Вам чаще должно быть скучно, говорят в Гарварде.

Гарвардский профессор доказывает: скука — это ваш главный стратегический ресурс
Почему стоит прислушаться к Артуру С. Бруксу, профессору Гарварда?

Он ведёт исследования счастья и лидерства в Harvard Kennedy School и Harvard Business School, автор более 10 книг. Его работы — это синтез данных, практики и философии лидерства. Не мотивация ради мотивации, а системная наука о том, как люди достигают устойчивого успеха.

Почему скука нужна каждому лидеру и профессионалу?

Когнитивный ресет.
Скука «гасит» избыток стимулов, очищая внимание и открывая пространство для новых идей.

Баланс с гиперстимуляцией.
В мире постоянных встреч и уведомлений скука возвращает нас из режима реактивности в стратегическое мышление.

Возобновление мотивации.
Без паузы «ничего» мы не способны вернуться к делу с подлинным интересом.

Фильтр ценного.
Именно в скуке становится ясно, какие идеи стоят реализации, а какие — лишь шум.

Скука — это не ошибка в системе, а встроенный механизм обновления. Тот, кто учится сознательно выдерживать пустоту, получает конкурентное преимущество: способность мыслить шире, планировать глубже и видеть дальше.

Софья Беляндинова

Компании, которые живут дольше государств

Стартап на пять лет? Корпорация на пятьдесят? А есть компании, чей горизонт — тысячи лет.

Hoshi, Япония (с 721 года) Сеть гостиниц и санаториев, работающая уже более 1300 лет. Первая локация появилась у целебного источника, показанного, как гласит легенда, богом горы Хакусан. В основе бизнеса — не только туризм, но и смысл: забота о здоровье и восстановление.

Kongo Gumi, Япония (с 578 года) Строительная компания, просуществовавшая 1443 года. Возводила храмы и дворцы для японских императоров. Уникальность подхода — в передаче управления самому способному наследнику, а не обязательно старшему сыну. Ошибка стратегии и долги в XXI веке стоили независимости: в 2006 году компанию поглотил конкурент.

Tanaka-Iga, Япония (с 885 года) Компания из Киото, специализирующаяся на предметах для буддийских храмов: колокольчики, амулеты, мебель, светильники. Работает в этой нише более 1100 лет. Главный конкурент, Shumiya-Shinbutsugu, был основан в 1024 году и также продолжает работать до сих пор.

Antinori, Италия (с 1385 года) 26 поколений одной семьи управляют винодельческим бизнесом. Началось всё с гильдии виноделов во Флоренции, сегодня Antinori владеют виноградниками в Италии, США, Венгрии, Чили и на Мальте.

Strozzi, Италия (с 994 года) Вино из хозяйства «Кузона» покупали Медичи, Данте, Микеланджело, Боккаччо. Сегодня среди клиентов — влиятельные политики и мировые лидеры. Тысячелетняя история и громкое имя — не облегчение, а дополнительная ответственность: наследники вынуждены работать вдвое усерднее, чтобы соответствовать масштабу фамилии.

Итальянские семейные компании Barone Ricasole (виноделие, оливки), Barovier & Toso (стеклоделие), Camuffo (судостроение), Torrini Firenze (ювелирное дело). Все они демонстрируют силу не продукта, а семейных традиций и преемственности.

Что объединяет эти компании? Не отрасль. Не рынок. Не легенда.
А система: – правила преемственности; – миссия, которая сильнее одного поколения; – культура, где ценности важнее конъюнктуры.

Это не бизнес ради прибыли. Это архитектура доверия, построенная на века.

В executive search я вижу ту же логику: компании, которые строят команды по принципу «самый способный наследник», выигрывают на дистанции. Не формальные статусы и должности, а реальная способность вести бизнес вперёд.

Вопрос, который стоит задать каждому: вы строите проект, который закроется вместе с вами, или систему, которая сможет жить дольше вас?

Софья Беляндинова

Мысли вслух о «молодых бизнес-бунтарях»

Я часто наблюдаю одну и ту же картину: молодые предприниматели приходят на рынок и сразу пытаются сломать правила.

Но настоящий дизрапт не начинается с лозунга. Он начинается с дисциплины.
Глупо желать сразу сломать рынок. Сделать «революцию» там, где ещё даже не выучены базовые законы игры.
Много шума, мало смысла.
Да, амбиция — это двигатель. Но амбиция без техники превращается в фарс.

Пикассо говорил: «Правила искусства нетрудно выучить. Главное — разрушить их так, чтобы стало красиво».

То же самое в бизнесе:
Сначала выучи механику рынка.
Освой фундаментальные правила.
Пойми, почему они работают. И только потом — ломай. (Или пойми, что ломать НЕ НАДО).

История показывает: те, кого мы сегодня называем революционерами, начинали как педанты.

Они не играли в разрушение ради разрушения. Они нарушали правила так, чтобы стало красиво и эффективно.

