Forwarded from Русский HR
Сбер выпустил серебряную монету, которая точно показывает всех офисных работяг под конец года.
Ссылка для коллекционеров тут
Ссылка для коллекционеров тут
😁3🔥2
#проличности
Сергей Юрьевич Полонский – эксцентричный российский предприниматель.
В 2004 году возглавил «Миракс Групп», одну из крупнейших девелоперских компаний России. Руководил реализацией проекта «Башня Федерации» в МоскваСити — одного из самых высоких небоскрёбов в Европе. Вел массу проектов в общественной деятельности.
[Далее последовало уголовное дело по обвинению в мошенничестве и некий дауншифтинг].
Знакомые мне консультанты, которые вели проекты с «Миракс групп», описывали его как умного, энергичного и нестандартного директора.
Я бы его описал как 30% от самого известно эксцентричного предпринимателя современности – Р. Брэнсона.
Самой известной фразой от Полонского стала такая:
«У кого нет миллиарда, могут идти в ж..у».
Мне в свое время достался интересный документ на 12 страницах «Инструкция "Миракс групп"», 2010 г., мини корпоративный кодекс управления.
Вот 2 интересные цитаты оттуда:
Сергей Юрьевич Полонский – эксцентричный российский предприниматель.
В 2004 году возглавил «Миракс Групп», одну из крупнейших девелоперских компаний России. Руководил реализацией проекта «Башня Федерации» в МоскваСити — одного из самых высоких небоскрёбов в Европе. Вел массу проектов в общественной деятельности.
[Далее последовало уголовное дело по обвинению в мошенничестве и некий дауншифтинг].
Знакомые мне консультанты, которые вели проекты с «Миракс групп», описывали его как умного, энергичного и нестандартного директора.
Я бы его описал как 30% от самого известно эксцентричного предпринимателя современности – Р. Брэнсона.
Самой известной фразой от Полонского стала такая:
«У кого нет миллиарда, могут идти в ж..у».
Мне в свое время достался интересный документ на 12 страницах «Инструкция "Миракс групп"», 2010 г., мини корпоративный кодекс управления.
Вот 2 интересные цитаты оттуда:
ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С НАЧАЛЬНИКОМ
Когда заходить к начальнику?
- Когда хотите:
1. поделиться идеей;
2. получить полномочия;
3. поговорить.
- Когда обязаны:
1. доложить о выполнениях;
2. доложить о проблемах.
Прежде чем войти в кабинет – подумайте!
Прежде чем войти в кабинет с документами – обязательно проверьте, что на них стоит ваша подпись!
ЕСЛИ ВЫ ЗАДАЛИ НАЧАЛЬНИКУ ВОПРОС (ЛИЧНО, ПО ПОЧТЕ) И НЕ ПОЛУЧИЛИ ОТВЕТА
Возможные причины:
- у начальника не хватает времени;
- вопрос не значительный;
- начальник не может решить вопрос.
Ваши действия:
- через два дня вновь обратитесь к начальнику с этим вопросом;
- если не получили ответ в течение двух дней, напишите начальнику e-mail;
- в случае отсутствия ответа, считайте, что вопрос решен отрицательно.
👍5❤2
Эмоциональный интеллект (ЭИ, или EQ — emotional quotient) для менеджера — это комплекс навыков, позволяющих эффективно распознавать и управлять своими эмоциями и эмоциями других людей.
В отличие от IQ (когнитивного интеллекта), отвечающего за логику и анализ, EQ фокусируется на человеческом измерении управления: взаимодействии, мотивации, разрешении конфликтов и создании продуктивной среды.
Команды с эмоционально грамотным лидером показывают на 20–30 % выше результативность (данные Harvard Business Review).
ЭИ это навык, а не врождённое качество — его можно и нужно развивать.
