Результаты World Happiness Report 2025:

• Лидеры рейтинга: Финляндия признана самой счастливой страной мира восьмой год подряд. За ней следуют Дания, Исландия, Швеция и Нидерланды. Эти страны отличаются высоким уровнем социальной поддержки, качеством здравоохранения, низкой коррупцией и высоким доверием к государственным институтам.

• Изменения в ТОП-10: Израиль опустился с 5-го на 8-е место, Коста-Рика поднялась на 6-е место, Люксембург занял 9-е место, а Мексика вошла в десятку, заняв 10-е место.

• Россия поднялась на 66-е место (с 72-го в 2024 году).

• Афганистан вновь оказался на последнем месте (147-я позиция).

Ключевые критерии оценки: Рейтинг учитывает ВВП на душу населения, социальную поддержку, ожидаемую продолжительность жизни, свободу принятия решений, щедрость и уровень коррупции.

Также учитываются субъективные оценки счастья жителей через опросы.

Про когнитивные искажения: Почему чем меньше знаешь — тем увереннее в себе?

Бывает, смотришь на кандидата и ловишь себя на мысли: он на удивление спокоен. Рассуждает уверенно, ответы отточены, взгляд прямой. Казалось бы, идеальный претендент. Но стоит задать пару уточняющих вопросов — и крепкий фасад начинает трещать.

Это эффект Даннинга-Крюгера — когнитивное искажение, при котором люди с низким уровнем компетентности переоценивают свои способности. В executive search он встречается сплошь и рядом.

🔥 Классика жанра

🔹 Топ-менеджер, «умеющий всё». На старте интервью заявляет, что построил стратегию, вырастил бизнес, развил команду. Начинаем разбирать детали — оказывается, стратегия уже была, команду набрал предыдущий СЕО, а KPI ему ставили инвесторы.

🔹 «Опытный» руководитель, который никогда не сталкивался с кризисами. Он не говорит: «Не знаю, как решать такую задачу» — он утверждает, что таких задач у него просто не было. И именно поэтому его уверенность непоколебима.

🔹 Кандидат, который называет себя визионером, но не может объяснить свою стратегию. Он легко оперирует модными словами, но если попросить конкретику — за речью не стоит ни одного реального решения.

А теперь контраст: действительно сильные эксперты часто, наоборот, склонны сомневаться. Они знают, сколько нюансов скрыто за любым процессом, и поэтому не дают категоричных ответов. Такой кандидат не скажет «Я точно знаю, как это работает», он спросит: «А в каком контексте?».

🚀 Что с этим делать?

1️⃣ Спрашивать про провалы. Истории неудач — самый точный тест на опыт. Человек, который рос через ошибки, без труда расскажет, где просчитался и что сделал по-другому.

2️⃣ Выводить из «зоны комфорта». Чем дальше от заученного спича, тем больше истины. Меняем формат: «А если бюджет урезали вдвое?», «А если рынок вдруг схлопнулся?» — смотрим, как кандидат адаптируется.

3️⃣ Отслеживать реакцию на сложные вопросы. Хороший специалист берет паузу на раздумье, плохой — говорит, чтобы говорить.

💡 Главный вывод
Если кандидат звучит слишком уверенно, это не всегда хороший знак. Честный профессионал понимает, где его зона роста, и не боится сказать «не знаю». А вот если человек уверен абсолютно во всём — возможно, он просто не представляет, насколько всё сложно.

Вопрос на подумать: а в каких ситуациях эффект Даннинга-Крюгера проявлялся у нас самих?

Эксперимент Милгрэма: почему мы подчиняемся приказам, даже если они кажутся нам неправильными

В 1961 году психолог Стэнли Милгрэм провел один из самых шокирующих экспериментов в истории. Он хотел понять, почему обычные люди могут выполнять аморальные приказы, просто потому что им так сказали.

Как проходил эксперимент
Добровольцам сообщили, что они участвуют в исследовании о влиянии наказания на память. Участник получал роль «учителя», которому нужно было задавать вопросы «ученику». За неправильный ответ «учитель» должен был наказывать ученика ударом тока, начиная с 15 вольт и постепенно увеличивая напряжение до 450.

На самом деле током никого не били — «ученик» был актером, который лишь притворялся, что страдает.
На 150 вольтах он начинал кричать и просить остановиться. На 300 — биться в истерике. После 330 — замолкал, изображая потерю сознания.

Если «учитель» колебался, экспериментатор в белом халате спокойно, но настойчиво просил продолжить, повторяя: «Эксперимент требует, чтобы вы продолжили» или «Вы не несете ответственности».

Результаты
65% участников довели напряжение до максимальных 450 вольт, несмотря на крики «ученика». 100% достигли уровня 300 вольт.