Настоящее лидерство — это умение соединить дисциплину и дерзость. Без дисциплины — дерзость смешна. Без дерзости — дисциплина мертва.

Софья Беляндинова

Вопросы, которые превращают собеседование в диалог равных

Раньше собеседование было похоже на экзамен. HR задаёт вопросы — кандидат отвечает. Терпеливо, вежливо, по списку. «Где вы видите себя через 5 лет» и так далее.

Сегодня собеседование — это диалог равных, и именно вопросы кандидата показывают его уровень.

Представьте ситуацию: вы сидите напротив CEO крупной компании. Что вы спросите?

Сильный кандидат никогда не ограничится фразами вроде «Каковы KPI?» или «Какая команда у меня будет?».
Он задаёт вопросы, которые показывают масштаб мышления:

«Какие три самые тяжёлые решения вам пришлось принять за последний год?»

«Что для вас будет ключевым показателем моего успеха через год?»

«Как компания переживала кризисы, и что вы ждёте от топов в следующий раз?»

Такие вопросы делают сразу несколько вещей: - показывают стратегическое мышление; - выводят разговор из формата «должность» в контекст «бизнеса»; - создают образ партнёра, а не наёмника.

Именно поэтому таких людей CEO запоминают. Потому что они думают категориями собственника, а не исполнителя.

Когда-то, в 2000-е, кандидаты сидели и отвечали. Никто не смел расспрашивать директора.
Сегодня всё наоборот: если вы не задаёте острых вопросов, вы выглядите слабее.

Будущее за кандидатами, которые умеют вести стратегический диалог. Не «что даст компания мне», а «какую часть вашей боли я могу закрыть».

А теперь вопрос к вам: если завтра вы окажетесь напротив СЕО на интервью, что вы спросите первым делом?

Софья Беляндинова

Самый рабочий лайфхак борьбы с привычками

Иногда самое трудное — это не глобальные задачи, а самые простые, бытовые, неприятные мелочи. Сходить на тренировку, выключить телефон вовремя, не съесть то, что не нужно. Вроде пустяки, но именно они накапливаются и превращаются в привычки, которые тянут вниз.

Я долго искала способы «сломать» себя. Списки целей, строгая дисциплина, обещания — ничего не работало надолго. И стало легче только тогда, когда я по-настоящему восприняла одну фразу: то, что я делаю сегодня, определяет моё завтра. И я очень захотела своим поведением «купить» себе более счастливое завтра.

Это перевернуло мой фокус. Вместо того чтобы бороться с собой здесь и сейчас, я начала видеть в каждом действии — билет в будущее. Не «потерпеть», не «заставить», а заплатить сегодня за то, чтобы завтра было таким, каким я хочу его прожить.

И знаете, что самое сильное? В этой логике нет наказания, есть только выбор. Ты не обязан ничего делать. Но если не инвестируешь сегодня — завтра придёт пустым.

В бизнесе это работает так же. Компании, которые ежедневно принимают трудные, рутинные решения — строят фундамент для роста. Те, кто живёт только моментом, покупают себе завтра кризис.

Для меня привычки перестали быть вопросом силы воли. Это стало вопросом сделки с собой. Я каждый день спрашиваю: какое завтра я хочу оплатить этим шагом?

И этот вопрос снимает лишний шум. Потому что плохая привычка перестаёт быть «соблазном», а трудная привычка перестаёт быть «наказанием». Это всего лишь способ купить или не купить то будущее, которое ты хочешь.

Софья Беляндинова

Почему компании не ищут «лучших на рынке», а ищут «своих»

На бумаге — идеальный кандидат. Опыт, проекты, дипломы, рекомендатели. Но на встрече CEO через 15 минут говорит: «Не наш». И этим всё сказано.

Это одна из главных иллюзий рынка: будто компании охотятся за «лучшим» специалистом. Нет.

Компании ищут своего.
Что значит «свой»?

Человек, который понимает ритм именно этой компании.
Чей стиль управления не разрушает существующую культуру, а усиливает её.
Кого акционеры видят за одним столом и не испытывают внутреннего отторжения.

Я видела десятки кейсов, когда «идеальные CV» падали с первой же встречи. Потому что резюме может описать карьеру, но оно никогда не опишет, как человек заходит в комнату, как слушает, как держит паузу.

Немного ностальгии

Раньше руководителей подбирали проще: «главное, чтобы опыт совпадал». В 90-е всё решали связи и «прошлые заслуги». В нулевых — результаты: вырастил выручку, построил сеть, вышел на новый рынок. А если еще и экспат - так вообще можно ногой качать. Этого было достаточно.
Сегодня уже нет. Сегодня бизнес ищет не «прошлые победы», а человека, который встанет в правильное место системы и поведёт её вперёд.

Взгляд в будущее

Мир становится ещё быстрее и сложнее. Идеальный опыт перестаёт быть гарантом успеха. Важнее другое: совпадение ценностей, энергии, способа мыслить. Компании всё чаще выбирают не «лучших из лучших», а тех, кто точно резонирует с их культурой и стратегией.

