Потеря операционного контроля при делегировании

Столкнулся с нетривиальной проблемой. Смена нескольких поколений руководителей и мои собственные управленческие ошибки привели нас к “проблеме Boeing”: на процессы и механизмы, выстроенные старым менеджментом “инженеров” был забит болт новым поколением “менеджеров” в погоне за табличными показателями — утилизацией ресурса, ростом выручки и прибыли компании. Проще говоря — драматически упало качество.

В истории с Boeing это привело к двум крупным авиакатастрофам с разницей всего в 5 месяцев в 2018 году. В моем случае — к тому, что мы едва не провалили очень важный проект. Да — вывели проект из “пике”, но какой ценой? Команда работала в авральном режиме 2 месяца, проект пришлось дофинансировать из собственных средств, но самое главное — утрачено доверие клиента.

Я погуглил. Проблема называется “потеря операционного контроля при делегировании”. Что к этому привело в моем случае:

👍 Долгое время отказывался от прямого общения с тимлидами, общаясь с ними через C-level команду (через директора по производству). В результате, директор по производству мог фильтровать информацию, скрывать проблемы, да и попросту не справляться.

👍 Ввел метрики, в которых не было отражено ни качество процессов, ни удовлетворенность клиентов. В результате, можно было выполнять план, но терять компетенции.

👍 Не добился построения системы контроля качества и стандартов. У нас только частично процесс был покрыт чеклистами и регламентами. Всегда были более важные клиентские задачи или задачи в продажах и маркетинге.

👍 Слишком доверял проверенным людям. Стоит признать, что новые члены команды своевременно сигнализировали мне о проблемах, но я продолжал защищать ветеранов команды. В итоге наиболее конструктивные члены команды были серьезно демотивированы тем, что их не слышат.

Помимо того, что я погуглил, я не поленился и взял несколько консультаций. Консультации очень помогли мне в двух моментах: во-первых понять, что эта болезнь роста — частая и, во-многом, неизбежная. Во-вторых, сделать правильные выводы и набросать план изменений в своем стиле руководства:

👍 Мы провели ретроспективу по итогам проваленного проекта. Она заняла 3,5 часа, по итогам которых мы подготовили план реформ для производства. Я лично прослежу, чтобы изменения были внедрены.

👍 Система отчетности будет изменена. Я добавлю “процессные” и “качественные” метрики. Тут с конкретикой пока сложно, в этом мне еще предстоит разобраться. Но я разберусь.

👍 Я регулярно буду посещать “завод”. С тимлидами мы уже встречаемся еженедельно. Но к этому я добавлю анонимные опросы сотрудников, выборочные прямые встречи с разработчиками, а также регулярные аудиты наших процессов сторонними специалистами.

👍 Процессы, обеспечивающие качество производства будут реставрированы и модернизированы. Мы проведем аудит, опишем процессы, подготовим чеклисты и регламенты и придумаем механизм контроля их соблюдения. Возможно, в компании появится отдельная позиция человека, отвечающего за качество и клиентскую удовлетворенность.

👍 К сожалению, мы точно потеряем часть управленческой команды. Те, кто саботируют изменения — покинут команду. Тех, кто несет позитивные изменения — мотивируем.

👍 Культура компании тоже подлежит реставрации. Те ценности и принципы, которые раньше доносились до рядовых сотрудников “у кофемашины”, вымылись из компании после пандемии с переходом на удаленку. А эти принципы, во-многом, обеспечивали приверженность качеству на уровне людей.

О результатах этих реформ продолжу отчитываться здесь. Так что stay tuned.

Если вы проходили через такой этап и у вас есть подсказки для меня — поделитесь пожалуйста в комментариях. Мне это будет ценно.

P.S. Netflix снял док о “проблеме Boeing” — Крушение: Дело против Boeing. Если будет интересно — посмотрите, он неплохой.

Да с чего хотя бы начать-то?!

Раньше, когда у меня возникала задача в области, с которой я ранее не сталкивался, на выручку приходили книги. Сейчас мое поведение сильно изменилось.

Вот мой рейтинг способов наращивания экспертизы в той области, в которой у меня дефицит. Упорядочил этот список от наименее эффективных к наиболее эффективным способам:

😬 Навык через делание или “разобраться самому” — самый очевидный и он же — самый трудоемкий и долгий способ. Читаю несколько статей, смотрю несколько вебинаров и пытаюсь выцепить общий алгоритм действий. Дальше начинаю пробовать, ошибаться, исправляться и добирать знания уже в тех точках, где не получается. Способ хорош, когда экспертиза находится в моем основном профессиональном векторе, и предполагается, что новый навык мне придется использовать в профессиональной деятельности регулярно.

😶 GPT — да, GPT иногда нещадно врёт, но в целом, задавая уточняющие вопросы и требуя ссылок на дополнительные материалы для изучения, из GPT можно сделать отличного “виртуального консультанта”, способного помочь разобраться с “базой”. Еще один способ использования GPT — быстрое чтение книг. Можно скормить ИИ книгу и попросить выделить наиболее важные мысли, или даже пообщаться с тобой так, как это сделал бы автор книги.

😑 Нанять профессионала — идеальный способ для тех областей, в которых я совершенно точно не собираюсь регулярно использовать полученный опыт. Недавно я менял кухню дома, для сборки которой нанял специалиста. Да, руки у меня на месте и собрать кухню и подключить сантехнику я способен сам, но я определенно сделаю это в разы хуже, чем человек, собирающий кухни каждый день. Но у этого метода есть очевидная проблема — очень трудно оценить квалификацию человека в области, в которой ты ни черта не смыслишь. Поэтому, скорее всего предварительно придется набраться минимальных знаний, ну или полагаться на мнение тех, кому доверяешь.

