ИИ - очередной "пузырь"? По крайней мере, так считают в Alibaba.

Новость: Alibaba возобновляет найм, но предупреждает о возможном «пузыре» ИИ

После трех лет сокращений Alibaba объявила о возобновлении набора сотрудников. Ранее штат компании уменьшался на протяжении 12 кварталов подряд на фоне замедления экономического роста Китая. Теперь, в условиях высокой конкуренции на рынке труда, компания вновь открывает вакансии, однако ее руководство выражает сомнения относительно масштабных инвестиций в искусственный интеллект.

Ключевые факты:
Alibaba возвращается к найму после длительного периода сокращений.

Китай ежегодно выпускает более 13 млн специалистов, четверть из которых стремится строить карьеру в сфере технологий.

Компания играет важную роль в создании рабочих мест, особенно в технологическом секторе.

Скептицизм в отношении ИИ:
Глава Alibaba считает, что нынешние инвестиции в ИИ могут привести к образованию рыночного пузыря.

Он полагает, что финансирование ИИ-проектов существенно превышает реальную потребность.

Компании ориентируются на краткосрочный спрос, что может привести к перегреву рынка.

Возвращение Alibaba к активному найму свидетельствует об оживлении рынка труда в Китае, однако глобальные инвестиции в ИИ остаются предметом дискуссий. Вопрос о том, оправдают ли они ожидания, пока остается открытым.

Лидерство — это отклонение?

С точки зрения статистики — определенно да.
Только 10% людей имеют выраженные природные лидерские способности, а еще 20% могут стать эффективными лидерами при правильном развитии. Это значит, что лишь 30% способны управлять, а 70% комфортнее работать под руководством других.
В крупных корпорациях линейных сотрудников в разы больше, чем топ-менеджеров. В среднем на одного CEO приходится от 100 до 10 000 сотрудников. Это естественная пирамида: людей, готовых брать на себя максимальную ответственность, всегда значительно меньше.
Синдром "я не хочу быть начальником" — реальный феномен. Более 50% сотрудников не хотят продвигаться по карьерной лестнице, даже если у них есть возможность. Причина — страх перед ответственностью, конфликтами и высоким уровнем стресса.

Большинство людей не стремится брать на себя ответственность за других, не готово к высоким рискам и не испытывает дискомфорта, находясь в подчиненной роли. Лидеры — это аномалия, потому что им нужно больше, чем остальным.

Отклонение, но в какую сторону?
В бизнесе лидер — это человек, который видит цель, когда другие видят препятствия. Он идет вперед, даже если никто не поддерживает. Он не боится менять правила, а иногда — и саму игру.

Но если посмотреть шире, те же паттерны мы видим и в других сферах:
В науке — упрямые экспериментаторы, которые десятилетиями бьются над гипотезами, пока мир не признает их правоту.
В искусстве — те, кто ломает каноны и создает новое, зная, что их вряд ли сразу поймут.
В спорте — атлеты, которые тренируются тогда, когда другие отдыхают.

Во всех этих случаях лидерство — это отклонение от нормы, но не психическое, а поведенческое. Это неспособность довольствоваться тем, что есть.

Можно ли вырастить лидера?
Не всякое отклонение — врожденное. Лидерские качества можно развивать, но важно понимать, что это не только про харизму. Это про выбор. Лидер — это не тот, кто громче всех говорит, а тот, кто берет ответственность, когда другие молчат.

Так что, возможно, лидерство — это действительно отклонение. Но именно благодаря таким «отклонениям» мир меняется.

«Любить велосипеды, а не любить идею»

Сегодня была на бизнес-завтраке с Дмитрием Тамурка, основателем сети «Подружка». Он поделился советом, который когда-то услышал от инвестора:

Выбирай модели уже существующих бизнесов. Если такого бизнеса в мире нет — я в это не войду. Я не верю, что вы умнее мира.

Подход понятный: зачем рисковать, если можно взять проверенную модель, адаптировать её под рынок и выстроить процессы лучше конкурентов?