Почему они это делали
Милгрэм выявил несколько факторов, которые заставляют людей подчиняться авторитету:

– Перекладывание ответственности. Если «экспериментатор» берет на себя последствия, участники чувствуют себя просто исполнителями.
– Обстановка. Лаборатория, белые халаты, научная атмосфера создавали ощущение, что все «законно» и правильно.
– Постепенность. Начинали с малого (15 вольт) и незаметно доходили до 450.

Как это связано с бизнесом
Конечно, это экстремальный пример. Но суть в том, что люди склонны подчиняться авторитету, даже если внутренне не согласны с приказами.

Как это проявляется в бизнесе:
– Сотрудники выполняют сомнительные решения, потому что «так сказал руководитель».
– В токсичных компаниях люди соглашаются с несправедливыми действиями, не осознавая, как далеко это может зайти.
– Чувство «я просто выполняю приказы» ведет к катастрофам — от корпоративных махинаций до жестоких увольнений.

Вывод: развивать критическое мышление внутри компании не менее важно, чем ставить амбициозные цели. Руководители должны не просто требовать исполнения приказов, а создавать среду, где люди могут задавать вопросы и обсуждать последствия своих действий.

Почему герои нашего времени — не достигаторы, а отдыхаторы?

Когда-то героями становились те, кто спал по 4 часа в сутки, строил карьеру, как небоскрёб, и мог сказать: «У меня нет времени на отдых, но есть время на успех».

Сегодня мы видим другую картину: ленты соцсетей заполняются фотографиями ретритов, велнес-путешествий и загородных домов, где люди гордо пишут: «Живу в кайф, работаю в удовольствие».

Что произошло?

От достигаторов к отдыхаторам
Достигаторы — люди, которые меряют жизнь количеством закрытых задач, уровнем дохода и статусом в компании — больше не культ. Теперь восхищают те, кто умеет балансировать, чувствовать и жить в моменте.

🔹 Вчера: мы хотели работать в топ-100 Forbes, читать биографию Илона Маска и учиться у менеджеров Amazon.
🔹 Сегодня: нас больше вдохновляют истории людей, которые уехали в Азию, сменили офис на удалёнку или сделали работу частью жизни, а не наоборот.

Почему сейчас тренд на отдых и баланс?

1️⃣ Коллективное выгорание. Слишком долго общество жило в режиме «давай быстрее». Итог: тревожные расстройства, хронический стресс, эмоциональная усталость. Баланс стал не роскошью, а необходимостью.

2️⃣ Новая этика труда. В западных корпорациях уже давно перестали считать переработки доблестью. В России этот тренд тоже набирает обороты: работающие по 24/7 стали скорее предупреждением, чем примером для подражания.

3️⃣ Цифровой детокс и перегрузка информацией. Мы устали от нескончаемых потоков новостей, задач, чатов. Потребность «отключиться» и передохнуть стала важнее, чем быть на связи 24/7.

4️⃣ Изменения в экономике. Когда всё стабильно, можно строить долгосрочные планы, а когда среда непредсказуема, всё больше людей выбирают адаптивность и гибкость.

А что дальше?
Как показывает история, тренды цикличны. Это касается не только общества, но и бизнеса.

🚀 Красные организации (жёсткая иерархия, быстрые решения, KPI любой ценой) сменяются бирюзовыми (гибкость, самоуправление, ценность человека).
📉 Когда экономика нестабильна — бизнес уходит в контроль, KPI и результат.
📈 Когда рынок в росте — компании больше вкладываются в комфорт и развитие.

То же самое ждёт нас и в культурном коде: Скорее всего, уже скоро появится новая волна «осознанных достигаторов» — людей, которые умеют добиваться, но не выгорают на этом пути.

Как бизнесу адаптироваться?

💡 Важно найти баланс: мотивировать, но не перегружать. Давать амбициозные цели, но уважать границы. Будущее — за теми, кто умеет играть на этих тонких настройках.

Так что, если сегодня ваш лучший сотрудник пишет в Slack «Ухожу в отпуск, не беспокоить», это не повод для паники. Возможно, он просто готовится к следующему витку роста. 🚀

Perplexity AI намерена приобрести TikTok и сделать его алгоритмы открытыми

Стартап в области искусственного интеллекта Perplexity AI выразил желание приобрести TikTok с целью открыть исходный код его алгоритмов и устранить монополистические тенденции в сфере социальных сетей.

Ключевые аспекты предложения Perplexity AI:
- Переработка алгоритмов: Компания планирует полностью изменить алгоритмы рекомендаций TikTok, сделав их прозрачными и доступными для общественности.
- Локализация данных: Perplexity AI намерена перенести данные пользователей TikTok в дата-центры, расположенные в США, под американским контролем, чтобы обеспечить безопасность и соответствие местным законам.
- Интеграция технологий: Стартап планирует модернизировать инфраструктуру TikTok с использованием технологий Nvidia Dynamo, а также интегрировать возможности поиска и расширенную видеотеку.
- Многоязычный перевод: В планах компании — внедрение функций онлайн-перевода, что позволит пользователям взаимодействовать с контентом на разных языках.

