Выгоды для компании? Скорее всего интеграция прошла за считанные недели вместо месяцев, которые можно было бы потратить на решение задачи расширения мощности собственных логистических систем. К тому же - это не только сэкономленное время, но и исполненные, а не потерянные, как у многих других компаний, заказы. А значит - рост выручки тогда, когда у других она падает.

Выгоды покупателя тоже кажутся очевидными. Он не только быстро получает понравившийся товар, но еще и имеет возможность использовать удобный сервис отслеживания Яндекс.Доставки.

Меняйтесь быстро. Не стесняйтесь использовать готовые решения даже в том случае, если вам для этого придется отказаться от части своих требований или временно сломать некоторые из своих бизнес-процессов. Так вы сможете выиграть время и не нарастить свою долю рынка тогда, когда другие ее теряют.

https://vc.ru/life/140133-kak-ya-pytalsya-skopirovat-chuzhuyu-erp-sistemu-i-popal-na-7-mln-rubley - очень поучительная история как-то мимо меня прошла (почти) на vc.ru. Написана анонимно от лица товарища, который вообще говоря специализируется на софте для всяких автоматов (m2m). Но тут жадность победила страх, и он взялся написать довольно сложный софт автоматизации одной из крупнейших сетей АЗС. Нам, кстати, в Сколково рассказывали, что эта же сеть АЗС является едва ли не крупнейшим продавцом кофе в России! Но история не об этом. История получилась прямо как из учебника о том, как не нужно организовывать сложную заказную разработку в больших корпорациях и "подсвечивает" очень многие болевые точки в моей индустрии. Полезно прочесть и заказчикам и нам - разработчикам.

​​Наболело ... Прекрасная фантазия о том, что было бы, если бы в кресле стоматолога мы вели бы себя так же, как на переговорах с агентством :-)


- Вы могли бы вылечить один зуб бесплатно, чтобы я мог убедиться в вашем профессионализме? У меня еще 31 зуб, ваши условия мне нравятся, но стоматологов сейчас много, конкуренция высокая, вы должны идти навстречу клиенту.

- Расскажите, как будет проходить лечение? А можно расписать подробно вот эти пункты, чтобы мы могли посмотреть, из чего состоит работа? Может мы захотим от чего-то отказаться!

- Мне прошлый стоматолог уже сверлил зуб. Почему вы пишете в смете, что его нужно будет снова сверлить?

- А можно я сам сделаю часть работ? Например, я могу сам почистить каналы - мне уже чистили, я видел, что ничего сложного! Вы только свет подержите, а потом зацементируете. Какая будет скидка?

- Этот зуб не надо удалять - мне на курсах сказали, что он нормальный, нужно только массировать десну и колоть обезболивающее раз в день.

- Можно мне еще 5 зубов нарастить (кроме 32)? В смысле "Это предел в тематике и больше с этого канала не вытянуть"?

- Внесите в договор пункт: "если клиенту будет больно, он имеет право не платить за услуги и взыскать штраф за каждый акт причинения боли из расчета S=ABK, где А - количество актов причинения боли, B - базовый бонус равный 1725 рублям, а К - коэффициент болевой нагрузки, подробно расписанный в приложениях 1 и 2".

- У меня всю жизнь были прекрасные зубы. Только последние два года начали болеть. Так что работы не много - вам просто нужно восстановить показатели двухлетней давности.

- Зачем вы суете в рот эту штуку? Это слюноотсос? А можно написать обоснование - зачем это нужно, и давайте проведем skype-call с моим консультантом по зубам в 16-30?

- А есть ли у вас кейсы, в которых вы лечили левую верхнюю пятерку веганам 30 лет? В смысле "нет разницы"?!

- Можете ли вы предоставить отзывы тех, кому вы уже лечили зубы? Нам нужно не менее 20 отзывов от известных нам людей.

- Ваше лечение не дало никакого эффекта. Да, зубы болеть перестали. Ну и что, что вы убрали кариес и удалили разрушившийся зуб. Я в это время чистил зубы, боль прошла от чистки зубов, это моя заслуга.

- Сделайте бесплатно, а я потом репостну вас и расскажу во всех соцсетях, как вы хорошо работаете.

- АААА!!! Мы решили сменить подрядчика! Отстегните меня от кресла! АААА!!!

Автор: Азамат Турегулов

Когда я только начинал свою карьеру в IT (а было это лет 25 назад), вопрос о том - писать или не писать ТЗ не стоял. Но с постепенным проникновением всех этих гибких методологий, аджайлов, канбанов и прочей спринтовой системой, все чаще стал вставать вопрос - так нужно писать ТЗ или нет? Как его поддерживать в актуальном состоянии, когда требования к проекту меняются со скоростью света? Если не писать ТЗ, то как вообще тогда синхронизировать ожидания заказчика с разработкой?

