План «Б» для амбициозных: что делать, если больше не хочется руководить
Рано или поздно у многих управленцев возникает один и тот же вопрос:
«А что, если я больше не хочу вести за собой? Не хочу строить отделы, убеждать, фасилитировать, растить?»
Это не кризис. Это зрелость. И вот что важно: высокая управленческая роль — не значит, что всю жизнь вы обязаны быть «руководителем».
Рынок стал гибким. И сегодня у топов — несколько стратегий развития после leadership-пика. Делюсь системной картой развилок, к которым я часто возвращаюсь на консультациях.

1. Глубокий экспертный трек → Путь для тех, кто хочет уйти от операционной суеты и сфокусироваться на сути.
Что это может быть: – Консалтинг в узкой вертикали, где ваш опыт уникален. – Наставничество/коучинг внутри компании или на рынке.

2. Портфельный трек (portfolio career) → Вместо одного большого проекта — несколько небольших: консалтинг, совет директоров, доли в стартапах, собственный проект.
Что это может быть: – Советник 2–3 основателей. – Ментор в акселераторе. – Сооснователь без day-to-day операционки.
3. Корпоративный советник → Сильная альтернатива для тех, кто не хочет быть внутри структуры, но хочет влиять на стратегию.
Что это может быть: – Совет директоров. – Advisory board.
4. Академия, образование, публичная роль → Трек для тех, кто хочет делиться и формировать смысл — не управляя, а вдохновляя.
Что это может быть: – Лекторские курсы, executive MBA, преподавание. – Публичные выступления, блог, книги. – Образовательный бизнес или платформа.

Что выбрать?
Если чувствуете, что «руководить» — больше не про вас, это не означает, что вы исчерпали себя.
Это может быть поворот в новую форму лидерства. Без иерархии. Без операционки. Без бесконечных one-on-one. Но с не меньшим влиянием.
Вопрос не «где найти работу», а:
«Где сейчас моя энергия?» «Какая роль даст мне эффект масштаба — но по-новому?» «Что я хочу оставить после себя?»
Если отвечаете на эти вопросы честно — План «Б» превращается в новую траекторию, а не запасной выход.

Софья Беляндинова

Согласны с таким бизнес-советом?

Почему массово уходят CEO — и к чему это приведёт

Forbes опубликовал жёсткую статистику: 2025 год — рекордный по числу отставок CEO за всю историю наблюдений. 222 руководителя покинули свои посты лишь за январь. За 2024 год — 2221 уход, и это самый высокий показатель за 20 лет.
Если раньше уход CEO был исключением, то сегодня — системная динамика.

Что происходит?

Рост турбулентности Глобальная неопределённость, геополитика, давление регуляторов, нестабильность рынков.
Перегрев ожиданий От CEO ждут невозможного: масштабировать, сохранять устойчивость, разруливать ESG, цифровизацию, AI, удерживать людей и прибыль — одновременно. Любой сбой в коммуникации или стратегии тут же воспринимается как провал.
Дефицит доверия Давление со стороны советов директоров, акционеров, медиа. И как следствие — замена фигуры.
Перезапуск через частный капитал Private equity-структуры агрессивно выкупают компании, меняют логику управления, меняют людей. Это уже не про долгую игру — это про return и exit. CEO становятся «исполняющими» до тех пор, пока не найдётся тот, кто лучше вписывается в новую матрицу интересов.
Отсутствие преемников Факт: в январе 2025 года 19% новых CEO — временные. Это означает, что большинство компаний не имеют bench-системы. Нет подготовленных кандидатов, нет плана B.

Что думаю по этому поводу:
Мы вошли в эпоху лидерского дефицита. Уйти — легко. Привести сильную замену — сложнее. На первый план выходит не CV и прошлые заслуги, а глубинная устойчивость человека: его способность сохранять доверие, управлять смыслами, держать темп без истерик и катастроф. Системы управления начинают перестраиваться. Больше внимания к командам, кросс-функциональности, преемственности, внутреннему рынку талантов.

