Рост из трения: почему спорить лучше, чем не спорить

Есть у меня одна жуткая черта - я терпеть не могу конфликты. И именно поэтому я учусь с ними работать — как с инструментом роста. В своей практике я слишком часто видела компании, где «мы все согласны» означает «мы ни за что не отвечаем». Консенсус — это удобно. Спор — результативно.

Правило простое и железное: спор о задачах — да; спор о личностях — нет.

Моя рабочая рамка спора: Цель → Подход → Ресурс
Я задаю три вопроса:
О какой цели спор? Если цели нет в одном предложении — говорим не о деле, а о вкусе.
Мы спорим о принципах или о шагах? Принципы формируют устойчивую основу, шаги — лишь технология исполнения.
Какой ресурс ставим под риск? Деньги, время, люди, бренд. Без этого спор — хобби.

Как отличить полезный конфликт от токсичного: Полезный спор: формулировка задачи становится короче, гипотез — больше, сроки — яснее, метрики — измеримее.

Токсичный: количество местоимений «я/он/она» растёт, факты тают, формулировки размываются («все знают», «все понимают»), финал — «давайте подумаем позже».

Если после встречи можно сразу писать план — был спор о задачах. Если хочется писать пост в личный блог — вас утянуло в личности.

Два кейса из практики: — Про «мирный» провал. Одна компания срочно нанимала CEO Бизнес-Юнита. На первом раунде все «согласились», что нам нужен «сильный антикризисный».
Никто не задал простой вопрос: чьей ценой? (Помните вопрос про ресурс?)Полгода спустя: минус ключевые управленцы, жуткая демотивация в команде, потому что «антикризисность» трактовали как сокращение, а не как работа над эффективностью. Мы вернулись к спору о подходах и ресурсах. И нашли решение и человека, который умеет перестраивать матрицу ассортимента и логистику, а не просто резать косты.
— Про жёсткий, но результативный спор. Техкомпания выбирала между сильным COO и «звёздным» продуктом. Три часа «дуэли» по метрикам — и ровно ноль личных выпадов. Итог: берём COO, потому что узкое горлышко — исполнение, а не видение. Через девять месяцев — перевыполнение по всем ключевым метрикам. Почему сработало? Никто не «вел себя некрасиво», все дрались за задачу.

Почему это особенно критично сейчас: Мы живём в эпоху дорогой неопределённости: предсказуемость падает, стоимость ошибки растёт.

У компаний, где конфликты профессиональны, time-to-decision и time-to-market короче. У «доброжелательных» коллективов с вечным консенсусом — длиннее.

Я делаю очень прагматичный вывод: культивируйте несогласие, иначе рынок сделает это за вас — менее мягко.
Я не люблю конфликты. Но я люблю рост.

Если после спора вам есть, что внести в план работ — это был хороший конфликт. Если после спора вам хочется выяснять отношения — это был плохой руководитель процесса. Выбирайте первый вариант. Всегда.

Софья Беляндинова

Почему устойчивость мышления опасна для успеха: главный навык лидерства в эпоху изменений

В современном бизнесе интеллект — это не «мощность процессора» и не эрудированность.

Настоящий интеллект — это гибкость мышления.

Способность быстро менять угол зрения, пересматривать свои убеждения и признавать ошибки.
Проблема большинства лидеров не в том, что они недостаточно умны.

Проблема в том, что они цепляются за старые схемы. А в мире, где циклы перемен стали короче, именно это становится фатальной слабостью.

Примеры из бизнеса:
«Если продукт хорош, он продастся сам». BlackBerry проиграла рынок смартфонов, уверенная, что клавиатура и корпоративный имидж удержат спрос. В это время Apple и Google предложили новую парадигму — и BlackBerry исчезла с карты.

«Главное — идея, а исполнение не важно». Webvan привлёк $800 млн на революционную доставку продуктов. Идея была сильная, но провалилась реализация. В то время как Zoom, не будучи первым на рынке видеосвязи, стал лидером именно за счёт безупречного исполнения.

«Мы уже на вершине, меняться не надо». Yahoo не заметила угрозы со стороны Google, уверенная в своей незыблемости. Результат — продажа компании и потерянный рынок.

«Быстрый рост = лидерство». WeWork и Blue Apron доказали обратное: без устойчивой бизнес-модели экспансия убивает компанию быстрее конкурентов.

Сегодня побеждают не самые умные и не самые опытные. Побеждают те, кто быстрее других меняет мышление.

Кто готов признать, что вчерашние догмы больше не работают, и строить новые модели под реальность завтрашнего дня.

Вопрос к вам: как часто вы пересматриваете свои убеждения? И что помогло вам избавиться от старых шаблонов, чтобы сделать настоящий карьерный или бизнес-прорыв?

Софья Беляндинова

Как журналист без водительских прав сделал Cadillac мечтой Америки (и навсегда изменил рекламу)!

1910-е годы. Cadillac — не предмет желания, а повод для иронии: конкуренты язвят, пресса кричит о провале, акции падают. Машину считают дорогой, ненадёжной, устаревшей; General Motors отчаянно ищет выход.