Написали небольшую статью с нашим взглядом с провокативным заголовком на vc.ru. Мы занимаемся веб-разработкой, поэтому здесь рассматривается подход именно к нашей проектной документации. Так что, в первую очередь, статья будет полезна нашим коллегам. Но будет интересна и заказчикам для того, чтобы понимать, как организовать процесс, чтобы сохранить управляемость проекта, с одной стороны и не утонуть в бюрократии с другой.

P.S. Ну и поскольку это наши первые шаги на vc.ru, мы очень нуждаемся в вашей поддержке. Поэтому, если вам понравится статья, плюсаните нас там пожалуйста 😉

https://vc.ru/u/551196-studiya-valeriya-komyagina/151103-tz-zlo

Дело Epic Games против Apple может оказаться важнее, чем может показаться на первый взгляд.

Если кто-то не в теме, то я прикрепил небольшую статью из vc.ru, в которой отражена краткая суть истории: разработчикам популярнейшей игры Fortnite не нравится комиссия Apple в 30%, а Apple хочет не только удалить сам Fortnite из AppStore, но и вовсе запретить доступ разработчику к экосистеме Apple.

Основные слушания состоятся 28 сентября. А пока суд запретил Apple полностью блокировать аккаунт, но и позволил не возвращать саму игру в AppStore.

Кто-то скажет, что 30% - грабеж и жлобство! Другие ответят, что Apple вкладывала миллиарды долларов в строительство своей экосистемы и платформы AppStore.

Но дело не в данном конкретном случае. Если суд встанет на сторону Epic Games, это станет прецедентом. А в США, как мы знаем, судебная система прецедентная (это означает, что на основе одного принятого решения можно принимать и иные в аналогичных случаях).

А теперь вдумайтесь на секундочку ... AppStore - это ни что иное, как маркетплейс. Чем от него отличается Amazon, AliExpress, Uber или Booking.com? Ничем! Та же бизнес-модель продажи трафика потенциальных покупателей за отчисления от продаж.

А значит, если в конце сентября суд примет решение в пользу Epic Games - это может стать началом конца эпохи маркетплейсов и платформ.

Думаю, судья это прекрасно понимает, поэтому оцениваю шансы "Эпиков" как минимальные.

http://vc.ru/services/152678

Вообще, изначально этот канал задумывался больше для целевой аудитории нашей компании - в моих фантазиях его должны были читать преимущественно маркетологи и владельцы бизнесов заказчика.

Но суровая реальность показывает, что мои мысли больше интересны коллегам по цеху. Поэтому, я принял решение немного “пивотнуться”, как сейчас модно говорить, и публиковать больше мыслей о развитии бизнеса и себя, как предпринимателя. Уж, простите, если кого-то разочаровал.

Время от времени сталкиваюсь с распространенным мнением о том, что обучение после 5-7 лет в профессии бессмысленно - мол, все эти семинары, курсы, конференции не приносят никакой пользы. Сплошная трата времени, да и “вообще я сам мог бы уже преподавать”.

В особенности это мнение распространено в части MBA (Master of Business Administration) и MBA-подобных программ, мода на которые постепенно начинает сходить на нет. Репутацию им особенно подпортили инфобизнесмены с неоднозначной репутацией а-ля Бизнес-Молодость.

Но я глубоко уверен в том, что непрерывное обучение повышает ваши шансы на успех. И попробую обосновать это мнение в этой короткой заметке.

Мой опыт говорит о том, что масштабы бизнеса (и ваши личные масштабы, как специалиста) ограничены масштабом вашей личности. Для того, чтобы расширить границы собственной личности вам нужно постоянно поднимать планку собственных амбиций. И сделать это, находясь постоянно в одном и том же окружении, невозможно.

Вы наверняка видели много статей про то, как наше окружение влияет на нас. Такие статьи утверждают - для того, чтобы быть успешнее, успех вашего окружения должен превышать ваш собственный успех на порядок (в десять раз). Это же правило касается любых других личных и профессиональных качеств.

Для того, чтобы научиться плавать, полезно пойти в бассейн, в котором вы будете каждый день сталкиваться с людьми, плавающими намного лучше вас. Если вы хотите покорять горы, хорошо бы найти общество альпинистов. Если вы хотите успешно управлять бизнесом - вам нужно общество людей, управляющих гораздо бОльшим бизнесом, чем ваш собственный.

Вебинары, удаленное обучение (Coursera, Udemy) - это все замечательно. Но вашему мозгу нужны более явные доказательства того, что ваши цели реальны и достижимы. А значит, для увеличения шансов на успех вам нужно общаться с этими людьми, быть в их кругу, иметь возможность обмениваться с ними мыслями и мнениями. И в этом смысле профессиональное образование незаменимо.

