Мы же очень любим проходить тесты, признайтесь?
От MBTI до «какой вы герой из Гарри Поттера» — всегда тянет заглянуть внутрь себя. Но есть один тест, который гораздо глубже и точнее показывает, почему мы действуем именно так, а не иначе.
Речь про тест Афанасьева по психософии. Его придумал российский философ Александр Афанасьев, и он до сих пор работает как мощная диагностика личности.
В чём суть
Тест строится вокруг четырёх аспектов:
Воля — насколько вы самостоятельны, умеете принимать решения и вести за собой.
Логика — про умение анализировать, структурировать, искать смысл.
Эмоция — чувствительность, умение сопереживать и вдохновляться.
Физика — отношение к телу, комфорту, быту, материальному.
Каждый аспект в итоге выстраивается в иерархию — от самого ведущего до самого слабого. И получается код: например, ВЛФЭ.
Что дают результаты
Первый аспект — ваш «двигатель», зона силы.
Второй — то, что идёт легко и гармонично.
Третий — зона сомнений, где часто нужен партнёр или поддержка.
Четвёртый — то, что вы обычно игнорируете или минимизируете.
И вот тут начинается самое интересное. Условно, если у вас первая «Воля», вы никогда не будете ждать указаний. Если «Эмоция» в дефиците — можете даже не заметить, как задели человека словом.
Наш командный портрет
Когда мы прошли этот тест внутри команды, картина оказалась показательной. У всех ярко выражены Воля и Логика — это даёт скорость, ответственность и умение собирать стратегию даже в турбулентности. Но при этом Эмоция и Физика оказались слабее: мы можем недооценивать тонкие эмоциональные сигналы или вопросы комфорта. Для меня этот результат стал напоминанием: сильные стороны объединяют, но именно в «слепых зонах» рождаются риски. И зрелая команда — это та, которая умеет замечать и компенсировать собственные перекосы.
Моё ощущение
Тесты, конечно, не дают «готового ответа на жизнь». Но они помогают честнее посмотреть на себя. Не с позиции «я сильный лидер» или «я эмпатичный человек», а через то, что действительно стоит у вас на первом месте, а что — всегда будет оставаться в тени.
И это не про ярлыки, а про осознанность: видеть, где я могу опереться на себя, а где — точно нужен союзник.
Ссылка на тест
От MBTI до «какой вы герой из Гарри Поттера» — всегда тянет заглянуть внутрь себя. Но есть один тест, который гораздо глубже и точнее показывает, почему мы действуем именно так, а не иначе.
Речь про тест Афанасьева по психософии. Его придумал российский философ Александр Афанасьев, и он до сих пор работает как мощная диагностика личности.
В чём суть
Тест строится вокруг четырёх аспектов:
Воля — насколько вы самостоятельны, умеете принимать решения и вести за собой.
Логика — про умение анализировать, структурировать, искать смысл.
Эмоция — чувствительность, умение сопереживать и вдохновляться.
Физика — отношение к телу, комфорту, быту, материальному.
Каждый аспект в итоге выстраивается в иерархию — от самого ведущего до самого слабого. И получается код: например, ВЛФЭ.
Что дают результаты
Первый аспект — ваш «двигатель», зона силы.
Второй — то, что идёт легко и гармонично.
Третий — зона сомнений, где часто нужен партнёр или поддержка.
Четвёртый — то, что вы обычно игнорируете или минимизируете.
И вот тут начинается самое интересное. Условно, если у вас первая «Воля», вы никогда не будете ждать указаний. Если «Эмоция» в дефиците — можете даже не заметить, как задели человека словом.
Наш командный портрет
Когда мы прошли этот тест внутри команды, картина оказалась показательной. У всех ярко выражены Воля и Логика — это даёт скорость, ответственность и умение собирать стратегию даже в турбулентности. Но при этом Эмоция и Физика оказались слабее: мы можем недооценивать тонкие эмоциональные сигналы или вопросы комфорта. Для меня этот результат стал напоминанием: сильные стороны объединяют, но именно в «слепых зонах» рождаются риски. И зрелая команда — это та, которая умеет замечать и компенсировать собственные перекосы.
Моё ощущение
Тесты, конечно, не дают «готового ответа на жизнь». Но они помогают честнее посмотреть на себя. Не с позиции «я сильный лидер» или «я эмпатичный человек», а через то, что действительно стоит у вас на первом месте, а что — всегда будет оставаться в тени.
И это не про ярлыки, а про осознанность: видеть, где я могу опереться на себя, а где — точно нужен союзник.
Ссылка на тест
❤10🔥2
CEO как временная роль: почему эпоха «вечных лидеров» закончилась
Мы привыкли к образу генерального на десятилетия. «Наш человек у руля» — и на этом строились стабильность и доверие. Сегодня всё иначе. Всё чаще собственники берут CEO под конкретную задачу и на ограниченный срок: 3–5 лет.
Почему так происходит
1) Деньги и время стали дороже. Инвесторы и акционеры ждут быстрых результатов. Проверяют не обещания, а конкретные цифры.