Проблему берётся решать Теодор МакМанус — газетный репортёр со вкусом к слову, который ненавидит скучные аргументы и верит в магию эмоции. В будущем он прославится как “человек, переписавший правила рекламы”, но в тот момент — просто мечтает сделать текст, который будет чувствоваться, а не читаться.

2 января 1915 года весь мир увидел в журнале The Saturday Evening Post «Расплату за лидерство»: ни слова про автомобили, только глубокая философия успеха, зависти к лидерам и пафос превосходства. Лишь крошечный логотип Cadillac напоминал, какой бренд стоит за этим мужественным текстом.

Отрывки из манифеста:

«В каждой области человеческой деятельности тот, кто идёт вперёд и лидирует, оказывается в ослепительном свете общественного внимания. Лидеры всегда вызывают ревность и зависть, на них нападают не за слабости, а потому что они на вершине.
Соперники, не в силах догнать и превзойти, прибегают к осуждению и нападению — это не ново, это старо, как мир и человеческие страсти.
Но такие попытки тщетны. Если лидер действительно лидер — он остаётся им несмотря ни на что. Нападают и на великих поэтов, и на художников. Каждый из них остаётся увенчанным лаврами в веках.
То, что по-настоящему хорошо или совершенно, говорит само за себя, несмотря на крики протеста и критиков.
Те, кто создаёт нечто выдающееся, платят «цену лидерства» — они сталкиваются с трудностями, критикой и завистью, но именно это доказывает и подтверждает их статус.
То, что заслуживает жизни, живёт.»

Реклама вышла всего один раз — но Cadillac мгновенно стал желанной мечтой для избранных. Тысячи людей хотели копию статьи, продажи удвоились, а машина за пару недель превратилась из неудачника в главный символ статуса. Звёзды (например, Элвис) перечитывали текст снова и снова, а сама реклама стала легендой на десятилетия.

Теодор открывает собственное рекламное агентство, продолжает новаторские проекты, но самая яркая его работа — именно этот манифест. Он не сел за руль ни разу, но построил свою церковь, вошёл в историю индустрии, вдохновил поколения. Его стиль доказал: бренды побеждают не логикой, а атмосферой и эмоциями.

Люди покупают не вещь, а мечту, не факты — ощущение превосходства и принадлежности ко “клубу лидеров”.

Софья Беляндинова

Как понять, что вас уже читают как "сбитого лётчика"

На рынке топ-менеджеров есть невидимый момент: вы ещё приходите на встречи, рассказываете про опыт, показываете презентации, но люди уже читают в вас «усталость». Я в своей работе вижу такую картину регулярно, а когда только начинала свой путь в executive search, выучила название таких руководителей - мы их называли «сбитые летчики».

И это не всегда связано с возрастом или компетенциями. Это про сигналы.

Какие признаки я вижу как executive search-консультант чаще всего?

Вы рассказываете о прошлом дольше, чем о
будущем.
Фразы: «в моей прошлой компании мы...», «раньше я запускал...» занимают 80% разговора. Но не звучит ни одной живой идеи о том, что и как вы хотите делать дальше. Это сразу маркер: вы уже отыграли свою партию.

Вы объясняете карьерные паузы и переходы внешними причинами.
«Компания сдулась», «рынок упал». Всё это может быть правдой, но если так звучит каждый ваш переход - люди считывают: вы больше оправдываетесь, чем создаете.

Вы больше говорите о том, что вам «не подходит», чем о том, что вам «подходит».
Кандидаты-лидеры умеют выделить, где они могут быть максимально полезны. «Сбитый лётчик» говорит в первую очередь о том, чего он больше не хочет.

Вы устали от вопросов.
Кандидат, у которого есть энергия, всегда благодарен за жёсткое интервью: это шанс проявиться. Тот, кто перегорел, начинает защищаться или раздражаться: «А зачем вам эта информация?», «Ну это все понятно же».

Ваша речь стала «безопасной».
Без острых углов, без личной позиции, без риска. Каждое слово - словно вы проходите экзамен на лояльность. Но лидер без позиции никому не нужен.

Что с этим делать?
- Перестать рассказывать только про прошлое.
- Держите в голове хотя бы три чёткие идеи про будущее: куда вы хотите и зачем.
- Возвращать себе энергию. Если вы сами не верите, что впереди у вас пик, рынок это считывает мгновенно.
- Перепридумывать собственный нарратив.

Софья Беляндинова

«У меня три оффера. Как выбрать, чтобы не пожалеть через год?»

На верхнем уровне редко побеждает «самый большой фикс». Через год люди жалеют не о деньгах, а о потерянном темпе, скучной задаче и слабом руководителе. Ниже - простая рамка, которой я пользуюсь с C-level и руководителями направлений.

Матрица 4Х: Деньги, Влияние, Темп, Портфель навыков

Оцените каждый оффер по шкале 0–10. Вес — под себя, но типовой: Деньги 30%, Влияние 30%, Темп 20%, Портфель 20%.

Деньги: — Структура: фикс/бонус/доля, реалистичность KPI. — Прозрачность: формула бонуса, кто утверждает, когда платят. — Риски: non-compete, «тяжёлые» LTI без ликвидности.