Сам я прошел обучение в Московской Школе Управления “Сколково”. Школа дала мне больше, чем академические знания. Она дала мне новый круг общения. И это стало поворотным моментом в моем развитии. Полгода я прожил бок о бок с полусотней очень успешных красивых и умных людей. Людей, имеющих схожее со мной мировоззрение, цели и устремления. Людей, которые меня вдохновляли и вдохновляют. Многие из них стали моими хорошими друзьями. И почти у каждого из них я чему-то научился.

Разумеется, бизнес-образование не ограничивается Сколково - есть прекрасные школы РАНХиГС, Мирбис и ВШЭ. И, конечно, бизнес-образование не ограничивается Россией - есть могучие Stanford University, INSEAD, London Business School и Columbia Business School.

Чем бы вы ни занимались - маркетингом, программированием, дизайном, плаванием, альпинизмом или театральным искусством, вы наверняка сможете найти сильное профессиональное комьюнити в своей специальности, если зададитесь такой целью.

Ну, а если вы настолько круты, что способны преподавать - значит нужно преподавать. Это тоже очень сильно прокачивает и развивает. Но это уже тема совсем для совсем другой заметки.

Нужна ли регламентация?
#процессы

В нашей компании работает всего 30 человек. Казалось бы - немного. До недавнего времени компания управлялась в буквальном смысле вручную двумя специалистами - мной и моим партнером. Масштабироваться и расти так - невозможно. Тупо есть предел управляемости - от 7 до 12 человек на одного руководителя.

И вот, в прошлом году мы озадачились целью навести порядок в процессах и выстроить структуру управления, которая обеспечивала бы исполнение жизненно важных функций без нашего непосредственного участия. Выход из “операционки”, в общем.

И тут встал вопрос - как найти баланс между необходимым и избыточным уровнем бюрократии в компании? Когда достаточно описать процесс устно, а когда нужно задокументировать его и подложить пару регламентов и чеклистов?

Мой опыт говорит о том, что чем чаще приходится объяснять одно и то же разным людям, тем с большей вероятностью наступила пора подготовить регламент для этой операции.

Регламент не соблюдается? Значит нужно формализовать требования к данному процессу (что поступает на входе и что должно получаться на выходе) и подготовить для этого чеклист.

Если все это слишком сложным получилось, возможно, стоит подготовить и провести семинар, объяснив команде новые правила игры (старые, на самом деле, но теперь формализованные) и ответив на многие неудобные вопросы (кстати, иногда это вызывает изменения в регламентах - критика бывает полезной).

Если вас согревает мысль о том, что проделав весь этот объем работы, вы избавите себя от необходимости в сотый раз объяснять одно и то же - приступайте.

Если пугает - вам не нужна бюрократия на данном участке, продолжайте "разруливать" такие процессы в ручном режиме.

У важных процессов должна быть фамилия.
#процессы

Хорошо помню момент, который очень долго сдерживал наше развитие. Нас было 10-12 человек, и в какой-то момент я начал замечать, что бегаю по замкнутому кругу.

Как правило, круг начинался с того, что нам недоставало продаж, чтобы загрузить имеющихся людей. Я упирался в этот процесс и начинал рыть землю в поисках новых заказов. В какой-то момент они находились, мы ставили их в работу и тут выяснялось, что теперь у нас перегруз - нужны новые люди для того, чтобы справиться с этими заказами.

Я бросал продажи и начинал изо всех сил искать дизайнеров, верстальщиков, программистов. Спустя какое-то время находил, мы принимали их на работу, начинали адаптировать, обучать и … выяснялось, что резко просело качество и эффективность производства. Несколько месяцев усиленной работы на этом фронте позволяли вернуть нужные показатели. Казалось бы, можно выдохнуть: вот оно - счастье! Но … внезапно выяснялось, что нам снова недостает продаж. Круг замыкался.

Если внимательно перечитать описанный цикл, в нем лежат сразу несколько подсказок:

1. Есть жизненно-важные бизнес-процессы, от которых в значительной степени зависит скорость роста бизнеса.

2. Растет тот процесс, на котором управленец сфокусирован в настоящий момент времени.

3. Фокусироваться на нескольких процессах одновременно невозможно или очень сложно ввиду ограниченности времени и энергии управленца.

Помню, я приставал с этой своей проблемой ко всем, к кому только мог. Ответ пришел с очень неожиданной стороны (это, кстати, еще один навык, которым я поделюсь в одной из своих ближайших публикаций, но не об этом сейчас).

Я описал ситуацию в кулуарном разговоре с одним из своих клиентов, чей рост меня восхищал - ребята выросли в 5-7 раз за 3 года! В ответ мой собеседник рассказал мне, что одно время занимался тем же самым до тех пор, пока не понял, что решение в том, чтобы … разомкнуть круг.

