Что объединяет Польшу и Дубай? 4-дневная рабочая неделя!
Польша с конца июня официально перешла к эксперименту: работа 4 дня в неделю без потери зарплаты. Можно выбрать 6-часовой рабочий день или взять дополнительный отпуск. Государство компенсирует бизнесу до миллиона злотых на адаптацию.
Дубай с 1 июля — тоже в деле. Госслужащие на лето переходят на гибкие форматы: одни работают по 4 дня по 8 часов, другие — по 7 часов с короткой пятницей. Формально — тот же объём работы, но компактнее по времени.
И это не прихоть. Это экономически осмысленные шаги, которые тестируют всё больше стран. Почему?
Во-первых — выгорание стало слишком дорогим.
Выгоревший сотрудник — это: – более 30% снижения продуктивности, – в 2 раза выше риск увольнения, – рост затрат на найм и адаптацию.
Для бизнеса это означает прямые убытки. Для государства — рост расходов на медицину и пособия. В условиях нестабильной экономики и конкуренции за талант — это уже не опциональная проблема, а стратегическая.
Во-вторых — эффективность ≠ количество часов.
Многочисленные исследования показывают: после 32–35 часов в неделю продуктивность снижается лавинообразно. Человек может просидеть в офисе до 20:00, но при этом реально эффективно отработать 5–6 часов. Всё остальное — имитация и усталость.
Компактный график при правильной организации задач помогает: – сократить «рассеивающее» время, – сохранить фокус, – снизить уровень стресса.
И, главное — вернуть человеку ресурс. А ресурсный сотрудник — это уже совсем другая производительность.
В-третьих — рынок труда меняется.
Молодые специалисты (и не только они) всё чаще выбирают компании не по уровню зарплаты, а по уровню жизни. Где можно быть человеком, а не просто ресурсом.
И если ты — работодатель, который хочет нанимать сильных и удерживать лучших, тебе придётся хотя бы задуматься о гибкости.
Четырёхдневка — не панацея. Но это важный сигнал: время управлять не часами, а результатами.
Это вызов для менеджмента: придётся реально наводить порядок в процессах, делегировании, встречах и ожиданиях.
Но если всё правильно выстроить — компания только выиграет.
Польша с конца июня официально перешла к эксперименту: работа 4 дня в неделю без потери зарплаты. Можно выбрать 6-часовой рабочий день или взять дополнительный отпуск. Государство компенсирует бизнесу до миллиона злотых на адаптацию.
Дубай с 1 июля — тоже в деле. Госслужащие на лето переходят на гибкие форматы: одни работают по 4 дня по 8 часов, другие — по 7 часов с короткой пятницей. Формально — тот же объём работы, но компактнее по времени.
И это не прихоть. Это экономически осмысленные шаги, которые тестируют всё больше стран. Почему?
Во-первых — выгорание стало слишком дорогим.
Выгоревший сотрудник — это: – более 30% снижения продуктивности, – в 2 раза выше риск увольнения, – рост затрат на найм и адаптацию.
Для бизнеса это означает прямые убытки. Для государства — рост расходов на медицину и пособия. В условиях нестабильной экономики и конкуренции за талант — это уже не опциональная проблема, а стратегическая.
Во-вторых — эффективность ≠ количество часов.
Многочисленные исследования показывают: после 32–35 часов в неделю продуктивность снижается лавинообразно. Человек может просидеть в офисе до 20:00, но при этом реально эффективно отработать 5–6 часов. Всё остальное — имитация и усталость.
Компактный график при правильной организации задач помогает: – сократить «рассеивающее» время, – сохранить фокус, – снизить уровень стресса.
И, главное — вернуть человеку ресурс. А ресурсный сотрудник — это уже совсем другая производительность.
В-третьих — рынок труда меняется.
Молодые специалисты (и не только они) всё чаще выбирают компании не по уровню зарплаты, а по уровню жизни. Где можно быть человеком, а не просто ресурсом.
И если ты — работодатель, который хочет нанимать сильных и удерживать лучших, тебе придётся хотя бы задуматься о гибкости.
Четырёхдневка — не панацея. Но это важный сигнал: время управлять не часами, а результатами.
Это вызов для менеджмента: придётся реально наводить порядок в процессах, делегировании, встречах и ожиданиях.
Но если всё правильно выстроить — компания только выиграет.
👍7❤2
Давайте сделаем вид, что такой корпоративной культуры не существует 😁 Что это просто мем. Просто шутка.
А между делом — помним, что нанимать в команду нужно тех, у кого есть мозги, сердце и смелость. Потому что управление — это про тех, кто умеет принимать решения, брать на себя сложное и вести.
Всё остальное — кликающие по задачкам герои вот таких мемов.
А между делом — помним, что нанимать в команду нужно тех, у кого есть мозги, сердце и смелость. Потому что управление — это про тех, кто умеет принимать решения, брать на себя сложное и вести.
Всё остальное — кликающие по задачкам герои вот таких мемов.
😁6👍2😢1
Прошла обучение по PCM и спешу поделиться с вами своими восторгами от этого инструмента!
Если коротко — это must-have для всех, кто управляет людьми, ведёт переговоры, строит команды, растит бизнес или хочет чуть лучше понимать себя (и тех, кто рядом).
А если чуть подробнее — PCM (Process Communication Model) — это модель, которую изначально разработали для NASA. Да, чтобы предсказывать поведение астронавтов в стрессовых условиях и понимать, кто с кем не поссорится на орбите.
Но главное — не в этом. Главное — в архитектуре нашей личности.
PCM говорит: в каждом человеке есть шесть типов личности, но один — базовый. Он определяет, как мы воспринимаем реальность, откуда черпаем энергию, как ведём себя в стрессе и какой стиль общения для нас естественный.
В модели нет ярлыков. Это не очередной тест «логик ты или мечтатель». Это скорее архитектура личности — у кого на каком «этаже» живёт упорство, у кого юмор, у кого логика или нежность. И как эти этажи включаются в зависимости от ситуации.
И вот где это начинает работать на практике: – На собеседовании ты считываешь, как человек будет коммуницировать в команде, что его демотивирует, как он ведёт себя в конфликте. – В команде — легче понимать, почему кто-то нуждается в чёткости, а кто-то — в признании и вовлечении. – В себе — можно наконец увидеть, что ты не «не такой», а просто в стрессе съехал на другой этаж своей личности, и это нормально.
Взять, например, меня. Мой базовый тип — душевный (Harmonizer), а фаза — в логике (Thinker).
С одной стороны — я чувствую людей, умею выстраивать доверие, создаю атмосферу, в которой хочется быть настоящим. С другой — я системна, структурна, люблю точность и ясность. Мне важно, чтобы всё работало и было понятно.
Я умею разговаривать и с теми, кто про эмоции, и с теми, кто про эффективность. Именно эта комбинация даёт мне силу в работе: я умею «слышать» и «считывать» людей, но при этом держать фокус на результате.
Понимание типа коммуникации человека => умение говорить на его языке. А это, как мы знаем, решает почти всё.
Если коротко — это must-have для всех, кто управляет людьми, ведёт переговоры, строит команды, растит бизнес или хочет чуть лучше понимать себя (и тех, кто рядом).
А если чуть подробнее — PCM (Process Communication Model) — это модель, которую изначально разработали для NASA. Да, чтобы предсказывать поведение астронавтов в стрессовых условиях и понимать, кто с кем не поссорится на орбите.
Но главное — не в этом. Главное — в архитектуре нашей личности.
PCM говорит: в каждом человеке есть шесть типов личности, но один — базовый. Он определяет, как мы воспринимаем реальность, откуда черпаем энергию, как ведём себя в стрессе и какой стиль общения для нас естественный.
В модели нет ярлыков. Это не очередной тест «логик ты или мечтатель». Это скорее архитектура личности — у кого на каком «этаже» живёт упорство, у кого юмор, у кого логика или нежность. И как эти этажи включаются в зависимости от ситуации.