Влияние и масштаб: — Что на вас «подвешено» в P&L. — Право менять оргдизайн/процессы/продукт. — Доступ к первому лицу и совету.

Темп и окно возможностей: — Фаза компании: рост/разворот/экспансия. — Три самые крупные ставки на 12 месяцев уже определены? — Сколько решений в неделю реально проходит без «пяти согласований».

Портфель навыков и бренд: — Чему вы научитесь, что монетизируемо на следующей роли. — С кем вы будете на одном слайде: команда, инвестор, клиентские бренды. — Что добавится в «витрину» через 12 месяцев.

Два теста против сожалений
— Тест 12-го месяца: если всё пойдёт по плану, какой один слайд вы добавите в своё резюме? Если слайд слабый — оффер слабый. — Антипортфолио: что вы точно потеряете, если пойдёте сюда? Темп? Команду? Видимость на рынке? Запишите.

Вопросы, которые всё проясняют
— Какие три решения вы ждёте от меня в первые 90 дней и как измерите эффект? — Какие ресурсы точно есть под эти решения? — Кто самый сильный оппонент моим изменениям и как вы меня прикроете? — Как вы поймёте через год, что я окупил свой пакет?

Итог: выбирайте оффер, где ваша ценность быстрее конвертируется в цифру и историю. Деньги догонят там, где выдвигаетесь вперёд по влиянию и темпу.

Софья Беляндинова

А вы помните запах сентября из детства?
Тонкий, прозрачный, чуть холодный. Когда воздух наполнен надеждой, тревогой и обещанием перемен. Каждый год 1 сентября возвращает нас в то чувство — будто снова открываешь чистую тетрадь, где пока нет ни одной ошибки.

Я помню, как в детстве шуршали новые учебники, как волнение перед линейкой переплеталось с гордостью: начинается новый этап.

И сейчас, уже во взрослом мире, я понимаю — это чувство не исчезает. Оно возвращается в бизнесе, в проектах, в карьере. Каждый раз, когда мы начинаем что-то с нуля.

«Образование — это самое мощное оружие, которое вы можете использовать, чтобы изменить мир».
Эти слова Нельсона Манделы звучат особенно остро именно сегодня. Ведь образование — не про школу и университет. Это про способность меняться, впитывать новое, задавать себе неудобные вопросы и искать на них взрослые ответы.

В мире, где знания устаревают быстрее, чем мы успеваем их усвоить, выигрывают те, кто сохранил в себе школьное любопытство.
Не те, кто собрал дипломы и сертификаты, а те, кто умеет учиться заново — каждый день.
Сегодня я хочу напомнить: у каждого из нас есть шанс снова открыть чистую тетрадь. Для новой главы — в карьере, бизнесе, в жизни.
И вопрос не в том, что будет написано там «правильно» или «с ошибками». Вопрос в том, будет ли там живое письмо — ваше собственное, с силой мысли и глубиной чувства.

Сентябрь — это не просто про школу. Это про движение вперёд, не теряя внутреннего огня.
И, может быть, лучший способ встретить этот день — спросить себя: чему я готов учиться сейчас, чтобы изменить свой мир завтра?

Софья Беляндинова

А что, если оптимизм — это не наивность, а самая сильная стратегия лидерства?

Мы привыкли думать об оптимизме как о черте характера. У кого-то он есть, у кого-то — нет. Но исследования и мой личный опыт говорят об обратном: оптимизм — это навык, который можно тренировать. И именно он становится конкурентным преимуществом в бизнесе и жизни.

Оптимизм как стратегия выживания и роста
Позитивная психология Мартина Селигмана перевернула представление о том, что мы «рождаемся» оптимистами или пессимистами.
На деле оптимизм — это система восприятия и мышления:
пессимист видит беду вечной, всеобъемлющей и личной;
оптимист — временной, локальной и приходящей извне.
Именно этот выбор интерпретации событий определяет не только качество жизни, но и результаты бизнеса.

Зачем вам быть оптимистом?

1. Здоровье
Оптимисты легче проходят лечение тяжёлых заболеваний (например, пациенты с раком шеи и головы или груди демонстрировали более высокое качество жизни до и после терапии).
Они более осознанно относятся к здоровью: знают факторы риска, вовремя обращаются к врачам, ищут поддержку.
У них ниже риск гипертонии, проблем с сердцем и повторных госпитализаций после операций.

2. Мотивация и продуктивность
В работе оптимизм связан с внутренней мотивацией, настойчивостью, целеустремлённостью и ориентацией на решения.
Оптимисты чаще достигают целей, эффективнее принимают решения и сохраняют концентрацию даже под стрессом.
В учебе студенты-оптимисты демонстрировали более высокие оценки, потому что дольше сохраняли настойчивость.

3. Карьера и бизнес
Легендарное исследование Селигмана в MetLife показало: агенты-оптимисты продавали на 31% больше, чем пессимисты, а те, кто «провалил» профильный тест, но прошёл тест на оптимизм, превзошли коллег на 57%.
Карьерный оптимизм связан с субъективным ощущением успеха, удовлетворённостью, адаптивностью и востребованностью на рынке труда.

