Зуд по надёжности

Надёжность – это не только безотказность, хотя именно её нас приучили считать определяющим фактором. Приучили считать, главным образом, производители зарубежного оборудования, которое на горизонте срока службы работает качественно и эффективно.

Однако далеко не все готовы согласиться эксплуатировать машины исключительно в пределах заданного ресурса и требований, ведь мы же знаем, что из них всегда можно «выдоить» больше! Знаем потому, что долговечность и ремонтопригодность – не менее важные характеристики надёжности, на которых делался упор при проектировании отечественного оборудования.

Взаимозаменяемость и стандартизация vs ноу-хау. Зарубежные производители защищают свои экономические интересы. Надёжность в их понимании – гарантировано привязать клиента. И делают они это виртуозно – на этапе эксплуатации потребитель получает технологичное решение с минимальными задачами в части обслуживания. Предсказуемость поведения оборудования обеспечивается строгим соблюдением рекомендаций производителя и упрощает процессы ТОиР.

И всё бы ничего, но бойцы на фронте упорно предпочитают «буханки» внедорожникам Toyota. А полигоны с промышленными отходами продолжают расти, причём треть из них генерируют те самые передовые и экологически ориентированные страны «золотого миллиарда».

Западная модель экономики пожирает планету. Единственный выход для неё – новая экспансия Великих, но теперь уже не географических, а космических открытий или сокращение популяции посредством трансляции, к счастью, запрещённых в РФ ЛГБТ и прочих деструктивных противоестественных идей.

Верю, что на горизонте ближайших десятилетий нам предстоит создать новую модель экономики, эффективную с точки зрения не отдельных хозяйствующих субъектов, но страны и мира в целом. И пересмотр приоритетов в части обеспечения надёжности будет не на последнем месте! Готовы присоединиться?

Если вам не хватает ресурсов, скорее всего, вы неэффективно их используете!
(продолжение, начало здесь)

После высвобождения персонала ремонтной службы от непрофильной «неважной» рутины следует сконцентрировать силы на наиболее приоритетных задачах.

Бесполезно пытаться размазать ограниченные ресурсы ровным слоем по всему оборудованию. Из-за того, что их будет недостаточно везде, вероятность безотказной работы существенно повысить не удастся, а последствия будут оставаться велики. Тогда, раз уж ваш благородный порыв ни к чему не привёл, система попытается вернуться к прежнему состоянию – и вот уже слесаря снова разрываются между авариями и покраской забора.

Чтобы этого не произошло, нужен яркий вдохновляющий эффект. Этого можно добиться, если высвободившиеся ресурсы задействовать для улучшения технического состояния наиболее проблемного оборудования. Причём такого, выход из строя которого критичен с производственной точки зрения.

Продолжение в комментариях 👇

Если вам не хватает ресурсов, скорее всего, вы неэффективно их используете!
(предыдущая часть в предшествующей заметке)

«Можно ли сокращать плановые простои на ТОиР?» – нередко спрашивают технические руководители, чтобы использовать отрицательный ответ в качестве экспертной поддержки в спорах с производственниками и топ-менеджментом. Я отвечаю: «Не только можно, но и нужно!»

Именно это позволит высвободить те ресурсы, которые нужны для решения «важных, но несрочных» задач планового обслуживания. Однако такая оптимизация должна осуществляться не в ущерб техническому состоянию оборудования, но за счёт повышения эффективности.

Для этого разработан и успешно применяется широкий и многообразный инструментарий.

Объёмное и календарное планирование, а также управление остановочными ремонтами (последний термин мне не нравится, но именно его используют для обозначения требующих остановки производства многоэтапных работ, которые часто выполняются с привлечением нескольких исполнителей).

Признанный авторитет в этой сфере Ричард (Док) Палмер утверждает, что час планирования экономит три часа работы: «После системы заказов на выполнение работ планирование – это самое большое улучшение, которое можно внести в программу технического обслуживания».