Предприниматели по-разному оценивают риски. Одни идут по пути минимальной неопределенности, используя готовые модели, оттачивая эффективность и скорость масштабирования. Другие ставят на новый продукт, рынок или бизнес-модель, понимая, что инновации — это удвоенный риск, но и шанс выйти на совершенно иной уровень.

История знает примеры, когда оба пути приводили к успеху. Кто-то строит империю, улучшая знакомые форматы, кто-то меняет индустрии, создавая то, чего ещё не было.

А какая стратегия ближе вам?

Мы с Мишей часто оказываемся в окружении ярких, успешных людей. Конференции, встречи, переговоры – круг безостановочного общения. И однажды, возвращаясь в Москву после очередного мероприятия, мы поняли: нам не хватает настоящих разговоров.

Не о деньгах, не о сделках, не о KPI. А о смыслах.

О том, почему люди принимают сложные решения. Почему, имея миллионы, продолжают рисковать. Почему, потеряв всё, снова встают.

В ту ночь на рейсе Казань–Москва родилась идея нашего шоу «Фэмили Офис». Потому что мы, как семья предпринимателей, всегда носим «офис» с собой – наши мысли, вопросы, рефлексию.

💡 Мы решили, что это будет не интервью, а диалог.
Мы будем звать людей, которые меняют мир – предпринимателей, ученых, инвесторов, художников, космонавтов. И говорить с ними о важном: о свободе, страхах, ошибках, о том, что остается за фасадом успеха.

🎭 Финал каждого выпуска – карточки с неожиданными вопросами. Герой тянет вопрос, на который невозможно подготовить ответ. И оставляет сложный философский вопрос следующему гостю.

🔥 Первый выпуск – с Екатериной Лапшиной, сооснователем Okko
Как потерять $70 млн и продолжать строить? Можно ли коллекционировать искусство и зарабатывать? Какое образование на самом деле даёт преимущество?

📺 Смотрите прямо сейчас – «Фэмили Офис»
— В этом шоу не будет поверхностных диалогов. Только глубина. Только важное. Только те, кто двигает этот мир вперёд. Присоединяйтесь.

Ссылка на YouTube

Ссылка на ВК

Ставим жирную пятерку маркетинг команде Леруа Мерлен!

Лучше вы сегодня уже не увидите.

Как строить связи: взгляд на нетворкинг

Давайте смотреть на вещи реалистично: мир устроен через отношения. И чем дальше вы хотите пройти, тем важнее вам уметь выстраивать их правильно.

Почему у одних получается строить связи, а у других — нет?

Большинство думает, что надо просто познакомиться, и дело в шляпе. Но знакомство — это только точка входа. Самое сложное — стать для этого человека значимым и полезным.
Нетворкинг — это не про обмен визитками, а про архитектуру долгосрочных доверительных отношений.

Как строить связи вверх?
1. Займите правильную позицию
Вы никогда не подниметесь в отношениях выше, если идете в них с ментальностью просителя. Люди, как правило, не заинтересованы в «помощи молодым талантам» и не испытывают потребности в случайных знакомствах. Их интересуют партнеры, носители ценной информации, те, кто могут облегчить их работу, создать возможности или дать доступ к уникальным ресурсам.
✅ Позиция ценности, а не запроса — единственный способ.

2. Перестаньте искать, как взять — ищите, что дать
Каждый человек в вашем окружении думает: «Как этот человек может быть полезен мне?»
Чем сильнее фигура, с которой вы хотите выстроить контакт, тем выше ее запрос на ценность. Вы хотите познакомиться с CEO крупной компании? Задайтесь вопросом: 🔹 Какую важную информацию о рынке вы ему принесете? 🔹 Какие у вас есть уникальные контакты? 🔹 Как вы можете сделать так, чтобы время, проведенное с вами, принесло ему пользу?
Без этого — никакого смысла в вашем общении просто нет.