Он сравнил мою бурную деятельность с тушением пожаров: “Понимаешь,” - ответил он, - “ты видишь пожар, и несешься туда с огнетушителем. Тушишь. Но пока ты тушишь, пожар разгорается на другом участке. Так ты и бегаешь по кругу. Тебе нужно немного изменить процесс: потушив пожар, ты должен оставить на данном участке человека, обучив его основам пожарной безопасности. Когда, сделав круг, ты вернешься к этому же участку, пожара на нем скорее всего уже не будет - ответственный человек поможет тебе сохранить достигнутый уровень, и тебе останется только научить его навыкам, необходимым, для развития этого участка до новых высот, перед тем, как двигаться к следующему. Так замкнутый круг разомкнется и окружность превратится в спираль развития, каждый виток которой будет все выше и длиннее”.

Этот простой, но в то же время эффективный совет, очень помог мне. Резюмируя свой опыт:

1. Определите бизнес-процессы, сдерживающие развитие вашего бизнеса на данном этапе (в моем случае это были: продажи, производство, найм и обучение).

2. Сделайте так, чтобы в графе “ответственный” напротив каждого из этих процессов появилась фамилия и она была бы отличной от вашей собственной.

3. Наняв ответственного человека, обучите его тому, как вы выполняли данный процесс, дайте ему полномочия и определите точки и периодичность контроля.

Повторяйте этот цикл и очень скоро вы заметите необратимые позитивные изменения в вашей организации.

Два слова о KPI
#процессы

Сегодня в одном из профессиональных чатов отвечал на вопрос о том, какие KPI должны быть у проектного менеджера. Это тот вопрос, на который, по моему мнению, нет и не может быть простого и однозначного ответа.

В целом, я считаю KPI и любые их производные (OKR, к примеру) бесполезными в отрыве от целей и задач компании. Поэтому, на вопрос о том, какие метрики должны быть у (впишите нужную должность), я всегда прошу рассказать мне о том, какого результата мы хотим добиться от этого специалиста?

А на этот вопрос, по моему опыту, невозможно ответить, не сформулировав цели и задачи компании, если не на год, то хотя бы на ближайшие шесть месяцев.

Почему шесть? Очень просто - почти любые изменения в процессах начнут давать более или менее очевидный результат только спустя полгода после их внедрения (при условии дисциплинированного соблюдения измененного процесса).

Поэтому, мой ответ на такой вопрос будет странным - покажите мне ваши годичные цели.

Именно из них вырастет:

- Финансовый план;
- План по продажам;
- План по производству (в том числе проектному, если мы говорим о сфере заказной разработки);
- План по ресурсному обеспечению (а значит - план развития имеющихся специалистов, план найма, план комплектования рабочих мест);
- и т.д.

И уже вот из этих планов формируется понимание того, что нам нужно от каждого конкретного департамента и каждого конкретного специалиста. После этого ответ на вопрос о том, за какими его метриками стоит следить, станет очевидным.

Заметка про выстраивание управленческой структуры вызвала неожиданно большой отклик, поэтому мне пришла в голову мысль немного углубиться в тему делегирования. В нашей компании это был довольно болезненный и сложный процесс. Так что надеюсь, что наш опыт немного уменьшит уровень боли у вас.

Но я не уверен, действительно ли это интересно кому-то кроме достаточно узкого сегмента управленцев. Поэтому, во-первых, разбил материал на несколько частей, которые планирую публиковать вперемешку с другими материалами. И, во-вторых, если вы считаете тему неинтересной - вы пожалуйста не стесняйтесь и наставьте дизлайков этому посту. Так я пойму, что лучше дальше не мусолить эту тему. Спасибо.

Делегирование - Часть 1. Общая концепция.
#процессы

У меня ничего не получалось ровно до того момента, пока я не осознал, что неверно понимаю самую суть, концепцию этого процесса. Поэтому начинать погружение в делегирование придется с вводной части.

Некоторые ошибочно считают, что “делегирование = перепоручение”. У одного из моих хороших друзей и вовсе в терминологию в какой-то момент прочно вошло словосочетание “спихнуть задачу”, под которым он подразумевал делегирование.

Я считаю, что делегирование очень напоминает оркестрирование (в смысле дирижирования небольшим оркестром).

Вы не можете просто поручить оркестру исполнить Симфонию №7 Бетховена и насладиться прекрасной музыкой. Сыграть её сами, взяв в руки скрипку, трамбон, и что там еще нужно взять в руки для того, чтобы сыграть эту симфонию, вы тоже не можете - это уже не делегирование, а исполнение. А вот организовать слаженную работу коллектива профессиональных музыкантов так, чтобы в результате получилось нужное звучание - это и есть, на мой взгляд, делегирование.

Таким образом, первое, что важно усвоить, что делегирование не означает простого переложения проблемы на чьи-то плечи. Проблема остается вашей. Но решать ее вам предстоит “чужими руками”.