Т. Бредберри и Д. Гривз в своей книге «Эмоциональный интеллект 2.0» пишут:
«При анализе результатов нашего широкомасштабного тестирования мы выяснили, что 90 процентов людей, достигших значимых результатов, имеют высокий показатель EQ. Связь между EQ и доходами прямая: увеличение показателя EQ на один балл приводит к росту годовой зарплаты на 1300 долларов».
В качестве примера привожу результаты теста на ЭИ Н. Холла одного из моих наставляемых:
В жизни это приятный и симпатичный человек, мягкий в общении, и не умеющий настоять на своем. Уделяет слишком большое внимание тому, что думают окружающие. После анализа ситуации, набора упражнений и 3 недели работы поспособствовали значительному росту его самомотивации.
В отличие от IQ (когнитивного интеллекта), отвечающего за логику и анализ, EQ фокусируется на человеческом измерении управления: взаимодействии, мотивации, разрешении конфликтов и создании продуктивной среды.
Команды с эмоционально грамотным лидером показывают на 20–30 % выше результативность (данные Harvard Business Review).
ЭИ это навык, а не врождённое качество — его можно и нужно развивать.
Т. Бредберри и Д. Гривз в своей книге «Эмоциональный интеллект 2.0» пишут:
«При анализе результатов нашего широкомасштабного тестирования мы выяснили, что 90 процентов людей, достигших значимых результатов, имеют высокий показатель EQ. Связь между EQ и доходами прямая: увеличение показателя EQ на один балл приводит к росту годовой зарплаты на 1300 долларов».
В качестве примера привожу результаты теста на ЭИ Н. Холла одного из моих наставляемых:
Эмоциональная осведомленность: 18
Управление своими эмоциями: -8
Самомотивация: -1
Понимание эмоций других (эмпатия): 17
Управление эмоциями других людей: 11
В жизни это приятный и симпатичный человек, мягкий в общении, и не умеющий настоять на своем. Уделяет слишком большое внимание тому, что думают окружающие. После анализа ситуации, набора упражнений и 3 недели работы поспособствовали значительному росту его самомотивации.
❤3🔥2👾2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Начинать развитие эмоционального интеллекта я рекомендую
с 2 навыков:
1. Оценка состояния
Определяем в насколько сильном эмоциональном и соответственно не вполне рабочем состоянии находится человек. Это касается и сотрудников, и начальника и лично себя.
*Не ведем серьезных разговоров с людьми в сильном эмоциональном состоянии. По опыту, менеджеры учатся этому навыку за пару недель.
2. Управление своим состоянием через дыхательные упражнения.
«4-7-8» (вдох на 4 счёта, задержка на 7, выдох на 8 — снижает пульс и тревожность за 3 цикла;
«Квадратное дыхание» (равные фазы вдоха, задержки, выдоха, задержки) — восстанавливает концентрацию после сложного разговора.
с 2 навыков:
1. Оценка состояния
Определяем в насколько сильном эмоциональном и соответственно не вполне рабочем состоянии находится человек. Это касается и сотрудников, и начальника и лично себя.
*Не ведем серьезных разговоров с людьми в сильном эмоциональном состоянии. По опыту, менеджеры учатся этому навыку за пару недель.
2. Управление своим состоянием через дыхательные упражнения.
«4-7-8» (вдох на 4 счёта, задержка на 7, выдох на 8 — снижает пульс и тревожность за 3 цикла;
«Квадратное дыхание» (равные фазы вдоха, задержки, выдоха, задержки) — восстанавливает концентрацию после сложного разговора.
👍4🔥1👾1
Что делать с дефицитом кадров, особенно, если вы не работаете в Сибуре, Сбере или Яндексе, которые платят хорошие зарплаты и обладают серьезным брендом.
В средних компаниях, руководители основных подразделений часто сами ищут сотрудников, иногда просто потому, что отдел кадров это делает плохо или долго.
Возникает вопрос, чем сейчас можно привлечь и удержать сотрудника?