3. Учитесь держать связь
Контакт не имеет смысла, если он не конвертируется в отношения. И поддержка этих отношений — это не пассивное «знать, что человек существует», а системная работа:
⚡️ Вы помните о них. Знаете даты их важных событий, поздравляете осмысленно. ⚡️ Вы даете им ресурсы. Отправляете интересные материалы, делаете полезные интро, думаете о них, даже когда у вас нет «делового запроса». ⚡️ Вы не ждете, пока вам дадут, а вкладываетесь первыми. Это фундамент любых серьезных связей.

4. Тусовки — это не нетворкинг
Большинство людей тратит время на «нетворкинг» в формате тусовок, мероприятий и случайных знакомств. Настоящий нетворкинг строится один на один.
Важные связи не строятся в толпе. Они строятся в формате личных встреч, индивидуальных взаимодействий и решения конкретных задач друг для друга.

🔹 Подготовка к знакомству с человеком важнее, чем само знакомство. Если вы заранее знаете, что ему важно, чем он живет и что ему сейчас нужно — вы входите с позиции, которую нельзя проигнорировать.

5. Если вас нет в поле зрения — вас нет в реальности
Вы можете выстроить потрясающие связи, но если человек не слышит о вас регулярно, он вас забудет. Они не будут помнить о вас, если вы не напоминаете о себе.

Правильный нетворкинг — это стратегия, а не набор случайных знакомств.

И если вы думаете, что успех в карьере или бизнесе — это про удачу, знания или опыт, подумайте еще раз. Всё решают люди.

Kept выпустили отчёт о цифровых развлечениях в России в 2025. Вот коротко главное — чтобы быть в контексте и не проспать ключевые тренды.

1. Цифра стала образом жизни
88% россиян пользуются цифровыми развлечениями. Это уже не про досуг — это фон жизни. Контент — всегда под рукой, 24/7. В телефоне, в телевизоре, в игре, в соцсети.

2. Люди готовы платить — но не за всё подряд
Ценят гибкость: выбрать, что именно в подписке, на каких устройствах, с рекламой или без. Платные модели растут на 15–18% в год, к 2027 их будет у трети домохозяйств.

3. Без собственного контента — не выживешь
Видеосервисы, телекомы и даже маркетплейсы вкладываются в продакшн. Свои шоу, музыка, гейминговые подписки — всё, чтобы не зависеть и удерживать зрителя.

4. ИИ перестал быть хайпом — стал рабочим инструментом
Он улучшает качество стриминга, персонализирует контент, озвучивает и переводит ролики на лету, ускоряет продакшн. ИИ ≠ угроза, ИИ = конкурентное преимущество.

5. Вертикальные видео и игры — короли вовлечённости
Короткие видео (до 2 минут) смотрит почти половина страны. А игры — это уже не только развлечение, а бизнес с подписками, ивентами, киберспортом и миллиардами в выручке.

6. Экосистемы — next level
МТС, Билайн, Яндекс, VK строят свои цифровые миры: видео, музыка, кино, тревел, лайфстайл — всё в одной подписке. Кто сильнее интегрировал пользователя, тот и выиграл.

7. Реклама возвращается — но по-умному
Да, готовы смотреть. Но только если это снижает стоимость подписки и попадает в интересы. Умная реклама — важный драйвер монетизации.

Мир digital стремительно меняется:
Контент — персонализируется
Платформа — становится экосистемой
ИИ — ускоряет всё
А пользователь — ждёт удобства, гибкости и смысла

Нужно думать, как стриминг.
И действовать, как экосистема.

Что такое strategy fatigue (усталость от стратегий)

«Каждый раз после конференции наш CEO возвращается с гениальной идеей. Мы бросаем всё и начинаем её внедрять. Через пару недель — новая идея. И всё по кругу».
Это strategy fatigue — усталость от постоянной смены стратегий.
И да, это глобальный тренд:
— 85% руководителей говорят о «взрыве» трансформаций за последние 5 лет
— В среднем компания меняет курс 5 раз за 3 года
— 75% ожидают ещё больше крупных изменений в ближайшие годы
Strategy fatigue ≠ change fatigue.
Проблема не в новых процессах, а в том, что у компании нет фокуса и вектора. Руководство мечется. Люди теряют смысл и мотивацию.