И вот где это начинает работать на практике: – На собеседовании ты считываешь, как человек будет коммуницировать в команде, что его демотивирует, как он ведёт себя в конфликте. – В команде — легче понимать, почему кто-то нуждается в чёткости, а кто-то — в признании и вовлечении. – В себе — можно наконец увидеть, что ты не «не такой», а просто в стрессе съехал на другой этаж своей личности, и это нормально.
Взять, например, меня. Мой базовый тип — душевный (Harmonizer), а фаза — в логике (Thinker).
С одной стороны — я чувствую людей, умею выстраивать доверие, создаю атмосферу, в которой хочется быть настоящим. С другой — я системна, структурна, люблю точность и ясность. Мне важно, чтобы всё работало и было понятно.
Я умею разговаривать и с теми, кто про эмоции, и с теми, кто про эффективность. Именно эта комбинация даёт мне силу в работе: я умею «слышать» и «считывать» людей, но при этом держать фокус на результате.
Понимание типа коммуникации человека => умение говорить на его языке. А это, как мы знаем, решает почти всё.
❤6👍5
Хорошая интуиция — это не hiring strategy Если вы всё ещё принимаете финальное решение по кандидату, опираясь на «мне понравился» — этот пост для вас.
Давайте честно: Чем выше уровень позиции, тем дороже ошибки найма. Каждый не тот CMO, Head of Product или СОО — это не просто «попробовали и не срослось». Это месяцы потерь, распадающаяся культура, фрустрация команды, остановка в росте.
🔍 Что с этим делать?
Нужен Hiring Scorecard. Это не просто формочка для галочек — это стратегический инструмент оценки кандидатов, который позволяет измерять не симпатии, а relevant fit.
Вот из чего он состоит:
1. Business context first
Любая scorecard начинается не с желаемого набора качеств, а с ответа на вопрос: Зачем мы нанимаем этого человека? — Какая цель перед бизнесом? — Какие задачи должен закрыть этот человек в первые 6–12 месяцев? — Какой «бизнес-след» он должен оставить?
2. Результаты, а не только компетенции
Scorecard должна включать measurable outcomes. Не «умение выстраивать процессы», а «автоматизировать найм в команде до конца Q2». Не «лидерские качества», а «сформировать кросс-функциональную команду с высоким eNPS».
3. Культура ≠ «приятный человек»
Одна из самых частых ловушек — путать «culture fit» с личной симпатией. В scorecard культурное соответствие — это: – отношение к риску, – способ принятия решений, – стиль обратной связи, – восприятие власти и иерархии, – динамика роста и адаптация к изменениям.
Это измеряется. Это можно заранее валидировать оценкой, кейсами и интервью.
4. Индивидуальный профиль успешного кандидата
Scorecard должна быть адаптирована под конкретную компанию, конкретную команду и текущий этап бизнеса. — Один и тот же Head of Marketing может быть идеален для корпорации и разрушителен в стартапе (и наоборот). — Для быстрорастущей компании важнее выносливость, скорость и гибкость. Для зрелого бизнеса — устойчивость, системность и политическая чувствительность.
Одна и та же роль требует разного человека в разной среде. Scorecard — это инструмент калибровки.
5. Единый инструмент на всех этапах
Если у вас нет единой оценки по интервьюерам — найм превращается в коллективное «ощущение». Scorecard позволяет: – задавать одинаковые вопросы, – сравнивать кандидатов по понятной шкале, – видеть расхождения в оценках (и обсуждать их профессионально, а не «мне что-то не зашёл»).
📌 Хорошая scorecard — это когда вы можете сказать «нет» сильному кандидату, потому что он не подходит вам. И сказать «да» не самому харизматичному, но идеальному по задачам.
Давайте честно: Чем выше уровень позиции, тем дороже ошибки найма. Каждый не тот CMO, Head of Product или СОО — это не просто «попробовали и не срослось». Это месяцы потерь, распадающаяся культура, фрустрация команды, остановка в росте.
🔍 Что с этим делать?
Нужен Hiring Scorecard. Это не просто формочка для галочек — это стратегический инструмент оценки кандидатов, который позволяет измерять не симпатии, а relevant fit.
Вот из чего он состоит:
1. Business context first
Любая scorecard начинается не с желаемого набора качеств, а с ответа на вопрос: Зачем мы нанимаем этого человека? — Какая цель перед бизнесом? — Какие задачи должен закрыть этот человек в первые 6–12 месяцев? — Какой «бизнес-след» он должен оставить?
2. Результаты, а не только компетенции
Scorecard должна включать measurable outcomes. Не «умение выстраивать процессы», а «автоматизировать найм в команде до конца Q2». Не «лидерские качества», а «сформировать кросс-функциональную команду с высоким eNPS».
3. Культура ≠ «приятный человек»
Одна из самых частых ловушек — путать «culture fit» с личной симпатией. В scorecard культурное соответствие — это: – отношение к риску, – способ принятия решений, – стиль обратной связи, – восприятие власти и иерархии, – динамика роста и адаптация к изменениям.
Это измеряется. Это можно заранее валидировать оценкой, кейсами и интервью.
4. Индивидуальный профиль успешного кандидата
Scorecard должна быть адаптирована под конкретную компанию, конкретную команду и текущий этап бизнеса. — Один и тот же Head of Marketing может быть идеален для корпорации и разрушителен в стартапе (и наоборот). — Для быстрорастущей компании важнее выносливость, скорость и гибкость. Для зрелого бизнеса — устойчивость, системность и политическая чувствительность.
Одна и та же роль требует разного человека в разной среде. Scorecard — это инструмент калибровки.
5. Единый инструмент на всех этапах
Если у вас нет единой оценки по интервьюерам — найм превращается в коллективное «ощущение». Scorecard позволяет: – задавать одинаковые вопросы, – сравнивать кандидатов по понятной шкале, – видеть расхождения в оценках (и обсуждать их профессионально, а не «мне что-то не зашёл»).
📌 Хорошая scorecard — это когда вы можете сказать «нет» сильному кандидату, потому что он не подходит вам. И сказать «да» не самому харизматичному, но идеальному по задачам.
👍2🔥1
Карьерные советы, которые работают только в ТикТоке
За последние пару лет в профессиональной среде случился интересный сдвиг: Советы про успех стали такими же вирусными, как рецепты пасты. Но есть нюанс: странным рецептом вы просто испортите ужин. А ТикТок-советами — карьеру.
Давайте разберёмся, что на самом деле не работает — особенно, если вы уже не на старте, а в игре всерьёз.
1. «Делай только то, что любишь»
Звучит красиво. Но в реальной корпоративной системе за это не платят. Если вы хотите зарабатывать миллионы, этого недостаточно. Нужно делать то, что решает реальные бизнес-задачи. Любовь — важна. Но она должна совпасть с потребностью рынка. Это уже стратегия.
2. «Ты достоин большего — просто попроси»
Один из самых опасных советов. Просить — это не стратегия. На уровне middle и выше не работают просто просьбы. Работает ценность, которую вы приносите. Сначала: понять экономику компании, свою роль в ней, аргументы в цифрах. Потом — говорить. Иначе вы производите впечатление человека, который не понимает, как устроена система.
3. «Смените работу — и всё наладится»
Иногда — да. Но чаще — вы просто переносите ту же стратегию поведения в новое место. Тот же паттерн — другие стены. Вместо «сбежать» лучше задать вопрос: где моя зона влияния? Что именно я не отстроил? Карьерный рост — это не всегда смена локации. Иногда — смена поведения.
4. «Если вы не развиваетесь, уходите»
Окей. А развиваться куда? Рынок не всегда предлагает рост в высоту. Иногда рост — в глубину. Вы не всегда должны двигаться вверх. Иногда ценно побыть в роли, собрать «жир», расширить свою зону ответственности. Рост — это не про новое название в LinkedIn. Это про новую степень влияния.