Приведу один интересный пример.
Был у меня консалтинговый проект для охраны железных дорог. Зарплаты у таких охранников низкие, работа тяжелая.
В рамках проекта я общался с продвинутыми руководителями отрядов. И в одном из московских отрядов, познакомился с интересным руководителем, бывшим офицером.
У него можно было фильм снимать: «Развитие корпоративной культуры и нематериальной мотивации для удержания персонала».
Основная логика: все что обещано человеку нужно дать, помещение должно быть удобным, а процессы эффективными.
Итоговые показатели текучести персонала — одни из лучших в регионе.
Понятно, что в рамках компании, начальник подразделения сам не определяет отношения с персоналом. Как минимум есть руководство и сам отдел персонала. Но с учетом реально сложной ситуации с кадрами, с руководством можно согласовать индивидуальный формат работы в своем подразделении.
В средних компаниях, руководители основных подразделений часто сами ищут сотрудников, иногда просто потому, что отдел кадров это делает плохо или долго.
Возникает вопрос, чем сейчас можно привлечь и удержать сотрудника?
Приведу один интересный пример.
Был у меня консалтинговый проект для охраны железных дорог. Зарплаты у таких охранников низкие, работа тяжелая.
В рамках проекта я общался с продвинутыми руководителями отрядов. И в одном из московских отрядов, познакомился с интересным руководителем, бывшим офицером.
У него можно было фильм снимать: «Развитие корпоративной культуры и нематериальной мотивации для удержания персонала».
Основная логика: все что обещано человеку нужно дать, помещение должно быть удобным, а процессы эффективными.
Итоговые показатели текучести персонала — одни из лучших в регионе.
Понятно, что в рамках компании, начальник подразделения сам не определяет отношения с персоналом. Как минимум есть руководство и сам отдел персонала. Но с учетом реально сложной ситуации с кадрами, с руководством можно согласовать индивидуальный формат работы в своем подразделении.
Начальник подразделения может:
• предложить сотруднику гибкий график, удалённую работу или гибридный формат
• продвигать систему наставничества и вменяемую систему адаптации для своего подразделения. Заниматься развитием персонала
• обеспечить индивидуальную заботу и подход сотруднику
• создать общую атмосферу доверия и заботы. Регулярно встречаясь с командой и «один на один», отмечая достижения сотрудников
• продвигать нематериальную мотивацию
• защищать сотрудников от несправедливости и наездов
❤5👍2💯1👾1
Искусственный интеллект учится определять «надежность» и «успешность» сотрудников анализируя их фотографии.
Об этом говорят результаты исследования Пенсильванского университета, отмеченным в The Economist.
Ученые проанализировали 96 000 фотографий выпускников MBA с LinkedIn и с помощью ИИ выделили 5 ключевых черт: открытость, добросовестность, экстраверсию, доброжелательность и невротизм.
Что же «увидел» алгоритм?
• Экстраверсия — оказалась главным предсказателем высокого дохода.
• Открытость — наоборот, ассоциировалась с более низкой зарплатой.
[Открытость в данном контексте это про интеллектуальное любопытство и креативность. А экстраверсия про энергичность, общительность и напористость]
Что это значит для нас, менеджеров?
Перед нами мощный и одновременно пугающий инструмент. С одной стороны, гипотетически он может ускорить отбор. С другой — это прямая дорога к дискриминации и необъективной оценке, где решающим является не ваш опыт и управленческие способности, а алгоритм, разглядывающий ваше селфи.
Вполне возможно, что соискатели начнут массово редактировать фото в резюме или даже делать «успешную» пластику.
Главное не поддаваться на соблазн «легких» решений и помнить, что настоящие компетенции, soft skills и управленческие способности все еще видны в живом общении, а не в скане лица.
А что вы думаете? Доверили бы вы ИИ отбор кандидатов в свою команду?
Об этом говорят результаты исследования Пенсильванского университета, отмеченным в The Economist.