Strategy fatigue — это усталость сотрудников от постоянной смены стратегического курса. В отличие от change fatigue (усталости от изменений в процессах), strategy fatigue возникает, когда руководство регулярно меняет приоритеты, направления и цели компании, не давая ни одной инициативе «дозреть». Это разрушает фокус, демотивирует сотрудников и подрывает доверие к лидерам.

Реальные истории:
1. Стартап, который «врезался в стену»
CEO каждую неделю переключается: то международный рынок, то новый продукт. Без внятных причин. Сначала это бодрит. Потом — деморализует. В итоге команда перестала верить в успех. Всё заглохло.
2. Фэшн-компания с CEO из консалтинга
Кандидатка пришла развивать оптовые продажи за рубеж. Через 2 года ушла. Почему?
CEO каждый квартал меняла фокус: B2B, потом розница, потом отдельный бренд. Ни одна стратегия не доведена до конца. Всё — в попытке найти «волшебную кнопку». Через год после ухода кандидатки CEO тоже уволили.

Как бороться со strategy fatigue
1. Установить фильтры для идей
Оценивайте каждую новую инициативу через чёткие критерии.
Пример: Стив Джобс вернулся в Apple, сократил 70% продуктовой линейки и сфокусировался на ключевых продуктах (например, iMac G3), что спасло компанию.
2. Использовать метрики для приоритезации
Применяйте фреймворки вроде RICE (Reach, Impact, Confidence, Effort) или value/effort матрицу.
Пример: В Netflix используется PIO-фреймворк, основанный на данных о пользователях и финансовых метриках — чтобы инвестировать только в значимые инновации.
3. Прототипы и proof-of-concept (PoC)
Вместо запуска десятков гипотез — запускайте маленькие тесты.
Плюсы: не тянет за собой всю компанию, сохраняется культура экспериментов.
4. Один пайплайн всех инициатив
Создайте общую систему учёта всех нестандартных инициатив, чтобы видеть, сколько проектов в работе, и не дублировать усилия.
Некоторые компании вводят правило: "один вошёл — один вышел", чтобы не размывать ресурсы.

Главный вывод
Много стратегий ≠ много шансов на успех.
Если не ставить фильтры, стратегия становится импульсивной и разрушительной.
Устойчивость приходит от чёткого фокуса, отказа от лишнего и системной проверки новых идей.

Аплодируем стоя маркетинг команде Carré de Chocolat — реклама гениальная 👏🏼

«Найти ментора» — совет, который звучит просто. А на деле… почти как «построить отношения»

Поиск ментора — не про написать умному человеку в LinkedIn. Это про:

— точное понимание, зачем вам ментор
— честную внутреннюю готовность к диалогу без фасада
— умение найти человека, который прошёл ваш путь, но на два шага дальше
— и не провалиться в разочарование, если он не отвечает вашим ожиданиям

И да, хороший ментор не «подскажет, как жить». Он:
— разложит ваш сложный узел на составляющие
— поделится опытом, а не советами
— научит задавать себе другие вопросы
— поможет справиться с одиночеством в принятии новых решений

На что стоит обратить внимание, когда вы ищете ментора:

Что именно вы хотите получить от менторства?
Развитие soft skills? Поддержку при карьерном переходе? Помощь с управлением командой? Или разобраться с внутренним конфликтом?
→ Мутный запрос = мутный результат.

На каком уровне ментор вам нужен?
Многие ищут «звезду», но настоящая ценность часто в том, кто на один-два уровня выше. Он ближе, понятнее, доступнее — и может быть более включён.

Есть ли у вас ресурс на отношения?
Внимание: ментор — не коуч, не консультант, не спасатель. Это отношения, где вы тоже что-то даёте: интересный диалог, уважение, энергию, интеллект.

Как будете структурировать процесс?
Нужна рамка: встречи раз в месяц, понятные цели, правила. Иначе всё развалится после пары кофе.