5. «Работай на себя, а не на дядю»
Очень токсичный совет. Потому что в реальности предпринимательство — это не про свободу, а про ответственность. Своя компания = ты отвечаешь за всё. Нанимать, увольнять, покрывать минусы, спать по 4 часа. Если у вас есть драйв, навык, система и капитал — да. Если нет — это может стать самой дорогой ошибкой в жизни.
Что работает на самом деле?
— Построение репутации и доверия внутри отрасли — Глубокое понимание экономики бизнеса — Навык управления сложностями и выносливость — Способность быть полезным в зоне турбулентности — И, конечно, качество исполнения — особенно под давлением
Карьерный рост — это не мотивация. Это архитектура. И да, иногда она начинается с вирусного совета в Reels. Но строится — на другом.
Если вам откликается — отправьте этот пост тем, кто сейчас на развилке. И устал чувствовать себя неудачником, просто потому что не купил курс «по цене чашки кофе»☕️
За последние пару лет в профессиональной среде случился интересный сдвиг: Советы про успех стали такими же вирусными, как рецепты пасты. Но есть нюанс: странным рецептом вы просто испортите ужин. А ТикТок-советами — карьеру.
Давайте разберёмся, что на самом деле не работает — особенно, если вы уже не на старте, а в игре всерьёз.
1. «Делай только то, что любишь»
Звучит красиво. Но в реальной корпоративной системе за это не платят. Если вы хотите зарабатывать миллионы, этого недостаточно. Нужно делать то, что решает реальные бизнес-задачи. Любовь — важна. Но она должна совпасть с потребностью рынка. Это уже стратегия.
2. «Ты достоин большего — просто попроси»
Один из самых опасных советов. Просить — это не стратегия. На уровне middle и выше не работают просто просьбы. Работает ценность, которую вы приносите. Сначала: понять экономику компании, свою роль в ней, аргументы в цифрах. Потом — говорить. Иначе вы производите впечатление человека, который не понимает, как устроена система.
3. «Смените работу — и всё наладится»
Иногда — да. Но чаще — вы просто переносите ту же стратегию поведения в новое место. Тот же паттерн — другие стены. Вместо «сбежать» лучше задать вопрос: где моя зона влияния? Что именно я не отстроил? Карьерный рост — это не всегда смена локации. Иногда — смена поведения.
4. «Если вы не развиваетесь, уходите»
Окей. А развиваться куда? Рынок не всегда предлагает рост в высоту. Иногда рост — в глубину. Вы не всегда должны двигаться вверх. Иногда ценно побыть в роли, собрать «жир», расширить свою зону ответственности. Рост — это не про новое название в LinkedIn. Это про новую степень влияния.
5. «Работай на себя, а не на дядю»
Очень токсичный совет. Потому что в реальности предпринимательство — это не про свободу, а про ответственность. Своя компания = ты отвечаешь за всё. Нанимать, увольнять, покрывать минусы, спать по 4 часа. Если у вас есть драйв, навык, система и капитал — да. Если нет — это может стать самой дорогой ошибкой в жизни.
Что работает на самом деле?
— Построение репутации и доверия внутри отрасли — Глубокое понимание экономики бизнеса — Навык управления сложностями и выносливость — Способность быть полезным в зоне турбулентности — И, конечно, качество исполнения — особенно под давлением
Карьерный рост — это не мотивация. Это архитектура. И да, иногда она начинается с вирусного совета в Reels. Но строится — на другом.
Если вам откликается — отправьте этот пост тем, кто сейчас на развилке. И устал чувствовать себя неудачником, просто потому что не купил курс «по цене чашки кофе»☕️
❤9👍3💯2👏1
План «Б» для амбициозных: что делать, если больше не хочется руководить
Рано или поздно у многих управленцев возникает один и тот же вопрос:
«А что, если я больше не хочу вести за собой? Не хочу строить отделы, убеждать, фасилитировать, растить?»
Это не кризис. Это зрелость. И вот что важно: высокая управленческая роль — не значит, что всю жизнь вы обязаны быть «руководителем».
Рынок стал гибким. И сегодня у топов — несколько стратегий развития после leadership-пика. Делюсь системной картой развилок, к которым я часто возвращаюсь на консультациях.
1. Глубокий экспертный трек → Путь для тех, кто хочет уйти от операционной суеты и сфокусироваться на сути.
Что это может быть: – Консалтинг в узкой вертикали, где ваш опыт уникален. – Наставничество/коучинг внутри компании или на рынке.
2. Портфельный трек (portfolio career) → Вместо одного большого проекта — несколько небольших: консалтинг, совет директоров, доли в стартапах, собственный проект.
Что это может быть: – Советник 2–3 основателей. – Ментор в акселераторе. – Сооснователь без day-to-day операционки.
3. Корпоративный советник → Сильная альтернатива для тех, кто не хочет быть внутри структуры, но хочет влиять на стратегию.
Что это может быть: – Совет директоров. – Advisory board.
4. Академия, образование, публичная роль → Трек для тех, кто хочет делиться и формировать смысл — не управляя, а вдохновляя.
Что это может быть: – Лекторские курсы, executive MBA, преподавание. – Публичные выступления, блог, книги. – Образовательный бизнес или платформа.
Что выбрать?
Если чувствуете, что «руководить» — больше не про вас, это не означает, что вы исчерпали себя.
Это может быть поворот в новую форму лидерства. Без иерархии. Без операционки. Без бесконечных one-on-one. Но с не меньшим влиянием.
Вопрос не «где найти работу», а:
«Где сейчас моя энергия?» «Какая роль даст мне эффект масштаба — но по-новому?» «Что я хочу оставить после себя?»
Если отвечаете на эти вопросы честно — План «Б» превращается в новую траекторию, а не запасной выход.
Софья Беляндинова
Рано или поздно у многих управленцев возникает один и тот же вопрос:
«А что, если я больше не хочу вести за собой? Не хочу строить отделы, убеждать, фасилитировать, растить?»
Это не кризис. Это зрелость. И вот что важно: высокая управленческая роль — не значит, что всю жизнь вы обязаны быть «руководителем».
Рынок стал гибким. И сегодня у топов — несколько стратегий развития после leadership-пика. Делюсь системной картой развилок, к которым я часто возвращаюсь на консультациях.
1. Глубокий экспертный трек → Путь для тех, кто хочет уйти от операционной суеты и сфокусироваться на сути.
Что это может быть: – Консалтинг в узкой вертикали, где ваш опыт уникален. – Наставничество/коучинг внутри компании или на рынке.
2. Портфельный трек (portfolio career) → Вместо одного большого проекта — несколько небольших: консалтинг, совет директоров, доли в стартапах, собственный проект.
Что это может быть: – Советник 2–3 основателей. – Ментор в акселераторе. – Сооснователь без day-to-day операционки.
3. Корпоративный советник → Сильная альтернатива для тех, кто не хочет быть внутри структуры, но хочет влиять на стратегию.
Что это может быть: – Совет директоров. – Advisory board.
4. Академия, образование, публичная роль → Трек для тех, кто хочет делиться и формировать смысл — не управляя, а вдохновляя.
Что это может быть: – Лекторские курсы, executive MBA, преподавание. – Публичные выступления, блог, книги. – Образовательный бизнес или платформа.
Что выбрать?
Если чувствуете, что «руководить» — больше не про вас, это не означает, что вы исчерпали себя.
Это может быть поворот в новую форму лидерства. Без иерархии. Без операционки. Без бесконечных one-on-one. Но с не меньшим влиянием.
Вопрос не «где найти работу», а:
«Где сейчас моя энергия?» «Какая роль даст мне эффект масштаба — но по-новому?» «Что я хочу оставить после себя?»
Если отвечаете на эти вопросы честно — План «Б» превращается в новую траекторию, а не запасной выход.
Софья Беляндинова
👍7🔥2❤1
Почему массово уходят CEO — и к чему это приведёт
Forbes опубликовал жёсткую статистику: 2025 год — рекордный по числу отставок CEO за всю историю наблюдений. 222 руководителя покинули свои посты лишь за январь. За 2024 год — 2221 уход, и это самый высокий показатель за 20 лет.