Каждый риск — реализуется. Вот честно: за годы в executive search я не видела ни одного риска, который остался бы просто абзацем в резюме или намёком в интервью. Если что-то «фонит» — это проявится.

🔸 Спокойный, но как будто пассивный на собеседовании? Скорее всего, не сможет держать темп в проекте с высокой скоростью.
🔸 Слишком критикует бывших работодателей? Есть шанс, что через пару месяцев начнёт «воевать» и с текущей системой.
🔸 Переходит из компании в компанию каждые 10–14 месяцев. Объясняет: «Не сошлись в стратегии», «не разделял ценности». А через полгода начинает говорить, что всё «не так» — команда, рынок, продукт.
🔸 На интервью придаёт слишком много значения должности, статусу, «зоне влияния». А в работе конфликтует с другими функциями, борется за власть, а не за результат.

Когда в интервью появляется мысль: «Странно, но может, мне кажется…» — нет, не кажется. Это интуиция. Это опыт. И лучше не игнорировать эти сигналы.
Но это не значит, что таких кандидатов нельзя брать.
Это значит, что нужно чётко понимать: — какой риск вы берёте; — что он может стоить бизнесу; — и как вы с ним будете работать, если он проявится.
Потому что сильный найм — это не про то, чтобы найти идеального. А про то, чтобы понять, кто перед тобой, и сможешь ли ты выстроить с ним результат, даже если наступит трудный момент.

Зрелый найм — это не про надежду. Это про точный расчёт.

Увидела этот пост в LinkedIn с утра и посмеялась в голос. Согласны?

#утропонедельника

"Тише едешь — дальше будешь" — не согласна.
Во-первых, к моменту, когда ты «тихо доедешь», того места уже может не быть. Рынок сменится. Контекст изменится. Актуальность — испарится.
Это как ехать по карте 1990 года — уверенно, аккуратно, по правилам. Только города уже переименовали, дороги снесли, и никто там давно не живёт.
⠀ Во-вторых, скорость сегодня — это не безумный бег. Это умение быстро ориентироваться на местности, держать глаза открытыми, и в любой точке понимать: где ты, что изменилось, и куда теперь правильнее идти.
⠀ Но при этом — не терять большой цели. А она не про план на 10 лет. Она про принципы, через которые ты выбираешь: — с кем работать — во что вкладываться — какие решения не примешь ни при каких условиях — где для тебя «точка невозврата»
⠀ Быстро двигаться — можно и нужно. Но только если ты не теряешь ориентир. А он всегда внутри.

#мысльдня

Софья Беляндинова

Как Алан Мулалли спас Ford — и что из этого должен понять каждый топ-менеджер
2006 год. Ford убыточен, раздроблен, на грани краха. Конкуренты дышат в спину, сотрудники боятся признаться в ошибках, корпоративная культура — сплошной разброд.
В этот момент приходит он — Мулалли. Без опыта в автоиндустрии. Но с ясностью, которую редко встретишь даже у ветеранов отрасли.

И вот что он делает:
— Объединяет всю компанию под одним флагом: One Ford. Никаких внутренних войн, никаких параллельных стратегий. Один бренд, одна цель, одна команда.
— Вводит еженедельные встречи топов, на которых нельзя врать. Каждый должен честно признать, где проблемы, и запросить помощь. За “всё хорошо” — выговор. За «у нас беда, нужна поддержка» — аплодисменты. И это реально ломает культуру страха.
— Закладывает логотип Ford (!) и все активы — ради кредита, который спасёт компанию в кризис 2008-го. GM и Chrysler пошли за госпомощью. Ford — нет.
— Урезает линейку моделей. Выстраивает продуктовый фокус. Упрощает разработку. Делает бизнес управляемым и предсказуемым.

— Но главное — строит команду, где каждый знает, зачем он здесь, и видит, как его вклад влияет на общее дело. Без красивых речей. Просто через действия.

Результат? Ford остаётся на плаву, возвращается в прибыльность, не просит ни копейки у государства, и становится символом “американского чуда”.