Где искать?
В своей бизнес-среде, в соседних отраслях, через коммьюнити, через executive search консультантов (например, таких как мы).

Я не просто наблюдала, как это работает — я делала такие проекты для топов, а один из поисков особенно запал мне в душу. Я искала ментора среди женщин СЕО, и запрос был не только в том, чтобы помочь решить профессиональную задачу, но и в том, чтобы поделиться опытом структурирования жизни. Тонкие материи про настройку баланса между детьми, ролью лидера, личными приоритетами и увлечениями. Мы запускали формат доверительного регулярного взаимодействия — и это действительно меняло траекторию.

Если вы чувствуете «мне нужен кто-то, кто поможет пройти этот путь осознанно» — дайте знать.
Мы поможем.

Отрывок из интервью Наваля Равиканта — 100% попадание

Как и всё, что он говорит, это просто и гениально

Ключевая компетенция современного лидера — не цепляться за лейблы

«Я интроверт», «Я не умею продавать», «Я не люблю публичность», «Это не про меня» — все эти установки мешают адаптироваться к новой реальности.

Мир меняется быстро. И выигрывает тот, кто способен отложить в сторону старую самоидентификацию и честно посмотреть на себя: что сейчас работает, а что — уже мешает?

Гибкость мышления, способность перепридумать себя и не держаться за прошлые ярлыки — обязательный навык сильного лидера.

🏁 Не «я такой», а «каким мне нужно быть в этой точке маршрута?»

Что делает команду по-настоящему сильной?

Я всё чаще замечаю: команды, которые выигрывают в долгую, — это не всегда самые «прокачанные» по хардам или самые опытные. Это те, кто умеет работать вместе. Кто держит фокус, когда штормит. Кто не теряет темп в неопределённости.

Если говорить простым языком — это команды с крепким «здоровьем». Не в медицинском, а в организационном смысле.

Я собрала для себя 16 драйверов, которые определяют, насколько команда устойчива, мотивирована и способна выдавать результат на дистанции:
1. Психологическая безопасность Можно ошибаться, спорить, предлагать идеи без страха быть осмеянным. Без этого не бывает роста.
2. Чёткие цели Прозрачные, амбициозные, согласованные с бизнес-целями. Все знают, куда и зачем идут.
3. Признание Люди чувствуют, что их вклад замечен. И это не про фанфары, а про простое: «Ты сделал круто».
4. Предназначение Понимание, ради чего мы работаем, зачем нам этот проект, почему он важен.
5. Сотрудничество Понятные ритмы, процессы и правила игры. Слаженность — не случайность, а система.
6. Открытость наружу Команда не варится в собственном соку — она в контакте с рынком, партнёрами, внешним миром.
7. Чувство принадлежности Каждый чувствует: «Я — часть этого». Не «я должен», а «мне важно».
8. Командная приверженность Мы — не просто набор индивидуальностей. Мы хотим выигрывать вместе.
9. Умение решать конфликты Не «замести под ковёр», а проговорить, пройти через и выйти сильнее.
10. Эффективные встречи Без «это могло быть письмом». По делу, с нужными людьми и понятными итогами.
11. Ясность ролей Каждый знает свою зону ответственности и точку влияния.
12. Обратная связь Регулярная, честная, без токсичности. Не формальность, а способ роста.
13. Доверие Без микроменеджмента. Можно положиться, делегировать и не проверять по сто раз.
14. Коммуникация Настроенная, не шумная, с уважением к времени и контексту.
15. Процесс принятия решений Понятно, кто и как принимает решения. Есть место для мнений, но есть и финальная точка.
16. Инновационное мышление Идеи приветствуются. Можно думать по-другому, не бояться экспериментов.

Если хотя бы 5–7 пунктов вызывают у вас внутреннее «м-м-м, у нас с этим не очень» — это уже звоночек. Не обязательно запускать сложные диагностики. Иногда достаточно честного разговора внутри команды — и многое встанет на свои места.
Именно от здоровья команды зависит, кто пройдёт марафон, а кто сойдёт после второго поворота.