Если раньше уход CEO был исключением, то сегодня — системная динамика.
Что происходит?
Рост турбулентности Глобальная неопределённость, геополитика, давление регуляторов, нестабильность рынков.
Перегрев ожиданий От CEO ждут невозможного: масштабировать, сохранять устойчивость, разруливать ESG, цифровизацию, AI, удерживать людей и прибыль — одновременно. Любой сбой в коммуникации или стратегии тут же воспринимается как провал.
Дефицит доверия Давление со стороны советов директоров, акционеров, медиа. И как следствие — замена фигуры.
Перезапуск через частный капитал Private equity-структуры агрессивно выкупают компании, меняют логику управления, меняют людей. Это уже не про долгую игру — это про return и exit. CEO становятся «исполняющими» до тех пор, пока не найдётся тот, кто лучше вписывается в новую матрицу интересов.
Отсутствие преемников Факт: в январе 2025 года 19% новых CEO — временные. Это означает, что большинство компаний не имеют bench-системы. Нет подготовленных кандидатов, нет плана B.
Что думаю по этому поводу:
Мы вошли в эпоху лидерского дефицита. Уйти — легко. Привести сильную замену — сложнее. На первый план выходит не CV и прошлые заслуги, а глубинная устойчивость человека: его способность сохранять доверие, управлять смыслами, держать темп без истерик и катастроф. Системы управления начинают перестраиваться. Больше внимания к командам, кросс-функциональности, преемственности, внутреннему рынку талантов.
Forbes опубликовал жёсткую статистику: 2025 год — рекордный по числу отставок CEO за всю историю наблюдений. 222 руководителя покинули свои посты лишь за январь. За 2024 год — 2221 уход, и это самый высокий показатель за 20 лет.
Если раньше уход CEO был исключением, то сегодня — системная динамика.
Что происходит?
Рост турбулентности Глобальная неопределённость, геополитика, давление регуляторов, нестабильность рынков.
Перегрев ожиданий От CEO ждут невозможного: масштабировать, сохранять устойчивость, разруливать ESG, цифровизацию, AI, удерживать людей и прибыль — одновременно. Любой сбой в коммуникации или стратегии тут же воспринимается как провал.
Дефицит доверия Давление со стороны советов директоров, акционеров, медиа. И как следствие — замена фигуры.
Перезапуск через частный капитал Private equity-структуры агрессивно выкупают компании, меняют логику управления, меняют людей. Это уже не про долгую игру — это про return и exit. CEO становятся «исполняющими» до тех пор, пока не найдётся тот, кто лучше вписывается в новую матрицу интересов.
Отсутствие преемников Факт: в январе 2025 года 19% новых CEO — временные. Это означает, что большинство компаний не имеют bench-системы. Нет подготовленных кандидатов, нет плана B.
Что думаю по этому поводу:
Мы вошли в эпоху лидерского дефицита. Уйти — легко. Привести сильную замену — сложнее. На первый план выходит не CV и прошлые заслуги, а глубинная устойчивость человека: его способность сохранять доверие, управлять смыслами, держать темп без истерик и катастроф. Системы управления начинают перестраиваться. Больше внимания к командам, кросс-функциональности, преемственности, внутреннему рынку талантов.
❤11👍6🔥2
Каждый риск — реализуется. Вот честно: за годы в executive search я не видела ни одного риска, который остался бы просто абзацем в резюме или намёком в интервью. Если что-то «фонит» — это проявится.
🔸 Спокойный, но как будто пассивный на собеседовании? Скорее всего, не сможет держать темп в проекте с высокой скоростью.
🔸 Слишком критикует бывших работодателей? Есть шанс, что через пару месяцев начнёт «воевать» и с текущей системой.
🔸 Переходит из компании в компанию каждые 10–14 месяцев. Объясняет: «Не сошлись в стратегии», «не разделял ценности». А через полгода начинает говорить, что всё «не так» — команда, рынок, продукт.
🔸 На интервью придаёт слишком много значения должности, статусу, «зоне влияния». А в работе конфликтует с другими функциями, борется за власть, а не за результат.
Когда в интервью появляется мысль: «Странно, но может, мне кажется…» — нет, не кажется. Это интуиция. Это опыт. И лучше не игнорировать эти сигналы.
Но это не значит, что таких кандидатов нельзя брать.
Это значит, что нужно чётко понимать: — какой риск вы берёте; — что он может стоить бизнесу; — и как вы с ним будете работать, если он проявится.
Потому что сильный найм — это не про то, чтобы найти идеального. А про то, чтобы понять, кто перед тобой, и сможешь ли ты выстроить с ним результат, даже если наступит трудный момент.
Зрелый найм — это не про надежду. Это про точный расчёт.
🔸 Спокойный, но как будто пассивный на собеседовании? Скорее всего, не сможет держать темп в проекте с высокой скоростью.
🔸 Слишком критикует бывших работодателей? Есть шанс, что через пару месяцев начнёт «воевать» и с текущей системой.
🔸 Переходит из компании в компанию каждые 10–14 месяцев. Объясняет: «Не сошлись в стратегии», «не разделял ценности». А через полгода начинает говорить, что всё «не так» — команда, рынок, продукт.
🔸 На интервью придаёт слишком много значения должности, статусу, «зоне влияния». А в работе конфликтует с другими функциями, борется за власть, а не за результат.
Когда в интервью появляется мысль: «Странно, но может, мне кажется…» — нет, не кажется. Это интуиция. Это опыт. И лучше не игнорировать эти сигналы.
Но это не значит, что таких кандидатов нельзя брать.
Это значит, что нужно чётко понимать: — какой риск вы берёте; — что он может стоить бизнесу; — и как вы с ним будете работать, если он проявится.
Потому что сильный найм — это не про то, чтобы найти идеального. А про то, чтобы понять, кто перед тобой, и сможешь ли ты выстроить с ним результат, даже если наступит трудный момент.
Зрелый найм — это не про надежду. Это про точный расчёт.
❤13👍3
"Тише едешь — дальше будешь" — не согласна.
Во-первых, к моменту, когда ты «тихо доедешь», того места уже может не быть. Рынок сменится. Контекст изменится. Актуальность — испарится.
Это как ехать по карте 1990 года — уверенно, аккуратно, по правилам. Только города уже переименовали, дороги снесли, и никто там давно не живёт.
⠀ Во-вторых, скорость сегодня — это не безумный бег. Это умение быстро ориентироваться на местности, держать глаза открытыми, и в любой точке понимать: где ты, что изменилось, и куда теперь правильнее идти.
⠀ Но при этом — не терять большой цели. А она не про план на 10 лет. Она про принципы, через которые ты выбираешь: — с кем работать — во что вкладываться — какие решения не примешь ни при каких условиях — где для тебя «точка невозврата»
⠀ Быстро двигаться — можно и нужно. Но только если ты не теряешь ориентир. А он всегда внутри.
#мысльдня
Софья Беляндинова
Во-первых, к моменту, когда ты «тихо доедешь», того места уже может не быть. Рынок сменится. Контекст изменится. Актуальность — испарится.
Это как ехать по карте 1990 года — уверенно, аккуратно, по правилам. Только города уже переименовали, дороги снесли, и никто там давно не живёт.
⠀ Во-вторых, скорость сегодня — это не безумный бег. Это умение быстро ориентироваться на местности, держать глаза открытыми, и в любой точке понимать: где ты, что изменилось, и куда теперь правильнее идти.
⠀ Но при этом — не терять большой цели. А она не про план на 10 лет. Она про принципы, через которые ты выбираешь: — с кем работать — во что вкладываться — какие решения не примешь ни при каких условиях — где для тебя «точка невозврата»
⠀ Быстро двигаться — можно и нужно. Но только если ты не теряешь ориентир. А он всегда внутри.
#мысльдня
Софья Беляндинова
👍10❤1
Как Алан Мулалли спас Ford — и что из этого должен понять каждый топ-менеджер
2006 год. Ford убыточен, раздроблен, на грани краха. Конкуренты дышат в спину, сотрудники боятся признаться в ошибках, корпоративная культура — сплошной разброд.