В настоящее время Perplexity AI ведет переговоры о привлечении инвестиций в размере от $500 млн до $1 млрд, что может увеличить оценку компании до $18 млрд.

Однако, учитывая, что стоимость TikTok оценивается в диапазоне от $30 до $50 млрд, успешное завершение сделки потребует значительных финансовых ресурсов и одобрения со стороны ByteDance, нынешнего владельца TikTok.

Реакция ByteDance на предложение Perplexity AI пока неизвестна. Ранее среди потенциальных покупателей TikTok назывались такие компании, как Oracle и Microsoft.

Если сделка состоится, это может существенно изменить ландшафт социальных сетей, повысив прозрачность алгоритмов и обеспечив большую безопасность данных пользователей.

10 системных ошибок в мотивации команды — и как их не допускать

Даже сильных специалистов можно демотивировать, если система мотивации построена неправильно. Чем выше уровень команды, тем сложнее её удерживать: оклады и бонусы перестают работать, а громкие речи не заменяют реальных драйверов. Разбираем главные ошибки, которые подрывают вовлечённость, и как их избежать.

🔟 Ошибок, которые убивают мотивацию
1️⃣ Ошибка «денежный дождь» — мотивация только через деньги
Деньги мотивируют, но лишь до определённого предела. После него сотрудникам важнее значимость работы, влияние и развитие. Как делать правильно? Формируйте гибридную систему: сочетайте материальное вознаграждение с возможностью автономии и влияния.

2️⃣ Ошибка «праздник после войны» — признание только за большие победы
Когда отмечаются только глобальные успехи, команда быстро выгорает. Как делать правильно? Внедряйте систему микро-признания: отмечайте промежуточные результаты и индивидуальный вклад.

3️⃣ Ошибка «равноудалённого руководителя» — отсутствие личной вовлечённости
Если лидер говорит о миссии, но сам эмоционально выключен, команда это чувствует. Как делать правильно? Лидер — это «эмоциональная батарейка» команды. Включённость руководителя делает цели компании значимыми для всех.

4️⃣ Ошибка «универсальной формулы» — одна мотивация для всех
Людей мотивируют разные вещи: кто-то стремится к статусу, кто-то к стабильности, кто-то к экспериментам. Как делать правильно? Определите индивидуальные драйверы и работайте с ними персонально.

5️⃣ Ошибка «невидимого будущего» — отсутствие прозрачности в возможностях роста
Топ-специалисты уходят не из-за денег, а из-за отсутствия понятного будущего. Как делать правильно? Давайте чёткую картину карьерных перспектив, обозначайте навыки, которые помогут расти быстрее.

6️⃣ Ошибка «контроль вместо доверия» — микро-менеджмент
Когда лидер контролирует каждую мелочь, люди теряют чувство авторства, а с ним — и мотивацию. Как делать правильно? Давайте команде больше свободы в принятии решений, сфокусируйтесь на результатах, а не на процессе.

7️⃣ Ошибка «заслужите гибкость» — отсутствие автономии
Гибкость — не привилегия, а стандарт. Жёсткие графики и отсутствие свободы выбора работы снижают вовлечённость. Как делать правильно? Позвольте людям управлять своим временем и процессами.

8️⃣ Ошибка «мы все тут семья» — подмена бизнеса личными отношениями
Когда компания говорит, что «мы как семья», но в сложные времена избавляется от сотрудников, доверие рушится. Как делать правильно? Стройте честную, но профессиональную культуру, основанную на прозрачности и взаимоуважении.

9️⃣ Ошибка «нагрузка без перезарядки» — игнорирование выгорания
Ожидать постоянной продуктивности — всё равно что заставлять бегуна бежать марафон без остановки. Как делать правильно? Внедряйте ритуалы восстановления и давайте команде возможность перезагружаться.

🔟 Ошибка «мы вам всё дали» — отсутствие обратной связи
Даже самые мотивирующие инициативы теряют силу, если сотрудники не чувствуют, что их голос слышат. Как делать правильно? Создавайте пространство для обратной связи, вовлекайте команду в принятие решений.

💰 Сколько зарабатывают топ-менеджеры и руководители в Дубае? Главные тренды зарплат 2024–2025

Российский бизнес все чаще смотрит в сторону ОАЭ — как с точки зрения экспансии, так и с точки зрения найма. Дубай стал ключевой точкой притяжения для предпринимателей, инвесторов и профессионалов из России. Но насколько конкурентоспособны российские зарплаты по сравнению с предложениями от европейских компаний в ОАЭ? Анализируем свежий HR Salary Report 2024–2025.