Что из этого реально стоит взять с собой?
– Если вы не говорите о проблемах — вы их воспроизводите. – Если у вас нет единой цели — вы конкурируете внутри, а не на рынке. – Если не ставите на доверие и прозрачность — никакая стратегия не взлетит. – И если вы лидер — всё начинается с вас. Не с документа, не с оргструктуры, а с вашей манеры слушать, говорить и держать слово.

Мулалли был не волшебником. Он просто взял то, что давно все знали — и начал делать это по-настоящему.
И в этом, пожалуй, самая большая сила топ-менеджера. Не в презентации. А в способности сделать так, чтобы все снова начали верить — и работать вместе.

Всё, чего мы хотели, когда были детьми — исполнилось. Но почему мы не рады?
Когда мы были детьми, мы не спрашивали, зачем вставать по утрам. Мы просто хотели знать: а что дальше?
Что будет в следующей серии, за углом, на каникулах, в 2030 году. В этом был азарт. Тяга к жизни. Без плана. Зато с перспективой.

Потом мы выросли. Научились «не радоваться раньше времени», быть «разумными», «реалистами». Нас кто-то уволил, кто-то не выбрал, кто-то разочаровал — и мы стали ждать беды чаще, чем чуда.
Но вот парадокс: всё, о чём мы мечтали в детстве, сбылось.
Ты можешь есть мороженое на завтрак. Переехать в другой город. Пойти в кино хоть в 11 утра. Выбрать, с кем работать. Больше не идти туда, где плохо. Ты стал тем взрослым, каким хотел быть.
И вот ты сидишь, смотришь на экран и не радуешься. Потому что мозг помнит, как однажды не получилось.

А жизнь всё ещё спрашивает тебя то же самое: а что дальше?
Хочешь вернуть перспективу — верни не наивность, а интерес. Он сильнее разочарования. Именно он двигает вперёд — не сила, не контроль, а способность снова задать вопрос: а если получится?

И именно с этим вопросом я чаще всего сталкиваюсь в своей работе. Когда ищу CMO или СЕО, которых зовут не просто «решать задачи», а — вести, менять, масштабировать. Когда работаю с собственником, у которого всё уже «нормально», но внутри зудит — а что же теперь?

Именно этот внутренний интерес, этот взрослый взгляд с перспективой отличает лидеров. Они не устают смотреть в будущее. Не потому что всё легко, а потому что они помнят главное: самое интересное — всегда впереди.

Софья Беляндинова

Забытый пароль и 64 миллиона резюме: как McDonald’s провалил кибербезопасность

Когда гиганты вроде McDonald’s внедряют ИИ-рекрутеров, ожидаешь уровня безопасности не хуже, чем в банке. Но реальность оказалась сюрреалистичной: система автоматического приема сотрудников работала под тестовым аккаунтом с паролем 123456. Так просто, что даже школьник смог бы попасть в базу.

Итог: за считанные минуты открывается доступ к 64 миллионам резюме с полными именами, телефонами, деловыми переписками и результатами собеседований. Ни намека на двухфакторную аутентификацию, а уязвимость благополучно "жила" с 2019 года.
Разработчики оправдываются, что забыли удалить тестовый аккаунт, McDonald’s традиционно сваливает всю вину на подрядчика.

Получается, пока нейросети пишут музыку и проектируют лекарства, крупнейший мировой работодатель защищает данные самым банальным паролем из шести цифр.
Проверьте, не используется ли такой же пароль в вашей компании — возможно, этот пост убережет вас от крупного скандала.

I’m not lovin it

Софья Беляндинова

Как не справиться с управлением гигантом: кейс Diageo

У Diageo — портфель из самых узнаваемых алкогольных брендов мира: Guinness, Baileys, Johnnie Walker. И вот в июле 2025-го у них снова временный CEO.

Что случилось?
Дебра Крю — одна из немногих женщин на позиции CEO в FTSE 100 — уходит с поста после двух лет на борту. С формулировкой “по взаимному согласию”. Но это только в пресс-релизе.