При этом следует понимать, что объёмное планирование – это не просто разработка техкарт, но, главным образом, надлежащая подготовка к выполнению ТОиР. Когда к моменту начала работ исполнители со всем необходимым инструментом, документацией и пониманием уже прибыли на заранее убранное рабочее место, где их ждут запчасти, средства механизации, ГПМ и т. д., а по завершению – даётся обратная связь.

Календарное планирование – это не просто график ППР, но адаптируемый к изменяющейся ситуации рабочий документ, в котором возможности производства согласованы с ресурсами ремонтной службы на основе заданных целей и приоритетов управления активами.

Управление остановочными ремонтами – это не просто сетевой график, а оперативный мониторинг хода выполнения работ, выявление актуальных и потенциальных проблем и корректирующие действия по перераспределению ресурсов.

SMED – подход, применяемый для быстрой переналадки, не менее эффективен в ТОиР. Суть его заключается в разделении выполняемых операций на внутренние, которые требуют работы непосредственно на оборудовании, и внешние, которые могут быть выполнены заранее.

По возможности, внутренние операции преобразуются во внешние (как пример, узловая замена), время выполнения оптимизируется за счёт использования более совершенного инструмента, приспособлений, в том числе путём внесения конструктивных изменений и наработки навыков быстрого выполнения работ.

Посмотрите видео. На что больше похож ремонт на вашем предприятии сейчас?

Автономное обслуживание, при котором часть операций по ТО, таких как осмотр, очистка оборудования, смазка и т. п., выполняет эксплуатационный персонал.

Опять же, мало составить и развесить по рабочим местам техкарты! В первую очередь, нужно работать с людьми – убедить, снять страхи, разъяснить, замотивировать и поощрить, а если надо, то и наказать.

И пускай внедрение автономного обслуживания не потребует грандиозных капиталовложений, но ресурсы будут нужны, а главное – лидерство руководства и приверженность всех тех, через кого оно будет транслироваться.

Однако эффект того стоит! Меняется отношение к оборудованию, улучшается взаимодействие со вспомогательными службами, как результат – растёт безотказность и безопасность. Сам наблюдал эффект, когда после внедрения в цехе, который не обходился без двух-трёх аварий в месяц, в течение квартала не было ни одного длительного внепланового простоя.

Это далеко не весь инструментарий для высвобождения ресурсов (взять, скажем, ту же централизацию ремонтной службы или внедрение технической диагностики), но мне уже кажется, что злоупотребляю вашим вниманием. На этом с серьёзными длинными текстами в текущем году заканчиваю. Если такой формат интересен, поддержите его в опросе ниже 👇, и я продолжу использовать его в 2025-м.

Уважаемые коллеги!

От всей души поздравляю вас с наступившим 2025-м годом! Ваши знания и опыт, самоотверженный труд и творческое дерзновение служат на благо процветания и развития нашего Отечества.

Преданность профессии и стремление к совершенству позволяют уверенно двигаться к победам и Победе. Снижая простои, повышая надёжность и увеличивая эффективность в сфере технического обслуживания и ремонта оборудования, вы вносите весомый вклад в общее дело.

Искренне желаю вам крепкого здоровья, душевного равновесия, семейного счастья, радости и благополучия. Пусть наша бескрайняя Родина всегда остаётся для вас источником вдохновения и силы. Добра и мира вам и вашим близким!

С уважением,
президент Ассоциации эффективного управления
производственными активами (Ассоциации ЕАМ)
Сидоров Александр Владимирович

В конце ноября коллеги обратились с просьбой подготовить для предприятия-заказчика тренинг под проект внедрения предиктивной аналитики на базе 1С:ТОИР. Ответил честно, что с конкретным программным продуктом лучше помогут профильные специалисты. Свою пользу вижу в том, чтобы подсветить некоторые методологические аспекты.

Не ложка дёгтя в бочку мёда, но…

✅ чтобы сформировать корректное отношение к предиктивке, без завышенных ожиданий и с пониманием тех результатов, на которые можно рассчитывать;

✅ чтобы разобрать и учесть распространённые ошибки, из-за которых она редко стартует успешно;

✅ чтобы выполнить необходимые условия, которые повысят шансы на успех.