Ученые проанализировали 96 000 фотографий выпускников MBA с LinkedIn и с помощью ИИ выделили 5 ключевых черт: открытость, добросовестность, экстраверсию, доброжелательность и невротизм.
Что же «увидел» алгоритм?
• Экстраверсия — оказалась главным предсказателем высокого дохода.
• Открытость — наоборот, ассоциировалась с более низкой зарплатой.
[Открытость в данном контексте это про интеллектуальное любопытство и креативность. А экстраверсия про энергичность, общительность и напористость]
Что это значит для нас, менеджеров?
Перед нами мощный и одновременно пугающий инструмент. С одной стороны, гипотетически он может ускорить отбор. С другой — это прямая дорога к дискриминации и необъективной оценке, где решающим является не ваш опыт и управленческие способности, а алгоритм, разглядывающий ваше селфи.
Вполне возможно, что соискатели начнут массово редактировать фото в резюме или даже делать «успешную» пластику.
Главное не поддаваться на соблазн «легких» решений и помнить, что настоящие компетенции, soft skills и управленческие способности все еще видны в живом общении, а не в скане лица.
А что вы думаете? Доверили бы вы ИИ отбор кандидатов в свою команду?
👍5🔥2👾2👏1
Когда мы рассуждаем об истории менеджмента и вспоминаем великих гуру управления, то обычно относим к ним Фредерика Тейлора, Генри Форда, Анри Файоля, Уильяма Деминга.
Но из их обширного наследия актуальными остались только несколько небольших методик (инструментов).
В то же время Питер Друкер (1909–2005) — американский учёный, классик менеджмента, оставил нам много полезных по сей день инструментов и моделей.
Его ключевые идеи
🔵 Управление по целям: согласование целей внутри организации так, чтобы руководители и сотрудники разделяли приоритеты и понимали вклад каждого в общий результат.
🔵 Знание как ресурс:
в постиндустриальном обществе ключевая ценность — знания; менеджер превращается в «работника знаний».
П. Друкер выделяет пять основных методик, «пять привычек», которые прокачают эффективность руководителя в разы.
Читайте выше в карточках⬆️
Но из их обширного наследия актуальными остались только несколько небольших методик (инструментов).
В то же время Питер Друкер (1909–2005) — американский учёный, классик менеджмента, оставил нам много полезных по сей день инструментов и моделей.
Его ключевые идеи
в постиндустриальном обществе ключевая ценность — знания; менеджер превращается в «работника знаний».
П. Друкер выделяет пять основных методик, «пять привычек», которые прокачают эффективность руководителя в разы.
Читайте выше в карточках
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5🔥2❤🔥1❤1
Только в нашем канале только сегодня и только сейчас.
Сверхсекретная карьерная техника. На вас будут работать эгрегор Сенеки, наррратив пуассоновского процесса и архетип Гугл календаря.
Исходные данные. Известно, что 50% россиян устраиваются на работу через знакомых.
Исследование портала HeadHunter выявило, что 94% компаний принимали на работу кандидатов, найденных через личные связи.
Возникает вопрос: сколько хороших контактов в записной книжке нужно иметь менеджеру, чтобы с вероятностью 95% с помощью этих контактов устроится на новую работу за срок 3 месяца?
Чтобы рассчитать нужное число контактов, воспользуемся теорией вероятностей и моделью пуассоновского процесса. Определим, что в компаниях у контактов, нужная вакансия появляется раз в 3 года.
Ответ: минимум 36 контактов в записной книжке обеспечат вероятность ≥ 95 % найти хотя бы одну вакансию за 3 месяца.
Практические рекомендации
💬Держите «запас», 36 контактов — минимальная оценка. Реально стоит иметь 40–50 контактов, не все вакансии афишируются открыто; часть контактов может быть неактивна (смена работы, отпуск).
💬Развивайте базу контактов.