2) Мир больше не единый рынок. Страны закрываются, правила разные в каждой юрисдикции, цепочки поставок перестраиваются. Лидеру приходится быть «переключателем режимов»: один нужен для роста, другой для шторма, третий для перестройки.
3) Технологический темп. ИИ и автоматизация меняют отрасли быстрее, чем раньше менялись бизнес-циклы. План «на три года» превращается в «на три квартала». Лидеры старого «долгого планирования» не успевают за этим ритмом.
4) Новая логика работы с людьми. Лояльность «по умолчанию» исчезла. Сотрудники идут не за вывеской, а за задачей и культурой. Это делает стиль лидера важнее его титула.
Зоны ответственности лидеров сегодня
Компания живёт циклами, и под каждый нужен свой стиль:
Рост (3–4 года). Расширение, новые рынки, каналы продаж, сделки. Зона ответственности: скорость и контроль рентабельности роста.
Стабильность (3–5 лет). Наведение порядка, процессы, системность. Зона ответственности: эффективность, снижение хаоса, прогнозируемость.
Кризис (1–3 года). Резкие шаги: сокращения, новые каналы, перестройка оргструктуры. Зона ответственности: сохранить ядро и развернуть компанию в другую сторону.
Один лидер редко одинаково успешен во всех трёх режимах.
Что это значит для кандидатов
— Определи свой режим силы. Ты про рост, про порядок или про кризисы? Ошибка здесь стоит карьеры. — Говори языком конкретики. Не «руководил экспортом», а «за 9 месяцев вывел три новых коридора, увеличил долю выручки с 5% до 18%». Не «оптимизировал процессы», а «снизил издержки на 12% при сохранении качества обслуживания». — Закрепи правила игры заранее. Роль временная — твоя репутация должна быть долгой. Умение красиво выйти — часть профессионализма. — Прокачивай новые навыки. Ты не обязан быть айтишником, но обязан понимать язык данных, управлять изменениями и объяснять команде, что происходит.
Роль CEO больше не «венец карьеры», а зона ответственности с конкретной задачей и сроком. Это не упадок, а взросление рынка.
Те, кто знает, в каком режиме они сильны, и умеют честно это показать, будут выигрывать.
Не универсальные «швейцарские ножи», а точные «инструменты под задачу».
Софья Беляндинова
Мы привыкли к образу генерального на десятилетия. «Наш человек у руля» — и на этом строились стабильность и доверие. Сегодня всё иначе. Всё чаще собственники берут CEO под конкретную задачу и на ограниченный срок: 3–5 лет.
Почему так происходит
1) Деньги и время стали дороже. Инвесторы и акционеры ждут быстрых результатов. Проверяют не обещания, а конкретные цифры.
2) Мир больше не единый рынок. Страны закрываются, правила разные в каждой юрисдикции, цепочки поставок перестраиваются. Лидеру приходится быть «переключателем режимов»: один нужен для роста, другой для шторма, третий для перестройки.
3) Технологический темп. ИИ и автоматизация меняют отрасли быстрее, чем раньше менялись бизнес-циклы. План «на три года» превращается в «на три квартала». Лидеры старого «долгого планирования» не успевают за этим ритмом.
4) Новая логика работы с людьми. Лояльность «по умолчанию» исчезла. Сотрудники идут не за вывеской, а за задачей и культурой. Это делает стиль лидера важнее его титула.
Зоны ответственности лидеров сегодня
Компания живёт циклами, и под каждый нужен свой стиль:
Рост (3–4 года). Расширение, новые рынки, каналы продаж, сделки. Зона ответственности: скорость и контроль рентабельности роста.
Стабильность (3–5 лет). Наведение порядка, процессы, системность. Зона ответственности: эффективность, снижение хаоса, прогнозируемость.
Кризис (1–3 года). Резкие шаги: сокращения, новые каналы, перестройка оргструктуры. Зона ответственности: сохранить ядро и развернуть компанию в другую сторону.
Один лидер редко одинаково успешен во всех трёх режимах.
Что это значит для кандидатов
— Определи свой режим силы. Ты про рост, про порядок или про кризисы? Ошибка здесь стоит карьеры. — Говори языком конкретики. Не «руководил экспортом», а «за 9 месяцев вывел три новых коридора, увеличил долю выручки с 5% до 18%». Не «оптимизировал процессы», а «снизил издержки на 12% при сохранении качества обслуживания». — Закрепи правила игры заранее. Роль временная — твоя репутация должна быть долгой. Умение красиво выйти — часть профессионализма. — Прокачивай новые навыки. Ты не обязан быть айтишником, но обязан понимать язык данных, управлять изменениями и объяснять команде, что происходит.
Роль CEO больше не «венец карьеры», а зона ответственности с конкретной задачей и сроком. Это не упадок, а взросление рынка.
Те, кто знает, в каком режиме они сильны, и умеют честно это показать, будут выигрывать.
Не универсальные «швейцарские ножи», а точные «инструменты под задачу».
