Эмоциональный интеллект (ЭИ, или EQ — emotional quotient) для менеджера — это комплекс навыков, позволяющих эффективно распознавать и управлять своими эмоциями и эмоциями других людей.
В отличие от IQ (когнитивного интеллекта), отвечающего за логику и анализ, EQ фокусируется на человеческом измерении управления: взаимодействии, мотивации, разрешении конфликтов и создании продуктивной среды.
Команды с эмоционально грамотным лидером показывают на 20–30 % выше результативность (данные Harvard Business Review).
ЭИ это навык, а не врождённое качество — его можно и нужно развивать.
Т. Бредберри и Д. Гривз в своей книге «Эмоциональный интеллект 2.0» пишут:
«При анализе результатов нашего широкомасштабного тестирования мы выяснили, что 90 процентов людей, достигших значимых результатов, имеют высокий показатель EQ. Связь между EQ и доходами прямая: увеличение показателя EQ на один балл приводит к росту годовой зарплаты на 1300 долларов».
В качестве примера привожу результаты теста на ЭИ Н. Холла одного из моих наставляемых:
В жизни это приятный и симпатичный человек, мягкий в общении, и не умеющий настоять на своем. Уделяет слишком большое внимание тому, что думают окружающие. После анализа ситуации, набора упражнений и 3 недели работы поспособствовали значительному росту его самомотивации.
В отличие от IQ (когнитивного интеллекта), отвечающего за логику и анализ, EQ фокусируется на человеческом измерении управления: взаимодействии, мотивации, разрешении конфликтов и создании продуктивной среды.
Команды с эмоционально грамотным лидером показывают на 20–30 % выше результативность (данные Harvard Business Review).
ЭИ это навык, а не врождённое качество — его можно и нужно развивать.
Т. Бредберри и Д. Гривз в своей книге «Эмоциональный интеллект 2.0» пишут:
«При анализе результатов нашего широкомасштабного тестирования мы выяснили, что 90 процентов людей, достигших значимых результатов, имеют высокий показатель EQ. Связь между EQ и доходами прямая: увеличение показателя EQ на один балл приводит к росту годовой зарплаты на 1300 долларов».
В качестве примера привожу результаты теста на ЭИ Н. Холла одного из моих наставляемых:
Эмоциональная осведомленность: 18
Управление своими эмоциями: -8
Самомотивация: -1
Понимание эмоций других (эмпатия): 17
Управление эмоциями других людей: 11
В жизни это приятный и симпатичный человек, мягкий в общении, и не умеющий настоять на своем. Уделяет слишком большое внимание тому, что думают окружающие. После анализа ситуации, набора упражнений и 3 недели работы поспособствовали значительному росту его самомотивации.
❤3🔥2👾2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Начинать развитие эмоционального интеллекта я рекомендую
с 2 навыков:
1. Оценка состояния
Определяем в насколько сильном эмоциональном и соответственно не вполне рабочем состоянии находится человек. Это касается и сотрудников, и начальника и лично себя.
*Не ведем серьезных разговоров с людьми в сильном эмоциональном состоянии. По опыту, менеджеры учатся этому навыку за пару недель.
2. Управление своим состоянием через дыхательные упражнения.
«4-7-8» (вдох на 4 счёта, задержка на 7, выдох на 8 — снижает пульс и тревожность за 3 цикла;
«Квадратное дыхание» (равные фазы вдоха, задержки, выдоха, задержки) — восстанавливает концентрацию после сложного разговора.
с 2 навыков:
1. Оценка состояния
Определяем в насколько сильном эмоциональном и соответственно не вполне рабочем состоянии находится человек. Это касается и сотрудников, и начальника и лично себя.
*Не ведем серьезных разговоров с людьми в сильном эмоциональном состоянии. По опыту, менеджеры учатся этому навыку за пару недель.
2. Управление своим состоянием через дыхательные упражнения.
«4-7-8» (вдох на 4 счёта, задержка на 7, выдох на 8 — снижает пульс и тревожность за 3 цикла;
«Квадратное дыхание» (равные фазы вдоха, задержки, выдоха, задержки) — восстанавливает концентрацию после сложного разговора.
👍4🔥1👾1
Что делать с дефицитом кадров, особенно, если вы не работаете в Сибуре, Сбере или Яндексе, которые платят хорошие зарплаты и обладают серьезным брендом.