В этот момент приходит он — Мулалли. Без опыта в автоиндустрии. Но с ясностью, которую редко встретишь даже у ветеранов отрасли.
И вот что он делает:
— Объединяет всю компанию под одним флагом: One Ford. Никаких внутренних войн, никаких параллельных стратегий. Один бренд, одна цель, одна команда.
— Вводит еженедельные встречи топов, на которых нельзя врать. Каждый должен честно признать, где проблемы, и запросить помощь. За “всё хорошо” — выговор. За «у нас беда, нужна поддержка» — аплодисменты. И это реально ломает культуру страха.
— Закладывает логотип Ford (!) и все активы — ради кредита, который спасёт компанию в кризис 2008-го. GM и Chrysler пошли за госпомощью. Ford — нет.
— Урезает линейку моделей. Выстраивает продуктовый фокус. Упрощает разработку. Делает бизнес управляемым и предсказуемым.
— Но главное — строит команду, где каждый знает, зачем он здесь, и видит, как его вклад влияет на общее дело. Без красивых речей. Просто через действия.
Результат? Ford остаётся на плаву, возвращается в прибыльность, не просит ни копейки у государства, и становится символом “американского чуда”.
Что из этого реально стоит взять с собой?
– Если вы не говорите о проблемах — вы их воспроизводите. – Если у вас нет единой цели — вы конкурируете внутри, а не на рынке. – Если не ставите на доверие и прозрачность — никакая стратегия не взлетит. – И если вы лидер — всё начинается с вас. Не с документа, не с оргструктуры, а с вашей манеры слушать, говорить и держать слово.
Мулалли был не волшебником. Он просто взял то, что давно все знали — и начал делать это по-настоящему.
И в этом, пожалуй, самая большая сила топ-менеджера. Не в презентации. А в способности сделать так, чтобы все снова начали верить — и работать вместе.
2006 год. Ford убыточен, раздроблен, на грани краха. Конкуренты дышат в спину, сотрудники боятся признаться в ошибках, корпоративная культура — сплошной разброд.
В этот момент приходит он — Мулалли. Без опыта в автоиндустрии. Но с ясностью, которую редко встретишь даже у ветеранов отрасли.
И вот что он делает:
— Объединяет всю компанию под одним флагом: One Ford. Никаких внутренних войн, никаких параллельных стратегий. Один бренд, одна цель, одна команда.
— Вводит еженедельные встречи топов, на которых нельзя врать. Каждый должен честно признать, где проблемы, и запросить помощь. За “всё хорошо” — выговор. За «у нас беда, нужна поддержка» — аплодисменты. И это реально ломает культуру страха.
— Закладывает логотип Ford (!) и все активы — ради кредита, который спасёт компанию в кризис 2008-го. GM и Chrysler пошли за госпомощью. Ford — нет.
— Урезает линейку моделей. Выстраивает продуктовый фокус. Упрощает разработку. Делает бизнес управляемым и предсказуемым.
— Но главное — строит команду, где каждый знает, зачем он здесь, и видит, как его вклад влияет на общее дело. Без красивых речей. Просто через действия.
Результат? Ford остаётся на плаву, возвращается в прибыльность, не просит ни копейки у государства, и становится символом “американского чуда”.
Что из этого реально стоит взять с собой?
– Если вы не говорите о проблемах — вы их воспроизводите. – Если у вас нет единой цели — вы конкурируете внутри, а не на рынке. – Если не ставите на доверие и прозрачность — никакая стратегия не взлетит. – И если вы лидер — всё начинается с вас. Не с документа, не с оргструктуры, а с вашей манеры слушать, говорить и держать слово.
Мулалли был не волшебником. Он просто взял то, что давно все знали — и начал делать это по-настоящему.
И в этом, пожалуй, самая большая сила топ-менеджера. Не в презентации. А в способности сделать так, чтобы все снова начали верить — и работать вместе.
👍9❤2
Всё, чего мы хотели, когда были детьми — исполнилось. Но почему мы не рады?
Когда мы были детьми, мы не спрашивали, зачем вставать по утрам. Мы просто хотели знать: а что дальше?
Что будет в следующей серии, за углом, на каникулах, в 2030 году. В этом был азарт. Тяга к жизни. Без плана. Зато с перспективой.
Потом мы выросли. Научились «не радоваться раньше времени», быть «разумными», «реалистами». Нас кто-то уволил, кто-то не выбрал, кто-то разочаровал — и мы стали ждать беды чаще, чем чуда.
Но вот парадокс: всё, о чём мы мечтали в детстве, сбылось.
Ты можешь есть мороженое на завтрак. Переехать в другой город. Пойти в кино хоть в 11 утра. Выбрать, с кем работать. Больше не идти туда, где плохо. Ты стал тем взрослым, каким хотел быть.
И вот ты сидишь, смотришь на экран и не радуешься. Потому что мозг помнит, как однажды не получилось.
А жизнь всё ещё спрашивает тебя то же самое: а что дальше?
Хочешь вернуть перспективу — верни не наивность, а интерес. Он сильнее разочарования. Именно он двигает вперёд — не сила, не контроль, а способность снова задать вопрос: а если получится?
И именно с этим вопросом я чаще всего сталкиваюсь в своей работе. Когда ищу CMO или СЕО, которых зовут не просто «решать задачи», а — вести, менять, масштабировать. Когда работаю с собственником, у которого всё уже «нормально», но внутри зудит — а что же теперь?
Именно этот внутренний интерес, этот взрослый взгляд с перспективой отличает лидеров. Они не устают смотреть в будущее. Не потому что всё легко, а потому что они помнят главное: самое интересное — всегда впереди.
Софья Беляндинова
Когда мы были детьми, мы не спрашивали, зачем вставать по утрам. Мы просто хотели знать: а что дальше?
Что будет в следующей серии, за углом, на каникулах, в 2030 году. В этом был азарт. Тяга к жизни. Без плана. Зато с перспективой.
Потом мы выросли. Научились «не радоваться раньше времени», быть «разумными», «реалистами». Нас кто-то уволил, кто-то не выбрал, кто-то разочаровал — и мы стали ждать беды чаще, чем чуда.
Но вот парадокс: всё, о чём мы мечтали в детстве, сбылось.
Ты можешь есть мороженое на завтрак. Переехать в другой город. Пойти в кино хоть в 11 утра. Выбрать, с кем работать. Больше не идти туда, где плохо. Ты стал тем взрослым, каким хотел быть.
И вот ты сидишь, смотришь на экран и не радуешься. Потому что мозг помнит, как однажды не получилось.
А жизнь всё ещё спрашивает тебя то же самое: а что дальше?
Хочешь вернуть перспективу — верни не наивность, а интерес. Он сильнее разочарования. Именно он двигает вперёд — не сила, не контроль, а способность снова задать вопрос: а если получится?
И именно с этим вопросом я чаще всего сталкиваюсь в своей работе. Когда ищу CMO или СЕО, которых зовут не просто «решать задачи», а — вести, менять, масштабировать. Когда работаю с собственником, у которого всё уже «нормально», но внутри зудит — а что же теперь?
Именно этот внутренний интерес, этот взрослый взгляд с перспективой отличает лидеров. Они не устают смотреть в будущее. Не потому что всё легко, а потому что они помнят главное: самое интересное — всегда впереди.
Софья Беляндинова
❤7👍7🔥1
Забытый пароль и 64 миллиона резюме: как McDonald’s провалил кибербезопасность
Когда гиганты вроде McDonald’s внедряют ИИ-рекрутеров, ожидаешь уровня безопасности не хуже, чем в банке. Но реальность оказалась сюрреалистичной: система автоматического приема сотрудников работала под тестовым аккаунтом с паролем 123456. Так просто, что даже школьник смог бы попасть в базу.
Итог: за считанные минуты открывается доступ к 64 миллионам резюме с полными именами, телефонами, деловыми переписками и результатами собеседований. Ни намека на двухфакторную аутентификацию, а уязвимость благополучно "жила" с 2019 года.