В реальности — минус 44% капитализации за время её руководства. Ошибки в планировании, падение операционной прибыли, переоценка спроса, тяжёлые остатки на складах в Латинской Америке и — самое показательное — рост акций на 3% сразу после объявления об отставке.

Что здесь важно для нас как для консультантов, фаундеров, топов?

Даже самый сильный бренд не выдерживает слабой управленческой гипотезы.
Диаграммы, когорты, бенчмарки — всё хорошо. Но если не угадать с лидером — бизнес будет буксовать, особенно в моменте стратегической турбулентности.
Нельзя больше недооценивать скорость изменений.
Падение потребления алкоголя в ряде стран, тренд на ЗОЖ, безалкогольные сегменты — рынок меняется быстрее, чем топ-менеджмент успевает среагировать. Старые правила не работают.
Рынок чутко отслеживает, когда лидер не тянет.
Назначение временного CEO — это не про «плавный переход». Это про то, что компания не успела вырастить внутреннего кандидата или эффективно найти внешнего, кто реально вытянет. Это управленческий риск в чистом виде.

Именно поэтому нельзя недооценивать ценность executive search для бизнеса.

По мотивам истории на концерте Coldplay: есть ли место романтике на рабочем месте?

Я с этим сталкивалась на каждом месте работы. В корпорациях, в консалтинге. Где-то это было очевидно. Где-то — изощрённо скрыто. Но каждый раз это влияло на одно: на доверие.
На то, как люди начинают воспринимать карьеру. На то, сколько смысла они видят в усилиях. На то, остаются ли они или тихо начинают искать «куда бы уйти, где по-честному».

Почему это так важно?
Потому что даже если ты блестящий управленец, у тебя может случиться связь с человеком, которому ты не просто доверяешь, а восхищаешься. Потому что работа — это, по сути, продолжение интимного пространства. Уязвимость, близость, схожий ритм, восхищение — всё это легко превращается в роман.
Это не про аморальность. Это про то, что чувства — иррациональны. Но последствия — всегда системные.

Что делать?
Если вы уже вместе — будь честен. С командой. С инвесторами. С собой. Выводите кого-то из подчинения, отказывайтесь от влияния, разделяйте роли. Невозможно управлять бизнесом и быть в близких отношениях с тем, кто управляет карьерными траекториями других. Это разрушает ткань культуры. Не сразу. Но обязательно.
Если вы ещё на грани — дайте себе паузу. Перепроверьте: это роман или просто острый момент на фоне общего выгорания? Бывают близкие рабочие связи, которые на деле не про любовь, а про общее одиночество.

Моя личная позиция?
Жизнь — сложная. И если вы действительно встретили друг друга — не обманывайте и не прячьтесь. Но и не притворяйтесь, что бизнес не пострадает. Пострадает.
Великая зрелость — видеть последствия своих решений. И выстраивать свою систему так, чтобы и любовь, и работа не разрушали друг друга.
Так и строится настоящая культура. Не идеальная. А честная.

Что думаете по этому поводу?

Софья Беляндинова

«Ты хочешь всю жизнь продавать сладкую воду — или пойдёшь со мной менять мир?» — как Джобс схантил CEO PepsiCo и дал урок всем хедхантерам

Apple, 1983 год. Компания растёт, выходит на массовый рынок, запускает первый Macintosh. Но Стив Джобс понимает: для настоящего прорыва нужен не просто техник. Нужен человек, который умеет управлять большими брендами и играть в долгую.

Он делает ставку на Джона Скалли — президента PepsiCo, легенду маркетинга, стоявшего за кампанией Pepsi Challenge. Скалли даже близко не из tech. Но Джобс чувствует: именно такой аутсайдер и нужен Apple.

Джобс делает всё сам:
— находит контакт,
— приглашает Скалли на встречу,
— устраивает серию неформальных разговоров,
— показывает прототип Macintosh,
— и, в момент сомнений, произносит ту самую фразу, которая войдёт в историю:

“Do you want to sell sugar water for the rest of your life — or come with me and change the world?”

