Когда я встретилась с космонавтом, больше всего меня поразило одно его заявление.
То есть бенчмарки по менеджменту!
Вы могли себе такое представить?
Олегу Блинову сложно не поверить — этот космонавт провел 8 месяцев в изоляции с мультинациональной командой, где каждая личность - лидер. А перед Олегом стояла задача не только ими управлять (в сложнейжих условиях научного и социального эксперимента), но и подтверждать свой авторитет не только фактом того, что «его назначили».
Как у Олега это получилось?
Как семья Олега справляется с тяжелым бременем быть семьей космонавта?
Почему в мире всего 900 человек, прошедших космическую подготовку?
Какие у России планы на космос?
Смотрите в новом выпуске нашего шоу Фэмили Офис!
Ссылка на YouTube: здесь
Ссылка на ВК Видео: здесь
«Из опыта космических полетов и испытаний мы возьмем в первую очередь не технические и научные практики, а практики по управлению людьми».
То есть бенчмарки по менеджменту!
Вы могли себе такое представить?
Олегу Блинову сложно не поверить — этот космонавт провел 8 месяцев в изоляции с мультинациональной командой, где каждая личность - лидер. А перед Олегом стояла задача не только ими управлять (в сложнейжих условиях научного и социального эксперимента), но и подтверждать свой авторитет не только фактом того, что «его назначили».
Как у Олега это получилось?
Как семья Олега справляется с тяжелым бременем быть семьей космонавта?
Почему в мире всего 900 человек, прошедших космическую подготовку?
Какие у России планы на космос?
Смотрите в новом выпуске нашего шоу Фэмили Офис!
Ссылка на YouTube: здесь
Ссылка на ВК Видео: здесь
YouTube
Космонавт-испытатель о 8 МЕСЯЦАХ ИЗОЛЯЦИИ, международной космической гонке и любви. Олег Блинов
Фэмили офис — это шоу о философии жизни людей, меняющих мир к лучшему.
Гость выпуска — Олег Блинов, космонавт-испытатель, командир экипажа международного эксперимента SIRIUS-21, глава лаборатории по созданию тренажеров транспортных кораблей в Центре подготовки…
Гость выпуска — Олег Блинов, космонавт-испытатель, командир экипажа международного эксперимента SIRIUS-21, глава лаборатории по созданию тренажеров транспортных кораблей в Центре подготовки…
👍8❤1🙏1
«Люди — не актив. Актив — это люди, которых ты научил думать».
Если ваша команда регулярно приносит вам не идеи, а проблемы — это не потому что они ленивые, а потому что вы сами их этому научили.
Руководитель — не носовой платок, чтобы в него плакались. Он — архитектор среды, в которой люди думают, предлагают, пробуют.
Сотрудников надо учить думать. Не мотивировать, не вдохновлять, а именно учить. Как детей учат ходить: сначала неловко, потом уверенно, а потом они бегают быстрее вас.
Вот три шага, как научить сотрудников думать.
1. Проблема — это не билет на встречу.
Входной фильтр: «Если приходишь с проблемой — приноси минимум три варианта решения. У каждого: плюсы, минусы и как это поможет бизнесу, а не тебе лично».
2. Делать за — табу.
Да, на старте будет криво. Да, вы бы сделали быстрее. Но не делайте. Правьте, объясняйте, требуйте итерации. Именно так растёт качество решений. Именно так появляется мышление.
3. Подсвечивайте лучшее.
Регулярно, публично. В любой команде рано или поздно выстреливает кто-то, кто начнёт предлагать решения, которые вы сами бы не придумали. Вот он — ваш будущий управленец. Растите его.
И да, если за пару циклов прогонов человек не научился думать — он и не научится. Команда — это не реабилитационный центр.
Умение учить думать — ключевой управленческий навык. Без него — вы не лидер, а центр обработки жалоб.
Хотите команду, которая мыслит как предприниматели, а не как исполнители? Начните с изменения своих правил игры.
Отправьте этот пост своему коллеге-руководителю.
Он скажет вам спасибо.
Если ваша команда регулярно приносит вам не идеи, а проблемы — это не потому что они ленивые, а потому что вы сами их этому научили.
Руководитель — не носовой платок, чтобы в него плакались. Он — архитектор среды, в которой люди думают, предлагают, пробуют.
Сотрудников надо учить думать. Не мотивировать, не вдохновлять, а именно учить. Как детей учат ходить: сначала неловко, потом уверенно, а потом они бегают быстрее вас.
Вот три шага, как научить сотрудников думать.
1. Проблема — это не билет на встречу.
Входной фильтр: «Если приходишь с проблемой — приноси минимум три варианта решения. У каждого: плюсы, минусы и как это поможет бизнесу, а не тебе лично».
2. Делать за — табу.
Да, на старте будет криво. Да, вы бы сделали быстрее. Но не делайте. Правьте, объясняйте, требуйте итерации. Именно так растёт качество решений. Именно так появляется мышление.
3. Подсвечивайте лучшее.
Регулярно, публично. В любой команде рано или поздно выстреливает кто-то, кто начнёт предлагать решения, которые вы сами бы не придумали. Вот он — ваш будущий управленец. Растите его.
И да, если за пару циклов прогонов человек не научился думать — он и не научится. Команда — это не реабилитационный центр.
Умение учить думать — ключевой управленческий навык. Без него — вы не лидер, а центр обработки жалоб.
Хотите команду, которая мыслит как предприниматели, а не как исполнители? Начните с изменения своих правил игры.
Отправьте этот пост своему коллеге-руководителю.
Он скажет вам спасибо.
❤7👍4❤🔥2🙏1
1 мая: праздник труда, смысла и уважения к делу
Сегодня 1 мая. В России — День Весны и Труда. Для кого-то — просто выходной. Для думающих — повод задуматься о ценностях, лежащих в основе профессиональной культуры.
История праздника уходит в конец XIX века, когда рабочие Чикаго вышли на улицы с требованием 8-часового рабочего дня. Протесты, жертвы, борьба — и в 1889 году 1 мая был провозглашён международным Днём солидарности трудящихся. С тех пор праздник стал символом уважения к труду и тем, кто его совершает.
В разных странах мира 1 мая отмечается по-разному:
В Германии и Франции это официальный праздник, связанный с правами трудящихся и социальной справедливостью.
В Китае 1 мая — часть "золотой недели", государственный выходной, где подчёркивается ценность коллективного вклада.
В Скандинавии 1 мая — день, когда не просто отдыхают, а обсуждают идеи будущего, роль профсоюзов и устойчивость труда в эпоху технологий.
В России праздник прошёл трансформацию: от советской идеологии к сегодняшнему более личному восприятию. Но суть не изменилась. Труд как ценность остаётся краеугольным камнем зрелого общества и сильной компании.
Для руководителей 1 мая — хороший момент задать себе вопросы:
Вдохновляет ли моя культура труда?
Что в нашей компании считается «нормой» в отношении к делу?
Что мы празднуем: просто «переработку» или гордость за результат?
Умение работать — это не банальность. Это глубинное качество, формирующее и личности, и бизнесы.
С праздником. Пусть труд в вашей жизни будет осознанным, достойным, приносящим силу и смысл.