И это, кстати, то, чего пока не понимают многие кандидаты. Они «продают» прошлое — и не умеют показать, кем они будут для этой конкретной компании.

Если вы хотите попасть в совет директоров или занять топовую позицию, перестаньте думать категориями «лучший в профессии».
Спросите себя:
В чём я «свой» для этой компании?
Что в моём подходе сделает меня не просто эффективным, а органичным звеном?
Смогу ли я работать так, чтобы меня не просто наняли, но и захотели оставить «своим» на долгие годы?

И вот главный вопрос: когда вы в последний раз задумывались не о том, как доказать, что вы лучший, а о том, где вы — настоящий «свой»?

Софья Беляндинова

Сегодня у меня вышла новая статья для РБК Pro — про антикейсы в найме CEO.

Все мы привыкли думать: «Ну, ошиблись в человеке, значит, начнём поиск заново». Но в случае с CEO всё иначе. Ошибка здесь — это не просто потраченное время и гонорары. Это миллиарды, потерянные на глазах.

📉 J.C. Penney — пригласили звезду из Apple, а аудитория ритейла не приняла его стратегию. Минус $5 млрд капитализации. 📉 HP — поверили громкому резюме. За 11 месяцев — минус $30 млрд и провальная сделка на $11 млрд. 📉 Disney — недооценили роль репутации. Акции упали почти на 60%, пришлось возвращать старого CEO. 📉 Mattel — сделали ставку на «цифровой» опыт, а рынок игрушек жил по другим законам. Убытки $2–3 млрд.
Каждый такой провал — напоминание: CEO это не «ещё один топ». Это человек, от которого зависит курс компании.

Шесть правил, которые помогают не ошибиться

- Смотрите на реальный вклад, а не громкие бренды в резюме.
- Оценивайте компетенции по чётким критериям, а не «по ощущениям».
- Сверяйте опыт кандидата с задачами вашей компании именно сейчас.
- Обращайте внимание на управленческий стиль и культуру.
- Вводите CEO в должность как проект: план, цели, контрольные точки.
- Заботьтесь о бренде работодателя ещё до начала поиска.

Правильный выбор CEO — это страховка. Потому что нанять нужного человека с первого раза всегда дешевле, чем потом платить за последствия ошибки.

🔗 Читать статью на РБК Pro

Софья Беляндинова

Неочевидная причина, почему вы не растёте

Мы привыкли искать причины карьерного застоя в очевидном: мало опыта, не тот рынок, нет нужных связей, сильная конкуренция. Но правда в том, что часто мы упираемся в потолок по другой причине.

Не из-за того, что мы говорим. А из-за того, как мы это говорим.

Один и тот же факт может прозвучать как сила или как слабость.
Одно и то же достижение — как лидерский результат или как «мне просто повезло быть рядом». Одна и та же цифра — как стратегия или как случайность.
И самое опасное: вы думаете, что сказали всё правильно. А люди напротив слышат совсем другое.

🔹 Пример 1. Интервью Кандидат говорит: «Мы запустили продукт, он занял 20% рынка». — Звучит так, будто он просто «присутствовал».
А если: «Я отвечал за стратегию запуска, и именно мои решения дали продукту 20% рынка». — Это уже позиция лидера и архитектора результата.

🔹 Пример 2. Работа с клиентом Вы говорите: «Мы делали для клиента рекламные кампании». — Клиент слышит: «ещё один подрядчик».
А если: «Мы помогли клиенту увеличить онлайн-продажи на 18% за счёт новой digital-стратегии». — Это язык ценности и конкретного эффекта.

🔹 Пример 3. Интонация Два топа говорят одну и ту же фразу: «Мы выросли на 40%». Один произносит её быстро и вяло — и это воспринимается как случайность. Другой делает паузу, говорит уверенно, держит контакт глазами — и это звучит как управляемый рост.

🔹 Пример 4. Поведение На встрече один руководитель сидит откинувшись назад, руки скрещены. Даже сильные слова звучат как защита. Другой наклоняется вперёд, задаёт вопросы, держит контакт глазами. И та же мысль воспринимается как партнёрство и уверенность.

Ловушка в том, что мы уверены: транслируем силу и экспертность. А в реальности люди слышат оправдание, случайность или «рядовое исполнение».
Рост часто останавливается не на опыте, а на том, как именно вы звучите и выглядите.

Вопрос: если бы вы услышали и увидели себя со стороны — поверили бы вы себе?

Софья Беляндинова

Империя, которой управляют 800 родственников. Почему у семьи Мюлье получилось, а у других — нет?

Есть семьи, которые рушатся из-за наследства.
А есть семьи, которые на наследстве строят империю.
Французская семья Мюлье — владельцы Auchan, Leroy Merlin, Decathlon, Kiabi и ещё десятков брендов — это одна из самых закрытых бизнес-династий Европы. Имя на витрине знают все. А как они внутри устроены — почти никто.