Почему это важно именно сейчас
Мы живём в эпоху неопределённости. Стратегии и планы устаревают быстрее, чем мы их строим. И здесь работает простой закон эволюции: выживают не самые умные, а самые адаптивные. Адаптивность невозможна без оптимизма. Если вы не верите в позитивный исход, зачем меняться?

Я сама ловила себя в плену иллюзий, что «оптимизм — это врождённое». Пока не поняла: оптимизм — это дисциплина. Это умение спорить с собственными мрачными мыслями, играть с реальностью в «а что если?» и выстраивать шаги под этот сценарий. И именно это качество делает команды живыми и сильными.

📌 Сегодня мой главный курс — учиться и учить оптимизму.
Не ради красивых слов, а ради здоровья, лидерства, эффективности и веры в будущее.

А какой первый «оптимистичный сценарий» вы готовы прописать для себя и своей команды этой осенью?

Софья Беляндинова

Бизнес-коуч, чьи ученики изменили мир. Google, Apple, Amazon, Twitter — триллионы долларов капитализации, миллиарды пользователей, целые индустрии, выросшие из идей. А наставником тех, кто стоял у руля, был вовсе не гуру IT. Его звали Билл Кэмпбелл. Бывший футбольный тренер. Человек, который умел работать не с кодом и технологиями, а с людьми и их характером.

История, достойная легенды
Кэмпбелл пришёл в Кремниевую долину только в сорок лет. За плечами у него — не бизнес-школа, а Колумбийский университет, такси в Нью-Йорке и годы на футбольном поле.

Его карьеру в спорте нельзя назвать блестящей: команда проигрывала, администрация не поддерживала, а сам Билл считал себя «недостаточно жёстким».

Но именно это качество — эмпатия вместо «бесстрастной твердости» — стало его главным оружием в бизнесе. То, что мешало ему побеждать на поле, сделало его лучшим наставником в Кремниевой долине.

Почему он стал незаменимым
Кэмпбелл был не консультантом с презентациями и не «гуру» с готовыми рецептами. Он был Тренером — для Стива Джобса, Ларри Пейджа, Джеффа Безоса, Шерил Сэндберг.

Он учил их спорить друг с другом честно, но с уважением.
Поддерживал лидеров в моменты кризиса, когда не работали никакие стратегии.

Показывал, что величие команды важнее эго отдельного гения.
Его прощание в 2016 году собрало больше тысячи лидеров индустрии — редкая концентрация силы в одном месте. И почти каждый называл его своим лучшим другом.

Наследие Билла Кэмпбелла
Именно он настоял на легендарной рекламе Apple «1984», которую совет директоров хотел запретить. Этот ролик изменил представление о маркетинге и стал символом новой эры.

Он помогал Google пройти путь от дерзкого стартапа до глобального бренда.

Его уроки легли в основу книги Trillion Dollar Coach, которая стала настольной для многих основателей и топ-менеджеров.

Ключевая мысль для нас
Лидерство — это не только жёсткость и контроль. Иногда сила в том, чтобы быть человечным, внимательным и искренне вовлечённым в других. В эпоху, когда все говорят о технологиях, Кэмпбелл напомнил: будущее создают люди, а не машины.
Кого вы можете назвать своим Тренером? И для кого вы сами готовы стать таким человеком?

Софья Беляндинова

Сделать пластическую операцию, чтобы получить «ту самую работу»?! А вы еще переживаете, что согласились ездить в офис три раза в неделю…

Разберем новый материал Dazed. Что они пишут: Красота — новая валюта на рынке труда. А пластическая хирургия становится бизнес-инструментом.

«Быть профессионалом сегодня — не всегда про резюме. Всё чаще — про то, как ты выглядишь»
⁠
В 2025 году даже соцработники и аспиранты воспринимают пластические операции как карьерную инвестицию. Что изменилось?
⁠
24-летняя Кристен из США сделала себе новый нос, чтобы наконец-то не стыдиться встречаться с людьми — и только после этого решилась на MBA и лидерские амбиции. 28-летняя Жасмин из Калифорнии считает ринопластику не экстравагантностью, а вкладом в будущее: «В мире, где красота — это валюта, любой апгрейд может когда-нибудь окупиться». И это они не про шоу-бизнес — это про офисы, Zoom и LinkedIn.
⁠
Когда-то трансформация внешности была уделом звёзд: «меняй нос — получай роль». Сегодня рекламные баннеры клиник бьют точно в цели: «Хочешь освободить голову от комплексов и больше зарабатывать? Приходи». И работают не только на представителей шоу-бизнеса.
⁠
Исследования это подтверждают: привлекательные сотрудники в среднем зарабатывают на 15% больше. Возраст — двойной агент: где-то ценят опыт, а где-то годы — это путь к увольнению.
⁠
В Южной Корее операции на веках — стандартный подарок выпускнице, которая планирует искать первую работу. В Британии подтяжка лица может продлить карьеру на годы.
⁠
Но стоит ли пластика потраченных средств? На длинной дистанции это не всегда гарантирует уверенность в себе или реальный успех — особенно если исходная проблема глубже внешности. И чтобы выживать на «неровном поле» рынка труда, люди хватаются не за дипломы — а за скальпель.
⁠
Стоит ли тут делать какие-то выводы? Давайте попробуем:

- В мире, где внешний вид становится частью профессионального бренда, пластика стремительно превращается в инструмент карьерной стратегии (остановите планету, я сойду?)
- Успех всё чаще формируется на стыке компетенций, капитала и внешности: это новая реальность современного офиса
- Неравенство на рынке труда сегодня поддерживается не только связями и образованием, но и инвестициями в собственную привлекательность
⁠
Красота сегодня — это капитал. И, похоже, всё больше людей готовы платить за доступ к этому ресурсу.

А вы тоже думаете, что мир продолжает сходить с ума?

Софья Беляндинова

Когда мы бежим слишком быстро, мир перестаёт нас замечать.
Мы живём в эпоху сверхскоростей. Всё должно быть «вчера»: сделки, письма, контент, карьера. Кажется, что, если замедлишься — выпадешь из гонки. Но с годами приходит понимание: именно в замедлении рождается сила.

Я вспоминаю детство: тёплое лето, качели во дворе, медленный закат, который можно было рассматривать часами. Тогда время текло по-другому — густо, насыщенно. Каждое мгновение было полным. Сейчас мы называем это «осознанностью», но когда-то это было естественным состоянием.

Парадокс в том, что самые сильные управленческие решения часто приходят не в момент суеты, а в момент тишины. Не в переполненном календаре, а в паузе между встречами. Не в потоке писем, а в прогулке без телефона.
Замедление — это не отказ от амбиций. Это новая скорость стратегов. Слишком быстрые принимают решения реактивно. Те, кто умеет останавливаться, видят дальше горизонта.

Мир становится всё более VUCA: volatile, uncertain, complex, ambiguous. Именно поэтому способность замедляться и смотреть на вещи с высоты — ключевой навык лидеров. Кто не умеет замедляться, обречён быть заложником чужих скоростей. Кто умеет — формирует свои правила игры.

Я учусь слышать тишину между задачами. Учусь находить силу в паузах. Учусь доверять не только энергии разгона, но и энергии остановки. И именно там, в замедлении, рождается ясность, которой так не хватает в шуме.

Софья Беляндинова

Ghosting кандидатов: как компании теряют репутацию за одну неделю тишины

Вроде бы мелочь — неделя тишины после интервью. «Мы ещё думаем», «ждём согласования», «позвоним позже». Но именно здесь чаще всего компании хоронят свой HR-бренд.

На уровне топ-менеджеров это считывается мгновенно. Ghosting (когда кандидата оставляют без ответа) — это сигнал: компания либо не управляет своим процессом, либо не уважает собеседника. И не важно, даже если вы потом делаете оффер — осадок остаётся.

Что происходит с репутацией? — На рынке говорят быстрее, чем вы думаете. Условный кандидат уровня CFO за расскажет трём коллегам о плохом интервью процессе. И это уже маленькая лавина. — В глазах кандидата вы теряете право на партнёрство. Сильные люди не работают с теми, кто игнорирует их время. — Даже если у вас объективные причины — внутри компании это выглядит как слабая дисциплина в управлении процессами.

Короткие SLA для найма

Решение — несложное. Нужно не растягивать процессы, а вводить жёсткие SLA:

Реакция на резюме: не позже 3 рабочих дней.
Фидбек после интервью: максимум 5 рабочих дней. И да — даже если решение не принято, нужно дать промежуточный ответ. «Мы в процессе, вернёмся к вам к такому-то числу» — это уже уважение.

Оффер: не позже 10–14 дней после финала. Дольше — риск потерять кандидата и испортить впечатление о бренде.

Что реально должен обещать рекрутер?
— Чёткие сроки на каждом этапе. — Обратную связь даже в случае отказа. — Прозрачность: объяснить, что именно происходит (согласование бюджета, финальное интервью с бордом и т.д.). — Контакт: «я не могу ускорить процесс, но я с вами на связи».

Ghosting — это не про коммуникации, а про зрелость бизнеса. Компания, которая не может держать слово даже в найме, вызывает сомнения и в других процессах.

Вопрос для вас: сталкивались ли вы с ghosting'ом в найме топов — и как это повлияло на ваше отношение к компании?

Софья Беляндинова

В начале этого года я записала один из самых глубоких своих подкастов для «Хэдовни» Виктора Воробьёва.

Мы говорили о карьере топ-менеджеров так откровенно и системно, как редко удаётся даже в закрытых кулуарах.

Помню, с какими вопросами Виктор зашел в студию:
— «Как долго в реальности нанимают топа?»
— «Сколько стоит привести в компанию сильного CEO или CMO?»
— «Какие зарплаты у топов сегодня?»
— «И главное — что должен делать руководитель, чтобы его заметили консультанты уровня executive search?»