🫤 Консультация эксперта — а вот это как раз про мнение тех, кому доверяешь. В эпоху инфоцыганщины это слово стало почти ругательным, но, друзья, — польза, которую получаешь от 1 часа общения с экспертом, зачастую кратно больше прочтения 3-5 профессиональных книг.

Я беру консультации часто и с удовольствием. Например, с вопросами PR в digital мне помогала разобраться прекрасная Ася Шабалина, а с вопросом о том, как выстроить маркетинг в стартапе, я пошел к великой Светлане Берегулиной (по совету той же Аси, кстати), я очень часто прошу помощи у Анатолия Орлова тогда, когда дело касается технологий и сложной архитектуры, а про продажи я говорю с Виталием Говорухиным. Всех в одном посте не перечислить, но я очень признателен всем экспертам, которые помогали и помогают мне на моем пути.

Кстати, лайфхак — далеко не все эксперты явно пишут о том, что предоставляют консультации. Тут нужно перебороть стеснение и спросить самостоятельно. Я нашел своего психолога, прочитав ее книгу — книга мне настолько понравилась, что я приложил усилия, нашел автора и попросил поработать со мной. Да, она могла отказать, но … она согласилась (Ирина, спасибо Вам большое!)

Что мы сделали за последнее время?

Вернусь к реалиям управления заказной разработкой. Помните я писал про локальный кризис в производстве?

Попробую провести ретроспективу того, что удалось сделать за два прошедших месяца.

Первое, что я сделал — это антикризисный план. Зафиксировал текущее положение дел, нарисовал образ желаемого будущего и простроил последовательность шагов, необходимых для того, чтобы из начальной точки добраться до конечной.

В мире аналитики такая штука называется аббревиатурой AS IS / TO BE, и этот инструмент отлично работает для меня, когда нужно остановить панику и вернуться в сосредоточенное конструктивное состояние “вижу цель, не вижу препятствий!”

Дальше мы двигались по этому плану:

👍 Появился отдельный руководитель по производству. Раньше эту зону прикрывал мой многолетний друг и партнер, который точно так же, как и я, занимает 6-8 кресел в разных компаниях. Сейчас появился человек, для которого это единственная и основная зона ответственности.

👍 Появился четкий ресурсный план на месяц и квартал. Собственно, кусочек этого документа на скриншоте. Раньше у нас было регулярное планирование недели, эпизодическое планирование месяца (то есть в начале месяца мы планировали ресурсы, а потом снова сваливались к фактическому недельному планированию), и полностью отсутствовал прогноз на квартал.

👍 Добились аккуратного ведения дорожных карт по всем проектам разработки. В планах -- бэклоги по небольшим проектам T&M.

👍 Автоматизировали ежедневный трек часов членами команды. Раньше простой вопрос “сколько за вчера затрекано часов в целом” мог занимать целый день, чтобы получить ответ. Сейчас мы видим картину в режиме реального времени. Например, за вчера у нас затрекано по всему производству 116 часов.

👍 Сформировали первый “кластер”. Кластерами мы называем “выделенные команды” — то есть стабильную команду, работающую в одном составе над фиксированным набором проектов или одним проектом. Раньше у нас, как у большинства компаний был общий “пул ресурсов”, откуда еженедельно специалисты расставлялись на проекты. Это приводило к большим потерям на переключение между задачами и восстановление контекста. Внимательно следим за экспериментом.

👍 Я зашел в каждое подразделение, пообщался, получил обратную связь. Очень полезно. Планирую это историю регулярно повторять, а сейчас собираю план изменений по полученной от каждого подразделения информации. Например, именно так я узнал, что у нас все ТЗ в разных форматах. Даже один и тот же аналитик пишет ТЗ каждый раз немного по-другому.

👍 Доукомплектовали производство ресурсами. В июле мы, к сожалению, потеряли 2 человек, но вывели 3. В августе вывели еще одного. Поэтому по ресурсам у нас +2, а если учесть ребят, которых мы временно арендовали у дружественных команд, то +4. На нашем размере это дофига — мы увеличиваем мощности тогда, когда весь рынок, кажется, наоборот, увольняет, и меня это немного пугает.

👍 Начали (но пока не закончили) работу по описанию ключевых бизнес-процессов во всех подразделениях. Тут хотя бы у всех появились “оглавления” и удалось всю информацию сложить в одно место. Раньше у бэкендов своя база знаний была, у отдела продаж — своя. Теперь важно проследить, что все пункты оглавления постепенно обрастут “мясом” (регламентами, шаблонами и чеклистами). Ну и самое главное — проследить, что все эти требования исполняются в жизни.

👍 Ввели стандарт для технических заданий. Как раз по итогам общения с тимлидами, пытаемся решить одной из первых проблему стандартизации ТЗ и требований — это должно облегчить работу всей команде. Но вообще еще очень много работы по стандартизации и регламентации.

Честно скажу, решить удалось не все задачи и не так быстро, как я планировал, но … мы двигаемся и прогресс достигнут заметный … Так что тут я должен себя и нашу команду похвалить — мы молодцы!

Если интересно, чтобы я какой-то пункт подробнее раскрыл — пишите в комментариях, запланирую и постараюсь не откладывать в долгий ящик.