Не знаю, заинтересует ли этот небольшой семинар заказчика. Команды на низком старте редко склонны обращать внимание на препятствия. Но я за честность. А потому выкладываю его программу для всех тех, кто хочет подойти к вопросу внедрения предиктивной аналитики взвешено.

Обращайтесь на info@rosnad.ru, если он заинтересует вас.

В январе каталог информационных ресурсов по управлению активами, надёжности, ТОиР пополнился двумя ссылками на Rutube-каналы коллег.

И пускай эта миграция вынужденная, и пускай есть, над чем работать разработчикам российского видеохостинга, тенденцию оцениваю положительно.

Я – за отечественный продукт, за родное оборудование. И дело не только в патриотизме! Чьё развитие мы поддерживаем из своего кармана? Без стратегического мышления за несколько лет можно связать себя новыми путами – не западными, так восточными. Но чем это лучше?

Сложный и ответственный выбор – возрождение технологического суверенитета нашей страны. Государственная поддержка нужна, но без оплачиваемого спроса, без обратной связи этого будет мало…

Впрочем, я отвлёкся, а хотел напомнить, что около двух лет работает Rutube-канал Ассоциации ЕАМ. Чтобы под занавес праздников поддержать хорошее настроение, открываем доступ к видеозаписям онлайн-мероприятий, которые проводили с 2022 года. Приятного просмотра – присоединяйтесь!

Уважаемые коллеги!

Приглашаю на конференцию «Как внедрить Бережливое производство», которую проводит Дальневосточный центр производительности. Во вторник, 28 января, в 13:00 МСК планирую выступить с докладом «Если вам не хватает ресурсов, скорее всего, вы неэффективно их используете!».

Обсудим, почему именно сейчас особенно важно эффективнее использовать ресурсы. Приведу примеры из практики управления производственными активами, когда неэффективность не замечают.

Рассмотрим такие вопросы, как:

1️⃣ Высвобождение ресурсов: матрица Эйзенхауэра в техническом обслуживании производства.

2️⃣ Концентрация ресурсов: инструменты приоритизации (правило Парето, управление рисками, теория ограничений систем).

3️⃣ Повышение эффективности использования ресурсов: планирование ТОиР, SMED, автономное обслуживание, централизация, техническая диагностика.

Также расскажу об основах и практических результатах применения упреждающего обслуживания.

Ознакомиться с программой конференции и зарегистрироваться можно по ссылке.

А как на Вашем предприятии обстоят дела с управлением отказами оборудования?

Мечты сбываются – и вот, спустя полтора месяца, я вновь в Казани. Продолжаю обкатывать новую пятидневную программу по управлению отказами оборудования.

Если с чего-то и начинать построение эффективной системы ТОиР, так это с надлежащего расследования, учёта, анализа и профилактики технических происшествий. Ведь именно они проявляют наиболее актуальные и значимые проблемы системы управления производственными активами. Это тот опыт, за который предприятие уже заплатило, и от нас зависит, останутся ли эти затраты только потерями или будут использованы для, пусть и вынужденного, но обучения.

В турбулентных условиях последних лет многие предприятия растеряли системность в сфере ТОиР и перешли, по сути, к эксплуатации оборудования до отказа. Сил и средств едва хватает, чтобы устранять аварийные простои. И всё это в условиях кадрового голода, сложностей с обеспечением запчастями и материалами, естественного износа оборудования, который со временем только усугубляет ситуацию.

Удавка затягивается… Единственный способ – вернуться к системности, а где-то выстроить её заново. Первые шаги для этого и позволяет сделать управление отказами оборудования.

ППР или предиктивная аналитика, управление рисками или RCM – неважно, куда вы пойдёте дальше, все эти инструменты требуют информации о технических происшествиях.

Наш семинар о том, как добиться стабильности, предсказуемости, а значит и управляемости в условиях ограниченных ресурсов. Примеры из практики, моей и коллег, позволят не только поверить, что это возможно, но и понять, как этого добиться.

P.S.: Кстати, напоминаю, что во вторник, 28 января, планирую выступить на онлайн-конференции у коллег из Владивостока. Решение задач ТОиР в условиях ограниченных ресурсов будет основной темой доклада. Подробности здесь – присоединяйтесь!