Правила игры В 1955 году они заключили договор: всё, что создаёт каждый потомок, принадлежит всем. Никаких «этот бизнес мой, а этот — брата». Любой новый актив автоматически становится общим.

Сегодня у них около 800 человек, которые получают дивиденды. И около 1 300 членов семьи, если считать вместе с браками.
Но при этом компании остаются независимыми. Auchan не тянет на себе Leroy Merlin, а Decathlon живёт своей жизнью.

Как растят преемников Никто не получает кабинет по праву фамилии. Молодых отправляют в поле — работать на складе, на кассе, в продажах. Жерар Мюлье, основатель Ашана, начинал на семейной фабрике, стоя у станка. Это не про «золотую молодёжь». Это про «сначала докажи, потом управляй».

Правила наследования Доли не дробятся и не уходят в чужие руки. Даже если кто-то захочет продать свою часть, система устроена так, что это почти невозможно. Всё остаётся внутри семьи.

Секретность и стиль жизни Они не любят публичности. Нет интервью в глянце, нет громких праздников. Для них роскошь — это контроль над будущим семьи, а не яхты на обложках.

Что в этом главное для меня
Семейный договор важнее всего. Если его нет, бизнес превращается в поле боя.
Равные доли + автономия бизнесов = устойчивость. Один бренд может падать, но империя выживает.
Преемников нужно растить в реальности, а не в кабинете. Чтобы они чувствовали ценность денег и труда.
Тишина иногда громче крика. Они строят гигантскую империю, но делают это так, что о них почти ничего не известно.

Мы любим говорить: «Семья и бизнес вместе не живут». Но Мюлье доказывают обратное: если правила ясны и одинаковы для всех, семья становится сильнейшей корпоративной структурой.

Я активно исследую вопрос преемственности и династийности, и этот пример меня серьезно впечатляет. А вас?

Софья Беляндинова

Карьера больше не лестница. Она давно превратилась в океан.

В детстве нам рисовали простую схему: учись → поступи → найди работу → поднимайся выше.
Карьерная лестница выглядела как гарантия: всё предсказуемо, шаг за шагом, и в конце наверху — успех.
Наши родители в это верили. И у них это действительно работало: десятилетиями они ходили в один и тот же офис, гордились стабильностью и медленно, но верно поднимались по ступеням.

Но мир изменился. Лестница закончилась.

Сегодня карьера — это океан. В нём нет ступеней, только течения. Одни несут вперёд, другие затягивают в воронку. За три года вы можете оказаться на другом континенте — или утонуть, если продолжаете карабкаться по невидимым ступеням, которых больше не существует.

Что я вижу как консультант
Я встречаю двух типов кандидатов.

Первый — классический «лестничный». Десять лет в корпорации. Плавные повышения. Всё аккуратно и по правилам. Но вынь этого человека из привычной системы — и он теряется. У него нет навыка жить в турбулентности.

Второй — «океанный». Биография выглядит рваной: три года в стартапе, два в международке, год в кризисной компании. Снаружи кажется хаосом. Но внутри — адаптивность, скорость, опыт выживания в разных стихиях.
И в сегодняшнем рынке именно таких выбирают чаще.

Почему лестница больше не работает

Лестница предполагает, что есть «верх». В современном мире верха нет. Есть только новые контексты, новые задачи, новые вызовы.

Лестница — это про дисциплину и высиживание. Океан — про способность ориентироваться в неизвестности. Бизнесу нужны вторые.

Лестница гарантировала будущее. Океан ничего не гарантирует, кроме одного: если вы не двигаетесь, вас уносит назад.

Что нужно перестроить в мышлении

— Перестаньте мерить карьеру должностями. Должность — это точка на лестнице. В океане важнее направление: куда вы движетесь и чему научились на каждом этапе.

— Перестаньте бояться «неидеальных биографий». Рынок сегодня всё меньше верит в «двадцать лет в одной компании». Кандидат с такой историей чаще выглядит не как надёжный, а как «застрявший».

— Учитесь превращать хаос в историю. Даже если вас бросало из стороны в сторону, важно уметь показать: это был не набор случайностей, а тренировка навигатора.

Мы выросли на сказке о лестнице. Но реальность требует нового образа. Карьера больше похожа на кругосветку: непредсказуемую, рискованную, но полную возможностей.
И здесь выигрывают не самые старательные и дисциплинированные. Здесь выигрывают те, кто умеет держаться на воде, выбирать курс и не бояться менять его, если океан меняется.

Софья Беляндинова

«Новый чёрный — это доверие»

Сегодня была на Дне основания Сколково.
На дискуссии о коммуникациях прозвучала мысль, которая стала лейтмотивом всего разговора: «Новый чёрный в бизнесе — это открытость и доверие. Всё остальное — вторично».

Что обсуждали.
— «Повышение доверия — это задача лидера. Он фронтмен и внутри, и вовне». Доверие строится не через лозунги, а через личный пример и среду, которую создаёт руководитель.