Разработчики оправдываются, что забыли удалить тестовый аккаунт, McDonald’s традиционно сваливает всю вину на подрядчика.
Получается, пока нейросети пишут музыку и проектируют лекарства, крупнейший мировой работодатель защищает данные самым банальным паролем из шести цифр.
Проверьте, не используется ли такой же пароль в вашей компании — возможно, этот пост убережет вас от крупного скандала.
I’m not lovin it
Софья Беляндинова
Когда гиганты вроде McDonald’s внедряют ИИ-рекрутеров, ожидаешь уровня безопасности не хуже, чем в банке. Но реальность оказалась сюрреалистичной: система автоматического приема сотрудников работала под тестовым аккаунтом с паролем 123456. Так просто, что даже школьник смог бы попасть в базу.
Итог: за считанные минуты открывается доступ к 64 миллионам резюме с полными именами, телефонами, деловыми переписками и результатами собеседований. Ни намека на двухфакторную аутентификацию, а уязвимость благополучно "жила" с 2019 года.
Разработчики оправдываются, что забыли удалить тестовый аккаунт, McDonald’s традиционно сваливает всю вину на подрядчика.
Получается, пока нейросети пишут музыку и проектируют лекарства, крупнейший мировой работодатель защищает данные самым банальным паролем из шести цифр.
Проверьте, не используется ли такой же пароль в вашей компании — возможно, этот пост убережет вас от крупного скандала.
I’m not lovin it
Софья Беляндинова
👏5❤1
Как не справиться с управлением гигантом: кейс Diageo
У Diageo — портфель из самых узнаваемых алкогольных брендов мира: Guinness, Baileys, Johnnie Walker. И вот в июле 2025-го у них снова временный CEO.
Что случилось?
Дебра Крю — одна из немногих женщин на позиции CEO в FTSE 100 — уходит с поста после двух лет на борту. С формулировкой “по взаимному согласию”. Но это только в пресс-релизе.
В реальности — минус 44% капитализации за время её руководства. Ошибки в планировании, падение операционной прибыли, переоценка спроса, тяжёлые остатки на складах в Латинской Америке и — самое показательное — рост акций на 3% сразу после объявления об отставке.
Что здесь важно для нас как для консультантов, фаундеров, топов?
Даже самый сильный бренд не выдерживает слабой управленческой гипотезы.
Диаграммы, когорты, бенчмарки — всё хорошо. Но если не угадать с лидером — бизнес будет буксовать, особенно в моменте стратегической турбулентности.
Нельзя больше недооценивать скорость изменений.
Падение потребления алкоголя в ряде стран, тренд на ЗОЖ, безалкогольные сегменты — рынок меняется быстрее, чем топ-менеджмент успевает среагировать. Старые правила не работают.
Рынок чутко отслеживает, когда лидер не тянет.
Назначение временного CEO — это не про «плавный переход». Это про то, что компания не успела вырастить внутреннего кандидата или эффективно найти внешнего, кто реально вытянет. Это управленческий риск в чистом виде.
Именно поэтому нельзя недооценивать ценность executive search для бизнеса.
У Diageo — портфель из самых узнаваемых алкогольных брендов мира: Guinness, Baileys, Johnnie Walker. И вот в июле 2025-го у них снова временный CEO.
Что случилось?
Дебра Крю — одна из немногих женщин на позиции CEO в FTSE 100 — уходит с поста после двух лет на борту. С формулировкой “по взаимному согласию”. Но это только в пресс-релизе.
В реальности — минус 44% капитализации за время её руководства. Ошибки в планировании, падение операционной прибыли, переоценка спроса, тяжёлые остатки на складах в Латинской Америке и — самое показательное — рост акций на 3% сразу после объявления об отставке.
Что здесь важно для нас как для консультантов, фаундеров, топов?
Даже самый сильный бренд не выдерживает слабой управленческой гипотезы.
Диаграммы, когорты, бенчмарки — всё хорошо. Но если не угадать с лидером — бизнес будет буксовать, особенно в моменте стратегической турбулентности.
Нельзя больше недооценивать скорость изменений.
Падение потребления алкоголя в ряде стран, тренд на ЗОЖ, безалкогольные сегменты — рынок меняется быстрее, чем топ-менеджмент успевает среагировать. Старые правила не работают.
Рынок чутко отслеживает, когда лидер не тянет.
Назначение временного CEO — это не про «плавный переход». Это про то, что компания не успела вырастить внутреннего кандидата или эффективно найти внешнего, кто реально вытянет. Это управленческий риск в чистом виде.
Именно поэтому нельзя недооценивать ценность executive search для бизнеса.
👍6
По мотивам истории на концерте Coldplay: есть ли место романтике на рабочем месте?
Я с этим сталкивалась на каждом месте работы. В корпорациях, в консалтинге. Где-то это было очевидно. Где-то — изощрённо скрыто. Но каждый раз это влияло на одно: на доверие.
На то, как люди начинают воспринимать карьеру. На то, сколько смысла они видят в усилиях. На то, остаются ли они или тихо начинают искать «куда бы уйти, где по-честному».
Почему это так важно?
Потому что даже если ты блестящий управленец, у тебя может случиться связь с человеком, которому ты не просто доверяешь, а восхищаешься. Потому что работа — это, по сути, продолжение интимного пространства. Уязвимость, близость, схожий ритм, восхищение — всё это легко превращается в роман.
Это не про аморальность. Это про то, что чувства — иррациональны. Но последствия — всегда системные.
Что делать?
Если вы уже вместе — будь честен. С командой. С инвесторами. С собой. Выводите кого-то из подчинения, отказывайтесь от влияния, разделяйте роли. Невозможно управлять бизнесом и быть в близких отношениях с тем, кто управляет карьерными траекториями других. Это разрушает ткань культуры. Не сразу. Но обязательно.
Если вы ещё на грани — дайте себе паузу. Перепроверьте: это роман или просто острый момент на фоне общего выгорания? Бывают близкие рабочие связи, которые на деле не про любовь, а про общее одиночество.
Моя личная позиция?
Жизнь — сложная. И если вы действительно встретили друг друга — не обманывайте и не прячьтесь. Но и не притворяйтесь, что бизнес не пострадает. Пострадает.
Великая зрелость — видеть последствия своих решений. И выстраивать свою систему так, чтобы и любовь, и работа не разрушали друг друга.
Так и строится настоящая культура. Не идеальная. А честная.
Что думаете по этому поводу?
Софья Беляндинова
Я с этим сталкивалась на каждом месте работы. В корпорациях, в консалтинге. Где-то это было очевидно. Где-то — изощрённо скрыто. Но каждый раз это влияло на одно: на доверие.
На то, как люди начинают воспринимать карьеру. На то, сколько смысла они видят в усилиях. На то, остаются ли они или тихо начинают искать «куда бы уйти, где по-честному».
Почему это так важно?
Потому что даже если ты блестящий управленец, у тебя может случиться связь с человеком, которому ты не просто доверяешь, а восхищаешься. Потому что работа — это, по сути, продолжение интимного пространства. Уязвимость, близость, схожий ритм, восхищение — всё это легко превращается в роман.
Это не про аморальность. Это про то, что чувства — иррациональны. Но последствия — всегда системные.
Что делать?
Если вы уже вместе — будь честен. С командой. С инвесторами. С собой. Выводите кого-то из подчинения, отказывайтесь от влияния, разделяйте роли. Невозможно управлять бизнесом и быть в близких отношениях с тем, кто управляет карьерными траекториями других. Это разрушает ткань культуры. Не сразу. Но обязательно.
Если вы ещё на грани — дайте себе паузу. Перепроверьте: это роман или просто острый момент на фоне общего выгорания? Бывают близкие рабочие связи, которые на деле не про любовь, а про общее одиночество.
Моя личная позиция?
Жизнь — сложная. И если вы действительно встретили друг друга — не обманывайте и не прячьтесь. Но и не притворяйтесь, что бизнес не пострадает. Пострадает.