В средних компаниях, руководители основных подразделений часто сами ищут сотрудников, иногда просто потому, что отдел кадров это делает плохо или долго.
Возникает вопрос, чем сейчас можно привлечь и удержать сотрудника?
Приведу один интересный пример.
Был у меня консалтинговый проект для охраны железных дорог. Зарплаты у таких охранников низкие, работа тяжелая.
В рамках проекта я общался с продвинутыми руководителями отрядов. И в одном из московских отрядов, познакомился с интересным руководителем, бывшим офицером.
У него можно было фильм снимать: «Развитие корпоративной культуры и нематериальной мотивации для удержания персонала».
Основная логика: все что обещано человеку нужно дать, помещение должно быть удобным, а процессы эффективными.
Итоговые показатели текучести персонала — одни из лучших в регионе.
Понятно, что в рамках компании, начальник подразделения сам не определяет отношения с персоналом. Как минимум есть руководство и сам отдел персонала. Но с учетом реально сложной ситуации с кадрами, с руководством можно согласовать индивидуальный формат работы в своем подразделении.
В средних компаниях, руководители основных подразделений часто сами ищут сотрудников, иногда просто потому, что отдел кадров это делает плохо или долго.
Возникает вопрос, чем сейчас можно привлечь и удержать сотрудника?
Приведу один интересный пример.
Был у меня консалтинговый проект для охраны железных дорог. Зарплаты у таких охранников низкие, работа тяжелая.
В рамках проекта я общался с продвинутыми руководителями отрядов. И в одном из московских отрядов, познакомился с интересным руководителем, бывшим офицером.
У него можно было фильм снимать: «Развитие корпоративной культуры и нематериальной мотивации для удержания персонала».
Основная логика: все что обещано человеку нужно дать, помещение должно быть удобным, а процессы эффективными.
Итоговые показатели текучести персонала — одни из лучших в регионе.
Понятно, что в рамках компании, начальник подразделения сам не определяет отношения с персоналом. Как минимум есть руководство и сам отдел персонала. Но с учетом реально сложной ситуации с кадрами, с руководством можно согласовать индивидуальный формат работы в своем подразделении.
Начальник подразделения может:
• предложить сотруднику гибкий график, удалённую работу или гибридный формат
• продвигать систему наставничества и вменяемую систему адаптации для своего подразделения. Заниматься развитием персонала
• обеспечить индивидуальную заботу и подход сотруднику
• создать общую атмосферу доверия и заботы. Регулярно встречаясь с командой и «один на один», отмечая достижения сотрудников
• продвигать нематериальную мотивацию
• защищать сотрудников от несправедливости и наездов
❤5👍2💯1👾1
Искусственный интеллект учится определять «надежность» и «успешность» сотрудников анализируя их фотографии.
Об этом говорят результаты исследования Пенсильванского университета, отмеченным в The Economist.
Ученые проанализировали 96 000 фотографий выпускников MBA с LinkedIn и с помощью ИИ выделили 5 ключевых черт: открытость, добросовестность, экстраверсию, доброжелательность и невротизм.
Что же «увидел» алгоритм?
• Экстраверсия — оказалась главным предсказателем высокого дохода.
• Открытость — наоборот, ассоциировалась с более низкой зарплатой.
[Открытость в данном контексте это про интеллектуальное любопытство и креативность. А экстраверсия про энергичность, общительность и напористость]
Что это значит для нас, менеджеров?
Перед нами мощный и одновременно пугающий инструмент. С одной стороны, гипотетически он может ускорить отбор. С другой — это прямая дорога к дискриминации и необъективной оценке, где решающим является не ваш опыт и управленческие способности, а алгоритм, разглядывающий ваше селфи.
Вполне возможно, что соискатели начнут массово редактировать фото в резюме или даже делать «успешную» пластику.
Главное не поддаваться на соблазн «легких» решений и помнить, что настоящие компетенции, soft skills и управленческие способности все еще видны в живом общении, а не в скане лица.
А что вы думаете? Доверили бы вы ИИ отбор кандидатов в свою команду?
Об этом говорят результаты исследования Пенсильванского университета, отмеченным в The Economist.
Ученые проанализировали 96 000 фотографий выпускников MBA с LinkedIn и с помощью ИИ выделили 5 ключевых черт: открытость, добросовестность, экстраверсию, доброжелательность и невротизм.
Что же «увидел» алгоритм?
• Экстраверсия — оказалась главным предсказателем высокого дохода.