📊 Обзор зарплат в Дубае: кто сколько зарабатывает?

🔥 Топ-менеджмент (C-level, VP, Directors)

CEO — 80 000–150 000 AED (€20 000–37 000)

COO (Операционный директор) — 70 000–120 000 AED (€18 000–30 000)

CFO (Финансовый директор) — 75 000–130 000 AED (€19 500–32 500)

CMO (Маркетинг-директор) — 60 000–100 000 AED (€15 500–25 500)

HR Director — 55 000–90 000 AED (€14 000–23 000)

💼 Senior & Middle Management

Head of HR — 45 000–75 000 AED (€11 500–19 500)

HR Business Partner — 30 000–50 000 AED (€7 700–13 000)

Recruitment Manager — 25 000–45 000 AED (€6 500–11 500)

Compensation & Benefits Manager — 30 000–55 000 AED (€7 700–14 000)

L&D Manager — 28 000–50 000 AED (€7 200–13 000)

📈 Зарплаты и компенсации: что меняется?

🔹 35% компаний уже повысили зарплаты в 2024 году, а 85% планируют дальнейшие индексации.

🔹 В среднем зарплаты выросли менее чем на 5%, но конкурентный рынок требует пересмотра компенсационных пакетов.

🔹 Компании DACH (Германия, Австрия, Швейцария) предлагают не только высокие оклады, но и бонусы (10–20% от базовой зарплаты), страховки и дополнительные льготы.

💡 Компании в Дубае конкурируют не только зарплатами, но и комплексными бенефитами, включая:

✔️ Жильё и транспорт (покрытие аренды, компенсация перелетов).

✔️ Медицинскую страховку (включая семью).

✔️ Образовательные гранты для детей сотрудников.

✔️ Гибкие бонусные системы (от 15 до 30% годового дохода).

🌍 Почему это важно для российских компаний?

1️⃣ Экспансия и выход на новые рынки — если российские бизнесы хотят быть конкурентными в Дубае, они должны понимать уровень зарплат и компенсационных пакетов.

2️⃣ Адаптация пакетов для релокации — привлечение топ-менеджеров требует продуманных условий, которые соответствуют местным реалиям.

3️⃣ Конкуренция за кадры — глобальный рынок труда стал более динамичным, и удержание ключевых специалистов требует пересмотра стратегий мотивации.

В наше время мы уже не удивляемся, когда узнаем, что крупные российские предприниматели сверяют бизнес-решения с астрологами. «Меркурий ретроградный, переговоры отложим». Или нанимают по гороскопу и восточному календарю (в практике было😂).

Но если вам кажется, что такие практики характерны только для российского рынка, то вот вам история, как Белый дом платил астрологу по $3 000 в месяц.

После покушения на Рональда Рейгана в 1981 году его жена, Нэнси, решила: случайностей быть не должно. Она наняла Джоан Квигли — астролога, которая составляла расписание президента США, отмечала «опасные» дни и выбирала идеальные моменты для важных событий.

Дебаты? Только в удачный день. Вылет президентского борта? Сначала спросим у звёзд. Обращение к Конгрессу? Пусть планеты встанут правильно.

А когда в 1985 году появился новый лидер СССР, Нэнси попросила сверить натальные карты Рейгана и Горбачева. Звёзды сказали: совместимость хорошая.

Сам Рейган относился к этому скептически: «Если тебе так легче — пожалуйста». Однако когда информация просочилась в прессу, он прекратил сотрудничество с Квигли. В мемуарах Нэнси утверждала, что астролог только помогала с расписанием, но сама Квигли намекала на большее.

Прямых доказательств влияния астрологии на политику США нет. Но если когда-нибудь вам скажут, что астрологическое помешательство только в России — напомните про Белый дом и $3 000 в месяц.

ИИ - очередной "пузырь"? По крайней мере, так считают в Alibaba.

Новость: Alibaba возобновляет найм, но предупреждает о возможном «пузыре» ИИ

После трех лет сокращений Alibaba объявила о возобновлении набора сотрудников. Ранее штат компании уменьшался на протяжении 12 кварталов подряд на фоне замедления экономического роста Китая. Теперь, в условиях высокой конкуренции на рынке труда, компания вновь открывает вакансии, однако ее руководство выражает сомнения относительно масштабных инвестиций в искусственный интеллект.

Ключевые факты:
Alibaba возвращается к найму после длительного периода сокращений.

Китай ежегодно выпускает более 13 млн специалистов, четверть из которых стремится строить карьеру в сфере технологий.

Компания играет важную роль в создании рабочих мест, особенно в технологическом секторе.

Скептицизм в отношении ИИ:
Глава Alibaba считает, что нынешние инвестиции в ИИ могут привести к образованию рыночного пузыря.