Идеологический хантинг в чистом виде.

Скалли подписывает контракт. В апреле 1983 он становится CEO Apple.

Скалли проработает в компании 10 лет.
Под его управлением выручка Apple вырастет с $800 млн до $8 млрд.
Он усилит маркетинг, запустит Macintosh, масштабирует компанию.

Но именно он позже вытолкнет Джобса из компании, не выдержав конфликта между бизнесом и видением.
Это будет больно. Но без этого конфликта не было бы и второго, триумфального возвращения Джобса.

Стив Джобс сделал ставку не на профиль, а на масштаб. Скалли был из FMCG, но его мышление и драйв подходили под миссию Apple.

Он вовлёк через смысл, а не через оффер. Эта фраза — не “продажа вакансии”. Это удар в амбиции.

Executive search — это не про закрытие позиции.
Это про понимание: кто изменит траекторию компании.

Иногда нужен просто тот, кто достаточно верит в свою миссию, чтобы сказать:
“Хочешь всю жизнь продавать сладкую воду — или пойти со мной и изменить мир?”

Софья Беляндинова

Новость дня: Капитализация Pop Mart, производителя игрушек Labubu, превысила рыночную стоимость «Газпрома» и «Татнефти».

Живите теперь с этим.

Великие цитаты Генри Форда — разбираю, соглашаюсь, спорю

Мало кто говорил о бизнесе так просто, точно и на века, как Генри Форд. Его мысли — не просто красивые афоризмы. Это сжатые инструкции по лидерству, управлению и тому, как выбирать людей.

Разбираю те, что особенно перекликаются с моей профессией — поиском лидеров для бизнеса:
1. «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь.»
Золотая формула инноваций. В поиске руководителей это звучит иначе: «Если спросить компанию, кого вы хотите, она часто опишет идеального кандидата... из прошлого».
Но рынок, вызовы и культура меняются. Наша задача как executive search-консультантов — не просто исполнить запрос, а иногда и оспорить его. Показать то, что компания ещё не осознала. Настоящая ценность — в умении предложить не «лошадь побыстрее», а первый автомобиль.

2. «Не работодатель дает зарплату, он всего лишь распределяет деньги. Зарплату выдает клиент.»
Если применять это к руководителям, то сразу понятно, почему слабый топ не может «долго держаться». Его зарплату оправдывает только результат, а не резюме, харизма или лояльность.
Бизнес может сколь угодно любить своего СЕО, но если клиенты не чувствуют роста, пользы, драйва — скоро никто не будет платить никому. Этот принцип — лакмус при оценке кандидатов: не сколько он управлял, а какую добавленную ценность он создавал.

3. «Гораздо больше людей сдавшихся, чем побеждённых.»
Точно до боли. Особенно про руководителей, которые "потеряли огонь". На собеседованиях это заметно: человек уже не верит в индустрию, не хочет вести команду, не ищет вызова. Он просто не решился честно сказать себе: «Я устал. Я выгорел. Мне нужно перезагрузиться.»
И здесь задача консультанта — не просто найти сильного, а найти включённого. Потому что бизнес не про выживание — про энергию и движение.

4. «Никакое дело не покажется невыполнимым, если разбить его на мелкие части.»
Это про весь executive search процесс. Разобрать большой вызов — «нам нужен сильный СТО» — на десятки вопросов: в чём суть трансформации? кто уже справлялся с этим масштабом? каков культурный контекст?
Это не магия — это инженерия. Но без глубины и системного мышления — всё рассыплется.

Софья Беляндинова

Дмитрий Фомин — наверное, самый популярный в России предприниматель в сфере медицины 💊

И, по счастью, друг нашей семьи.

Когда рожать, как мужчины сдают анализы и что думает врач о будущем с ИИ — честный разговор с Дмитрием Фоминым.