Сегодня 1 мая. В России — День Весны и Труда. Для кого-то — просто выходной. Для думающих — повод задуматься о ценностях, лежащих в основе профессиональной культуры.
История праздника уходит в конец XIX века, когда рабочие Чикаго вышли на улицы с требованием 8-часового рабочего дня. Протесты, жертвы, борьба — и в 1889 году 1 мая был провозглашён международным Днём солидарности трудящихся. С тех пор праздник стал символом уважения к труду и тем, кто его совершает.
В разных странах мира 1 мая отмечается по-разному:
В Германии и Франции это официальный праздник, связанный с правами трудящихся и социальной справедливостью.
В Китае 1 мая — часть "золотой недели", государственный выходной, где подчёркивается ценность коллективного вклада.
В Скандинавии 1 мая — день, когда не просто отдыхают, а обсуждают идеи будущего, роль профсоюзов и устойчивость труда в эпоху технологий.
В России праздник прошёл трансформацию: от советской идеологии к сегодняшнему более личному восприятию. Но суть не изменилась. Труд как ценность остаётся краеугольным камнем зрелого общества и сильной компании.
Для руководителей 1 мая — хороший момент задать себе вопросы:
Вдохновляет ли моя культура труда?
Что в нашей компании считается «нормой» в отношении к делу?
Что мы празднуем: просто «переработку» или гордость за результат?
Умение работать — это не банальность. Это глубинное качество, формирующее и личности, и бизнесы.
С праздником. Пусть труд в вашей жизни будет осознанным, достойным, приносящим силу и смысл.
❤5👍3💯1
Что вы думаете о коучинге?
Друзья, у нас в Фэмили Офис планируется запись выпуска с одним из самых известных коучей в России.
Отношение к этой профессии максимально неоднозначно: кто-то долго и эффективно работает с коучем, кто-то убежден, что коучинг граничит с инфоцыганством.
Расскажите ваши истории взаимодействия с людьми этой профессии:
- Это был позитивный или негативный опыт?
- Чем вам помог коуч?
- Как вы выбирали коуча?
- И есть ли вопросы, которые вы хотели бы адресовать нашему будущему герою? Мы спросим всё, что вы хотели знать о коучинге!
Пишите в комментариях! 🙏🏻
Друзья, у нас в Фэмили Офис планируется запись выпуска с одним из самых известных коучей в России.
Отношение к этой профессии максимально неоднозначно: кто-то долго и эффективно работает с коучем, кто-то убежден, что коучинг граничит с инфоцыганством.
Расскажите ваши истории взаимодействия с людьми этой профессии:
- Это был позитивный или негативный опыт?
- Чем вам помог коуч?
- Как вы выбирали коуча?
- И есть ли вопросы, которые вы хотели бы адресовать нашему будущему герою? Мы спросим всё, что вы хотели знать о коучинге!
Пишите в комментариях! 🙏🏻
YouTube
Фэмили Офис
«Фэмили офис» — шоу о философии жизни людей, меняющих мир к лучшему.
Каждые две недели мы в домашней семейной обстановке общаемся с лидерами своих индустрий и предпринимателями. Если вам близка тема лидерства и честные глубокие диалоги, подписывайтесь.…
Каждые две недели мы в домашней семейной обстановке общаемся с лидерами своих индустрий и предпринимателями. Если вам близка тема лидерства и честные глубокие диалоги, подписывайтесь.…
👍6
Что посмотреть на майских? Продолжаю рекомендовать вам фильмы о корпорациях и жизни в них 🎥
1. «Wall Street» (1987) — История о власти, жадности и цене амбиций. Гордона Гекко цитируют до сих пор: "Greed is good."
2. «The Social Network» (2010) — Как создавался Facebook: предательство, амбиции и стремительный рост в реальном времени.
3. «Up in the Air» (2009) — О мире корпоративных увольнений и личной пустоте успешной карьеры.
4. «Thank You for Smoking» (2005) — Ироничный взгляд на корпоративные коммуникации и манипуляции общественным мнением.
5. «Margin Call» (2011) — 24 часа накануне финансового кризиса: жёсткий взгляд на реальность крупных инвестиционных банков.
1. «Wall Street» (1987) — История о власти, жадности и цене амбиций. Гордона Гекко цитируют до сих пор: "Greed is good."
2. «The Social Network» (2010) — Как создавался Facebook: предательство, амбиции и стремительный рост в реальном времени.
3. «Up in the Air» (2009) — О мире корпоративных увольнений и личной пустоте успешной карьеры.
4. «Thank You for Smoking» (2005) — Ироничный взгляд на корпоративные коммуникации и манипуляции общественным мнением.
5. «Margin Call» (2011) — 24 часа накануне финансового кризиса: жёсткий взгляд на реальность крупных инвестиционных банков.
👍5❤3
Знаю, что про рабочее на майских не хочется, но эти цифры Amazon я просто не могу с вами не обсудить!
Выручка Amazon по итогам квартала выросла на 6%, до $156 млрд. Но куда интереснее не это. Настоящий двигатель роста — рекламный бизнес, который прибавил сразу +19%, в 4 раза опережая темпы роста core-бизнеса. Уже $13,92 млрд за квартал.
Несколько ключевых цифр:
— Чистая прибыль: $17,13 млрд
— EPS: $1,59
— AWS: +17%, до $29,3 млрд (слабее ожиданий)
— Онлайн-ритейл: +5%
— Капвложения: $24,3 млрд (+70% YoY)
Прогноз по выручке на следующий квартал: $159–164 млрд (+7–11%). Влияние могут оказать торговые пошлины и политика — особенно непредсказуемость Трампа.
Если вы все еще задаетесь вопросом, почему столько российских компаний пошли по стратегии создания своей рекламной платформы — вот вам ответ.
Выручка Amazon по итогам квартала выросла на 6%, до $156 млрд. Но куда интереснее не это. Настоящий двигатель роста — рекламный бизнес, который прибавил сразу +19%, в 4 раза опережая темпы роста core-бизнеса. Уже $13,92 млрд за квартал.
Несколько ключевых цифр:
— Чистая прибыль: $17,13 млрд
— EPS: $1,59
— AWS: +17%, до $29,3 млрд (слабее ожиданий)
— Онлайн-ритейл: +5%
— Капвложения: $24,3 млрд (+70% YoY)
Прогноз по выручке на следующий квартал: $159–164 млрд (+7–11%). Влияние могут оказать торговые пошлины и политика — особенно непредсказуемость Трампа.
Если вы все еще задаетесь вопросом, почему столько российских компаний пошли по стратегии создания своей рекламной платформы — вот вам ответ.
❤4
Forwarded from Культурный Телеграмъ
Сегодня родился Никколо Макиавелли — отец политического реализма.
Собираю мысли человека, который рассматривал власть как ремесло. И писал о ней так, как художник пишет характер — точно, беспощадно, навсегда.