Он полагает, что финансирование ИИ-проектов существенно превышает реальную потребность.

Компании ориентируются на краткосрочный спрос, что может привести к перегреву рынка.

Возвращение Alibaba к активному найму свидетельствует об оживлении рынка труда в Китае, однако глобальные инвестиции в ИИ остаются предметом дискуссий. Вопрос о том, оправдают ли они ожидания, пока остается открытым.

Лидерство — это отклонение?

С точки зрения статистики — определенно да.
Только 10% людей имеют выраженные природные лидерские способности, а еще 20% могут стать эффективными лидерами при правильном развитии. Это значит, что лишь 30% способны управлять, а 70% комфортнее работать под руководством других.
В крупных корпорациях линейных сотрудников в разы больше, чем топ-менеджеров. В среднем на одного CEO приходится от 100 до 10 000 сотрудников. Это естественная пирамида: людей, готовых брать на себя максимальную ответственность, всегда значительно меньше.
Синдром "я не хочу быть начальником" — реальный феномен. Более 50% сотрудников не хотят продвигаться по карьерной лестнице, даже если у них есть возможность. Причина — страх перед ответственностью, конфликтами и высоким уровнем стресса.

Большинство людей не стремится брать на себя ответственность за других, не готово к высоким рискам и не испытывает дискомфорта, находясь в подчиненной роли. Лидеры — это аномалия, потому что им нужно больше, чем остальным.

Отклонение, но в какую сторону?
В бизнесе лидер — это человек, который видит цель, когда другие видят препятствия. Он идет вперед, даже если никто не поддерживает. Он не боится менять правила, а иногда — и саму игру.

Но если посмотреть шире, те же паттерны мы видим и в других сферах:
В науке — упрямые экспериментаторы, которые десятилетиями бьются над гипотезами, пока мир не признает их правоту.
В искусстве — те, кто ломает каноны и создает новое, зная, что их вряд ли сразу поймут.
В спорте — атлеты, которые тренируются тогда, когда другие отдыхают.

Во всех этих случаях лидерство — это отклонение от нормы, но не психическое, а поведенческое. Это неспособность довольствоваться тем, что есть.

Можно ли вырастить лидера?
Не всякое отклонение — врожденное. Лидерские качества можно развивать, но важно понимать, что это не только про харизму. Это про выбор. Лидер — это не тот, кто громче всех говорит, а тот, кто берет ответственность, когда другие молчат.

Так что, возможно, лидерство — это действительно отклонение. Но именно благодаря таким «отклонениям» мир меняется.

«Любить велосипеды, а не любить идею»

Сегодня была на бизнес-завтраке с Дмитрием Тамурка, основателем сети «Подружка». Он поделился советом, который когда-то услышал от инвестора:

Выбирай модели уже существующих бизнесов. Если такого бизнеса в мире нет — я в это не войду. Я не верю, что вы умнее мира.

Подход понятный: зачем рисковать, если можно взять проверенную модель, адаптировать её под рынок и выстроить процессы лучше конкурентов?

Предприниматели по-разному оценивают риски. Одни идут по пути минимальной неопределенности, используя готовые модели, оттачивая эффективность и скорость масштабирования. Другие ставят на новый продукт, рынок или бизнес-модель, понимая, что инновации — это удвоенный риск, но и шанс выйти на совершенно иной уровень.

История знает примеры, когда оба пути приводили к успеху. Кто-то строит империю, улучшая знакомые форматы, кто-то меняет индустрии, создавая то, чего ещё не было.

А какая стратегия ближе вам?

Мы с Мишей часто оказываемся в окружении ярких, успешных людей. Конференции, встречи, переговоры – круг безостановочного общения. И однажды, возвращаясь в Москву после очередного мероприятия, мы поняли: нам не хватает настоящих разговоров.

Не о деньгах, не о сделках, не о KPI. А о смыслах.

О том, почему люди принимают сложные решения. Почему, имея миллионы, продолжают рисковать. Почему, потеряв всё, снова встают.

В ту ночь на рейсе Казань–Москва родилась идея нашего шоу «Фэмили Офис». Потому что мы, как семья предпринимателей, всегда носим «офис» с собой – наши мысли, вопросы, рефлексию.

💡 Мы решили, что это будет не интервью, а диалог.
Мы будем звать людей, которые меняют мир – предпринимателей, ученых, инвесторов, художников, космонавтов. И говорить с ними о важном: о свободе, страхах, ошибках, о том, что остается за фасадом успеха.

🎭 Финал каждого выпуска – карточки с неожиданными вопросами. Герой тянет вопрос, на который невозможно подготовить ответ. И оставляет сложный философский вопрос следующему гостю.