А еще делегирование дается тяжело потому, что для его успешного применения нужно полностью сменить привычный способ мышления. Размышляя над задачей, мне привычно и удобно было размышлять о том, как МНЕ решить эту задачу. Сейчас, размышляя над той же задачей, я приучаю себя думать над тем, кто мог бы лучше всего решить эту задачу ДЛЯ МЕНЯ.

Если зашло, в следующий раз я постараюсь рассказать об основных последовательных этапах делегирования, пропуски которых зачастую сводят эффективность этого процесса к нулю и заставляют переделывать все самостоятельно.

На выходных с удовольствием послушал интервью Никиты Михеенкова - одного из двух лидеров петербуржской студии Nimax (не многие знают, что есть еще и Максим Коновалов, ответственный за вторую часть названия "max"). Я давно дружу с Никитой - это, во-первых, очень сильный профессионал и, во-вторых, очень порядочный честный и открытый человек.

Интервью будет полезно, в первую очередь, руководителям небольших компаний. При этом необязательно из сферы IT. В разговоре хорошо прослеживаются типичные стадии роста стартапа, в котором поначалу основатели все делают сами, затем занимаются наймом помощников, потом учатся делегировать и формировать управленческие структуры, а сейчас пытаются придать своему росту более направленное движение средствами стратегического планирования.

В общем, проведите с пользой 45 минут времени. На нашем рынке не так часто встречаются содержательные и интересные беседы. Это одна из них ...

https://youtu.be/yqXBxCrdOWo

Делегирование - Часть 2. Ключевые этапы.
#процессы

В прошлой заметке я в двух словах дал свое видение того, в чем заключается суть процесса делегирования. Сегодня постараюсь рассказать о его структуре.

Делегирование заключается в последовательном выполнении следующих операций:

1. Погружение в контекст и определение целей исполнения задачи

На этом этапе закладывается фундамент мотивации исполнителя и тот уровень осознанности, с которым он будет выполнять задачу.

Просто “копать яму” не так интересно, как “вырыть окоп, который уменьшит потери личного состава при сдерживании атак противника”.

2. Постановка задачи

Здесь, казалось бы все просто - “вырыть окоп”. Но в такой постановке задачи не хватает, как минимум, сроков и параметров качества исполнения.

Я не устаю повторять, что хорошая постановка задачи одновременно является чеклистом для последующей проверки ее исполнения.

Исходя из этого:

“Вырыть окоп 170 см в длину и 60 см. в ширину. Закончить работу до 18.00 сегодняшнего дня”

(если к окопу нужен “бруствер”, не забудьте указать и это 😉 )

3. Обеспечение ресурсами и полномочиями

Исполнитель должен понимать, какими ресурсами и полномочиями для решения задачи он обладает:

“Используй саперную лопату. Можешь привлечь к работе до 2-х человек из личного состава по собственному усмотрению”.

4. Определение контрольных точек

В какой форме и когда будет проводится контроль исполнения задачи? Продолжая
собственный пример:

“О выполнении доложить лично”.

Более крупные задачи часто бьются на мелкие, и могут потребовать промежуточного согласования: “предварительный чертёж окопа со всеми габаритными размерами подпиши у Петрова”.

5. Заключение соглашения с исполнителем

То, что вы что-то прописали (или еще хуже - проговорили), еще не означает того,
что другой человек это понял и взял на себя соответствующее обязательство. Специалисты советуют задавать проверочные вопросы вроде: “Расскажи, как понял задачу?” или “Какой ширины должен быть окоп?”

Важно однозначно убедиться в том, что человек собирается делать то, что нужно, ему понятны сроки, достаточно ресурсов и полномочий и отсутствуют вопросы.

6. Контроль и поддержка исполнения

Если задача длительная, для исключения “синдрома студента”, при котором вся работа делается в последнюю перед зачетом ночь, необходимо не забывать контролировать ход выполнения задачи в промежуточных точках.

Выполненную работу важно принять, удостоверившись в ее соответствии заданным параметрам.

Как это ни удивительно, но я поначалу тупо забывал проверить поставленную мной же задачу - это ЗНАЧИТЕЛЬНО снижает мотивацию сотрудника к выполнению последующих ваших поручений.

7. Ретроспектива и предоставление обратной связи

И еще одна штука, значительно снижающая желание помогать вам в чем-либо в дальнейшем - отсутствие какой бы то ни было реакции на выполненное поручение.

Мотивация - это вообще тема отдельного большого поста, поэтому углубляться сильно в этот вопрос в рамках этой темы я не буду. Скажу лишь, что вовсе не обязательно, чтобы реакцией был штраф или премия. Иногда достаточно простого “спасибо, все сделано замечательно”.

Чаще всего руководители “забивают” на последние два пункта из этого списка. Пропуск любого из первых четырех чаще всего приводит к тому, что задачу приходится доделывать или переделывать.