• Открытость — наоборот, ассоциировалась с более низкой зарплатой.
[Открытость в данном контексте это про интеллектуальное любопытство и креативность. А экстраверсия про энергичность, общительность и напористость]
Что это значит для нас, менеджеров?
Перед нами мощный и одновременно пугающий инструмент. С одной стороны, гипотетически он может ускорить отбор. С другой — это прямая дорога к дискриминации и необъективной оценке, где решающим является не ваш опыт и управленческие способности, а алгоритм, разглядывающий ваше селфи.
Вполне возможно, что соискатели начнут массово редактировать фото в резюме или даже делать «успешную» пластику.
Главное не поддаваться на соблазн «легких» решений и помнить, что настоящие компетенции, soft skills и управленческие способности все еще видны в живом общении, а не в скане лица.
А что вы думаете? Доверили бы вы ИИ отбор кандидатов в свою команду?
👍5🔥2👾2👏1
Когда мы рассуждаем об истории менеджмента и вспоминаем великих гуру управления, то обычно относим к ним Фредерика Тейлора, Генри Форда, Анри Файоля, Уильяма Деминга.
Но из их обширного наследия актуальными остались только несколько небольших методик (инструментов).
В то же время Питер Друкер (1909–2005) — американский учёный, классик менеджмента, оставил нам много полезных по сей день инструментов и моделей.
Его ключевые идеи
🔵 Управление по целям: согласование целей внутри организации так, чтобы руководители и сотрудники разделяли приоритеты и понимали вклад каждого в общий результат.
🔵 Знание как ресурс:
в постиндустриальном обществе ключевая ценность — знания; менеджер превращается в «работника знаний».
П. Друкер выделяет пять основных методик, «пять привычек», которые прокачают эффективность руководителя в разы.
Читайте выше в карточках⬆️
Но из их обширного наследия актуальными остались только несколько небольших методик (инструментов).
В то же время Питер Друкер (1909–2005) — американский учёный, классик менеджмента, оставил нам много полезных по сей день инструментов и моделей.
Его ключевые идеи
в постиндустриальном обществе ключевая ценность — знания; менеджер превращается в «работника знаний».
П. Друкер выделяет пять основных методик, «пять привычек», которые прокачают эффективность руководителя в разы.
Читайте выше в карточках
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6🔥2❤🔥1❤1
Только в нашем канале только сегодня и только сейчас.
Сверхсекретная карьерная техника. На вас будут работать эгрегор Сенеки, наррратив пуассоновского процесса и архетип Гугл календаря.
Исходные данные. Известно, что 50% россиян устраиваются на работу через знакомых.
Исследование портала HeadHunter выявило, что 94% компаний принимали на работу кандидатов, найденных через личные связи.
Возникает вопрос: сколько хороших контактов в записной книжке нужно иметь менеджеру, чтобы с вероятностью 95% с помощью этих контактов устроится на новую работу за срок 3 месяца?
Чтобы рассчитать нужное число контактов, воспользуемся теорией вероятностей и моделью пуассоновского процесса. Определим, что в компаниях у контактов, нужная вакансия появляется раз в 3 года.
Ответ: минимум 36 контактов в записной книжке обеспечат вероятность ≥ 95 % найти хотя бы одну вакансию за 3 месяца.
Практические рекомендации
💬Держите «запас», 36 контактов — минимальная оценка. Реально стоит иметь 40–50 контактов, не все вакансии афишируются открыто; часть контактов может быть неактивна (смена работы, отпуск).
💬Развивайте базу контактов.
Находите и дружите с людьми типа «Суперкоммуникатор», такой человек имеет огромное количество связей и иногда сам один может решить вашу проблему.
раз в 1–2 месяца напоминайте о себе ключевым контактам;
узнавайте о переменах в их компаниях (реорганизации, новые проекты);
добавляйте минимум 1 новый контакт в месяц;
каждый толковый HR на вашем пути должен стать вашим контактом.
💬Сегментируйте контакты
выделите 10–15 «якорных» контактов (близкие коллеги, бывшие руководители);
поддерживайте с ними регулярную связь (раз в 1–2 месяца), поздравляйте с НГ, ДР и профессиональным праздником, встречайтесь офлайн не реже 1-2 раз в год. Созванивайтесь 3-4 раза в год с остальными.
Общее количество деловых звонков для вас составит около 240 в год.