🔥 Первый выпуск – с Екатериной Лапшиной, сооснователем Okko
Как потерять $70 млн и продолжать строить? Можно ли коллекционировать искусство и зарабатывать? Какое образование на самом деле даёт преимущество?

📺 Смотрите прямо сейчас – «Фэмили Офис»
— В этом шоу не будет поверхностных диалогов. Только глубина. Только важное. Только те, кто двигает этот мир вперёд. Присоединяйтесь.

Ссылка на YouTube

Ссылка на ВК

Ставим жирную пятерку маркетинг команде Леруа Мерлен!

Лучше вы сегодня уже не увидите.

Как строить связи: взгляд на нетворкинг

Давайте смотреть на вещи реалистично: мир устроен через отношения. И чем дальше вы хотите пройти, тем важнее вам уметь выстраивать их правильно.

Почему у одних получается строить связи, а у других — нет?

Большинство думает, что надо просто познакомиться, и дело в шляпе. Но знакомство — это только точка входа. Самое сложное — стать для этого человека значимым и полезным.
Нетворкинг — это не про обмен визитками, а про архитектуру долгосрочных доверительных отношений.

Как строить связи вверх?
1. Займите правильную позицию
Вы никогда не подниметесь в отношениях выше, если идете в них с ментальностью просителя. Люди, как правило, не заинтересованы в «помощи молодым талантам» и не испытывают потребности в случайных знакомствах. Их интересуют партнеры, носители ценной информации, те, кто могут облегчить их работу, создать возможности или дать доступ к уникальным ресурсам.
✅ Позиция ценности, а не запроса — единственный способ.

2. Перестаньте искать, как взять — ищите, что дать
Каждый человек в вашем окружении думает: «Как этот человек может быть полезен мне?»
Чем сильнее фигура, с которой вы хотите выстроить контакт, тем выше ее запрос на ценность. Вы хотите познакомиться с CEO крупной компании? Задайтесь вопросом: 🔹 Какую важную информацию о рынке вы ему принесете? 🔹 Какие у вас есть уникальные контакты? 🔹 Как вы можете сделать так, чтобы время, проведенное с вами, принесло ему пользу?
Без этого — никакого смысла в вашем общении просто нет.

3. Учитесь держать связь
Контакт не имеет смысла, если он не конвертируется в отношения. И поддержка этих отношений — это не пассивное «знать, что человек существует», а системная работа:
⚡️ Вы помните о них. Знаете даты их важных событий, поздравляете осмысленно. ⚡️ Вы даете им ресурсы. Отправляете интересные материалы, делаете полезные интро, думаете о них, даже когда у вас нет «делового запроса». ⚡️ Вы не ждете, пока вам дадут, а вкладываетесь первыми. Это фундамент любых серьезных связей.

4. Тусовки — это не нетворкинг
Большинство людей тратит время на «нетворкинг» в формате тусовок, мероприятий и случайных знакомств. Настоящий нетворкинг строится один на один.
Важные связи не строятся в толпе. Они строятся в формате личных встреч, индивидуальных взаимодействий и решения конкретных задач друг для друга.

🔹 Подготовка к знакомству с человеком важнее, чем само знакомство. Если вы заранее знаете, что ему важно, чем он живет и что ему сейчас нужно — вы входите с позиции, которую нельзя проигнорировать.

5. Если вас нет в поле зрения — вас нет в реальности
Вы можете выстроить потрясающие связи, но если человек не слышит о вас регулярно, он вас забудет. Они не будут помнить о вас, если вы не напоминаете о себе.

Правильный нетворкинг — это стратегия, а не набор случайных знакомств.

И если вы думаете, что успех в карьере или бизнесе — это про удачу, знания или опыт, подумайте еще раз. Всё решают люди.

Kept выпустили отчёт о цифровых развлечениях в России в 2025. Вот коротко главное — чтобы быть в контексте и не проспать ключевые тренды.

1. Цифра стала образом жизни
88% россиян пользуются цифровыми развлечениями. Это уже не про досуг — это фон жизни. Контент — всегда под рукой, 24/7. В телефоне, в телевизоре, в игре, в соцсети.

2. Люди готовы платить — но не за всё подряд
Ценят гибкость: выбрать, что именно в подписке, на каких устройствах, с рекламой или без. Платные модели растут на 15–18% в год, к 2027 их будет у трети домохозяйств.

3. Без собственного контента — не выживешь
Видеосервисы, телекомы и даже маркетплейсы вкладываются в продакшн. Свои шоу, музыка, гейминговые подписки — всё, чтобы не зависеть и удерживать зрителя.

4. ИИ перестал быть хайпом — стал рабочим инструментом
Он улучшает качество стриминга, персонализирует контент, озвучивает и переводит ролики на лету, ускоряет продакшн. ИИ ≠ угроза, ИИ = конкурентное преимущество.