— «Ценности нельзя привезти варягами». В одной компании десятки раз проводили «тёплые сессии» — простые разговоры о том, что для людей важно. Из таких разговоров рождаются настоящие ценности, а не плакаты в офисе.

— У культуры есть теневая сторона: «Компания живёт слухами и историями увольнений». Если ими не управлять, они способны разрушить доверие быстрее любых внешних кризисов.

— «Мы вернулись к хорошо забытому старому, только на новых технологических рельсах». Лидер теперь может «заряжать» всю корпорацию через экран.

Отдельный блок был про новое поколение.
Зумеры прямо говорят: они не будут держаться за компанию ради зарплаты. Для них важнее смысл, гибкость и честность. 85% готовы уйти в более устойчивый бизнес даже на меньшие деньги.

Один из спикеров заметил: «Они не хотят ждать, пока компания научится быть настоящей. Они просто сменят работодателя».
Текучесть стала нормой: до 40% сотрудников регулярно меняют работу. И это уже не вопрос лояльности, а вопрос архитектуры культуры.

Цифры лишь усилили разговор. Внутри бизнес-сообществ уровень доверия доходит до 90% — а снаружи ты чужой, и никакая презентация не спасёт.
Внутри компаний тревожнее: половина сотрудников готовы уйти, если видят разрыв между словами и делами топов.
77% руководителей уверены, что они понятны и убедительны — согласны с этим только 46% сотрудников. При этом 91% тех, кто слышит ясную стратегию от лидера, довольны своей работой. Простая математика: коммуникация = вовлечённость.
И, наконец, публичность CEO: 60% рыночной капитализации связано с доверием к лидеру. Публичные руководители привлекают на четверть больше талантов.

Итог дискуссии для меня прост. Мы можем бесконечно писать ценности и стратегии. Но если лидер не создаёт доверие личным примером, если слова расходятся с делами — всё это превращается в декорацию. Настоящая валюта бизнеса сегодня — доверие. Оно и есть новый «чёрный».

Участники дискуссии: Александр Аузан, Светлана Миронюк, Евгений Демин, Владимир Матусевич.

Софья Беляндинова

К 2100 году Китай усохнет вдвое, Африка станет новой Индией, а привычная карта мира изменится

ООН опубликовала прогноз до конца века. Это не просто цифры — это зеркало того, как изменятся бизнес, карьера и сама логика жизни.

Что важно заметить:
Рост впервые замедлится. За последние 75 лет население Земли утроилось. А теперь — торможение: с 8,2 млрд сейчас до 10,2 млрд к 2100. Пик будет в 2084, потом начнётся спад. Мы впервые войдём в эпоху «сжатия населения».

Китай теряет позиции. С 1,4 млрд сегодня до 633 млн к 2100. В два раза меньше. Китай больше не будет «рынком на миллиард потребителей». Это изменит мировую экономику сильнее, чем нам сейчас кажется.

Африка — новый центр силы. Пять стран (Нигерия, Эфиопия, Конго, Танзания, Пакистан) дадут 60% всего прироста населения. Самая молодая рабочая сила и энергия роста будут там.

Старение становится новой нормой. Сегодня медианный возраст — 31 год. К 2100 — уже 42. Людей старше 65 лет будет 2,4 млрд — почти каждый четвёртый. Молодые и пожилые сравняются численно, чего раньше никогда не было.

США удержатся, но сдадут позиции. К 2100 население вырастет до 421 млн, но страна уйдёт из топ-3 в топ-6 по численности.

Мы привыкли думать, что «будущее» — это технологии. Но цифры показывают другое: главный ресурс XXI века — это люди. Где они будут рождаться и жить, туда и уйдёт экономический и культурный центр.

Китай, который казался «вечным гигантом», сжимается на глазах. Европа превращается в стареющий континент. А Африка становится новой зоной роста — молодой, динамичной, непредсказуемой.

Для нас, как для специалистов, управленцев, предпринимателей, это вопрос не далёкого будущего.
Уже сегодня приходится решать: где искать таланты, куда смещать бизнес, на какие рынки делать ставку.

Мир, в котором мы строили карьеру и бизнес последние 20 лет, уходит. Вопрос — готовы ли мы принимать решения, исходя из нового мира, где центр силы окажется совсем в других точках?

Софья Беляндинова

Доверяете ИИ больше, чем Википедии? Зря — рассказываю, откуда он берет свои ответы

Когда вы задаёте вопрос чат-боту с искусственным интеллектом, кажется, что он даёт нейтральный и объективный ответ — будто из энциклопедии в реальном времени. Но реальность гораздо интереснее: источники ИИ совсем не совпадают с теми, на которые надеются пользователи.

SEMRush совместно с Visual Capitalist проанализировали 5 тысяч поисковых запросов и более 150 тысяч цитирований, чтобы выяснить, откуда берут данные Google, ChatGPT, Perplexity и режим искусственного интеллекта Google (AIO).