Если вам не хватает ресурсов, скорее всего, вы неэффективно их используете!

Вчера, 28 января, выступил на онлайн-конференции «Как внедрить Бережливое производство», которую провёл Дальневосточный центр производительности. Делюсь видеозаписью выступления.

Постарался донести, что эффективность – это не только для хороших времён и продвинутых предприятий. Для каждой организации, которая намерена выжить в турбулентное время, особенно важно уже сейчас грамотно использовать ограниченные ресурсы.

Предложил инструментарий для:

1️⃣ высвобождения ресурсов: матрица Эйзенхауэра в техническом обслуживании производства;

2️⃣ концентрации ресурсов: инструменты приоритизации (правило Парето, управление рисками, теория ограничений систем);

3️⃣ повышения эффективности использования ресурсов: планирование ТОиР, SMED, автономное обслуживание, централизация, техническая диагностика.

В завершении рассказал об упреждающем обслуживании, его преимуществах и опыте применения.

Искренне благодарю коллег за партнёрские отношения, которые у нас сложились, и возможность выступить перед заинтересованной аудиторией!

Пятидневный семинар по управлению отказами оборудования в Екатеринбурге

В течение недели технические руководители и специалисты трёх предприятий Свердловской области узнают о:

1️⃣ жизненном цикле, основных дефектах стадии эксплуатации и оценке техсостояния оборудования;

2️⃣ расследовании и учёте отказов, в т.ч. с применением RCA;

3️⃣ методах совокупного анализа данных;

4️⃣ управлении активами и совершенствовании системы ТОиР, включая управление рисками, FMECA, RCM;

5️⃣ лучших практиках ТОиР (бережное обслуживание, планирование, МТО, автоматизация).

Во «вторую смену» буду готовить отчёты по консалтинговым проектам в Белорецке, где работал предыдущую неделю. На двух предприятиях провёл аудиты и стратегические сессии, на которых определили актуальные мероприятия в сфере ТОиР.

Будет больше времени, расскажу подробнее об этом формате… А пока делюсь своей статьёй «Проблемы кадрового голода и подготовки персонала для служб ТОиР в России», опубликованной сетевым изданием «Алгоритм – производительность труда».

Аудит (часть 1): самое важное «П», которого нет в «3 P»

В предыдущей заметке обещал поделится подходом к проведению аудита системы ТОиР оборудования, который практикую на промышленных предприятиях. Если тема заинтересует, будет серия материалов. А пока начнём с главного.

Концепция «3 P» (People, Process, Product) – удобный способ структурировать процесс и результаты аудита. Чтобы получить Продукт, необходим Процесс, который будет реализовывать Персонал. На практике к числу объектов анализа добавляю также Понимание. Именно о нём сегодня.

Понимание – трудная категория для оценки. Ценности и принципы, изложенные в миссиях и политиках отечественных предприятий редко отражают его. Вдохновляющие документы направляют свой призыв не столько к сотрудникам, сколько вовне.

Чтобы вскрыть Понимание использую индивидуальные интервью с руководителями и ИТР ремонтной службы, а также групповые беседы с рабочими (так они чувствуют себя безопаснее, и потому охотнее говорят о наболевшем).

На прямые вопросы звучат дежурные ответы. Все уже давно выучили, нужно говорить, что главное – качество. А вот если спросить, что для предприятия критичнее – выполнить ремонт в полном объёме, в рамках бюджета или вовремя, после некоторого сопротивления («Для нас всё важно!») удаётся выяснить: качество таки может оказаться первым, но с конца.

Так же и с культурой безопасности, которой стараются придерживаться, но готовы нарушить в случае производственной необходимости. И с культурой труда…

– Как у вас дела с инструментом?
– Есть всё, что нужно!
– Динамометрические ключи есть?
– Нет. Зачем? У нас нет такого оборудования, где бы они были нужны.

Потребность осознаётся только через Понимание.