5. Вертикальные видео и игры — короли вовлечённости
Короткие видео (до 2 минут) смотрит почти половина страны. А игры — это уже не только развлечение, а бизнес с подписками, ивентами, киберспортом и миллиардами в выручке.

6. Экосистемы — next level
МТС, Билайн, Яндекс, VK строят свои цифровые миры: видео, музыка, кино, тревел, лайфстайл — всё в одной подписке. Кто сильнее интегрировал пользователя, тот и выиграл.

7. Реклама возвращается — но по-умному
Да, готовы смотреть. Но только если это снижает стоимость подписки и попадает в интересы. Умная реклама — важный драйвер монетизации.

Мир digital стремительно меняется:
Контент — персонализируется
Платформа — становится экосистемой
ИИ — ускоряет всё
А пользователь — ждёт удобства, гибкости и смысла

Нужно думать, как стриминг.
И действовать, как экосистема.

Что такое strategy fatigue (усталость от стратегий)

«Каждый раз после конференции наш CEO возвращается с гениальной идеей. Мы бросаем всё и начинаем её внедрять. Через пару недель — новая идея. И всё по кругу».
Это strategy fatigue — усталость от постоянной смены стратегий.
И да, это глобальный тренд:
— 85% руководителей говорят о «взрыве» трансформаций за последние 5 лет
— В среднем компания меняет курс 5 раз за 3 года
— 75% ожидают ещё больше крупных изменений в ближайшие годы
Strategy fatigue ≠ change fatigue.
Проблема не в новых процессах, а в том, что у компании нет фокуса и вектора. Руководство мечется. Люди теряют смысл и мотивацию.

Strategy fatigue — это усталость сотрудников от постоянной смены стратегического курса. В отличие от change fatigue (усталости от изменений в процессах), strategy fatigue возникает, когда руководство регулярно меняет приоритеты, направления и цели компании, не давая ни одной инициативе «дозреть». Это разрушает фокус, демотивирует сотрудников и подрывает доверие к лидерам.

Реальные истории:
1. Стартап, который «врезался в стену»
CEO каждую неделю переключается: то международный рынок, то новый продукт. Без внятных причин. Сначала это бодрит. Потом — деморализует. В итоге команда перестала верить в успех. Всё заглохло.
2. Фэшн-компания с CEO из консалтинга
Кандидатка пришла развивать оптовые продажи за рубеж. Через 2 года ушла. Почему?
CEO каждый квартал меняла фокус: B2B, потом розница, потом отдельный бренд. Ни одна стратегия не доведена до конца. Всё — в попытке найти «волшебную кнопку». Через год после ухода кандидатки CEO тоже уволили.

Как бороться со strategy fatigue
1. Установить фильтры для идей
Оценивайте каждую новую инициативу через чёткие критерии.
Пример: Стив Джобс вернулся в Apple, сократил 70% продуктовой линейки и сфокусировался на ключевых продуктах (например, iMac G3), что спасло компанию.
2. Использовать метрики для приоритезации
Применяйте фреймворки вроде RICE (Reach, Impact, Confidence, Effort) или value/effort матрицу.
Пример: В Netflix используется PIO-фреймворк, основанный на данных о пользователях и финансовых метриках — чтобы инвестировать только в значимые инновации.
3. Прототипы и proof-of-concept (PoC)
Вместо запуска десятков гипотез — запускайте маленькие тесты.
Плюсы: не тянет за собой всю компанию, сохраняется культура экспериментов.
4. Один пайплайн всех инициатив
Создайте общую систему учёта всех нестандартных инициатив, чтобы видеть, сколько проектов в работе, и не дублировать усилия.
Некоторые компании вводят правило: "один вошёл — один вышел", чтобы не размывать ресурсы.

Главный вывод
Много стратегий ≠ много шансов на успех.
Если не ставить фильтры, стратегия становится импульсивной и разрушительной.
Устойчивость приходит от чёткого фокуса, отказа от лишнего и системной проверки новых идей.

Аплодируем стоя маркетинг команде Carré de Chocolat — реклама гениальная 👏🏼

«Найти ментора» — совет, который звучит просто. А на деле… почти как «построить отношения»

Поиск ментора — не про написать умному человеку в LinkedIn. Это про:

— точное понимание, зачем вам ментор
— честную внутреннюю готовность к диалогу без фасада
— умение найти человека, который прошёл ваш путь, но на два шага дальше
— и не провалиться в разочарование, если он не отвечает вашим ожиданиям

И да, хороший ментор не «подскажет, как жить». Он:
— разложит ваш сложный узел на составляющие
— поделится опытом, а не советами
— научит задавать себе другие вопросы
— поможет справиться с одиночеством в принятии новых решений

На что стоит обратить внимание, когда вы ищете ментора:

Что именно вы хотите получить от менторства?
Развитие soft skills? Поддержку при карьерном переходе? Помощь с управлением командой? Или разобраться с внутренним конфликтом?
→ Мутный запрос = мутный результат.