Но иногда случается так, что даже аккуратное соблюдение этой последовательности не дает нужного результата, и тогда стоит задуматься о том, правильный ли уровень делегирования выбран для того или иного исполнителя. Об уровнях делегирования можно погуглить самостоятельно. Ну ... или дождаться третьей части этой серии статей.

Тренды рейтингов веб-разработчиков

В пятницу с интересом следил за трансляцией AGIMA Partners Day - ежегодной конференцией лидера российского рынка веб-разработки AGIMA. Очень много инсайтов. Субъективно - на мой взгляд лучшее и наиболее полезное мероприятие для участников рынка за последнее время. Пару интересующих меня докладов пропустил. Так что, если кто-то записывал и сможет в личке поделиться - заранее признателен.

В рамках этого мероприятия главред основного отраслевого рейтинга Tagline Алексей Раменский презентовал первую десятку нового рейтинга крупнейших веб-интеграторов. Изменений очень много и разговор вокруг него будет много. Вместе с этими изменениями прослеживаются и важные изменения в методике подсчетов самого Tagline.

Фактически, в нашей отрасли два ключевых рейтинга:

📈 Tagline - исторически скрывает свою систему рейтингования, но оценивает не столько качество работ студий, сколько размер и качество их бизнесов. Важную составляющую до последнего времени играло и коллегиальное закрытое голосования - студии сами голосуют за тех, кого считают лидерами и, чем выше голосующая студия в текущем рейтинге, тем выше вес ее голоса при новом голосовании.

📈 Рейтинг Рунета - альтернативный рейтинг, ориентирующийся, главным образом, на совокупную посещаемость проектов, выпущенных студиями за год и на качественные оценки этих проектов поисковой системы Яндекс (разумеется, есть и другие критерии, но эти все-таки считаются ключевыми).

Сейчас становится понятно, что Tagline все больше становится бизнес-рейтингом, уделяя все большее внимание “белым” оборотам компании и официальной среднесписочной численности персонала.

Это хорошо для рынка. Рейтинг становится более прозрачным и стимулирует участников “выходить из тени”, а значит и более честно конкурировать между собой.

Это хорошо и для заказчиков. Рейтинги теперь окончательно становятся принципиально разными и в них будет проще ориентироваться. Так Tagline остается рейтингом “размеров бизнеса и занимаемой доли рынка”. Тогда как Рейтинг Рунета остается рейтингом “студий, выпускающих наиболее посещаемые сайты”.

Проще говоря, для того, чтобы подняться выше в рейтинге Tagline, нужно строить качественный бизнес, увеличивать обороты и маржинальность, а это, в свою очередь, невозможно без повышения качества менеджмента компании.

Для того, чтобы подняться выше в Рейтинге Рунета, нужно по любой цене заключать контракты с потенциально высоко посещаемыми ресурсами. Проще говоря, за 1 рубль заключить контракт на модернизацию сайта газеты “Комсомольская правда”, у которой 80 млн. посетителей ежемесячно. Качество и размеры бизнеса при этом будут играть второстепенное значение.

Ну, блин, приплыли ...

Уже начиная со следующего понедельника все московские работодатели обязаны будут еженедельно подавать в Мэрию Москвы списки своих "удалёнщиков".

И не просто подавать, а (тут я процитирую издание Inc.): "передать мэрии мобильные номера сотрудников, переведенных на удаленку, номера их проездных карт «Тройка» и «Стрелка», номера их автомобилей и информацию о социальных картах и временных льготных билетах".

За неисполнение - штраф 🤷‍♂️.

То есть, с одной стороны, власти говорят, что ситуация с коронавирусом "под контролем" и нового закрытия экономики власти постараются не допустить. С другой стороны московские власти не только сажают "под замок" треть персонала, но и зачем-то делают из предпринимателей "тюремных надсмотрщиков", увеличивая ненужную рутину и бюрократию, да еще и грозя изъять у бизнеса часть денег в виде штрафов тогда, когда в других странах бизнес стараются поддержать и сохранить.

Я, в общем, к чему:

1. если вы не верили, что вторая волна придёт осенью, то можно начинать верить;
2. если вы не были в курсе этой обязательной с 12 числа бюрократии, то теперь, надеюсь, будете в курсе.

Не сдаемся! Остаемся сильными! И не болеем конечно же! ✊

https://incrussia.ru/news/obyazal-rabotodateley/

Фокус-покус

В прошлом году, решив немного встряхнуть нашу управленческую команду, я обратился за помощью к известным на рынке ребятам, оказывающим услуги “трекинга” — это одно из направлений консалтинга, помогающее бизнесу сосредоточиться на решении конкретной задачи.

Стоило это довольно дорого по нашим меркам. Но взамен мы получили очень ценную практику, которая прижилась в нашей компании и помогла сделать серьезный шаг в увеличении общей эффективности команды — техника регулярной фокусировки.