Находите и дружите с людьми типа «Суперкоммуникатор», такой человек имеет огромное количество связей и иногда сам один может решить вашу проблему.
раз в 1–2 месяца напоминайте о себе ключевым контактам;
узнавайте о переменах в их компаниях (реорганизации, новые проекты);
добавляйте минимум 1 новый контакт в месяц;
каждый толковый HR на вашем пути должен стать вашим контактом.
💬Сегментируйте контакты
выделите 10–15 «якорных» контактов (близкие коллеги, бывшие руководители);
поддерживайте с ними регулярную связь (раз в 1–2 месяца), поздравляйте с НГ, ДР и профессиональным праздником, встречайтесь офлайн не реже 1-2 раз в год. Созванивайтесь 3-4 раза в год с остальными.
Общее количество деловых звонков для вас составит около 240 в год.
Выбирайте один коммуникационный день в неделю, лучше вторник и делайте 5 звонков в этот день. Отмечайте основную полученную информацию в таблице. Поскольку часто несколько ваших контактов являются одной компанией (одноклассники, коллеги и пр.) за день обзванивайте людей из одной компании и делитесь с ними информацией об этой компании.
💬Напоминать о звонках вам может Google Calendar. Потом эти же люди помогут уже вам находить сотрудников.
Вам станет теплее, если вы вспомните, что Сенека мл. думал о вас почти 2000 лет назад.
Сверхсекретная карьерная техника. На вас будут работать эгрегор Сенеки, наррратив пуассоновского процесса и архетип Гугл календаря.
Исходные данные. Известно, что 50% россиян устраиваются на работу через знакомых.
Исследование портала HeadHunter выявило, что 94% компаний принимали на работу кандидатов, найденных через личные связи.
Сенека давно сказал: «Удача - это то, что происходит, когда подготовка встречается с возможностью».
Возникает вопрос: сколько хороших контактов в записной книжке нужно иметь менеджеру, чтобы с вероятностью 95% с помощью этих контактов устроится на новую работу за срок 3 месяца?
Чтобы рассчитать нужное число контактов, воспользуемся теорией вероятностей и моделью пуассоновского процесса. Определим, что в компаниях у контактов, нужная вакансия появляется раз в 3 года.
Ответ: минимум 36 контактов в записной книжке обеспечат вероятность ≥ 95 % найти хотя бы одну вакансию за 3 месяца.
Практические рекомендации
💬Держите «запас», 36 контактов — минимальная оценка. Реально стоит иметь 40–50 контактов, не все вакансии афишируются открыто; часть контактов может быть неактивна (смена работы, отпуск).
💬Развивайте базу контактов.
Находите и дружите с людьми типа «Суперкоммуникатор», такой человек имеет огромное количество связей и иногда сам один может решить вашу проблему.
раз в 1–2 месяца напоминайте о себе ключевым контактам;
узнавайте о переменах в их компаниях (реорганизации, новые проекты);
добавляйте минимум 1 новый контакт в месяц;
каждый толковый HR на вашем пути должен стать вашим контактом.
💬Сегментируйте контакты
выделите 10–15 «якорных» контактов (близкие коллеги, бывшие руководители);
поддерживайте с ними регулярную связь (раз в 1–2 месяца), поздравляйте с НГ, ДР и профессиональным праздником, встречайтесь офлайн не реже 1-2 раз в год. Созванивайтесь 3-4 раза в год с остальными.
Общее количество деловых звонков для вас составит около 240 в год.
Выбирайте один коммуникационный день в неделю, лучше вторник и делайте 5 звонков в этот день. Отмечайте основную полученную информацию в таблице. Поскольку часто несколько ваших контактов являются одной компанией (одноклассники, коллеги и пр.) за день обзванивайте людей из одной компании и делитесь с ними информацией об этой компании.
💬Напоминать о звонках вам может Google Calendar. Потом эти же люди помогут уже вам находить сотрудников.