На каком уровне ментор вам нужен?
Многие ищут «звезду», но настоящая ценность часто в том, кто на один-два уровня выше. Он ближе, понятнее, доступнее — и может быть более включён.

Есть ли у вас ресурс на отношения?
Внимание: ментор — не коуч, не консультант, не спасатель. Это отношения, где вы тоже что-то даёте: интересный диалог, уважение, энергию, интеллект.

Как будете структурировать процесс?
Нужна рамка: встречи раз в месяц, понятные цели, правила. Иначе всё развалится после пары кофе.

Где искать?
В своей бизнес-среде, в соседних отраслях, через коммьюнити, через executive search консультантов (например, таких как мы).

Я не просто наблюдала, как это работает — я делала такие проекты для топов, а один из поисков особенно запал мне в душу. Я искала ментора среди женщин СЕО, и запрос был не только в том, чтобы помочь решить профессиональную задачу, но и в том, чтобы поделиться опытом структурирования жизни. Тонкие материи про настройку баланса между детьми, ролью лидера, личными приоритетами и увлечениями. Мы запускали формат доверительного регулярного взаимодействия — и это действительно меняло траекторию.

Если вы чувствуете «мне нужен кто-то, кто поможет пройти этот путь осознанно» — дайте знать.
Мы поможем.

Отрывок из интервью Наваля Равиканта — 100% попадание

Как и всё, что он говорит, это просто и гениально

Ключевая компетенция современного лидера — не цепляться за лейблы

«Я интроверт», «Я не умею продавать», «Я не люблю публичность», «Это не про меня» — все эти установки мешают адаптироваться к новой реальности.

Мир меняется быстро. И выигрывает тот, кто способен отложить в сторону старую самоидентификацию и честно посмотреть на себя: что сейчас работает, а что — уже мешает?

Гибкость мышления, способность перепридумать себя и не держаться за прошлые ярлыки — обязательный навык сильного лидера.

🏁 Не «я такой», а «каким мне нужно быть в этой точке маршрута?»

Что делает команду по-настоящему сильной?

Я всё чаще замечаю: команды, которые выигрывают в долгую, — это не всегда самые «прокачанные» по хардам или самые опытные. Это те, кто умеет работать вместе. Кто держит фокус, когда штормит. Кто не теряет темп в неопределённости.

Если говорить простым языком — это команды с крепким «здоровьем». Не в медицинском, а в организационном смысле.

Я собрала для себя 16 драйверов, которые определяют, насколько команда устойчива, мотивирована и способна выдавать результат на дистанции:
1. Психологическая безопасность Можно ошибаться, спорить, предлагать идеи без страха быть осмеянным. Без этого не бывает роста.
2. Чёткие цели Прозрачные, амбициозные, согласованные с бизнес-целями. Все знают, куда и зачем идут.
3. Признание Люди чувствуют, что их вклад замечен. И это не про фанфары, а про простое: «Ты сделал круто».
4. Предназначение Понимание, ради чего мы работаем, зачем нам этот проект, почему он важен.
5. Сотрудничество Понятные ритмы, процессы и правила игры. Слаженность — не случайность, а система.
6. Открытость наружу Команда не варится в собственном соку — она в контакте с рынком, партнёрами, внешним миром.
7. Чувство принадлежности Каждый чувствует: «Я — часть этого». Не «я должен», а «мне важно».
8. Командная приверженность Мы — не просто набор индивидуальностей. Мы хотим выигрывать вместе.
9. Умение решать конфликты Не «замести под ковёр», а проговорить, пройти через и выйти сильнее.
10. Эффективные встречи Без «это могло быть письмом». По делу, с нужными людьми и понятными итогами.
11. Ясность ролей Каждый знает свою зону ответственности и точку влияния.
12. Обратная связь Регулярная, честная, без токсичности. Не формальность, а способ роста.
13. Доверие Без микроменеджмента. Можно положиться, делегировать и не проверять по сто раз.
14. Коммуникация Настроенная, не шумная, с уважением к времени и контексту.
15. Процесс принятия решений Понятно, кто и как принимает решения. Есть место для мнений, но есть и финальная точка.
16. Инновационное мышление Идеи приветствуются. Можно думать по-другому, не бояться экспериментов.

Если хотя бы 5–7 пунктов вызывают у вас внутреннее «м-м-м, у нас с этим не очень» — это уже звоночек. Не обязательно запускать сложные диагностики. Иногда достаточно честного разговора внутри команды — и многое встанет на свои места.
Именно от здоровья команды зависит, кто пройдёт марафон, а кто сойдёт после второго поворота.