«Из всех человеческих деяний — те, что совершаются силой, более всего заслуживают славы»
«Люди скорее забудут смерть отца, чем потерю имущества»
«Люди судят по внешности, ибо видеть — доступно всем, а понять — немногим»
«Мудрый правитель должен подражать зверям — быть и львом, чтобы пугать волков, и лисой, чтобы узнавать ловушки»
«Художник и политик похожи: оба творят на полотне людских страстей»
«Фортуна — женщина, и чтобы держать её под контролем, нужно быть смелым, а не осторожным»
«Тот, кто хочет всегда быть добродетельным, неизбежно погибнет среди недобродетельных»
«Судьба распоряжается половиной наших дел, но вторую половину — оставляет за нами»
Собираю мысли человека, который рассматривал власть как ремесло. И писал о ней так, как художник пишет характер — точно, беспощадно, навсегда.
«Из всех человеческих деяний — те, что совершаются силой, более всего заслуживают славы»
«Люди скорее забудут смерть отца, чем потерю имущества»
«Люди судят по внешности, ибо видеть — доступно всем, а понять — немногим»
«Мудрый правитель должен подражать зверям — быть и львом, чтобы пугать волков, и лисой, чтобы узнавать ловушки»
«Художник и политик похожи: оба творят на полотне людских страстей»
«Фортуна — женщина, и чтобы держать её под контролем, нужно быть смелым, а не осторожным»
«Тот, кто хочет всегда быть добродетельным, неизбежно погибнет среди недобродетельных»
«Судьба распоряжается половиной наших дел, но вторую половину — оставляет за нами»
👍4❤2
Как стать визионером — и не потерять масштаб, даже когда по графику налоговая, Zoom и отправить ребенка в детский сад?
Вы точно это знаете: визионер — не профессия, а способ держать взгляд над горизонтом.
Но в реальности мы, даже будучи лидерами, слишком часто смотрим под ноги — на задачи, проблемы, дедлайны, CRM и пятничную отчётность. Где уж тут до «видения на 10 лет»?
Как остаться визионером, даже когда день расписан по минутам?
Я собрала подходы, которые работают у тех, кто действительно меняет реальность, а не просто говорит про стратегию на митингах.
1. «Vision is a muscle» — тренируй масштаб каждый день
Способность к стратегическому мышлению напрямую связана с регулярной интеллектуальной нагрузкой за пределами операционки.
Что помогает:
— Чтение биографий визионеров (не просто успешных людей, а тех, кто менял правила игры);
— Вопрос дня: «А если бы я был главой отрасли — как бы я действовал?»
— Обсуждение будущего с теми, кто не боится звучать «слишком амбициозно».
Видение — это привычка мыслить не из настоящего, а из будущего.
2. Отказ от “так принято” — главный навык визионера
У визионеров почти всегда есть одно общее: умение задавать «нелогичные» вопросы и выходить за рамки отраслевых стандартов.
Их объединяет одно: интеллектуальная дерзость.
3. Ритуалы против рутины
Рутина неизбежна. Но у визионеров есть якоря, которые каждый день возвращают их к «большой картине»:
— Утренние 15 минут без телефона: только тетрадь и вопрос «куда мы идём?»
— Фиксация раз в неделю: «Что из сделанного реально приближает меня к будущему, которое я хочу построить?»
— Визуальные маркеры: расписанный образ мечты, стратегическая доска в Notion, цитата на рабочем столе.
Это не эзотерика, это инженерия будущего.
4. Общество визионеров — не роскошь, а необходимость
В одиночку видеть дальше — тяжело. Вам нужен совет директоров вашего будущего:
— 3–5 человек, которые сильнее вас в масштабности;
— Пространства, где нормой считаются разговоры «а что будет с миром через 20 лет?»
(Кстати, поэтому я делаю «Фэмили Офис». Потому что одни такие разговоры могут изменить вашу стратегию и самоощущение.)
5. Самый главный вопрос
Когда вы снова окажетесь в рутине, в пробке, в таблице Excel или в семейной логистике, задайте себе один простой вопрос:
«Что сейчас сделал бы человек, который уже построил то, к чему я иду?»
Стать визионером — это не о даре. Это о том, насколько серьёзно вы относитесь к своему будущему.
И если вы читаете этот пост — скорее всего, оно у вас будет масштабным.
Просто не забудьте им управлять.
Вы точно это знаете: визионер — не профессия, а способ держать взгляд над горизонтом.
Но в реальности мы, даже будучи лидерами, слишком часто смотрим под ноги — на задачи, проблемы, дедлайны, CRM и пятничную отчётность. Где уж тут до «видения на 10 лет»?
Как остаться визионером, даже когда день расписан по минутам?
Я собрала подходы, которые работают у тех, кто действительно меняет реальность, а не просто говорит про стратегию на митингах.
1. «Vision is a muscle» — тренируй масштаб каждый день
Способность к стратегическому мышлению напрямую связана с регулярной интеллектуальной нагрузкой за пределами операционки.
Что помогает:
— Чтение биографий визионеров (не просто успешных людей, а тех, кто менял правила игры);
— Вопрос дня: «А если бы я был главой отрасли — как бы я действовал?»
— Обсуждение будущего с теми, кто не боится звучать «слишком амбициозно».
Видение — это привычка мыслить не из настоящего, а из будущего.
2. Отказ от “так принято” — главный навык визионера
У визионеров почти всегда есть одно общее: умение задавать «нелогичные» вопросы и выходить за рамки отраслевых стандартов.
Их объединяет одно: интеллектуальная дерзость.
3. Ритуалы против рутины
Рутина неизбежна. Но у визионеров есть якоря, которые каждый день возвращают их к «большой картине»:
— Утренние 15 минут без телефона: только тетрадь и вопрос «куда мы идём?»
— Фиксация раз в неделю: «Что из сделанного реально приближает меня к будущему, которое я хочу построить?»
— Визуальные маркеры: расписанный образ мечты, стратегическая доска в Notion, цитата на рабочем столе.
Это не эзотерика, это инженерия будущего.
4. Общество визионеров — не роскошь, а необходимость
В одиночку видеть дальше — тяжело. Вам нужен совет директоров вашего будущего:
— 3–5 человек, которые сильнее вас в масштабности;
— Пространства, где нормой считаются разговоры «а что будет с миром через 20 лет?»
(Кстати, поэтому я делаю «Фэмили Офис». Потому что одни такие разговоры могут изменить вашу стратегию и самоощущение.)
5. Самый главный вопрос
Когда вы снова окажетесь в рутине, в пробке, в таблице Excel или в семейной логистике, задайте себе один простой вопрос:
«Что сейчас сделал бы человек, который уже построил то, к чему я иду?»
Стать визионером — это не о даре. Это о том, насколько серьёзно вы относитесь к своему будущему.
И если вы читаете этот пост — скорее всего, оно у вас будет масштабным.
Просто не забудьте им управлять.
❤4👍1🔥1💯1
Балийские невозвращенцы и синдром натянутой рогатки
Вчера записали выпуск подкаста с Юрой Мурадяном — одним из самых известных коучей в России. Обсуждали феномен, который мы с Мишей называем «балийские невозвращенцы».
О чём речь? Мы не раз наблюдали кейсы сильных, структурных топ-менеджеров, которые на пике выгорания улетали на Бали «восстановить ресурс» — и… не возвращались. Точнее, возвращались, но уже без способности собираться, достигать, тащить. Профильные задачи рассыпались, фокус терялся, эффективность стремилась к нулю.