В этом выпуске говорим с врачом, предпринимателем и основателем «Клиник Фомина», отцом 4 детей.

Обсуждаем заморозку яйцеклеток, страх перед ЭКО, подготовку мужчин к зачатию, Оземпик, бизнес и роль искусственного интеллекта в медицине будущего.

Вы узнаете:
- Сколько стоит заморозка яйцеклеток и когда рожать реально поздно?
- Почему средний класс меньше всего рожает, но чаще замораживает?
- Почему мужчины бояться сдавать биоматериал и как это происходит? (да, в темной комнате с картинками)
- Зачем глава медклиник худел с помощью Оземпик?
- Как клиникам фомина удалось вырасти на 700% за 5 лет

Дмитрий Фомин делится личным опытом: как он сам сдавал биоматериал, почему заморозка - это не просто страховка и как создать бизнес, где из 100 кандидатов берут только двоих.

Смотрите выпуск по ссылкам:
VK
YouTube

Мой муж по образованию уролог-онколог,
поэтому тема медицины в нашей семье обсуждается достаточно часто.

Конечно, мы много говорим о будущем профессий в медицине.

За последний год я всё чаще встречаю два противоположных взгляда:
1. «ИИ в медицине — это опасно и бездушно. Людей не заменить.»
2. «ИИ уже лечит лучше, чем врачи. Дальше — только алгоритмы и роботы.»
Обе позиции эмоциональны. Но давай посмотрим на факты — и подумаем, куда реально движется профессия врача и как уже меняется здравоохранение.

Где ИИ уже реально работает лучше людей?
1. Анализ медицинских изображений В диагностике рака молочной железы: ИИ — точность 94,5%, врачи — 88,4%. Рентген, КТ, флюорография — сегодня в десятках регионов России снимки проверяются ИИ за 3 секунды, а врачи потом смотрят сложные случаи.
2. Диагностика по симптомам ChatGPT и его аналоги в тестах на постановку диагноза показывают результат выше врачей. Один эксперимент: ИИ — точность 90%, врачи — 74%.
3. Документооборот и протоколы ИИ-ассистенты уже сегодня экономят часы рутинной работы: диктуешь протокол — он заполняется сам. Это высвобождает время для настоящей врачебной деятельности.
4. Мониторинг пациентов ИИ-системы считывают пульс, давление, температуру — и алертят врача заранее, ещё до ухудшения состояния.

Что ждёт профессию в ближайшие годы:
Рентгенология, патология, скрининг — будут максимально автоматизированы.
Диагносты — станут принимать финальное решение.
Хирурги — будут работать с роботизированными ассистентами, но сохранят контроль.
Терапевты и наблюдающие врачи — станут координаторами ИИ.
Документирование и отчётность — исчезнут из ручного труда.

О будущем медицинских профессий мы поговорили с Дмитрием Фоминым в нашем новом выпуске, смотрите:
ВК Видео
YouTube

«А ты бы хотел работать под собой?»

Это один из самых честных вопросов, который вообще можно себе задать.
Если первое, что приходит — не уверенное «да», то, возможно, пора остановиться и прислушаться.

Ты можешь быть талантливым, результативным, умным. Можешь держать команду, расти выручку, внедрять проекты. Но при этом с тобой может быть… тяжело.
Когда внешне — всё отлично. А внутри — рядом с лидером тревожно, тесно, небезопасно. И люди уходят. Иногда — в тишину.

Плохой руководитель — это не
всегда про крики или микроменеджмент. Иногда — это тот, кто закрыт. Не держит границы. Смотрит на людей как на риск, а не как на потенциал. У кого нет контакта с собой — а значит, не будет и с другими.

Лидерство — это не только про цели. Это про атмосферу. Про то, как с тобой в будние дни. Когда не стратегическая сессия, а вторник, 10:15. Когда надо не вдохновить, а выслушать. Не «держать», а отпустить.

И да — это не про мягкость. Это про зрелость. Потому что управлять собой — сложнее, чем управлять бизнесом. И это навык, который решает больше, чем любой executive MBA.