Тяжелые времена настали для вендингового бизнеса в России.

До конца 2025 года в Москве планируется закрытие каждого второго вендингового автомата. Причина — повышение торгового сбора, который с 2021 года стали взимать и с вендинговых аппаратов. Этот сбор обязаны платить операторы с каждого объекта раз в квартал. И если раньше, в 2015 году, это касалось только обычных торговых точек, то с недавнего времени он охватывает и автоматы.

Ожидалось, что сбор вырастет на уровне инфляции — на 48%, но на деле он подскочил почти в два раза — на 98%. Итог: с каждого аппарата теперь нужно платить почти 10 000 рублей. Для многих это делает бизнес попросту нерентабельным, особенно для точек в метро и социальных учреждениях, где и так не всегда получается "выжать" хорошие прибыли.

В апреле закроется первая тысяча аппаратов. И это — только начало. Как операторы будут адаптироваться и какие новые форматы смогут появиться на рынке, пока сложно сказать, но однозначно — перемены не заставят себя ждать.

Будем следить за развитием событий!

Birkenstock: Искусство построения бренда и бизнес-модели, способной творить чудеса

Недавно немецкий суд отказался признать культовые сандалии Birkenstock объектом авторского права. Компания хотела заявить: это не просто обувь — это искусство. Суд не согласился.
А я — да. Потому что перед нами не просто пара сандалий, а целая философия. И — один из самых сильных брендов десятилетия.

Выручка выросла с $300 млн до $1,8 млрд за 10 лет.
В 2023 году компания вышла на IPO с оценкой $9,3 млрд. А старые, поношенные Birkenstock Стива Джобса были проданы на аукционе за $218 000. (Повторю: не картина, не скульптура. Сандалии. За двести восемнадцать тысяч долларов.)

Однако, если взглянуть на бизнес-стратегию компании, становится очевидно: здесь мы имеем не просто обувь, а искусство управления и формирования рынка.

Это пример того, как твердая приверженность основам и собственное кредо могут преобразовать даже утилитарный продукт в объект всеобщего желания.

Ключевые элементы уникальной бизнес-модели Birkenstock:

1. Верность ДНК продукта
Пока многие производители обуви гонятся за трендами, Birkenstock остается верной первозданной концепции: максимальный комфорт, качество и ортопедическая поддержка.
Известно, что даже Стив Джобс был постоянным поклонником этих сандалий. Так впечатляющи его предпочтения, что одна пара его Birkenstocks была продана на аукционе за $218 тыс, что подчеркивает статус этих сандалий как символа истинного стиля и качества.
Подход, где продукт остаётся неизменным, позволяет не просто удовлетворять, а создавать новую ценность для клиентов.

2. Контролируемый дефицит для создания эксклюзивности
Компания сознательно поставляет только 75% от заказанного объёма, создавая искусственный дефицит, который способствует высокой маржинальности — до 90–95% продаж происходит без скидок.
Такой метод не столько о снижении объемов, сколько о формировании атмосферы эксклюзивности, когда покупатель чувствует, что его выбор — не случайность, а результат особого решения.

3. Минимум маркетинга и максимум органического роста
Отсутствие агрессивных рекламных кампаний не стало помехой для успеха. Феноменальное сарафанное радио и стратегические появления в кино (например, рост спроса в три раза после выхода фильма «Барби») стали драйверами органического роста.
Birkenstock умело превращает отсутствие традиционных маркетинговых ходов в преимущество, позволяя бренду говорить сам за себя.

4. Фокус на новую аудиторию и изменение парадигм потребления
Сегодня молодые покупатели — миллениалы и зумеры — составляют 43% аудитории, а 72% клиентов — женщины. Средний клиент владеет около 3,6 парами Birkenstock.
В эпоху пост-ковидной усталости от перегрузки визуальных трендов и рекламного шума, люди все чаще тянутся к простым, честным и практичным решениям. Birkenstock отвечает этим запросам, предлагая продукт с максимальной функциональностью и эстетикой минимализма.