И вот что оказалось:

- Пересечения между ИИ и поиском Google есть, но они далеко не стопроцентные.
- Perplexity чаще всего совпадает с результатами топ-10 Google.
- ChatGPT, неожиданно, ближе к Bing, чем к Google.
- Но главный сюрприз — основным источником информации для ИИ стал Reddit.

Reddit, YouTube и Facebook встречались в более чем 68% результатов, которые выдавали пользователям чат-боты. И это чаще, чем сайты официальных брендов или, например, статьи Википедии.

Вывод напрашивается сам: когда мы доверяем ответы нейросетей “как фактам”, на самом деле чаще всего читаем переработанные обсуждения с форумов и соцсетей.

Мы же очень любим проходить тесты, признайтесь?
От MBTI до «какой вы герой из Гарри Поттера» — всегда тянет заглянуть внутрь себя. Но есть один тест, который гораздо глубже и точнее показывает, почему мы действуем именно так, а не иначе.

Речь про тест Афанасьева по психософии. Его придумал российский философ Александр Афанасьев, и он до сих пор работает как мощная диагностика личности.

В чём суть
Тест строится вокруг четырёх аспектов:
Воля — насколько вы самостоятельны, умеете принимать решения и вести за собой.
Логика — про умение анализировать, структурировать, искать смысл.
Эмоция — чувствительность, умение сопереживать и вдохновляться.
Физика — отношение к телу, комфорту, быту, материальному.
Каждый аспект в итоге выстраивается в иерархию — от самого ведущего до самого слабого. И получается код: например, ВЛФЭ.

Что дают результаты
Первый аспект — ваш «двигатель», зона силы.
Второй — то, что идёт легко и гармонично.
Третий — зона сомнений, где часто нужен партнёр или поддержка.
Четвёртый — то, что вы обычно игнорируете или минимизируете.
И вот тут начинается самое интересное. Условно, если у вас первая «Воля», вы никогда не будете ждать указаний. Если «Эмоция» в дефиците — можете даже не заметить, как задели человека словом.

Наш командный портрет
Когда мы прошли этот тест внутри команды, картина оказалась показательной. У всех ярко выражены Воля и Логика — это даёт скорость, ответственность и умение собирать стратегию даже в турбулентности. Но при этом Эмоция и Физика оказались слабее: мы можем недооценивать тонкие эмоциональные сигналы или вопросы комфорта. Для меня этот результат стал напоминанием: сильные стороны объединяют, но именно в «слепых зонах» рождаются риски. И зрелая команда — это та, которая умеет замечать и компенсировать собственные перекосы.

Моё ощущение
Тесты, конечно, не дают «готового ответа на жизнь». Но они помогают честнее посмотреть на себя. Не с позиции «я сильный лидер» или «я эмпатичный человек», а через то, что действительно стоит у вас на первом месте, а что — всегда будет оставаться в тени.

И это не про ярлыки, а про осознанность: видеть, где я могу опереться на себя, а где — точно нужен союзник.

Ссылка на тест

CEO как временная роль: почему эпоха «вечных лидеров» закончилась

Мы привыкли к образу генерального на десятилетия. «Наш человек у руля» — и на этом строились стабильность и доверие. Сегодня всё иначе. Всё чаще собственники берут CEO под конкретную задачу и на ограниченный срок: 3–5 лет.

Почему так происходит
1) Деньги и время стали дороже. Инвесторы и акционеры ждут быстрых результатов. Проверяют не обещания, а конкретные цифры.

2) Мир больше не единый рынок. Страны закрываются, правила разные в каждой юрисдикции, цепочки поставок перестраиваются. Лидеру приходится быть «переключателем режимов»: один нужен для роста, другой для шторма, третий для перестройки.

3) Технологический темп. ИИ и автоматизация меняют отрасли быстрее, чем раньше менялись бизнес-циклы. План «на три года» превращается в «на три квартала». Лидеры старого «долгого планирования» не успевают за этим ритмом.

4) Новая логика работы с людьми. Лояльность «по умолчанию» исчезла. Сотрудники идут не за вывеской, а за задачей и культурой. Это делает стиль лидера важнее его титула.

Зоны ответственности лидеров сегодня
Компания живёт циклами, и под каждый нужен свой стиль:

Рост (3–4 года). Расширение, новые рынки, каналы продаж, сделки. Зона ответственности: скорость и контроль рентабельности роста.

Стабильность (3–5 лет). Наведение порядка, процессы, системность. Зона ответственности: эффективность, снижение хаоса, прогнозируемость.

Кризис (1–3 года). Резкие шаги: сокращения, новые каналы, перестройка оргструктуры. Зона ответственности: сохранить ядро и развернуть компанию в другую сторону.

Один лидер редко одинаково успешен во всех трёх режимах.