Вопрос к вам — не ради пафоса, а по делу: Вы бы остались под собой работать? Если нет — что готовы с этим сделать?

Софья Беляндинова

Страшно подсела на сериал Mad Men, поэтому решила поделиться рейтингом топ-7 сериалов о карьерном росте, корпоративных интригах и профессиональном выживании

Всё, что нужно знать о взлётах, падениях и офисных войнах:

- Миллиарды (Billions) — эпичная битва умов и амбиций в мире хедж-фондов.
- Безумцы (Mad Men) — культовая драма о рекламных гениях Нью-Йорка 60-х, их росте и падениях.
- Форс-мажоры (Suits) — история молодых юристов, которые не боятся бороться за своё место в элитной фирме.
- Кремниевая долина (Silicon Valley) — весёлый, но правдивый сериал о сложном пути стартаперов из гаража к вершинам IT-индустрии.
- Разделение (Severance) — оригинальный взгляд на вопрос баланса между работой и личной жизнью, экспериментальная корпоративная философия.
- На взводе. Битва за Uber (Super Pumped) — динамика бурного роста, падений и жесткой корпоративной кухни.
- WeCrashed — безумная история взлёта и краха WeWork, амбиций и провалов.

Софья Беляндинова

Мы стремимся к дзену. Но, если быть честными, — сами его не выносим.
Кажется, мы живём в эпоху «баланса». Все говорят о внутренней устойчивости, о ресурсном состоянии, о том, как важно замедлиться и услышать себя. Столько слов о дзене — и так мало уважения к нему в реальности.

Потому что как только мы встречаем перед собой по-настоящему спокойного человека — не апатичного, не отстранённого, а просто… уравновешенного — он нас раздражает.
🔹 Он не суетится.
🔹 Она не паникует.
🔹 Он не включается на каждый вызов.
🔹 Она может выдержать паузу, не торопится с выводами, не бежит в «доказать» или «оправдаться».

И именно это начинает раздражать.
— «Как-то не вовлечённо». — «Нет огня». — «Как будто безэмоционально». — «Слишком в себе».
Но проблема не в них. Проблема — в нас самих, в нашем привыкании к перегреву как норме.
Мы оцениваем «вовлечённость» по градусу тревоги. Считаем, что если человек не горит — он не лидер. Если не бежит — не успеет. Если не нервничает — значит, не понимает серьёзности момента.
Я сама так думала. Я это видела десятки раз в найме топов. Когда кандидат был спокоен, центрирован, говорил с достоинством, не спеша — заказчик начинал сомневаться:
«А он точно справится?» «А как мы поймём, что он бежит на результат?» «Он не подойдёт нам по темпераменту».
Парадокс: таких людей мы зовём в команду… а потом не выдерживаем рядом. Потому что рядом с человеком в дзене становится очень слышно свою внутреннюю суету. И она кричит.

Но вот в чём тонкость.
Лидер с внутренним покоем — не слабый. Он — просто не тревожный. Он умеет выдерживать неясность, не рваться в бой, если бой бессмысленен, не делать десять шагов, если можно один — но в точку. Он не гасит людей своим волнением. Не требует вечной включённости. Не разносит пространство своей хаотичностью.
С ним рядом — дышится. И это редкость. И это зрелость. И это невероятная сила.

💬 Вопрос к вам: Когда вы в последний раз не поверили человеку только потому, что он был слишком спокоен? Когда вы сами не выдерживали свою паузу — и спешили что-то доказать?

А теперь главный: Вы и правда хотите дзена — или просто хотите, чтобы кто-то «взял на себя вашу тревогу» и продолжал бежать?
Потому что дзен — это не картинка с деревом. Это навык жить без истерики.
И если вы не выдерживаете чужой покой — возможно, самое время научиться выдерживать свой.