Выбирайте один коммуникационный день в неделю, лучше вторник и делайте 5 звонков в этот день. Отмечайте основную полученную информацию в таблице. Поскольку часто несколько ваших контактов являются одной компанией (одноклассники, коллеги и пр.) за день обзванивайте людей из одной компании и делитесь с ними информацией об этой компании.
💬Напоминать о звонках вам может Google Calendar. Потом эти же люди помогут уже вам находить сотрудников.
Вам станет теплее, если вы вспомните, что Сенека мл. думал о вас почти 2000 лет назад.
Сверхсекретная карьерная техника. На вас будут работать эгрегор Сенеки, наррратив пуассоновского процесса и архетип Гугл календаря.
Исходные данные. Известно, что 50% россиян устраиваются на работу через знакомых.
Исследование портала HeadHunter выявило, что 94% компаний принимали на работу кандидатов, найденных через личные связи.
Сенека давно сказал: «Удача - это то, что происходит, когда подготовка встречается с возможностью».
Возникает вопрос: сколько хороших контактов в записной книжке нужно иметь менеджеру, чтобы с вероятностью 95% с помощью этих контактов устроится на новую работу за срок 3 месяца?
Чтобы рассчитать нужное число контактов, воспользуемся теорией вероятностей и моделью пуассоновского процесса. Определим, что в компаниях у контактов, нужная вакансия появляется раз в 3 года.
Ответ: минимум 36 контактов в записной книжке обеспечат вероятность ≥ 95 % найти хотя бы одну вакансию за 3 месяца.
Практические рекомендации
💬Держите «запас», 36 контактов — минимальная оценка. Реально стоит иметь 40–50 контактов, не все вакансии афишируются открыто; часть контактов может быть неактивна (смена работы, отпуск).
💬Развивайте базу контактов.
Находите и дружите с людьми типа «Суперкоммуникатор», такой человек имеет огромное количество связей и иногда сам один может решить вашу проблему.
раз в 1–2 месяца напоминайте о себе ключевым контактам;
узнавайте о переменах в их компаниях (реорганизации, новые проекты);
добавляйте минимум 1 новый контакт в месяц;
каждый толковый HR на вашем пути должен стать вашим контактом.
💬Сегментируйте контакты
выделите 10–15 «якорных» контактов (близкие коллеги, бывшие руководители);
поддерживайте с ними регулярную связь (раз в 1–2 месяца), поздравляйте с НГ, ДР и профессиональным праздником, встречайтесь офлайн не реже 1-2 раз в год. Созванивайтесь 3-4 раза в год с остальными.
Общее количество деловых звонков для вас составит около 240 в год.
Выбирайте один коммуникационный день в неделю, лучше вторник и делайте 5 звонков в этот день. Отмечайте основную полученную информацию в таблице. Поскольку часто несколько ваших контактов являются одной компанией (одноклассники, коллеги и пр.) за день обзванивайте людей из одной компании и делитесь с ними информацией об этой компании.
💬Напоминать о звонках вам может Google Calendar. Потом эти же люди помогут уже вам находить сотрудников.
Вам станет теплее, если вы вспомните, что Сенека мл. думал о вас почти 2000 лет назад.
❤5👍3🤓3❤🔥1🔥1
Желание быть руководителем (менеджером) у разных поколений.
Сперва рассмотрим основные идеи теории поколений (которую часто применяют социологи и маркетологи):
🔵 Люди, родившиеся примерно в одно время и пережившие схожие исторические события, формируют общее мировоззрение и ценности.
🔵 Поколения сменяют друг друга каждые 15-20 лет.
🔵 Каждый период характеризуется своими уникальными чертами и жизненным опытом
Исходя из этого, каждое поколение будет по-разному проявлять себя в стремление занять управленческие позиции.
Немного статистики:
🟦 Поколение X (1965-1983): около 85% стремились к управленческим позициям.
🟦 Поколение Y (1984-1996): более 70% хотели стать управленцами.
🟦 Из представителей поколения Z (родившиеся с 1997 по 2010 гг.) только 43% готовы занимать позиции линейных руководителей.
Почему: они стремятся к балансу работы и личной жизни. Желают заниматься содержательной работой, а не административными задачами. Не хотят брать на себя дополнительную ответственность за других людей.
Поэтому, современные компании начинают адаптировать модели управления под новые реалии, внедряя горизонтальную структуру управления, проектные модели менеджмента, гибкие форматы лидерства, специализированные технические управленческие позиции.