Вам станет теплее, если вы вспомните, что Сенека мл. думал о вас почти 2000 лет назад.
❤5👍3🤓3❤🔥1🔥1
Желание быть руководителем (менеджером) у разных поколений.
Сперва рассмотрим основные идеи теории поколений (которую часто применяют социологи и маркетологи):
🔵 Люди, родившиеся примерно в одно время и пережившие схожие исторические события, формируют общее мировоззрение и ценности.
🔵 Поколения сменяют друг друга каждые 15-20 лет.
🔵 Каждый период характеризуется своими уникальными чертами и жизненным опытом
Исходя из этого, каждое поколение будет по-разному проявлять себя в стремление занять управленческие позиции.
Немного статистики:
🟦 Поколение X (1965-1983): около 85% стремились к управленческим позициям.
🟦 Поколение Y (1984-1996): более 70% хотели стать управленцами.
🟦 Из представителей поколения Z (родившиеся с 1997 по 2010 гг.) только 43% готовы занимать позиции линейных руководителей.
Почему: они стремятся к балансу работы и личной жизни. Желают заниматься содержательной работой, а не административными задачами. Не хотят брать на себя дополнительную ответственность за других людей.
Поэтому, современные компании начинают адаптировать модели управления под новые реалии, внедряя горизонтальную структуру управления, проектные модели менеджмента, гибкие форматы лидерства, специализированные технические управленческие позиции.
Если вам сейчас 25 лет и вы карьерный менеджер, то через 10 лет вы столкнетесь с поколением А (альфа) и их желание быть менеджерами будет еще меньшим.
Сперва рассмотрим основные идеи теории поколений (которую часто применяют социологи и маркетологи):
Исходя из этого, каждое поколение будет по-разному проявлять себя в стремление занять управленческие позиции.
Немного статистики:
Почему: они стремятся к балансу работы и личной жизни. Желают заниматься содержательной работой, а не административными задачами. Не хотят брать на себя дополнительную ответственность за других людей.
Поэтому, современные компании начинают адаптировать модели управления под новые реалии, внедряя горизонтальную структуру управления, проектные модели менеджмента, гибкие форматы лидерства, специализированные технические управленческие позиции.
Если вам сейчас 25 лет и вы карьерный менеджер, то через 10 лет вы столкнетесь с поколением А (альфа) и их желание быть менеджерами будет еще меньшим.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍7❤🔥2❤2😨2
Теория поколений помогает понять различия в ценностях, мотивациях и рабочих привычках сотрудников разных возрастных групп.
Создавалась она в маркетинговых целях, потом стала применяться в социологии и сейчас в управлении.
Важно помнить, что это обобщённая модель, и индивидуальные особенности каждого сотрудника также играют ключевую роль❕
Хозяйке на заметку
🟦 Если основное ядро вашего подразделения составляют люди одного возраста, а потом приходят сотрудники существенно младше или старше, то их процесс адаптации должен быть дольше и подробнее.
🟦 Молодым сотрудникам потребуется больше рассказывать о корпоративной культуре, возрастным сотрудникам о применяемых технологиях.
🟦 Разновозрастные сотрудники требуют более разнообразных коммуникаций, в том числе в плане постановки задач.
🟦 Хвалим и поощряем сотрудников при всех, высказываем недовольство и претензии, один на один.
🟦 Вводим правило: при наличии разгорающегося конфликта, любой сотрудник обязан вмешаться, не принимая позицию ни одной сторон, физически становясь между конфликтующими сторонами.
🟦 Мотивация разновозрастных сотрудников требует индивидуального подхода.
Создавалась она в маркетинговых целях, потом стала применяться в социологии и сейчас в управлении.
Важно помнить, что это обобщённая модель, и индивидуальные особенности каждого сотрудника также играют ключевую роль
Хозяйке на заметку
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤4👍2👎1