Почему так происходит? Почему 1–2–3 месяца расслабления так часто ломают опору?
Одна из рабочих гипотез — эти люди изначально жили в режиме хронического перегруза, системного перенапряжения. Когда наконец позволили себе выдох — их просто «переклинило». Как бывает у диетчиков: два года на 1200 ккал — потом два года компульсивного переедания — и еще год на восстановление нормального пищевого поведения. (Да, говорю на своём опыте.)
Так вот, если вы на грани и чувствуете, что натянутая рогатка может выстрелить — возможно, пришло время разложить день на три честных «восьмёрки»:
8 часов на сон
8 часов на работу
8 часов на себя и свою жизнь
Если две из этих трёх восьмёрок вам кажутся фантастикой — это не повод украсть время у сна и семьи, а возможность переосмыслить третью: рабочую.
Проверьте: вы точно используете свои 8 рабочих часов эффективно? Ставите измеримые цели? Делегируете? Нанимаете сильных и расстаетесь со слабыми? Умеете строить процессы и управлять стейкхолдерами?
Если да — вы можете позволить себе жить. Если нет — это вопрос не только производительности, но и устойчивости.
Поверьте, если какой-то отрезок времени вы будете эффективно работать 8 часов в день, мир не рухнет. Вы можете быть столь же эффективными, решая задачу сохранения своего психического и физического здоровья для продолжения карьерного марафона.
Периоды 12–14-часовых рабочих дней случаются со всеми нами. Но сделать так, чтобы они были исключением, а не нормой — это взрослая управленческая задача. Потому что если вы сгорите, с Бали можно и не вернуться.
Вчера записали выпуск подкаста с Юрой Мурадяном — одним из самых известных коучей в России. Обсуждали феномен, который мы с Мишей называем «балийские невозвращенцы».
О чём речь? Мы не раз наблюдали кейсы сильных, структурных топ-менеджеров, которые на пике выгорания улетали на Бали «восстановить ресурс» — и… не возвращались. Точнее, возвращались, но уже без способности собираться, достигать, тащить. Профильные задачи рассыпались, фокус терялся, эффективность стремилась к нулю.
Почему так происходит? Почему 1–2–3 месяца расслабления так часто ломают опору?
Одна из рабочих гипотез — эти люди изначально жили в режиме хронического перегруза, системного перенапряжения. Когда наконец позволили себе выдох — их просто «переклинило». Как бывает у диетчиков: два года на 1200 ккал — потом два года компульсивного переедания — и еще год на восстановление нормального пищевого поведения. (Да, говорю на своём опыте.)
Так вот, если вы на грани и чувствуете, что натянутая рогатка может выстрелить — возможно, пришло время разложить день на три честных «восьмёрки»:
8 часов на сон
8 часов на работу
8 часов на себя и свою жизнь
Если две из этих трёх восьмёрок вам кажутся фантастикой — это не повод украсть время у сна и семьи, а возможность переосмыслить третью: рабочую.
Проверьте: вы точно используете свои 8 рабочих часов эффективно? Ставите измеримые цели? Делегируете? Нанимаете сильных и расстаетесь со слабыми? Умеете строить процессы и управлять стейкхолдерами?
Если да — вы можете позволить себе жить. Если нет — это вопрос не только производительности, но и устойчивости.
Поверьте, если какой-то отрезок времени вы будете эффективно работать 8 часов в день, мир не рухнет. Вы можете быть столь же эффективными, решая задачу сохранения своего психического и физического здоровья для продолжения карьерного марафона.
Периоды 12–14-часовых рабочих дней случаются со всеми нами. Но сделать так, чтобы они были исключением, а не нормой — это взрослая управленческая задача. Потому что если вы сгорите, с Бали можно и не вернуться.
❤9👍4🙏3🔥1
Запускаю рубрику #этобаза, где буду рассказывать про теоретические основы менеджмента. Согласитесь, чтобы эффективно управлять, важно понимать, на чём всё стоит. И начать я хочу с одного из отцов современной управленческой мысли — Анри Файоля.
Файоль — французский инженер и теоретик управления, который в начале XX века заложил фундамент системного подхода к менеджменту. Его имя прочно связано с понятием «классическая школа управления». В своей знаменитой работе «Общее и промышленное управление», опубликованной в 1916 году, он описал пять основных функций управления: планирование, организация, управление, координация и контроль.
Эти функции стали отправной точкой для понимания, как должны быть выстроены бизнес-процессы и как обеспечить управляемость организацией. Вот что они включают:
Планирование — определение целей и разработка стратегии для их достижения. Это фундамент успеха любого проекта.
Организация — формирование структуры компании, распределение обязанностей и ресурсов. Правильная организация процессов позволяет избежать хаоса и повысить эффективность.
Управление — процесс принятия решений и мотивации сотрудников для достижения целей компании.
Координация — обеспечение согласованности действий всех подразделений и сотрудников. Взаимосвязь между отделами — это не просто обмен информацией, это баланс интересов и целей.
Контроль — мониторинг выполнения планов и задач. Без контроля — всё остальное теряет смысл, потому что невозможно оценить, двигаемся ли мы в нужном направлении.
Файоль также определил 14 принципов управления, которые, по его мнению, универсальны и могут применяться в любой организации. Среди них: разделение труда, единство распорядительства, дисциплина, централизация, справедливость и корпоративный дух. Эти принципы стали основой для построения иерархических структур в бизнесе, которыми мы пользуемся до сих пор.
Но давайте посмотрим на это трезво: насколько теория Файоля актуальна в современных реалиях?
С одной стороны, его идеи про планирование, организацию и контроль остаются основополагающими для любого управленца. Основные принципы, такие как разделение труда или единство направления, мы до сих пор видим в операционных процессах успешных компаний.
Но в условиях VUCA-мира (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) возникают вопросы. Файоль говорил об абсолютной централизации власти, строгой дисциплине и вертикальной структуре управления. Это противоречит современным трендам на гибкость, горизонтальные структуры и быстрые решения. Сегодняшний мир требует адаптивности и высокой скорости реакций, что классическая модель управления не всегда может обеспечить. Agile, Lean, Holacracy — вот новые модели, которые захватывают рынок благодаря своей гибкости.
Кроме того, жёсткая структура управления Файоля не предполагает активного вовлечения сотрудников в процесс принятия решений. Современные управленческие практики ориентированы на коллаборацию, кросс-функциональные команды и автономию, что повышает вовлечённость и мотивацию.
Однако это не значит, что теория Файоля устарела. Скорее, её нужно рассматривать как основу, на которой выстраиваются более гибкие модели. Это база, от которой можно отталкиваться в управленческой практике, добавляя современные подходы. Важно понимать, что управленческие принципы Файоля не являются догмой — они гибкие, если правильно интегрировать их в современный контекст.
Файоль — французский инженер и теоретик управления, который в начале XX века заложил фундамент системного подхода к менеджменту. Его имя прочно связано с понятием «классическая школа управления». В своей знаменитой работе «Общее и промышленное управление», опубликованной в 1916 году, он описал пять основных функций управления: планирование, организация, управление, координация и контроль.