Если вам сейчас 25 лет и вы карьерный менеджер, то через 10 лет вы столкнетесь с поколением А (альфа) и их желание быть менеджерами будет еще меньшим.
Сперва рассмотрим основные идеи теории поколений (которую часто применяют социологи и маркетологи):
Исходя из этого, каждое поколение будет по-разному проявлять себя в стремление занять управленческие позиции.
Немного статистики:
Почему: они стремятся к балансу работы и личной жизни. Желают заниматься содержательной работой, а не административными задачами. Не хотят брать на себя дополнительную ответственность за других людей.
Поэтому, современные компании начинают адаптировать модели управления под новые реалии, внедряя горизонтальную структуру управления, проектные модели менеджмента, гибкие форматы лидерства, специализированные технические управленческие позиции.
Если вам сейчас 25 лет и вы карьерный менеджер, то через 10 лет вы столкнетесь с поколением А (альфа) и их желание быть менеджерами будет еще меньшим.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍7❤🔥2❤2😨2
Теория поколений помогает понять различия в ценностях, мотивациях и рабочих привычках сотрудников разных возрастных групп.
Создавалась она в маркетинговых целях, потом стала применяться в социологии и сейчас в управлении.
Важно помнить, что это обобщённая модель, и индивидуальные особенности каждого сотрудника также играют ключевую роль❕
Хозяйке на заметку
🟦 Если основное ядро вашего подразделения составляют люди одного возраста, а потом приходят сотрудники существенно младше или старше, то их процесс адаптации должен быть дольше и подробнее.
🟦 Молодым сотрудникам потребуется больше рассказывать о корпоративной культуре, возрастным сотрудникам о применяемых технологиях.
🟦 Разновозрастные сотрудники требуют более разнообразных коммуникаций, в том числе в плане постановки задач.
🟦 Хвалим и поощряем сотрудников при всех, высказываем недовольство и претензии, один на один.
🟦 Вводим правило: при наличии разгорающегося конфликта, любой сотрудник обязан вмешаться, не принимая позицию ни одной сторон, физически становясь между конфликтующими сторонами.
🟦 Мотивация разновозрастных сотрудников требует индивидуального подхода.
Создавалась она в маркетинговых целях, потом стала применяться в социологии и сейчас в управлении.
Важно помнить, что это обобщённая модель, и индивидуальные особенности каждого сотрудника также играют ключевую роль
Хозяйке на заметку
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤4👍2👎1
Авито_Обзор_рынка_труда_Итоги_3_кв_и_исследование_пути_соискателя.pdf
26.2 MB
Авито работа сделали детальное исследование рынка труда за 3Q текущего года.
Тезисно как обстоят дела:
🔵 Дефицит кадров сохраняется. Несмотря на рост активности соискателей, безработица находится на историческом минимуме. Борьба за таланты обострена, и компании должны быть более гибкими и привлекательными.
🔵 Кандидаты стали более избирательными и пассивными. 76% соискателей следят за рынком, даже не находясь в активном поиске. Они готовы долго выбирать, параллельно работая на текущем месте. Ваша задача — не просто найти кандидата, а «зацепить» его и продать ему вашу вакансию.
🔵 Зарплатная гонка замедлилась. Темпы роста зарплат стали более сдержанными. Теперь ключевыми факторами привлечения становятся не только деньги, но и условия труда, гибкость, корпоративная культура и нематериальные бонусы.
Неожиданный поинт:
37% соискателей не важен размер компании работодателя, а среди тех, кому важен — большинство
выбирают малый и средний бизнес.
Вопреки расхожему мнению, интерес соискателей к трудоустройству
в холдинги и корпорации такой же, как и к работе на микропредприятиях (14%)
Тезисно как обстоят дела:
Неожиданный поинт:
37% соискателей не важен размер компании работодателя, а среди тех, кому важен — большинство
выбирают малый и средний бизнес.
Вопреки расхожему мнению, интерес соискателей к трудоустройству
в холдинги и корпорации такой же, как и к работе на микропредприятиях (14%)
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍3🔥2
Краткий чек-лист для работодателя на Q4 2025:
Менеджерам подразделения на заметку
🟦 В вакансии: Укажите полную зарплатную вилку, гибкий график (где возможно), откройте двери для кандидатов без опыта и 45+.