5. Коллаборации и инновационный подход по правилам лидеров
Бренд сумел заимствовать опыт гигантов спортивной индустрии, таких как Nike, внедрив лимитированные коллекции и партнерские проекты с известными дизайнерами.
Каждая новая коллаборация — это четко выверенный запуск, где эксклюзивность и ограниченные дропы усиливают желанность продукта.
Birkenstock наглядно демонстрирует, что путь к успеху лежит не через слепое следование трендам, а через стратегическое и осознанное развитие бренда. Здесь каждый элемент бизнес-модели — от строгости ДНК до создания искусственного дефицита — работает в синергии, позволяя бренду не только отвечать потребностям времени, но и формировать новые рыночные стандарты.

Иногда истинное искусство состоит в том, чтобы оставаться верным себе и при этом задавать вектор развития рынка. Именно так рождается легенда, которая не нуждается в громких рекламных лозунгах, а говорит сама за себя.

Когда менеджеры перегружены, как сейчас многие, классический совет — делегировать больше. Но что, если вы уже делегировали всё возможное, а работы всё равно слишком много? Если ваша команда тоже тонет в задачах, дополнительная передача работы лишь перераспределяет перегрузку. Это тупиковый путь.

Если вы — лидер и вам кажется, что делегировать больше уже просто некому, это значит одно: система перегружена. Делегирование здесь — это не решение, а перераспределение выгорания.

К счастью, есть три стратегии, которые помогут по-новому подойти к своей работе и освободить время и ресурсы.

1. Покажите команде, что такое “достаточно хорошо” Не всё должно быть на уровне «отлично». Если каждая задача — это A+, вы тратите ресурсы зря, выгораете и замедляете прогресс. Работайте по принципу “fit-for-purpose” — усилие должно соответствовать задаче.

2. Убирайте скрытую рутину Многие низкоприоритетные задачи стали привычкой. Нужно копнуть глубже, чтобы найти их и убрать. Метод: – Попросите команду подумать, какие задачи можно исключить. – Потом — что бы они убрали, если бы работали на день меньше в неделю? Инфоперегруз, бюрократия, дублирование — всё это надо резать. Если ошиблись — всегда можно вернуть. Главное — смотреть на процессы как на «дверь, которую можно снова открыть».

3. Осознанно снижайте свою доступность Быть всегда на связи — вредно. Это делает команду зависимой и сжигает вас. – Где вас слишком много? – Можете включаться выборочно? – Можно заменить встречи на текстовые апдейты? – Нужны ли вы на всех встречах или только на этапе принятия решения?

Как понять, что вы принимаете решение на эмоциях — и не сломать бизнес

В моменте любое решение кажется логичным. Особенно если вы опытный управленец. Но статистика провалов в найме, партнерствах и стратегических инвестициях показывает: эмоции — частый и незаметный пассажир в кресле CEO.

Вот 5 лакмусовых бумажек, по которым можно быстро понять: решение не стратегическое, а эмоциональное.

1. Спешка и адреналин Если решение кажется срочным — почти всегда оно эмоциональное. Пауза — главный фильтр здравого смысла.
2. Желание «доказать» или «отомстить» Если мотивация — «показать», «не уступить», «вернуть», «закрыть гештальт» — вы не управляете процессом, а спасаете эго.
3. Невозможность выслушать альтернативу Когда раздражает любой, кто предлагает подумать или посмотреть с другой стороны — это не лидерское решение, это эмоциональная реакция.
4. Резкие увольнения, слияния, разрывы Импульсивные действия в отношениях с ключевыми людьми (даже если «всё достало») — почти всегда история про триггеры, а не трезвый расчет. Профессионалы сначала садятся за стол, потом подписывают бумаги.
5. Нет расчетов — только интуиция Интуиция важна. Но если под ней прячется отсутствие альтернатив, анализа, сценариев — это эмоциональное решение под соусом харизмы.

Что делать, если поймали себя на эмоциях?