Каждую неделю в нашей компании собирается “Совет Директоров” (сокращенно — СД). Название громкое, но по сути — это собрание нескольких человек, составляющих костяк нашей управленческой команды.

Зная годичный и квартальные цели компании, мы, во-первых, обсуждаем текущие ключевые показатели бизнеса. И, во-вторых, мы обсуждаем фокус — несколько наиболее важных задач, на которых мы договорились сосредоточиться на прошлой неделе. Сосредоточиться — означает выполнить до следующего заседания СД. Встреча заканчивается выбором фокусов на следующую неделю.

Само по себе назначение ключевых задач не работает. Эта техника работает при условии соблюдения следующих условий:

- регулярности отчетных встреч;
- контроля исполнения;
- и обязательных ретроспектив в случае, если исполнить фокус у кого-то из нас не получилось.

Техника настолько сильно ускорила реформы в нашей компании, что постепенно она начинает приживаться и в других подразделениях. У проектного офиса есть свои собрания с еженедельным обсуждением фокусов. Такие же планерки появились в отделе продаж, на собраниях с нашим менеджером по талантам (так мы называем нашего прекрасного HR), на встречах интернет-маркетологов.

Фокус помогает сосредоточить все усилия на решении тех задач, которые могут максимально продвинуть вас на пути к достижению заданных целей. Это позволяет не расплескивать время и усилия на второстепенные задачи, которые часто бывают срочными, но не слишком важными.

P.S. А еще фокус работает иррациональным, почти эзотерическим способом. Если вы сосредоточите все свое внимание и волю на решении важной для вас в данный момент задачи (например, найм редкого специалиста), а еще лучше — убедите сфокусироваться на этой задаче несколько человек одновременно, то … Начинают случаться небольшие чудеса: перерыв весь HeadHunter, опросив всех знакомых и, уже было отчаявшись, вы можете совершенно неожиданно познакомиться с нужным человеком в баре или найти его пост в социальных сетях.

Весь фокус в фокусе! А еще - в умении не сдаваться ;-)

Обратный клиентский сервис

В наше время очень много говорится о важности клиентского сервиса. О том, как важно соответствовать ожиданиям и даже немного их превосходить, как важно измерять уровень клиентской удовлетворенности и работать с негативом. Но очень мало говорится о том, что важен и обратный показатель - сервис самого клиента по отношению к поставщику.

Билетный сервис, который мы помогаем развивать, возглавляет достаточно требовательный руководитель. Он умеет указать на недостатки в нашей работе и не привык терпеть посредственной работы. Но этот человек обладает редким в наше время качеством — он не забывает похвалить и поблагодарить тогда, когда сделанная нами работа или оказанная услуга хороши. Не в последнюю очередь благодаря этому его таланту, мы готовы приложить сверхусилия тогда, когда это нужно ему.

Многие из нас ожесточенно отстаивают свои “права потребителя”, когда считают, что они нарушены. Но многие ли не забывают и сказать простое человеческое “спасибо” тогда, когда наш поставщик молодец?!

Меня удивляет позиция, с которой я часто сталкиваюсь, говоря на эту тему — я же плачу деньги за товар или услугу, я — покупатель, так почему же я должен еще и благодарить?

Моя позиция в этом вопросе очень проста: уплачиваемые деньги — это всего лишь выполнение своей части сделки купли-продажи, а выражение признательности — оценка качества услуги и уровня обслуживания.

Проще говоря, оплата счета в ресторане не отменяет вашего ПРАВА (не обязанности) отблагодарить официанта в том случае если он был внимателен и услужлив.

Это же касается и сотрудников. Тот факт, что вы выплачиваете своей команде заработную плату не отменяет необходимости говорить “спасибо” тогда, когда человек действительно сделал над собой чуть большее, чем требовалось, усилие.

Заработная плата - всего лишь компенсация времени, затраченного человеком на выполнение своей части командной работы.

По большому счету — это называется “позитивной мотивацией”. С помощью скандалов и выяснения отношений (“негативной мотивации”) мы можем пытаться избежать возможного повторения нежелательного поведения партнера в дальнейшем. Но с помощью похвалы и поощрения (“позитивных форм мотивации”) мы можем, наоборот, стимулировать воспроизведения желательных паттернов поведения.

Многие из нас легко применяют этот навык с собственными детьми. А вот со своими взрослыми партнерами почему-то забывают.

Делегирование - часть 3. Выбор уровня поручения.
#процессы

Продолжаем цикл статей, посвященных делегированию. Если кто-то пропустил, то вот первая и вторая части.

Распространенная ошибка, совершаемая теми, кто только начинает постигать этот непростой инструмент — выбор уровня поручения не соответствующий исполнителю.

Часто приходится сталкиваться с ситуаций, при которой специалисту поручается задача, которую он никогда в жизни не делал, и при этом она снабжается лишь информацией о сроках исполнения и общими метриками качества.