Я поделилась всем, что знаю из практики: от того, какие ред-флаги сразу гасят карьеру, до советов, как построить репутацию, которая выводит тебя в пул кандидатов на самые дорогие позиции.

С тех пор прошло несколько месяцев — и часть тезисов подтвердилась:
✔ Спрос на качественных управленцев только вырос, компании конкурируют за лучших.
✔ Но вместе с тем менеджерам всё сложнее становиться заметными для корпораций — острее встаёт вопрос личного бренда.

Почему я об этом пишу?
Потому что у Виктора удивительное качество — он задаёт такие вопросы, после которых ты смотришь на свой же опыт под другим углом. Он честно копает вглубь и вытаскивает на поверхность то, что обычно остается за закрытыми дверями.

Именно поэтому его Telegram-канал стоит читать каждому, кто строит карьеру на уровне CEO и CMO. Там — больше интервью, больше острых тем, больше инсайтов о том, как работает рынок лидеров.

Подписывайтесь

Вам чаще должно быть скучно, говорят в Гарварде.

Гарвардский профессор доказывает: скука — это ваш главный стратегический ресурс
Почему стоит прислушаться к Артуру С. Бруксу, профессору Гарварда?

Он ведёт исследования счастья и лидерства в Harvard Kennedy School и Harvard Business School, автор более 10 книг. Его работы — это синтез данных, практики и философии лидерства. Не мотивация ради мотивации, а системная наука о том, как люди достигают устойчивого успеха.

Почему скука нужна каждому лидеру и профессионалу?

Когнитивный ресет.
Скука «гасит» избыток стимулов, очищая внимание и открывая пространство для новых идей.

Баланс с гиперстимуляцией.
В мире постоянных встреч и уведомлений скука возвращает нас из режима реактивности в стратегическое мышление.

Возобновление мотивации.
Без паузы «ничего» мы не способны вернуться к делу с подлинным интересом.

Фильтр ценного.
Именно в скуке становится ясно, какие идеи стоят реализации, а какие — лишь шум.

Скука — это не ошибка в системе, а встроенный механизм обновления. Тот, кто учится сознательно выдерживать пустоту, получает конкурентное преимущество: способность мыслить шире, планировать глубже и видеть дальше.

Софья Беляндинова

Компании, которые живут дольше государств

Стартап на пять лет? Корпорация на пятьдесят? А есть компании, чей горизонт — тысячи лет.

Hoshi, Япония (с 721 года) Сеть гостиниц и санаториев, работающая уже более 1300 лет. Первая локация появилась у целебного источника, показанного, как гласит легенда, богом горы Хакусан. В основе бизнеса — не только туризм, но и смысл: забота о здоровье и восстановление.

Kongo Gumi, Япония (с 578 года) Строительная компания, просуществовавшая 1443 года. Возводила храмы и дворцы для японских императоров. Уникальность подхода — в передаче управления самому способному наследнику, а не обязательно старшему сыну. Ошибка стратегии и долги в XXI веке стоили независимости: в 2006 году компанию поглотил конкурент.

Tanaka-Iga, Япония (с 885 года) Компания из Киото, специализирующаяся на предметах для буддийских храмов: колокольчики, амулеты, мебель, светильники. Работает в этой нише более 1100 лет. Главный конкурент, Shumiya-Shinbutsugu, был основан в 1024 году и также продолжает работать до сих пор.

Antinori, Италия (с 1385 года) 26 поколений одной семьи управляют винодельческим бизнесом. Началось всё с гильдии виноделов во Флоренции, сегодня Antinori владеют виноградниками в Италии, США, Венгрии, Чили и на Мальте.

Strozzi, Италия (с 994 года) Вино из хозяйства «Кузона» покупали Медичи, Данте, Микеланджело, Боккаччо. Сегодня среди клиентов — влиятельные политики и мировые лидеры. Тысячелетняя история и громкое имя — не облегчение, а дополнительная ответственность: наследники вынуждены работать вдвое усерднее, чтобы соответствовать масштабу фамилии.

Итальянские семейные компании Barone Ricasole (виноделие, оливки), Barovier & Toso (стеклоделие), Camuffo (судостроение), Torrini Firenze (ювелирное дело). Все они демонстрируют силу не продукта, а семейных традиций и преемственности.

Что объединяет эти компании? Не отрасль. Не рынок. Не легенда.
А система: – правила преемственности; – миссия, которая сильнее одного поколения; – культура, где ценности важнее конъюнктуры.

Это не бизнес ради прибыли. Это архитектура доверия, построенная на века.

В executive search я вижу ту же логику: компании, которые строят команды по принципу «самый способный наследник», выигрывают на дистанции. Не формальные статусы и должности, а реальная способность вести бизнес вперёд.

Вопрос, который стоит задать каждому: вы строите проект, который закроется вместе с вами, или систему, которая сможет жить дольше вас?

Софья Беляндинова

Мысли вслух о «молодых бизнес-бунтарях»

Я часто наблюдаю одну и ту же картину: молодые предприниматели приходят на рынок и сразу пытаются сломать правила.