🟦 В процессе: Отвечайте за 30 минут, сократите этапы собеседований, общайтесь четко и дружелюбно. Быстрая коммуникация повышает конверсию.
🟦 В адаптации: Назначьте наставника, дайте четкий план на первые недели, регулярно получайте обратную связь.
🟦 В удержании: Объясняйте смысл задач, показывайте карьерные пути, работайте с вовлеченностью.
Менеджерам подразделения на заметку
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤🔥6👍3🔥3
#чтиво
Полезные книги для начинающего менеджера
Читать книги нужно. Даже в эпоху смартфонов и коротких видео. Хотя от большинства книг по менеджменту начинающему руководителю пользы мало — а стоят они дорого, и объем у них солидный.
Известные эксперты любят рассылать подписчикам списки из серии «52 самые полезные книги по менеджменту».
Получая такой список, невольно думаешь: насколько же эти эксперты далеки от народа. Никогда начинающий менеджер не прочитает и десятка книг оттуда.
Для начинающего российского менеджера к выбору книг стоит подходить с осторожностью. Почти все они — о крупных компаниях и генеральных директорах.
К работе руководителей подразделений эти издания имеют мало отношения.
В России есть несколько книг именно о подразделениях, но и они зачастую далеки от реальной практики.
Поэтому я предлагаю вам короткий и полезный список.
Как их читать?
Книги 1-3 стоит прочитать сразу после вступления в должность.
Книга 3 («Быть начальником – это нормально») в целом хороша, но не все в ней может пригодиться.
Книги 4 и 5 целесообразно отложить на несколько месяцев, когда появится первый опыт управления.
Книга 4 полезна для понимания общей системы управления в компании. Модель сбалансированных показателей используется многими российскими компаниями.
Книга 5 — это сборник советов от практика. Не все из них подойдут лично вам, но часть окажется крайне полезной.
И на закуску:
Меня иногда спрашивают, что почитать «системно умное»? Известный эрудит Анатолий Вассерман дает практический совет тем, кто хочет глубоко понимать окружающую реальность, но не имеет возможности учиться в сильном вузе. Он рекомендует начать с четырех книг:
Сохраняете чтобы не потерять)
Полезные книги для начинающего менеджера
Читать книги нужно. Даже в эпоху смартфонов и коротких видео. Хотя от большинства книг по менеджменту начинающему руководителю пользы мало — а стоят они дорого, и объем у них солидный.
Известные эксперты любят рассылать подписчикам списки из серии «52 самые полезные книги по менеджменту».
Получая такой список, невольно думаешь: насколько же эти эксперты далеки от народа. Никогда начинающий менеджер не прочитает и десятка книг оттуда.
Для начинающего российского менеджера к выбору книг стоит подходить с осторожностью. Почти все они — о крупных компаниях и генеральных директорах.
К работе руководителей подразделений эти издания имеют мало отношения.
В России есть несколько книг именно о подразделениях, но и они зачастую далеки от реальной практики.
Поэтому я предлагаю вам короткий и полезный список.
Список для чтения:
1. Питер Друкер «Эффективный руководитель»
2. Элияху Голдратт «Выбор», «Критическая цепь»
3. Брюс Тулган «Быть начальником – это нормально. Пошаговый план»
4. Роберт Каплан, Дейвид Нортон «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию»
5. Максим Батырев «45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя»
Как их читать?
Книги 1-3 стоит прочитать сразу после вступления в должность.
Книга 3 («Быть начальником – это нормально») в целом хороша, но не все в ней может пригодиться.
Книги 4 и 5 целесообразно отложить на несколько месяцев, когда появится первый опыт управления.
Книга 4 полезна для понимания общей системы управления в компании. Модель сбалансированных показателей используется многими российскими компаниями.
Книга 5 — это сборник советов от практика. Не все из них подойдут лично вам, но часть окажется крайне полезной.
И на закуску:
Меня иногда спрашивают, что почитать «системно умное»? Известный эрудит Анатолий Вассерман дает практический совет тем, кто хочет глубоко понимать окружающую реальность, но не имеет возможности учиться в сильном вузе. Он рекомендует начать с четырех книг:
1. Фридрих Энгельс «Анти-Дюринг»
2. Станислав Лем «Сумма технологии»
3. Ричард Докинз «Слепой часовщик»
4. Дэвид Дойч «Структура реальности»
Сохраняете чтобы не потерять)
1🔥6👍5✍3