В теории требуемый Продукт определяет Процесс, под который подбирается необходимый Персонал. В реальности Понимание конкретных людей формирует процедуры, которые обуславливают возможность получения того или иного результата.

Люди готовы раскрыться, если удалось убедить их в безопасности. Поэтому результаты интервью представляю в обобщённом виде.

Для этого ответы на вопросы оцифровываются. Оценивается не только среднее значение, но и размах. Это позволяет понять, насколько разнится восприятие ситуации у членов коллектива: «Даже не мог предположить, что коллеги видят ситуацию совсем по-разному. А ведь реально есть те, кто выбрал 1, и те, кто выбрал 5!»

Иногда бывает показательно сделать срезы по категориям (руководство, ИТР, рабочие) или структурным подразделениям (механики, электрики, энергетики). Также в обезличенной форме фиксирую основные тезисы и наиболее показательные цитаты. Для руководства очень полезно услышать работников.

Последний штрих – «вопрос, который не был задан». К этому моменту контакт установлен, и сотрудники готовы поделиться тем, что тревожит их больше всего, той дельтой, которую они видят между фактическим состоянием дел на предприятии и своим Пониманием того, как должно быть. Это самое важное.

Поставьте 👍, если тема и формат заинтересовали вас, или напишите в комментариях, что бы хотели изменить.

Аудит (часть 2): кадры решают всё!

Сколь банально и изъезжено ни звучала бы известная цитата в заголовке, она хорошо иллюстрирует, почему в ходе аудита системы ТОиР оборудования особое внимание должно быть уделено общению с людьми. Поэтому сегодня говорим о Персонале!

Почувствовать текущее психоэмоциональное состояние, оценить готовность к изменениям, прощупать потенциал и возможные точки роста – субъективную оценку формирую в ходе индивидуальных интервью с руководителями и ИТР ремонтной службы, а также групповых бесед с рабочими.

Объективную основу даёт анализ документов, которые запрашиваю недели за две до начала аудита. При необходимости, прошу предоставить дополнительные данные, чтобы по ходу прояснить требующие уточнения аспекты.

Начинаю с анализа организационной структуры, оцениваю норму управляемости для каждого её элемента, а также сбалансированность.

Дальше рассматриваю документально закреплённые обязанности должностных лиц, главным образом, с точки зрения соответствия должностных инструкций и нормативно-технической документации в сфере ТОиР, которую запрашиваю на этом же этапе. Нередко случается так, что документы разрабатываются без учёта друг друга, а это уже может стать источником конфликта и мешать реализации Процесса.

Оцениваю фактическую количественную укомплектованность кадрового состава, выявляю наиболее дефицитные позиции, на которых необходимо сконцентрировать особое внимание.

Качественную укомплектованность кадрового состава оцениваю с точки зрения потребности в обучении на основе сведений об образовании, повышении квалификации / переподготовке, а также возможности реализации программ наставничества на основе сведений об опыте работы по профессии / специальности.

На металлургическом предприятии на должностях линейного менеджмента – бригадиров, мастеров, начальников участков – до 50% сотрудников не имели не то, чтобы профильного, даже технического образования.

Будучи юристами, экономистами, педагогами по образованию, за год-два они овладевали навыками решения текущих задач. Но как можно эффективно управлять процессами, связанными с эксплуатацией и обслуживанием металлургических машин, если не представляешь, что там происходит? Тем более, справляться с отклонениями!

Усугубляла ситуацию высокая текучка кадров, в результате которой средний срок работы сотрудника на предприятии составлял около трёх лет…

Но безвыходных ситуаций нет – и даже здесь есть решение!

В следующий раз поговорим о Процессе, должное выстраивание которого отчасти позволяет компенсировать проблемы с Персоналом. Хотя, безусловно, в идеале хотелось бы как-то так.

Аудит (часть 3): когда оцениваю Процесс, всегда вспоминаю анекдот про «виртуально» и «реально»

Штат ремонтной службы укомплектован на 50%, снабжение с перебоями, на капитальные ремонты средств нет… Несмотря на это, всё как-то крутится, работает. Уровень аварийности стабилен и предсказуем, затраты тоже. Ситуация далека от идеала, но наличие Системы, выстроенных Процессов, позволяет даже в этих условиях обеспечивать доступность оборудования для производства.