Эти функции стали отправной точкой для понимания, как должны быть выстроены бизнес-процессы и как обеспечить управляемость организацией. Вот что они включают:
Планирование — определение целей и разработка стратегии для их достижения. Это фундамент успеха любого проекта.
Организация — формирование структуры компании, распределение обязанностей и ресурсов. Правильная организация процессов позволяет избежать хаоса и повысить эффективность.
Управление — процесс принятия решений и мотивации сотрудников для достижения целей компании.
Координация — обеспечение согласованности действий всех подразделений и сотрудников. Взаимосвязь между отделами — это не просто обмен информацией, это баланс интересов и целей.
Контроль — мониторинг выполнения планов и задач. Без контроля — всё остальное теряет смысл, потому что невозможно оценить, двигаемся ли мы в нужном направлении.
Файоль также определил 14 принципов управления, которые, по его мнению, универсальны и могут применяться в любой организации. Среди них: разделение труда, единство распорядительства, дисциплина, централизация, справедливость и корпоративный дух. Эти принципы стали основой для построения иерархических структур в бизнесе, которыми мы пользуемся до сих пор.
Но давайте посмотрим на это трезво: насколько теория Файоля актуальна в современных реалиях?
С одной стороны, его идеи про планирование, организацию и контроль остаются основополагающими для любого управленца. Основные принципы, такие как разделение труда или единство направления, мы до сих пор видим в операционных процессах успешных компаний.
Но в условиях VUCA-мира (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) возникают вопросы. Файоль говорил об абсолютной централизации власти, строгой дисциплине и вертикальной структуре управления. Это противоречит современным трендам на гибкость, горизонтальные структуры и быстрые решения. Сегодняшний мир требует адаптивности и высокой скорости реакций, что классическая модель управления не всегда может обеспечить. Agile, Lean, Holacracy — вот новые модели, которые захватывают рынок благодаря своей гибкости.
Кроме того, жёсткая структура управления Файоля не предполагает активного вовлечения сотрудников в процесс принятия решений. Современные управленческие практики ориентированы на коллаборацию, кросс-функциональные команды и автономию, что повышает вовлечённость и мотивацию.
Однако это не значит, что теория Файоля устарела. Скорее, её нужно рассматривать как основу, на которой выстраиваются более гибкие модели. Это база, от которой можно отталкиваться в управленческой практике, добавляя современные подходы. Важно понимать, что управленческие принципы Файоля не являются догмой — они гибкие, если правильно интегрировать их в современный контекст.
👍4🙏3❤1
Дипфейк-скандал Ferrari: когда один вопрос спас миллионы
Кейс Ferrari — классический пример того, как новые технологии могут стать угрозой для бизнеса. В июле 2024 года мошенники создали фальшивый аккаунт генерального директора Ferrari Бенедетто Винья в WhatsApp. Синтезированный голос и фото выглядели настолько реалистично, что сотрудник едва не попал в ловушку. Злоумышленники потребовали подписать срочное соглашение, ссылаясь на регуляторов и важность сделки.
Но сотрудник насторожился из-за мелких деталей: неестественного акцента и незнакомого номера отправителя. Чтобы убедиться в личности собеседника, он задал простой, но эффективный вопрос: «Какую книгу вы мне недавно порекомендовали?» Ответ знал только настоящий Винья — диалог тут же оборвался.
Почему это важно для бизнеса?
Этот случай показал: даже лидеры индустрии не защищены от киберугроз. Дипфейки и ИИ вышли за рамки экспериментов — теперь это мощное оружие в руках мошенников. Компании не готовы к таким атакам, потому что не интегрировали оценку цифровых рисков в свои бизнес-процессы.
Что делать?
Обучайте сотрудников. Ключевой урок из кейса Ferrari — критическое мышление и внимание к деталям. Одного правильного вопроса оказалось достаточно, чтобы раскрыть подделку.
Усиливайте IT-безопасность. Звучит банально, но нужно постоянно адаптировать стратегии к новым угрозам.
Разрабатывайте протоколы проверки личности. Персональные вопросы или кодовые слова могут стать последним барьером на пути мошенников.
Пересматривайте HR-политику. Люди — слабое звено в цифровую эпоху. Важно не только обучать их работе с ИИ, но и развивать навыки выявления подделок.
Мы живем в эпоху цифровых двойников и поддельных идентичностей. Самое важное — критическое мышление, умение задавать правильные вопросы и готовность к любым сценариям.
Кейс Ferrari — классический пример того, как новые технологии могут стать угрозой для бизнеса. В июле 2024 года мошенники создали фальшивый аккаунт генерального директора Ferrari Бенедетто Винья в WhatsApp. Синтезированный голос и фото выглядели настолько реалистично, что сотрудник едва не попал в ловушку. Злоумышленники потребовали подписать срочное соглашение, ссылаясь на регуляторов и важность сделки.
Но сотрудник насторожился из-за мелких деталей: неестественного акцента и незнакомого номера отправителя. Чтобы убедиться в личности собеседника, он задал простой, но эффективный вопрос: «Какую книгу вы мне недавно порекомендовали?» Ответ знал только настоящий Винья — диалог тут же оборвался.
Почему это важно для бизнеса?
Этот случай показал: даже лидеры индустрии не защищены от киберугроз. Дипфейки и ИИ вышли за рамки экспериментов — теперь это мощное оружие в руках мошенников. Компании не готовы к таким атакам, потому что не интегрировали оценку цифровых рисков в свои бизнес-процессы.
Что делать?
Обучайте сотрудников. Ключевой урок из кейса Ferrari — критическое мышление и внимание к деталям. Одного правильного вопроса оказалось достаточно, чтобы раскрыть подделку.
Усиливайте IT-безопасность. Звучит банально, но нужно постоянно адаптировать стратегии к новым угрозам.
Разрабатывайте протоколы проверки личности. Персональные вопросы или кодовые слова могут стать последним барьером на пути мошенников.
Пересматривайте HR-политику. Люди — слабое звено в цифровую эпоху. Важно не только обучать их работе с ИИ, но и развивать навыки выявления подделок.
Мы живем в эпоху цифровых двойников и поддельных идентичностей. Самое важное — критическое мышление, умение задавать правильные вопросы и готовность к любым сценариям.
❤7👍3🤯1
На днях мы с Мишей были на презентации очень важного проекта Дзена — «Сила Культуры»
Это специальный проект Дзена о том, как искусство помогло пережить самые мрачные моменты Великой Отечественной Войны.
О том, как культура стала путеводной нитью, соединила прошлое и будущее, разрушение и возрождение.
Спасибо Дзену за приглашение увидеть премьеру и прикоснуться к прекрасному и такому значимому событию.
Делюсь фотографией QR кода, по которому вы можете посмотреть цикл документальных видео о Силе Культуры по время войны.
Это специальный проект Дзена о том, как искусство помогло пережить самые мрачные моменты Великой Отечественной Войны.
О том, как культура стала путеводной нитью, соединила прошлое и будущее, разрушение и возрождение.
Спасибо Дзену за приглашение увидеть премьеру и прикоснуться к прекрасному и такому значимому событию.