Великая зрелость — видеть последствия своих решений. И выстраивать свою систему так, чтобы и любовь, и работа не разрушали друг друга.
Так и строится настоящая культура. Не идеальная. А честная.
Что думаете по этому поводу?
Софья Беляндинова
👍11❤7
«Ты хочешь всю жизнь продавать сладкую воду — или пойдёшь со мной менять мир?» — как Джобс схантил CEO PepsiCo и дал урок всем хедхантерам
Apple, 1983 год. Компания растёт, выходит на массовый рынок, запускает первый Macintosh. Но Стив Джобс понимает: для настоящего прорыва нужен не просто техник. Нужен человек, который умеет управлять большими брендами и играть в долгую.
Он делает ставку на Джона Скалли — президента PepsiCo, легенду маркетинга, стоявшего за кампанией Pepsi Challenge. Скалли даже близко не из tech. Но Джобс чувствует: именно такой аутсайдер и нужен Apple.
Джобс делает всё сам:
— находит контакт,
— приглашает Скалли на встречу,
— устраивает серию неформальных разговоров,
— показывает прототип Macintosh,
— и, в момент сомнений, произносит ту самую фразу, которая войдёт в историю:
“Do you want to sell sugar water for the rest of your life — or come with me and change the world?”
Идеологический хантинг в чистом виде.
Скалли подписывает контракт. В апреле 1983 он становится CEO Apple.
Скалли проработает в компании 10 лет.
Под его управлением выручка Apple вырастет с $800 млн до $8 млрд.
Он усилит маркетинг, запустит Macintosh, масштабирует компанию.
Но именно он позже вытолкнет Джобса из компании, не выдержав конфликта между бизнесом и видением.
Это будет больно. Но без этого конфликта не было бы и второго, триумфального возвращения Джобса.
Стив Джобс сделал ставку не на профиль, а на масштаб. Скалли был из FMCG, но его мышление и драйв подходили под миссию Apple.
Он вовлёк через смысл, а не через оффер. Эта фраза — не “продажа вакансии”. Это удар в амбиции.
Executive search — это не про закрытие позиции.
Это про понимание: кто изменит траекторию компании.
Иногда нужен просто тот, кто достаточно верит в свою миссию, чтобы сказать:
“Хочешь всю жизнь продавать сладкую воду — или пойти со мной и изменить мир?”
Софья Беляндинова
Apple, 1983 год. Компания растёт, выходит на массовый рынок, запускает первый Macintosh. Но Стив Джобс понимает: для настоящего прорыва нужен не просто техник. Нужен человек, который умеет управлять большими брендами и играть в долгую.
Он делает ставку на Джона Скалли — президента PepsiCo, легенду маркетинга, стоявшего за кампанией Pepsi Challenge. Скалли даже близко не из tech. Но Джобс чувствует: именно такой аутсайдер и нужен Apple.
Джобс делает всё сам:
— находит контакт,
— приглашает Скалли на встречу,
— устраивает серию неформальных разговоров,
— показывает прототип Macintosh,
— и, в момент сомнений, произносит ту самую фразу, которая войдёт в историю:
“Do you want to sell sugar water for the rest of your life — or come with me and change the world?”
Идеологический хантинг в чистом виде.
Скалли подписывает контракт. В апреле 1983 он становится CEO Apple.
Скалли проработает в компании 10 лет.
Под его управлением выручка Apple вырастет с $800 млн до $8 млрд.
Он усилит маркетинг, запустит Macintosh, масштабирует компанию.
Но именно он позже вытолкнет Джобса из компании, не выдержав конфликта между бизнесом и видением.
Это будет больно. Но без этого конфликта не было бы и второго, триумфального возвращения Джобса.
Стив Джобс сделал ставку не на профиль, а на масштаб. Скалли был из FMCG, но его мышление и драйв подходили под миссию Apple.
Он вовлёк через смысл, а не через оффер. Эта фраза — не “продажа вакансии”. Это удар в амбиции.
Executive search — это не про закрытие позиции.
Это про понимание: кто изменит траекторию компании.
Иногда нужен просто тот, кто достаточно верит в свою миссию, чтобы сказать:
“Хочешь всю жизнь продавать сладкую воду — или пойти со мной и изменить мир?”
Софья Беляндинова
👍11❤1
Новость дня: Капитализация Pop Mart, производителя игрушек Labubu, превысила рыночную стоимость «Газпрома» и «Татнефти».
Живите теперь с этим.
Живите теперь с этим.
🤯12
Великие цитаты Генри Форда — разбираю, соглашаюсь, спорю
Мало кто говорил о бизнесе так просто, точно и на века, как Генри Форд. Его мысли — не просто красивые афоризмы. Это сжатые инструкции по лидерству, управлению и тому, как выбирать людей.
Разбираю те, что особенно перекликаются с моей профессией — поиском лидеров для бизнеса:
1. «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь.»
Золотая формула инноваций. В поиске руководителей это звучит иначе: «Если спросить компанию, кого вы хотите, она часто опишет идеального кандидата... из прошлого».
Но рынок, вызовы и культура меняются. Наша задача как executive search-консультантов — не просто исполнить запрос, а иногда и оспорить его. Показать то, что компания ещё не осознала. Настоящая ценность — в умении предложить не «лошадь побыстрее», а первый автомобиль.
2. «Не работодатель дает зарплату, он всего лишь распределяет деньги. Зарплату выдает клиент.»
Если применять это к руководителям, то сразу понятно, почему слабый топ не может «долго держаться». Его зарплату оправдывает только результат, а не резюме, харизма или лояльность.
Бизнес может сколь угодно любить своего СЕО, но если клиенты не чувствуют роста, пользы, драйва — скоро никто не будет платить никому. Этот принцип — лакмус при оценке кандидатов: не сколько он управлял, а какую добавленную ценность он создавал.
3. «Гораздо больше людей сдавшихся, чем побеждённых.»
Точно до боли. Особенно про руководителей, которые "потеряли огонь". На собеседованиях это заметно: человек уже не верит в индустрию, не хочет вести команду, не ищет вызова. Он просто не решился честно сказать себе: «Я устал. Я выгорел. Мне нужно перезагрузиться.»
И здесь задача консультанта — не просто найти сильного, а найти включённого. Потому что бизнес не про выживание — про энергию и движение.
4. «Никакое дело не покажется невыполнимым, если разбить его на мелкие части.»
Это про весь executive search процесс. Разобрать большой вызов — «нам нужен сильный СТО» — на десятки вопросов: в чём суть трансформации? кто уже справлялся с этим масштабом? каков культурный контекст?
Это не магия — это инженерия. Но без глубины и системного мышления — всё рассыплется.
Софья Беляндинова
Мало кто говорил о бизнесе так просто, точно и на века, как Генри Форд. Его мысли — не просто красивые афоризмы. Это сжатые инструкции по лидерству, управлению и тому, как выбирать людей.
Разбираю те, что особенно перекликаются с моей профессией — поиском лидеров для бизнеса:
1. «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь.»
Золотая формула инноваций. В поиске руководителей это звучит иначе: «Если спросить компанию, кого вы хотите, она часто опишет идеального кандидата... из прошлого».
Но рынок, вызовы и культура меняются. Наша задача как executive search-консультантов — не просто исполнить запрос, а иногда и оспорить его. Показать то, что компания ещё не осознала. Настоящая ценность — в умении предложить не «лошадь побыстрее», а первый автомобиль.
2. «Не работодатель дает зарплату, он всего лишь распределяет деньги. Зарплату выдает клиент.»
Если применять это к руководителям, то сразу понятно, почему слабый топ не может «долго держаться». Его зарплату оправдывает только результат, а не резюме, харизма или лояльность.
Бизнес может сколь угодно любить своего СЕО, но если клиенты не чувствуют роста, пользы, драйва — скоро никто не будет платить никому. Этот принцип — лакмус при оценке кандидатов: не сколько он управлял, а какую добавленную ценность он создавал.