Сегодня поговорим о Процессе – элементе организационно-технической системы не менее важном, чем Персонал. На что же обратить внимание при его анализе в ходе аудита?

Ещё на этапе подготовки запрашиваю нормативно-техническую документацию по планированию, организации, выполнению и контролю ТОиР. Это может быть один документ или несколько. Также интересуюсь, как регламентированы процессы по сбору и учёту информации о техническом состоянии, по расследованию отказов оборудования, по материально-техническому обеспечению ТОиР и т. д.

Нередко стандартизация на предприятиях живёт отдельной жизнью – например, для целей сертификации системы менеджмента качества. Такая документация мало общего имеет с реальными процессами. Поэтому дополнительно запрашиваю примеры документов за последние 12 месяцев, в том числе чтобы оценить наличие и полноту их заполнения согласно предоставленной НТД.

– Как обстоит ситуация с планированием?
– Есть ежемесячные графики ППР.
– Факт отмечаете?
– Да.
– Анализируете отклонения?
– Отклонений нет.
– Неужели так бывает?
– Честно говоря, мы их только для проверяющих делаем, а на деле – все ремонты аварийные.

Добиться понимания «реального», а не «виртуального» Процесса – главная задача на этом этапе. Только на основе этого можно дать действенные рекомендации!

Бывает, что аудит заключается в оценке степени зрелости системы ТОиР с точки зрения реализации лучших практик. Это всё равно, что проверять, применяются ли все инструменты из набора при выполнении любого ремонта. На мой взгляд, эффективность – в использовании минимально необходимого инструментария для решения стоящих задач.

Насколько это удаётся сделать, расскажет Продукт, который у ремонтной службы тоже есть. О нём поговорим в следующий раз…

Милые соратницы!

От всей души поздравляю вас с Международным женским днём! Этот прекрасный весенний праздник напоминает о вашей невероятной внутренней силе, глубокой мудрости и вдохновении, которые вы привносите в нашу жизнь и работу.

Ваш вклад в развитие отрасли неоценим! Благодаря высокому профессионализму, творческому подходу и непрерывному стремлению к совершенству, вы помогаете отечественной промышленности двигаться вперёд в своём развитии, покорять новые высоты.

От всей души желаю вам крепкого здоровья, счастья, душевного тепла и гармонии. Пусть каждый день будет наполнен радостью, любовью и новыми возможностями. Спасибо вам за вашу преданность и труд!

С уважением,
президент Ассоциации эффективного управления
производственными активами (Ассоциации ЕАМ)
Сидоров Александр Владимирович

Аудит (часть 4): «Не достигнув желаемого, они сделали вид, что желали достигнутого» (Мишель де Монтень)

В продолжение заметок (часть 1, часть 2, часть 3) об аудите системы ТОиР оборудования промышленного предприятия сегодня обсудим Продукт – то, ради чего осуществляется обслуживание производства.

На вопрос, кто является клиентом ремонтной службы, ответ обычно удаётся получить достаточно быстро – производство. Несколько больших усилий требуется, чтобы сформулировать, что при этом является Продуктом.

Это не ремонты и даже не их качественное выполнение. Клиент только обрадуется, если ремонтов не будет вовсе. На самом деле это – доступность оборудования как возможность использовать его по назначению безопасно и безаварийно. А ещё способность изготавливать продукцию с необходимой производительностью и на должном уровне качества.

Не правда ли напоминает ОЕЕ – показатель общей эффективности оборудования? Многие набили с ним шишки, но это только от неправильного применения. Впрочем, тема широка для данной заметки, поэтому об ОЕЕ как-нибудь в следующий раз…

Доступность, производительность и качество – далеко не всё, что хотелось бы получить. Обслуживание, равно как и производство, нужно рассматривать в контексте коммерческой деятельности предприятия. Это значит, что не обойтись без оценки взаимодополняющих финансовых показателей: затрат на ТОиР и потерь от плановых и внеплановых простоев.