Делюсь фотографией QR кода, по которому вы можете посмотреть цикл документальных видео о Силе Культуры по время войны.
❤12👍3
#этобаза: Ицхак Адизес — как управлять изменениями и не развалить бизнес
Ицхак Адизес — это имя в мире менеджмента знают все, кто хоть раз сталкивался с масштабными изменениями в бизнесе. 40+ лет консультирования корпораций из списка Fortune 500, автор методики, которую разложили на цитаты. Если вы до сих пор не в курсе, как работает его модель, самое время разобраться.
4 роли управленца по Адизесу (PAEI):
1️⃣ P (Producer) — Производитель. Целеустремленный, сфокусированный на результате, человек, который "тащит". В условиях дефицита ресурсов или дедлайнов — незаменим.
2️⃣ A (Administrator) — Администратор. Фанат порядка и дедлайнов. Регламенты, процессы, отчеты — его поле битвы. Когда бизнес растет, без сильного A все разваливается в хаосе.
3️⃣ E (Entrepreneur) — Предприниматель. Видит возможности там, где другие видят только проблемы. Вдохновляет, рискует, меняет правила игры. Если в команде нет такого человека, компания топчется на месте.
4️⃣ I (Integrator) — Интегратор. Создаёт среду, в которой люди работают не "ради", а "вместе". Команда без сильного I — это набор солдат, но не армия.
Как это работает на практике?
Каждая стадия развития компании требует разных акцентов:
На старте нужен мощный P, чтобы просто выжить.
В росте — E, чтобы найти новые ниши и идеи.
В зрелости — A и I, чтобы не развалиться от внутреннего раздрая.
Когда в компании перебор администрирования (A) и нет драйва предпринимательства (E), начинается стагнация, которая ведет к бюрократии и, в конечном итоге, к медленной смерти.
Почему это база? Потому что понимание PAEI помогает: 🔍 Диагностировать слабые места в команде. ⚖️ Балансировать управленческие роли для устойчивого роста. 🚀 Предотвращать провалы на каждой стадии жизненного цикла компании.
Ицхак Адизес — это имя в мире менеджмента знают все, кто хоть раз сталкивался с масштабными изменениями в бизнесе. 40+ лет консультирования корпораций из списка Fortune 500, автор методики, которую разложили на цитаты. Если вы до сих пор не в курсе, как работает его модель, самое время разобраться.
4 роли управленца по Адизесу (PAEI):
1️⃣ P (Producer) — Производитель. Целеустремленный, сфокусированный на результате, человек, который "тащит". В условиях дефицита ресурсов или дедлайнов — незаменим.
2️⃣ A (Administrator) — Администратор. Фанат порядка и дедлайнов. Регламенты, процессы, отчеты — его поле битвы. Когда бизнес растет, без сильного A все разваливается в хаосе.
3️⃣ E (Entrepreneur) — Предприниматель. Видит возможности там, где другие видят только проблемы. Вдохновляет, рискует, меняет правила игры. Если в команде нет такого человека, компания топчется на месте.
4️⃣ I (Integrator) — Интегратор. Создаёт среду, в которой люди работают не "ради", а "вместе". Команда без сильного I — это набор солдат, но не армия.
Как это работает на практике?
Каждая стадия развития компании требует разных акцентов:
На старте нужен мощный P, чтобы просто выжить.
В росте — E, чтобы найти новые ниши и идеи.
В зрелости — A и I, чтобы не развалиться от внутреннего раздрая.
Когда в компании перебор администрирования (A) и нет драйва предпринимательства (E), начинается стагнация, которая ведет к бюрократии и, в конечном итоге, к медленной смерти.
Почему это база? Потому что понимание PAEI помогает: 🔍 Диагностировать слабые места в команде. ⚖️ Балансировать управленческие роли для устойчивого роста. 🚀 Предотвращать провалы на каждой стадии жизненного цикла компании.
🔥3❤1💯1
Прочитала потрясающе интересный отчет McKinsey и делюсь ключевыми выводами о том, что формирует Growth Mindset лидера
Интересно, что разрыв между амбициями и реальными действиями колоссален: большинство топ-менеджеров знает, что нужно делать, но не делает.
1. Инвестиции в рост даже в турбулентные времена.
72% лидеров называют рост приоритетом, но только 29% реально вкладываются в долгосрочные инициативы. Большинство зацикливаются на краткосрочной выручке. Настоящие лидеры смотрят дальше и готовы рисковать.
2. Быстрые и смелые решения.
79% уверены, что скорость важнее совершенства, но при этом только 30% готовы выделять ресурсы на тестирование прорывных идей в кризис.
3. Клиентоцентричность на деле, а не на словах.
Только 15% компаний действительно учитывают мнения клиентов в принятии решений. Те, кто строит продукты на основе обратной связи, растут в два раза быстрее конкурентов. Sephora — яркий пример: благодаря глубокой аналитике и персонализации, бренд создал экосистему лояльных клиентов.
4. Дрим-тим вместо "пожарных команд".
69% компаний признают дефицит сильных специалистов, но только 8% уверены в своей HR-стратегии. А теперь внимание: лучшие компании не "чинят дыры", а выстраивают целые системы управления талантами.
5. Жесткая дисциплина в отношении data driven подхода.
Лишь 10% лидеров уверены, что у них есть достаточно данных для стратегических решений. Компании, которые умеют управлять аналитикой на каждом этапе — от планирования до реализации, снижают риски и выигрывают в долгосрочной перспективе.
Главный вопрос: ты действительно управляешь ростом или просто создаешь его иллюзию?
В целом очень рекомендую прочитать отчет, выше делюсь им с вами, тем «на подумать» там великое множество.
Интересно, что разрыв между амбициями и реальными действиями колоссален: большинство топ-менеджеров знает, что нужно делать, но не делает.
1. Инвестиции в рост даже в турбулентные времена.
72% лидеров называют рост приоритетом, но только 29% реально вкладываются в долгосрочные инициативы. Большинство зацикливаются на краткосрочной выручке. Настоящие лидеры смотрят дальше и готовы рисковать.
2. Быстрые и смелые решения.
79% уверены, что скорость важнее совершенства, но при этом только 30% готовы выделять ресурсы на тестирование прорывных идей в кризис.
3. Клиентоцентричность на деле, а не на словах.
Только 15% компаний действительно учитывают мнения клиентов в принятии решений. Те, кто строит продукты на основе обратной связи, растут в два раза быстрее конкурентов. Sephora — яркий пример: благодаря глубокой аналитике и персонализации, бренд создал экосистему лояльных клиентов.
4. Дрим-тим вместо "пожарных команд".
69% компаний признают дефицит сильных специалистов, но только 8% уверены в своей HR-стратегии. А теперь внимание: лучшие компании не "чинят дыры", а выстраивают целые системы управления талантами.
5. Жесткая дисциплина в отношении data driven подхода.
Лишь 10% лидеров уверены, что у них есть достаточно данных для стратегических решений. Компании, которые умеют управлять аналитикой на каждом этапе — от планирования до реализации, снижают риски и выигрывают в долгосрочной перспективе.
Главный вопрос: ты действительно управляешь ростом или просто создаешь его иллюзию?