Но настоящий дизрапт не начинается с лозунга. Он начинается с дисциплины.
Глупо желать сразу сломать рынок. Сделать «революцию» там, где ещё даже не выучены базовые законы игры.
Много шума, мало смысла.
Да, амбиция — это двигатель. Но амбиция без техники превращается в фарс.

Пикассо говорил: «Правила искусства нетрудно выучить. Главное — разрушить их так, чтобы стало красиво».

То же самое в бизнесе:
Сначала выучи механику рынка.
Освой фундаментальные правила.
Пойми, почему они работают. И только потом — ломай. (Или пойми, что ломать НЕ НАДО).

История показывает: те, кого мы сегодня называем революционерами, начинали как педанты.

Они не играли в разрушение ради разрушения. Они нарушали правила так, чтобы стало красиво и эффективно.

Настоящее лидерство — это умение соединить дисциплину и дерзость. Без дисциплины — дерзость смешна. Без дерзости — дисциплина мертва.

Софья Беляндинова

Вопросы, которые превращают собеседование в диалог равных

Раньше собеседование было похоже на экзамен. HR задаёт вопросы — кандидат отвечает. Терпеливо, вежливо, по списку. «Где вы видите себя через 5 лет» и так далее.

Сегодня собеседование — это диалог равных, и именно вопросы кандидата показывают его уровень.

Представьте ситуацию: вы сидите напротив CEO крупной компании. Что вы спросите?

Сильный кандидат никогда не ограничится фразами вроде «Каковы KPI?» или «Какая команда у меня будет?».
Он задаёт вопросы, которые показывают масштаб мышления:

«Какие три самые тяжёлые решения вам пришлось принять за последний год?»

«Что для вас будет ключевым показателем моего успеха через год?»

«Как компания переживала кризисы, и что вы ждёте от топов в следующий раз?»

Такие вопросы делают сразу несколько вещей: - показывают стратегическое мышление; - выводят разговор из формата «должность» в контекст «бизнеса»; - создают образ партнёра, а не наёмника.

Именно поэтому таких людей CEO запоминают. Потому что они думают категориями собственника, а не исполнителя.

Когда-то, в 2000-е, кандидаты сидели и отвечали. Никто не смел расспрашивать директора.
Сегодня всё наоборот: если вы не задаёте острых вопросов, вы выглядите слабее.

Будущее за кандидатами, которые умеют вести стратегический диалог. Не «что даст компания мне», а «какую часть вашей боли я могу закрыть».

А теперь вопрос к вам: если завтра вы окажетесь напротив СЕО на интервью, что вы спросите первым делом?

Софья Беляндинова

Самый рабочий лайфхак борьбы с привычками

Иногда самое трудное — это не глобальные задачи, а самые простые, бытовые, неприятные мелочи. Сходить на тренировку, выключить телефон вовремя, не съесть то, что не нужно. Вроде пустяки, но именно они накапливаются и превращаются в привычки, которые тянут вниз.

Я долго искала способы «сломать» себя. Списки целей, строгая дисциплина, обещания — ничего не работало надолго. И стало легче только тогда, когда я по-настоящему восприняла одну фразу: то, что я делаю сегодня, определяет моё завтра. И я очень захотела своим поведением «купить» себе более счастливое завтра.

Это перевернуло мой фокус. Вместо того чтобы бороться с собой здесь и сейчас, я начала видеть в каждом действии — билет в будущее. Не «потерпеть», не «заставить», а заплатить сегодня за то, чтобы завтра было таким, каким я хочу его прожить.

И знаете, что самое сильное? В этой логике нет наказания, есть только выбор. Ты не обязан ничего делать. Но если не инвестируешь сегодня — завтра придёт пустым.

В бизнесе это работает так же. Компании, которые ежедневно принимают трудные, рутинные решения — строят фундамент для роста. Те, кто живёт только моментом, покупают себе завтра кризис.

Для меня привычки перестали быть вопросом силы воли. Это стало вопросом сделки с собой. Я каждый день спрашиваю: какое завтра я хочу оплатить этим шагом?

И этот вопрос снимает лишний шум. Потому что плохая привычка перестаёт быть «соблазном», а трудная привычка перестаёт быть «наказанием». Это всего лишь способ купить или не купить то будущее, которое ты хочешь.

Софья Беляндинова

Почему компании не ищут «лучших на рынке», а ищут «своих»

На бумаге — идеальный кандидат. Опыт, проекты, дипломы, рекомендатели. Но на встрече CEO через 15 минут говорит: «Не наш». И этим всё сказано.

Это одна из главных иллюзий рынка: будто компании охотятся за «лучшим» специалистом. Нет.

Компании ищут своего.
Что значит «свой»?

Человек, который понимает ритм именно этой компании.
Чей стиль управления не разрушает существующую культуру, а усиливает её.
Кого акционеры видят за одним столом и не испытывают внутреннего отторжения.

Я видела десятки кейсов, когда «идеальные CV» падали с первой же встречи. Потому что резюме может описать карьеру, но оно никогда не опишет, как человек заходит в комнату, как слушает, как держит паузу.