Что это значит для кандидатов
— Определи свой режим силы. Ты про рост, про порядок или про кризисы? Ошибка здесь стоит карьеры. — Говори языком конкретики. Не «руководил экспортом», а «за 9 месяцев вывел три новых коридора, увеличил долю выручки с 5% до 18%». Не «оптимизировал процессы», а «снизил издержки на 12% при сохранении качества обслуживания». — Закрепи правила игры заранее. Роль временная — твоя репутация должна быть долгой. Умение красиво выйти — часть профессионализма. — Прокачивай новые навыки. Ты не обязан быть айтишником, но обязан понимать язык данных, управлять изменениями и объяснять команде, что происходит.

Роль CEO больше не «венец карьеры», а зона ответственности с конкретной задачей и сроком. Это не упадок, а взросление рынка.
Те, кто знает, в каком режиме они сильны, и умеют честно это показать, будут выигрывать.

Не универсальные «швейцарские ножи», а точные «инструменты под задачу».

Софья Беляндинова

Иллюзия масштаба: почему рынку стало всё равно, в каком бренде вы работали раньше

Мы часто слышим на интервью: «Я работал в лидере отрасли».
Но это не даёт ответа на главный вопрос: что именно вы изменили?

В резюме «лидер отрасли» может звучать весомо, но за этим легко прячется иллюзия масштаба.

Огромная компания сама по себе впечатляет, и многие кандидаты надеются, что бренд «сделает работу за них».
Рынок больше так не читает.

Сила конкретики
Фраза: «работал в лидере отрасли» — это про контекст. Но бизнесу нужен не контекст, а результат.

Совсем иначе звучит: «Вывел убыточное направление в плюс за 18 месяцев. Сократил издержки на 15%, пересобрал продуктовую линейку, увеличил маржинальность с -7% до +5%.»

Вот здесь и проявляется лидер.
Почему это так важно сегодня
— В условиях дорогих денег и высокой волатильности (мы это видим в России и глобально) собственники не платят за «масштаб», они платят за способность вывести их из минуса в плюс.
— Даже в корпорациях ценятся не «винтики системы», а люди, которые брали ответственность за проблемные куски бизнеса и доводили их до результата.
— И именно такие истории отличают кандидата, который «был», от кандидата, который «сделал».

Мой вывод
Если убрать из резюме название компании и оставить только факты о ваших действиях, должно остаться что-то, что цепляет само по себе.

Потому что в новом рынке выигрывают не те, кто были «частью большого», а те, кто умели разворачивать убыточное в прибыльное, хаос в порядок, сомнение в рост.

Софья Беляндинова

Самые важные вещи мы делаем тогда, когда никто не видит.
Не ради лайков, не ради аплодисментов, не ради внешней оценки. А ради внутренней честности с самим собой.

Когда я только начинала работать, у меня было искушение «выдавать результат» только на публику. На собеседованиях, перед начальством, в проектах, где видно.

Со временем я поняла: настоящее качество рождается в тишине. В том, что никто не проверяет. В том, как ты работаешь сам с собой.
И здесь в точку звучит мысль Генри Форда:
«Качество — это делать что-либо правильно, даже когда никто не смотрит».

Мы живём в культуре, где слишком легко спутать форму с сутью.
Можно красиво отчитаться, можно «правильно» вести встречи, можно говорить на языке KPI и воронок. Но всё это форма.
Суть проверяется там, где нет зрителей. Когда решение принимается в одиночестве. Когда можно срезать угол и никто бы не заметил — но ты всё равно делаешь правильно.

Я вижу это и в бизнесе, и в карьере. Есть руководители, которые управляют формой — отчётами, презентациями, скоростью реакции. И они всегда звучат убедительно. Но стоит спросить их глубже про продукт, клиента, стратегию — и форма рассыпается.
А есть руководители сути. Их решения незаметны, часто даже не выглядят героическими. Но именно эти «невидимые действия» складываются в долгую репутацию и настоящую силу.

Привычки «сути» — это:
Привычка готовиться так, чтобы быть на шаг впереди, даже если никто этого не требует.

Привычка доводить до конца, даже когда «и так сойдёт».

Привычка задавать себе неудобные вопросы, вместо того чтобы прятаться за красивыми словами.

Привычка держать слово, когда его никто не проверяет.

Эти привычки формируют внутренний каркас. Они создают качество, которое невозможно имитировать.
На чём вы держите свой бизнес и свою карьеру — на форме или на сути?

Софья Беляндинова

Тренируйте себя на отложенный дофамин.

Мы разучились ждать. Нам нужен результат здесь и сейчас: быстрый ответ в чате, мгновенная доставка, лайк через секунду после публикации.

Мир подстраивается под это нетерпение — и мы называем это прогрессом.

Но есть побочный эффект: мы начинаем путать скорость с ценностью. И самое страшное — теряем навык откладывать удовольствие ради чего-то большего.

Я хорошо помню свой первый карьерный рывок. Мне хотелось всего сразу: признания, позиции, денег. И казалось: если не «сейчас», то никогда. Я хваталась за каждую возможность, боялась упустить хоть что-то.
Но спустя время я поняла: самые важные результаты приходят не от того, что ты «выиграл момент», а от того, что ты выдержал дистанцию.