В целом очень рекомендую прочитать отчет, выше делюсь им с вами, тем «на подумать» там великое множество.
👍4❤3
Как управлять временем, а не бежать за ним: рабочая схема продуктивного дня
Одна из самых больших иллюзий в бизнесе — это вера в то, что мы все успеваем. На деле — часто просто тушим пожары. Недавно наткнулась на визуализацию от Justin Mecham: "Productive Day Blueprint". Честно, это просто квинтэссенция всего, что я вижу у топ-менеджеров, которые реально двигают компании вперед.
Как это работает:
1. Энергия и приоритеты. Важно не только планировать дела, но и выстраивать их по уровням энергии. Когда у тебя пик продуктивности — берись за самое сложное. В спаде — делай рутинные задачи. Простой принцип, но он меняет всю картину.
2. Убрать шум, фокусироваться на главном. Блокируй отвлекающие факторы. Телефон на беззвучный, уведомления в сторону. Есть задачи, которые требуют максимальной концентрации. Иначе их просто растягиваешь на весь день.
3. Мощные методы продуктивности. – Peak Hours: работай над сложными задачами, когда ты на пике. – Task Batching: группируй похожие задачи, чтобы не перескакивать с контекста на контекст. – Time Blocking: выделяй конкретные временные слоты под важные дела.
4. Фокус на результат. – Pomodoro: дели время на 25-минутные спринты с короткими перерывами. – High-Impact Tasks: начинай с самого сложного, не оставляй на потом. – Delegate: автоматизируй или передавай то, что может сделать кто-то другой.
5. Трек, анализ и улучшение. В конце дня: – Трекинг: что реально успел? – Анализ: что можно улучшить? – Оптимизация: где потерял время и как этого избежать завтра?
Главный инсайт: хочешь управлять временем — перестань верить, что его у тебя "достаточно". Всегда есть место для оптимизации.
Постараюсь внедрить все пункты по максимуму в свою рутину.
Одна из самых больших иллюзий в бизнесе — это вера в то, что мы все успеваем. На деле — часто просто тушим пожары. Недавно наткнулась на визуализацию от Justin Mecham: "Productive Day Blueprint". Честно, это просто квинтэссенция всего, что я вижу у топ-менеджеров, которые реально двигают компании вперед.
Как это работает:
1. Энергия и приоритеты. Важно не только планировать дела, но и выстраивать их по уровням энергии. Когда у тебя пик продуктивности — берись за самое сложное. В спаде — делай рутинные задачи. Простой принцип, но он меняет всю картину.
2. Убрать шум, фокусироваться на главном. Блокируй отвлекающие факторы. Телефон на беззвучный, уведомления в сторону. Есть задачи, которые требуют максимальной концентрации. Иначе их просто растягиваешь на весь день.
3. Мощные методы продуктивности. – Peak Hours: работай над сложными задачами, когда ты на пике. – Task Batching: группируй похожие задачи, чтобы не перескакивать с контекста на контекст. – Time Blocking: выделяй конкретные временные слоты под важные дела.
4. Фокус на результат. – Pomodoro: дели время на 25-минутные спринты с короткими перерывами. – High-Impact Tasks: начинай с самого сложного, не оставляй на потом. – Delegate: автоматизируй или передавай то, что может сделать кто-то другой.
5. Трек, анализ и улучшение. В конце дня: – Трекинг: что реально успел? – Анализ: что можно улучшить? – Оптимизация: где потерял время и как этого избежать завтра?
Главный инсайт: хочешь управлять временем — перестань верить, что его у тебя "достаточно". Всегда есть место для оптимизации.
Постараюсь внедрить все пункты по максимуму в свою рутину.
👍4❤1
Как Лу Герстнер спас IBM: история самой масштабной трансформации в IT-индустрии
В начале 90-х IBM стояла на краю банкротства. Компания, которая десятилетиями была синонимом технологического прогресса, оказалась в кризисе. В 1993 году IBM зафиксировала убытки в размере $8 млрд — на тот момент это был крупнейший корпоративный убыток в мировой истории.
Когда на пост CEO пришел Лу Герстнер, это стало шоком для всей индустрии. Ранее он возглавлял RJR Nabisco и был председателем American Express — ни одного дня в IT, никакого опыта в технологиях. Инвесторы и сотрудники сомневались: как человек "из другого мира" сможет спасти технологического гиганта?
Именно поэтому он смог это сделать.
5 ключевых шагов Герстнера, которые спасли IBM:
1️⃣ Смена фокуса с "железа" на услуги. Герстнер сделал ставку на IT-консалтинг и корпоративные решения, когда все еще пытались спасти умирающий рынок мэйнфреймов. К 2002 году выручка IBM от IT-услуг и консалтинга превысила $35 млрд, став основным источником дохода компании.
2️⃣ Ориентация на клиента, а не на продукт. Раньше IBM продавала железо. Герстнер развернул компанию в сторону решений для бизнеса. IBM перестала быть заводом по выпуску техники и стала глобальным интегратором IT-решений.
3️⃣ Ломка корпоративной бюрократии. На момент прихода Герстнера в IBM решения принимались месяцами. Он сократил уровни управления, объединил разрозненные подразделения и ввел жесткий контроль за выполнением KPI.
4️⃣ Продажа ПК-бизнеса — болезненная, но верная. Герстнер понимал, что IBM не сможет конкурировать с Dell, HP и Lenovo в массовом сегменте. В итоге компания продала производство ПК Lenovo и сосредоточилась на маржинальных направлениях: облачные технологии, аналитика данных и IT-консалтинг.
5️⃣ Культура перемен. "Слон может танцевать" — именно так называлась его книга о трансформации IBM. Герстнер не просто оптимизировал процессы, он поменял мышление внутри компании.
Цифры, которые говорят сами за себя:
В 1993 году рыночная капитализация IBM составляла $29 млрд, к 2002 году она выросла до $168 млрд.
За это же время выручка от IT-услуг увеличилась до $35 млрд, сделав IBM крупнейшим поставщиком IT-решений в мире.
Компания перешла от выпуска "железа" к предоставлению комплексных IT-услуг, аналитики данных и облачных решений.
В начале 90-х IBM стояла на краю банкротства. Компания, которая десятилетиями была синонимом технологического прогресса, оказалась в кризисе. В 1993 году IBM зафиксировала убытки в размере $8 млрд — на тот момент это был крупнейший корпоративный убыток в мировой истории.
Когда на пост CEO пришел Лу Герстнер, это стало шоком для всей индустрии. Ранее он возглавлял RJR Nabisco и был председателем American Express — ни одного дня в IT, никакого опыта в технологиях. Инвесторы и сотрудники сомневались: как человек "из другого мира" сможет спасти технологического гиганта?
Именно поэтому он смог это сделать.
5 ключевых шагов Герстнера, которые спасли IBM:
1️⃣ Смена фокуса с "железа" на услуги. Герстнер сделал ставку на IT-консалтинг и корпоративные решения, когда все еще пытались спасти умирающий рынок мэйнфреймов. К 2002 году выручка IBM от IT-услуг и консалтинга превысила $35 млрд, став основным источником дохода компании.