Немного ностальгии

Раньше руководителей подбирали проще: «главное, чтобы опыт совпадал». В 90-е всё решали связи и «прошлые заслуги». В нулевых — результаты: вырастил выручку, построил сеть, вышел на новый рынок. А если еще и экспат - так вообще можно ногой качать. Этого было достаточно.
Сегодня уже нет. Сегодня бизнес ищет не «прошлые победы», а человека, который встанет в правильное место системы и поведёт её вперёд.

Взгляд в будущее

Мир становится ещё быстрее и сложнее. Идеальный опыт перестаёт быть гарантом успеха. Важнее другое: совпадение ценностей, энергии, способа мыслить. Компании всё чаще выбирают не «лучших из лучших», а тех, кто точно резонирует с их культурой и стратегией.

И это, кстати, то, чего пока не понимают многие кандидаты. Они «продают» прошлое — и не умеют показать, кем они будут для этой конкретной компании.

Если вы хотите попасть в совет директоров или занять топовую позицию, перестаньте думать категориями «лучший в профессии».
Спросите себя:
В чём я «свой» для этой компании?
Что в моём подходе сделает меня не просто эффективным, а органичным звеном?
Смогу ли я работать так, чтобы меня не просто наняли, но и захотели оставить «своим» на долгие годы?

И вот главный вопрос: когда вы в последний раз задумывались не о том, как доказать, что вы лучший, а о том, где вы — настоящий «свой»?

Софья Беляндинова

Сегодня у меня вышла новая статья для РБК Pro — про антикейсы в найме CEO.

Все мы привыкли думать: «Ну, ошиблись в человеке, значит, начнём поиск заново». Но в случае с CEO всё иначе. Ошибка здесь — это не просто потраченное время и гонорары. Это миллиарды, потерянные на глазах.

📉 J.C. Penney — пригласили звезду из Apple, а аудитория ритейла не приняла его стратегию. Минус $5 млрд капитализации. 📉 HP — поверили громкому резюме. За 11 месяцев — минус $30 млрд и провальная сделка на $11 млрд. 📉 Disney — недооценили роль репутации. Акции упали почти на 60%, пришлось возвращать старого CEO. 📉 Mattel — сделали ставку на «цифровой» опыт, а рынок игрушек жил по другим законам. Убытки $2–3 млрд.
Каждый такой провал — напоминание: CEO это не «ещё один топ». Это человек, от которого зависит курс компании.

Шесть правил, которые помогают не ошибиться

- Смотрите на реальный вклад, а не громкие бренды в резюме.
- Оценивайте компетенции по чётким критериям, а не «по ощущениям».
- Сверяйте опыт кандидата с задачами вашей компании именно сейчас.
- Обращайте внимание на управленческий стиль и культуру.
- Вводите CEO в должность как проект: план, цели, контрольные точки.
- Заботьтесь о бренде работодателя ещё до начала поиска.

Правильный выбор CEO — это страховка. Потому что нанять нужного человека с первого раза всегда дешевле, чем потом платить за последствия ошибки.

🔗 Читать статью на РБК Pro

Софья Беляндинова

Неочевидная причина, почему вы не растёте

Мы привыкли искать причины карьерного застоя в очевидном: мало опыта, не тот рынок, нет нужных связей, сильная конкуренция. Но правда в том, что часто мы упираемся в потолок по другой причине.

Не из-за того, что мы говорим. А из-за того, как мы это говорим.

Один и тот же факт может прозвучать как сила или как слабость.
Одно и то же достижение — как лидерский результат или как «мне просто повезло быть рядом». Одна и та же цифра — как стратегия или как случайность.
И самое опасное: вы думаете, что сказали всё правильно. А люди напротив слышат совсем другое.

🔹 Пример 1. Интервью Кандидат говорит: «Мы запустили продукт, он занял 20% рынка». — Звучит так, будто он просто «присутствовал».
А если: «Я отвечал за стратегию запуска, и именно мои решения дали продукту 20% рынка». — Это уже позиция лидера и архитектора результата.

🔹 Пример 2. Работа с клиентом Вы говорите: «Мы делали для клиента рекламные кампании». — Клиент слышит: «ещё один подрядчик».
А если: «Мы помогли клиенту увеличить онлайн-продажи на 18% за счёт новой digital-стратегии». — Это язык ценности и конкретного эффекта.

🔹 Пример 3. Интонация Два топа говорят одну и ту же фразу: «Мы выросли на 40%». Один произносит её быстро и вяло — и это воспринимается как случайность. Другой делает паузу, говорит уверенно, держит контакт глазами — и это звучит как управляемый рост.

🔹 Пример 4. Поведение На встрече один руководитель сидит откинувшись назад, руки скрещены. Даже сильные слова звучат как защита. Другой наклоняется вперёд, задаёт вопросы, держит контакт глазами. И та же мысль воспринимается как партнёрство и уверенность.

Ловушка в том, что мы уверены: транслируем силу и экспертность. А в реальности люди слышат оправдание, случайность или «рядовое исполнение».
Рост часто останавливается не на опыте, а на том, как именно вы звучите и выглядите.

Вопрос: если бы вы услышали и увидели себя со стороны — поверили бы вы себе?

Софья Беляндинова