- Поставьте таймер: 24 часа на «внутреннее охлаждение».

- Выпишите 3 альтернативных сценария. Даже гипотетических.

- Посоветуйтесь с тем, кто не боится вам противоречить.

- Переспросите себя: «Это точно для бизнеса — или для моего самоощущения?»

Честный разговор об изнанке мира балета.

Балет — символ русской культуры, точка притяжения всего мира. Но что на самом деле происходит за кулисами Большого? Какая цена у совершенства? Кто выбирает, кто будет «летать», а кто — останется в тени?

У нас с мужем в гостях — Игорь Цвирко и Кристина Кретова, премьер и ведущая солистка Большого театра.

Блестящие карьеры, мировые гастроли, standing ovation в Париже и Нью-Йорке. И при этом — честный, глубокий разговор:
— Почему мир балета — это не всегда красота и грация?
— Как живут сильнейшие артисты России — эмоционально, финансово, физически?
— Где проходит граница между искусством и системой?
— Как правильно смотреть балет?

Это не выпуск про «великое и вечное». Это выпуск про людей, которые не боятся быть настоящими.

И да, в конце — ответы на сложные философские вопросы.

Посмотрите.
Обсудите.
Отправьте другу, который думает, что знает, что такое балет.

Смотреть выпуск на YouTube
Смотреть выпуск в ВК

«Фэмили Офис». Живой разговор. Без купюр.

Тайм-блокеры: помощники для продуктивности или ловушка самообмана?

В последнее время техника блокинга в календаре — почти культ в среде менеджеров.
Пишут, что это «единственный способ выжить в операционке». Что «если не стоит в календаре — этого не существует».
Отчасти — правда. Но как всегда в эффективности: дьявол в деталях.

🟩 Плюсы тайм-блокеров (если по уму)
- Создают уважение к собственному времени: Календарь — зеркало вашей стратегии. Если там хаос — стратегического роста не будет.
- Тайм-блок дисциплинирует и показывает: время на развитие не вторично, а приоритетно.
- Снижают количество переключений: Микро-задачи и постоянные входящие = когнитивный износ.
- Один фокус-блок в день — уже инвестиция в ментальную устойчивость.
- Помогают удерживать карьерный фокус: В хорошем блоке — не просто тишина. А работа с планом, аналитикой, стратегией. Это точка, где «операционный бег» превращается в «управление развитием».
- Работают как инструмент управления командой: Если руководитель показывает, что он не всегда доступен, команда учится быть самостоятельной. Иначе — вас едят каждую минуту, без возможности дышать.

🟥 Минусы (если без системы)
- Фальш-блоки = самообман
Если ставите «фокус» в календарь, а сами в это время отвечаете на почту и идёте на звонок — лучше не ставить. Это разрушает внутреннюю дисциплину.

- Не учитывают гибкость роли: У C-level и собственников дни непредсказуемы. Строгая структура может не выдерживать реальности. Тайм-блок должен быть живым инструментом, не тюрьмой.

- Могут вызывать внутреннюю тревожность
Парадокс: если вы не умеете делегировать или отпускать контроль, то тайм-блок превращается в ещё один способ доказать себе, что «всё под контролем». А потом — выгорание.

🧭 Когда тайм-блок уместен?
- Вы переходите от операционки к стратегической роли

- У вас начинается перегрев — и нужен ритм, а не хаос

- Вы готовитесь к новому карьерному витку (смена уровня, запуск проекта, создание компании)

✅ Как использовать правильно

- Каждому блоку — цель
Не «подумать». А: «Обновить стратегию», «Сформировать структуру отдела», «Пройти анализ фидбэка от команды».

- Фиксируйте результаты
После блока — короткий отчёт самому себе. Что сделал? Что внедрю? Это превращает блок в управляемый актив.

Тайм-блок — это не про календарь. Это про зрелость в управлении вниманием.
В мире, где выигрывает не тот, кто «занят», а тот, кто думает, блоки — ваш инструмент выживания и роста.
Но как любой инструмент — он работает только в руках профессионала.