2️⃣ Ориентация на клиента, а не на продукт. Раньше IBM продавала железо. Герстнер развернул компанию в сторону решений для бизнеса. IBM перестала быть заводом по выпуску техники и стала глобальным интегратором IT-решений.
3️⃣ Ломка корпоративной бюрократии. На момент прихода Герстнера в IBM решения принимались месяцами. Он сократил уровни управления, объединил разрозненные подразделения и ввел жесткий контроль за выполнением KPI.
4️⃣ Продажа ПК-бизнеса — болезненная, но верная. Герстнер понимал, что IBM не сможет конкурировать с Dell, HP и Lenovo в массовом сегменте. В итоге компания продала производство ПК Lenovo и сосредоточилась на маржинальных направлениях: облачные технологии, аналитика данных и IT-консалтинг.
5️⃣ Культура перемен. "Слон может танцевать" — именно так называлась его книга о трансформации IBM. Герстнер не просто оптимизировал процессы, он поменял мышление внутри компании.
Цифры, которые говорят сами за себя:
В 1993 году рыночная капитализация IBM составляла $29 млрд, к 2002 году она выросла до $168 млрд.
За это же время выручка от IT-услуг увеличилась до $35 млрд, сделав IBM крупнейшим поставщиком IT-решений в мире.
Компания перешла от выпуска "железа" к предоставлению комплексных IT-услуг, аналитики данных и облачных решений.
👍7🔥3❤2
Harvard Business Review пишут, что психология важнее автоматизации во взаимодействии с клиентами
Давайте разбираться.
Почему клиенты не любят чат-ботов и как это исправить
Сегодня AI-чатботы становятся стандартом в работе с запросами, жалобами и возвратами. 85% лидеров клиентского сервиса уже внедряют AI-решения или планируют это сделать. Однако 77% пользователей считают чат-боты неудобными, а 88% по-прежнему предпочитают общение с живым человеком.
Основная проблема — психологическая, а не технологическая
Проблема не в интеллекте, а в восприятии. Даже если чат-бот почти неотличим от человека (например, в слепых тестах 73% пользователей принимали ChatGPT-4.5 за человека), клиенты все равно остаются недовольны.
Почему клиенты не доверяют чат-ботам? Исследования показывают, что пользователи на 8.5% менее удовлетворены взаимодействием с ботом по сравнению с живым человеком. Но если подчеркнуть преимущества (например, «моментальный ответ» или «доступность 24/7»), удовлетворенность растет на 37%.
Как сделать чат-боты эффективнее
Обозначьте чат-бот как "постоянно обучающийся" Пользователи на 17% чаще доверяют боту, если он позиционируется как постоянно совершенствующийся. Избегайте фраз вроде «обновлено в 2023 году» — они создают впечатление устаревшей информации.
Демонстрируйте точность чат-бота Клиенты доверяют результатам, а не техническим объяснениям. Показывайте реальные показатели: например, «Обработано 4500 запросов сегодня с точностью 94%» или «98% клиентов считают помощь полезной».
Аккуратно используйте комплименты Легкие похвалы («Эта сумка отлично подойдет к вашему стилю») повышают принятие рекомендаций на 12.5%. Но не переусердствуйте: чрезмерная человечность вызывает подозрение.
Создавайте эмоциональную связь Клиенты склонны к неэтичному поведению с ботами (например, обман ради возврата) на 35% чаще, чем с людьми. Используйте эмпатию и дружелюбный тон, чтобы снизить такие риски на 20%.
Простота и лаконичность с рассерженными клиентами Когда клиенты злятся, им нужна четкость, а не сочувствие. Чат-боты с машинной прямотой удовлетворяют таких пользователей на 23% больше, чем те, которые пытаются быть «человечными».
Говорите по-человечески, когда даете хорошие новости Люди ценят персонализированный и теплый ответ. Например, «Поздравляем, вы прошли отбор в премиальную программу!» звучит намного лучше, чем сухое «Вы одобрены».
Главный вывод
Следующий шаг в развитии чат-ботов — не в улучшении моделей, а в понимании психологии пользователей. Чат-бот — это не просто помощник, а амбассадор бренда. Его задача — не только решать вопросы, но и вызывать положительные эмоции, способствующие повторным покупкам.
Как у вас в компании настроены AI-боты? Вы удовлетворены их эффективностью? Делитесь опытом в комментариях!
Давайте разбираться.
Почему клиенты не любят чат-ботов и как это исправить
Сегодня AI-чатботы становятся стандартом в работе с запросами, жалобами и возвратами. 85% лидеров клиентского сервиса уже внедряют AI-решения или планируют это сделать. Однако 77% пользователей считают чат-боты неудобными, а 88% по-прежнему предпочитают общение с живым человеком.
Основная проблема — психологическая, а не технологическая
Проблема не в интеллекте, а в восприятии. Даже если чат-бот почти неотличим от человека (например, в слепых тестах 73% пользователей принимали ChatGPT-4.5 за человека), клиенты все равно остаются недовольны.
Почему клиенты не доверяют чат-ботам? Исследования показывают, что пользователи на 8.5% менее удовлетворены взаимодействием с ботом по сравнению с живым человеком. Но если подчеркнуть преимущества (например, «моментальный ответ» или «доступность 24/7»), удовлетворенность растет на 37%.
Как сделать чат-боты эффективнее
Обозначьте чат-бот как "постоянно обучающийся" Пользователи на 17% чаще доверяют боту, если он позиционируется как постоянно совершенствующийся. Избегайте фраз вроде «обновлено в 2023 году» — они создают впечатление устаревшей информации.
Демонстрируйте точность чат-бота Клиенты доверяют результатам, а не техническим объяснениям. Показывайте реальные показатели: например, «Обработано 4500 запросов сегодня с точностью 94%» или «98% клиентов считают помощь полезной».
Аккуратно используйте комплименты Легкие похвалы («Эта сумка отлично подойдет к вашему стилю») повышают принятие рекомендаций на 12.5%. Но не переусердствуйте: чрезмерная человечность вызывает подозрение.
Создавайте эмоциональную связь Клиенты склонны к неэтичному поведению с ботами (например, обман ради возврата) на 35% чаще, чем с людьми. Используйте эмпатию и дружелюбный тон, чтобы снизить такие риски на 20%.
Простота и лаконичность с рассерженными клиентами Когда клиенты злятся, им нужна четкость, а не сочувствие. Чат-боты с машинной прямотой удовлетворяют таких пользователей на 23% больше, чем те, которые пытаются быть «человечными».
Говорите по-человечески, когда даете хорошие новости Люди ценят персонализированный и теплый ответ. Например, «Поздравляем, вы прошли отбор в премиальную программу!» звучит намного лучше, чем сухое «Вы одобрены».
Главный вывод
Следующий шаг в развитии чат-ботов — не в улучшении моделей, а в понимании психологии пользователей. Чат-бот — это не просто помощник, а амбассадор бренда. Его задача — не только решать вопросы, но и вызывать положительные эмоции, способствующие повторным покупкам.
Как у вас в компании настроены AI-боты? Вы удовлетворены их эффективностью? Делитесь опытом в комментариях!
❤4🔥3