Можно конечно поручить “подготовить аналитический отчет о динамике эффективности продаж и способах их улучшения в дальнейшем” рядовому менеджеру по продажам, но если не снабдить это все достаточно подробными инструкциями, стоит ли удивляться некачественному результату (а чаще - впадению сотрудника в ступор)?

Бывает обратная ситуация, когда достаточно опытный сотрудник получает задачу со степенью инструктажа, которая попросту унижает его, как профессионала. В этом случае есть риск получить демотивированного сотрудника и “итальянскую забастовку” — буквальное исполнение инструкций, зачастую, невзирая на вред, наносимый конечному результату.

Выбирая уровень (глубину проработки) поручения, стоит принимать во внимание, как минимум, две характеристики сотрудника:

- Уровень его компетенции в области поручаемой задачи;
- Уровень его мотивации решать эту задачу.

Чем уровень компетенции выше - тем меньше требуется прямых инструкций и больше требуется полномочий и свободы в выборе методов решения задачи. Чем ниже уровень компетенции или мотивации — тем в большей степени мы переходим на директивный язык подробных инструкций.

Важно отдавать себе отчет в том, что не бывает абсолютно компетентных специалистов.

Проще говоря, ваш первый заместитель может быть прекрасным специалистом по производству и одновременно “новичком” в вопросах организации мероприятий. Поэтому поручив ему, привычным уже для вас образом (просто сформулировав задачу и сроки и пропустив все прочие этапы делегирования), организацию выставки, вы имеете все шансы столкнуться с тем, что “проще было сделать самому”.

В следующий раз, формулируя поручение, задумайтесь — достаточно ли квалификации и мотивации у исполнителя? И выбирайте нужный уровень, в зависимости от ваших ответов.

Канбан, как игра.

Пару дней назад наш руководитель проектов Николай поделился со мной ссылкой на замечательную игру — kanbanboardgame.com.

Если вы хотите почувствовать себя в шкуре руководителя небольшого digital-производства или прокачать навыки эффективного управления производственным потоком — настоятельно рекомендую попробовать свои силы.

Суть игры довольна проста: вы руководите компанией по производству софта. В вашем подчинении бизнес-аналитики, разработчики и тестировщики. Нужно в течение 35 игровых дней выстроить производственный процесс так, чтобы заработать максимум денег.

Казалось бы просто, но … разработчики болеют, уезжают на конференции и уходят в отпуск. А еще любимые заказчики внезапно подкидывают срочные задачки.

Мне с пары попыток удалось набрать всего около $35 000. А вот наш Николай в мировой таблице рекордов на 30-м месте с показателем $50 450. Сможете подняться выше?! 😉

P.S. Игра прекрасно демонстрирует базовые принципы управления производством Kanban и подойдет не только для веб-разработки, но и для любого производства (замените просто в уме аналитиков на конструкторов, разработчиков - на рабочих, а тестировщиков на отдел качества).

P.P.S. Кроме электронной версии, существует и несколько настольных версий похожих игр. Легко гуглятся, но если не сможете найти — обращайтесь, подскажу.

А вы уже знакомы с Тедом Лассо?

Сегодня выступлю в очень странной для меня роли кинокритика — хочу порекомендовать вам прекрасный сериал Apple TV+ “Тед Лассо”.

Многие (и, в первую очередь, мой партнер и наш исполнительный директор Сергей) могут возмутиться: мол, какого черта в канале, посвященном вопросам digital-проектов и управления цифровым производством, делает рекомендация сериала?

⚽️ Во-первых, это сериал на довольно редкую около спортивную тематику. Главный герой — тренер по американскому футболу, вынужденный, по злой иронии судьбы, возглавить футбольную команду. И не просто футбольную, а команду из Английской Премьер-Лиги - праматери и праотца всех футбольных лиг мира.

Ну а мы все-таки (это я с воображаемым Сергеем продолжаю общаться) — одни из крупнейших российских экспертов в сфере digital-проектов для спортивных клубов.

⚽️ Во-вторых, сериал является редким пособием по управлению небольшим коллективом с ненавязчивым и наглядным разбором довольно частых механик, с которым приходится сталкиваться в своей повседневной работе руководителю. Мотивирование, целеполагание, выдача и получение обратной связи, решение внутрикомандных конфликтов и работа с саботажем авторитета руководителя — это неполный список тем, которые так или иначе затрагиваются в разных сериях.

⚽️ Ну и, наконец, сам сериал очень ламповый и теплый. После первой серии у меня были серьезные сомнения в том, что я хочу продолжать. Но, завершив просмотр последней десятой серии, я понял, что буду скучать по ребятам из ФК “Ричмонд”.

P.S. В завершение нельзя не отметить крайне удобный формат для нашего сумасшедшего времени — всего 30 минут гарантированно сделают ваш день немного уютнее и заставят вас улыбнуться.

#смотрим_с_пользой