Знаете, мы часто думаем, что большие победы строятся на героизме, таланте или невероятной удаче.
Но чаще всего они складываются из простых выборов, которые мы делаем каждый день:
— Порадовать себя сейчас этой булкой или пострадать сейчас и получить завтра красивое тело. — Выбрать сериал ночью или быть бодрым на утренней встрече. — Взяться за сложный, долго закрываемый проект или нанять клиенту 10 бухгалтеров и чувствовать себя «героем дня». — Похвастаться в сторис «новым проектом» или тихо доделать старый до настоящего результата. — Пропустить тренировку сегодня или держать осанку, когда тебе будет 60.

Наш мозг жаждет быстрых подкреплений. Но именно способность отложить дофамин формирует лидеров.
В карьере это умение учиться годами, когда никто не хлопает по плечу. В бизнесе — строить систему, а не ловить хайп. В жизни — выбрать дорогу, которая сложнее, но открывает больше завтра.
Те, кто бегут за быстрыми вознаграждениями, в итоге устают и остаются ни с чем. А те, кто способны ждать и работать в тишине, получают в долгую всё — деньги, признание, статус, уверенность.

Навык отложенного дофамина — это не про аскезу. Это про зрелость.
Это способность сказать себе: «Я выбираю не сейчас, а завтра. Но завтра, которое стоит этого».

Софья Беляндинова

Nestlé уволили гендиректора из-за романа на работе.

63-летний Лоран Фрейше, посвятивший компании почти 40 лет, лишился кресла после внутреннего расследования: выяснилось, что он тщательно скрывал роман с подчинённой.

Совет директоров признал это нарушением корпоративного кодекса, и Фрейше остался даже без выходного пособия.

Новым CEO назначили Филиппа Навратила — ветерана Nestlé, прошедшего путь от внутреннего аудитора до руководителя кофейного направления Nespresso.

Совет акцентировал: решение было необходимо ради принципов и ценностей, которые компания транслирует — гнездо с птенцами на логотипе обязывает к семейным стандартам не только потребителей, но и руководство.

Романтические скандалы в корпоративном мире становятся глобальной тенденцией: посты теряют топ-менеджеры не только из-за конфликта интересов, но и ради этической прозрачности для миллионов клиентов. У Nestlé — крупнейшего производителя KitKat, Nesquik, Nescafe и Nespresso — подобные истории влияют даже на стоимость акций.

В итоге: личный роман оказался ценой карьеры, даже во главе компании с оборотом более $100 млрд — особенно если твой бренд строится на семейных ценностях.

Софья Беляндинова

Молодые топы и серебряная экономика: парадокс, который определит будущее

Всё больше компаний доверяют управление тридцатилетним.
В США доля CEO в возрасте 30–39 лет выросла почти вдвое: с 0,9% в 2017 до 2,1% в 2023 году. А среди 40–49-летних — с 12,9% до 15,6%. Молодые лидеры становятся нормой, а не исключением.

И в то же время мир стремительно стареет. К 2100 году доля людей старше 60 вырастет почти вдвое — с 15% до 28%. Серебряная экономика уже оценивается в триллионы долларов. Пожилые потребители становятся ключевым источником спроса, инвестиций и новых рынков.

Казалось бы, противоречие: молодые управляют, старшие потребляют? На деле — это два взаимосвязанных тренда.

Где они встречаются

1. Серебряная экономика создаёт новые рынки, а молодые лидеры их формируют. Люди старшего возраста требуют сервисов, продуктов и опыта, заточенных под их ритмы и ценности. У 30-летних CEO есть преимущество: они мыслит цифрово, быстро и могут встроить эти запросы в новые бизнес-модели.

2. Возрастное разнообразие внутри компаний становится стратегическим ресурсом. В командах одновременно работают 25-летние digital-native и 55-летние эксперты. Управление больше не про «одну культуру», а про способность интегрировать разные поколения. Лидеры, которые видят возраст как капитал, а не барьер, выигрывают.

3. Баланс скорости и устойчивости. Молодые топы несут энергию и риск. Серебряная экономика требует стабильности, доверия, бережности. Лучшие управленцы умеют держать обе плоскости: ускорять там, где это безопасно, и быть осторожными там, где от этого зависит капитализация и доверие.

Моё ощущение как консультанта
Этот парадокс — не про конфликт, а про новую логику лидерства.
Собственники всё чаще ищут руководителей, которые могут быть мостом: понимать голос «серебряных» клиентов и сотрудников — и при этом вести бизнес в темпах цифровой экономики.

И это честная проверка лидера: способен ли он одновременно удерживать доверие старшего поколения и вдохновлять младшее.

Вопрос к вам: если завтра вам доверят управлять рынком для шестидесятилетних клиентов и командой из двадцатипятилетних талантов — справитесь?

Софья Беляндинова