Ещё нужно оценить затраты на содержание ремонтной службы. Я не сторонник передачи функции по обслуживанию на аутсорсинг, особенно в современных турбулентных и динамично меняющихся условиях, но сравнить стоимость выполнения работ своими силами с рыночной крайне полезно.

Возвращаясь от финансовых показателей к оборудованию, важно понять, насколько ремонтная служба владеет информацией о его техническом состоянии и использует её в своей работе. Ведь современное производство – это не про то, чтобы навешать как можно больше датчиков, собрать большие данные и скормить их искусственному интеллекту, это, прежде всего, о культуре работы с информацией, её должном учёте, анализе и использовании для принятия решений.

На самом деле, главное – не то, что у тебя есть, а как этим распорядиться. В «Руководстве по управлению отказами оборудования» привожу такой пример: ЭВМ «Стрела», с помощью которой запустили человека в космос работала с тактовой частотой две тысячи операций в секунду, а с помощью смартфона с тактовой частотой два миллиарда операций в секунду мы сейчас запускаем «злых птиц».

Подводя черту под сказанным, повторю тезис из предыдущей заметки: эффективность системы ТОиР состоит не в количестве реализованных «лучших практик», а в способности решать стоящие перед предприятием задачи оптимальным способом. Я называю это прагматичным минимализмом – ничего больше того, что действительно нужно, ничего меньше того, что даст нужный результат.

Аудит (часть 5): стратегическая сессия

Посмотреть на свою систему ТОиР оборудования глазами внешнего эксперта – это конечно полезно и познавательно, но я не считаю работу завершённой, если по её итогам не были приняты управленческие решения. Поэтому аудит предпочитаю завершать стратегической сессией, чтобы вместе с представителями заказчика определить точки роста и разработать конкретные мероприятия для реализации.

На стратегическую сессию приглашаю не только технический менеджмент, но и высшее руководство предприятия. Отдельные изменения могут потребовать полномочий и ресурсов, которыми не располагает ремонтная служба. Да и без синхронизации политики управления активами с целями компании, а также лидерства руководства зачастую не обойтись.

Для того, чтобы погрузить высшее руководство в контекст, предварительно провожу восьмичасовую версию ознакомительного семинара «Система ТОиР: современные подходы к организации обслуживания оборудования». Состав тем корректирую исходя из предполагаемых направлений совершенствования.

В качестве затравки для стратегической сессии представляю результаты анализа нормативно-технической документации предприятия, индивидуальных интервью с руководителями и ИТР ремонтной службы, а также групповых бесед с рабочими. Это позволяет структурировать интуитивные догадки команды, а иногда открывает глаза на скрытые проблемы.

Для стратегической сессии выбираю тот формат, который считаю более продуктивным в условиях конкретного предприятия. Это может быть метод идеального конечного результата, когда команде предлагается отбросить существующие ограничения и сформировать образ идеальной системы ТОиР. Сопоставляя её системно и по отдельным параметрам с текущим состоянием, формируются мероприятия, которые позволяют приблизиться к ИКР.

Это может быть SWOT-анализ, когда команде предлагается выявить сильные и слабые стороны имеющейся системы ТОиР, а также возможности и угрозы, которые могут возникнуть вовне. На основе сопоставления факторов внутренней и внешней среды определяются мероприятия, нацеленные на повышение адаптивных свойств ремонтной службы.

Конкретный метод не принципиален. Главное, чтобы на выходе появилось общее понимание направления развития и мотивация к изменениям. Если команде требуется сперва опробовать свои силы, определяем первые шаги и планируем следующую встречу через квартал, чтобы оценить успехи, разобраться с препятствиями и нацелиться на новые вершины.

На мой взгляд, цель аудита не в том, чтобы бередить раны, вскрывая недостатки, а в том, чтобы побудить к совершенствованию, которое эти раны вылечит. Поэтому так важно команде дать необходимые знания и веру в себя, направить и воодушевить!

P.S.: Напомню, что предыдущие части цикла по аудиту доступны здесь: первая, вторая, третья, четвёртая.