3. «Гораздо больше людей сдавшихся, чем побеждённых.»
Точно до боли. Особенно про руководителей, которые "потеряли огонь". На собеседованиях это заметно: человек уже не верит в индустрию, не хочет вести команду, не ищет вызова. Он просто не решился честно сказать себе: «Я устал. Я выгорел. Мне нужно перезагрузиться.»
И здесь задача консультанта — не просто найти сильного, а найти включённого. Потому что бизнес не про выживание — про энергию и движение.
4. «Никакое дело не покажется невыполнимым, если разбить его на мелкие части.»
Это про весь executive search процесс. Разобрать большой вызов — «нам нужен сильный СТО» — на десятки вопросов: в чём суть трансформации? кто уже справлялся с этим масштабом? каков культурный контекст?
Это не магия — это инженерия. Но без глубины и системного мышления — всё рассыплется.
Софья Беляндинова
🔥6❤1
Дмитрий Фомин — наверное, самый популярный в России предприниматель в сфере медицины 💊
И, по счастью, друг нашей семьи.
Когда рожать, как мужчины сдают анализы и что думает врач о будущем с ИИ — честный разговор с Дмитрием Фоминым.
В этом выпуске говорим с врачом, предпринимателем и основателем «Клиник Фомина», отцом 4 детей.
Обсуждаем заморозку яйцеклеток, страх перед ЭКО, подготовку мужчин к зачатию, Оземпик, бизнес и роль искусственного интеллекта в медицине будущего.
Вы узнаете:
- Сколько стоит заморозка яйцеклеток и когда рожать реально поздно?
- Почему средний класс меньше всего рожает, но чаще замораживает?
- Почему мужчины бояться сдавать биоматериал и как это происходит?(да, в темной комнате с картинками)
- Зачем глава медклиник худел с помощью Оземпик?
- Как клиникам фомина удалось вырасти на 700% за 5 лет
Дмитрий Фомин делится личным опытом: как он сам сдавал биоматериал, почему заморозка - это не просто страховка и как создать бизнес, где из 100 кандидатов берут только двоих.
Смотрите выпуск по ссылкам:
VK
YouTube
И, по счастью, друг нашей семьи.
Когда рожать, как мужчины сдают анализы и что думает врач о будущем с ИИ — честный разговор с Дмитрием Фоминым.
В этом выпуске говорим с врачом, предпринимателем и основателем «Клиник Фомина», отцом 4 детей.
Обсуждаем заморозку яйцеклеток, страх перед ЭКО, подготовку мужчин к зачатию, Оземпик, бизнес и роль искусственного интеллекта в медицине будущего.
Вы узнаете:
- Сколько стоит заморозка яйцеклеток и когда рожать реально поздно?
- Почему средний класс меньше всего рожает, но чаще замораживает?
- Почему мужчины бояться сдавать биоматериал и как это происходит?
- Зачем глава медклиник худел с помощью Оземпик?
- Как клиникам фомина удалось вырасти на 700% за 5 лет
Дмитрий Фомин делится личным опытом: как он сам сдавал биоматериал, почему заморозка - это не просто страховка и как создать бизнес, где из 100 кандидатов берут только двоих.
Смотрите выпуск по ссылкам:
VK
YouTube
YouTube
Вся правда о родах в России: когда рожать, заморозка яцеклеток и ЭКО. Дмитрий Фомин
Когда рожать, как мужчины сдают анализы и что думает врач о будущем с ИИ — честный разговор с Дмитрием Фоминым.
«Фэмили офис» — шоу, где мы — пара предпринимателей решила посмотреть на семью как мини-государство и проект с душой, чтобы сделать этот проект…
«Фэмили офис» — шоу, где мы — пара предпринимателей решила посмотреть на семью как мини-государство и проект с душой, чтобы сделать этот проект…
👍8🔥3🏆1
Мой муж по образованию уролог-онколог,
поэтому тема медицины в нашей семье обсуждается достаточно часто.
Конечно, мы много говорим о будущем профессий в медицине.
За последний год я всё чаще встречаю два противоположных взгляда:
1. «ИИ в медицине — это опасно и бездушно. Людей не заменить.»
2. «ИИ уже лечит лучше, чем врачи. Дальше — только алгоритмы и роботы.»
Обе позиции эмоциональны. Но давай посмотрим на факты — и подумаем, куда реально движется профессия врача и как уже меняется здравоохранение.
Где ИИ уже реально работает лучше людей?
1. Анализ медицинских изображений В диагностике рака молочной железы: ИИ — точность 94,5%, врачи — 88,4%. Рентген, КТ, флюорография — сегодня в десятках регионов России снимки проверяются ИИ за 3 секунды, а врачи потом смотрят сложные случаи.
2. Диагностика по симптомам ChatGPT и его аналоги в тестах на постановку диагноза показывают результат выше врачей. Один эксперимент: ИИ — точность 90%, врачи — 74%.
3. Документооборот и протоколы ИИ-ассистенты уже сегодня экономят часы рутинной работы: диктуешь протокол — он заполняется сам. Это высвобождает время для настоящей врачебной деятельности.
4. Мониторинг пациентов ИИ-системы считывают пульс, давление, температуру — и алертят врача заранее, ещё до ухудшения состояния.
Что ждёт профессию в ближайшие годы:
Рентгенология, патология, скрининг — будут максимально автоматизированы.
Диагносты — станут принимать финальное решение.
Хирурги — будут работать с роботизированными ассистентами, но сохранят контроль.
Терапевты и наблюдающие врачи — станут координаторами ИИ.
Документирование и отчётность — исчезнут из ручного труда.
О будущем медицинских профессий мы поговорили с Дмитрием Фоминым в нашем новом выпуске, смотрите:
ВК Видео
YouTube
поэтому тема медицины в нашей семье обсуждается достаточно часто.
Конечно, мы много говорим о будущем профессий в медицине.
За последний год я всё чаще встречаю два противоположных взгляда:
1. «ИИ в медицине — это опасно и бездушно. Людей не заменить.»
2. «ИИ уже лечит лучше, чем врачи. Дальше — только алгоритмы и роботы.»
Обе позиции эмоциональны. Но давай посмотрим на факты — и подумаем, куда реально движется профессия врача и как уже меняется здравоохранение.
Где ИИ уже реально работает лучше людей?
1. Анализ медицинских изображений В диагностике рака молочной железы: ИИ — точность 94,5%, врачи — 88,4%. Рентген, КТ, флюорография — сегодня в десятках регионов России снимки проверяются ИИ за 3 секунды, а врачи потом смотрят сложные случаи.
2. Диагностика по симптомам ChatGPT и его аналоги в тестах на постановку диагноза показывают результат выше врачей. Один эксперимент: ИИ — точность 90%, врачи — 74%.
3. Документооборот и протоколы ИИ-ассистенты уже сегодня экономят часы рутинной работы: диктуешь протокол — он заполняется сам. Это высвобождает время для настоящей врачебной деятельности.
4. Мониторинг пациентов ИИ-системы считывают пульс, давление, температуру — и алертят врача заранее, ещё до ухудшения состояния.
Что ждёт профессию в ближайшие годы:
Рентгенология, патология, скрининг — будут максимально автоматизированы.
Диагносты — станут принимать финальное решение.
Хирурги — будут работать с роботизированными ассистентами, но сохранят контроль.
Терапевты и наблюдающие врачи — станут координаторами ИИ.
Документирование и отчётность — исчезнут из ручного труда.
О будущем медицинских профессий мы поговорили с Дмитрием Фоминым в нашем новом выпуске, смотрите:
ВК Видео
YouTube
VK Видео
Вся правда о родах в России: когда рожать, заморозка яцеклеток и ЭКО. Дмитрий Фомин
Когда рожать, как мужчины сдают анализы и что думает врач о будущем с ИИ — честный разговор с Дмитрием Фоминым. «Фэмили офис» — шоу, где мы — пара предпринимателей решила посмотреть на семью как мини-государство и проект с душой, чтобы сделать этот проект…
❤6🔥4👍2