#мыслипонедельника

Софья Беляндинова

Как заявление Сэма Альтмана отбросило перспективу замены психологов ChatGPT на несколько лет

Недавно это казалось вполне реальным. Многие стали использовать ChatGPT как «психолога по подписке»: дёшево, быстро, не надо раскрываться перед живым человеком.
ИИ давал советы, задавал вопросы, подталкивал к инсайтам. Было ощущение, что профессия психолога скоро станет нишевой. Как ремесло в эпоху фабрик.

Но вот — прямое заявление от CEO OpenAI: разговоры с ChatGPT — не конфиденциальны.
Они могут быть раскрыты по судебному запросу. Даже если вы удалили переписку. Даже если вы думали, что это «приватно».
И всё. Вопрос не в интеллекте машины. Вопрос в доверии.

Психолог — это не про «дать совет». Это про выдержать чужую боль. Про тайну, которую можно доверить и быть уверенным: она не уйдёт дальше этого кабинета. Про ощущение: я не один. Меня слышат. Мне можно быть настоящим.

ИИ — не способен гарантировать это.
Это история не про технологии. Это история про то, что человеческая близость, принятие и молчание — не алгоритмизируются. И мы всё ещё нуждаемся в другом человеке рядом, а не просто в быстро сгенерированном ответе.

Важно понимать и другое. Процесс замены профессий искусственным интеллектом не будет таким прямым, как нас пугают. Это не кнопка, которую кто-то нажмёт, — и профессии исчезнут. Это будет кривая, витиеватая дорога, полная откатов, юридических ловушек, этических тупиков и человеческих ограничений.
ИИ будет входить в профессии через вспомогательные функции, автоматизацию рутинных задач. Будет казаться, что вот-вот — и заменит. Но снова и снова мы будем сталкиваться с тем, что пока не умеем моделировать самое главное — эмпатию, этику, границы.

Будущее не придёт одномоментно. Оно придёт через сложные компромиссы. И это, пожалуй, не так пугающе. Это даёт время — тем, кто думает, учится и умеет держать человека в центре.

Софья Беляндинова

Когда же все, наконец, поймут, что подбор — это не "кадровый", а управленческий акт?

Каждый новый человек в команде либо усиливает мышление компании, либо утяжеляет её тело.
Это не вопрос HR. Это вопрос стратегии, операционного риска и капитализации.

Проблема в том, что подбор до сих пор делегируют вниз — как "операционную задачу". В результате: — оценивают по резюме, а не по потенциалу, — нанимают "нормального", а не "нужного", — берут, чтобы «было кому делать», а не потому, что есть чёткая гипотеза о росте через этого человека.

Подбор — это управленческий выбор.

Не "закрытие позиции", а изменение управленческой системы. Не "замена", а новая ставка в балансе ответственности, скорости, компетенций.
И осознанность здесь начинается не с HR, а с уровня собственника или СЕО. Ты либо понимаешь, зачем тебе именно этот человек, либо — надеешься, что "разберётся сам".

Что должно произойти, чтобы бизнес всерьёз воспринял HR как бизнес-функцию, а не «кадры»?

Обычно — боль. Срыв стратегических планов. Провальный топ-найм, после которого команда развалилась. Сильный, но токсичный лидер, за которым приходилось "выжигать поляну". Высокие косты и высокая текучка без понимания — почему.
Только через это приходит зрелое осознание, что HR — это не «кадры», а инфраструктура управления людьми. Что подбор — это не про «кого найти», а про «что поменяется в бизнесе, когда он появится».

Но чаще всего поворотным моментом становится встреча с сильной личностью HRD.

Такой, у кого своя логика, свой фронт мышления, кто говорит с CEO на одном языке: про рост, влияние, масштаб, стратегические ставки.
Кто не просит "одобрить новый грейд", а приносит на стол расклад по мотивационным перекосам и стратегию удержания. Кто не "ждёт одобрения", а управляет рисками в людях — как CFO управляет деньгами.

Вот только таких ещё надо суметь нанять. А для этого — нужно быть готовым пустить сильного игрока в свою управленческую среду. Не "контролировать", а разговаривать как с партнёром.