Софья Беляндинова
👍9❤2🔥2💯1
Иллюзия масштаба: почему рынку стало всё равно, в каком бренде вы работали раньше
Мы часто слышим на интервью: «Я работал в лидере отрасли».
Но это не даёт ответа на главный вопрос: что именно вы изменили?
В резюме «лидер отрасли» может звучать весомо, но за этим легко прячется иллюзия масштаба.
Огромная компания сама по себе впечатляет, и многие кандидаты надеются, что бренд «сделает работу за них».
Рынок больше так не читает.
Сила конкретики
Фраза: «работал в лидере отрасли» — это про контекст. Но бизнесу нужен не контекст, а результат.
Совсем иначе звучит: «Вывел убыточное направление в плюс за 18 месяцев. Сократил издержки на 15%, пересобрал продуктовую линейку, увеличил маржинальность с -7% до +5%.»
Вот здесь и проявляется лидер.
Почему это так важно сегодня
— В условиях дорогих денег и высокой волатильности (мы это видим в России и глобально) собственники не платят за «масштаб», они платят за способность вывести их из минуса в плюс.
— Даже в корпорациях ценятся не «винтики системы», а люди, которые брали ответственность за проблемные куски бизнеса и доводили их до результата.
— И именно такие истории отличают кандидата, который «был», от кандидата, который «сделал».
Мой вывод
Если убрать из резюме название компании и оставить только факты о ваших действиях, должно остаться что-то, что цепляет само по себе.
Потому что в новом рынке выигрывают не те, кто были «частью большого», а те, кто умели разворачивать убыточное в прибыльное, хаос в порядок, сомнение в рост.
Софья Беляндинова
Мы часто слышим на интервью: «Я работал в лидере отрасли».
Но это не даёт ответа на главный вопрос: что именно вы изменили?
В резюме «лидер отрасли» может звучать весомо, но за этим легко прячется иллюзия масштаба.
Огромная компания сама по себе впечатляет, и многие кандидаты надеются, что бренд «сделает работу за них».
Рынок больше так не читает.
Сила конкретики
Фраза: «работал в лидере отрасли» — это про контекст. Но бизнесу нужен не контекст, а результат.
Совсем иначе звучит: «Вывел убыточное направление в плюс за 18 месяцев. Сократил издержки на 15%, пересобрал продуктовую линейку, увеличил маржинальность с -7% до +5%.»
Вот здесь и проявляется лидер.
Почему это так важно сегодня
— В условиях дорогих денег и высокой волатильности (мы это видим в России и глобально) собственники не платят за «масштаб», они платят за способность вывести их из минуса в плюс.
— Даже в корпорациях ценятся не «винтики системы», а люди, которые брали ответственность за проблемные куски бизнеса и доводили их до результата.
— И именно такие истории отличают кандидата, который «был», от кандидата, который «сделал».
Мой вывод
Если убрать из резюме название компании и оставить только факты о ваших действиях, должно остаться что-то, что цепляет само по себе.
Потому что в новом рынке выигрывают не те, кто были «частью большого», а те, кто умели разворачивать убыточное в прибыльное, хаос в порядок, сомнение в рост.
Софья Беляндинова
👍16
Самые важные вещи мы делаем тогда, когда никто не видит.
Не ради лайков, не ради аплодисментов, не ради внешней оценки. А ради внутренней честности с самим собой.
Когда я только начинала работать, у меня было искушение «выдавать результат» только на публику. На собеседованиях, перед начальством, в проектах, где видно.
Со временем я поняла: настоящее качество рождается в тишине. В том, что никто не проверяет. В том, как ты работаешь сам с собой.
И здесь в точку звучит мысль Генри Форда:
«Качество — это делать что-либо правильно, даже когда никто не смотрит».
Мы живём в культуре, где слишком легко спутать форму с сутью.
Можно красиво отчитаться, можно «правильно» вести встречи, можно говорить на языке KPI и воронок. Но всё это форма.
Суть проверяется там, где нет зрителей. Когда решение принимается в одиночестве. Когда можно срезать угол и никто бы не заметил — но ты всё равно делаешь правильно.
Я вижу это и в бизнесе, и в карьере. Есть руководители, которые управляют формой — отчётами, презентациями, скоростью реакции. И они всегда звучат убедительно. Но стоит спросить их глубже про продукт, клиента, стратегию — и форма рассыпается.
А есть руководители сути. Их решения незаметны, часто даже не выглядят героическими. Но именно эти «невидимые действия» складываются в долгую репутацию и настоящую силу.
Привычки «сути» — это:
Привычка готовиться так, чтобы быть на шаг впереди, даже если никто этого не требует.
Привычка доводить до конца, даже когда «и так сойдёт».
Привычка задавать себе неудобные вопросы, вместо того чтобы прятаться за красивыми словами.
Привычка держать слово, когда его никто не проверяет.
Эти привычки формируют внутренний каркас. Они создают качество, которое невозможно имитировать.
На чём вы держите свой бизнес и свою карьеру — на форме или на сути?
Софья Беляндинова
Не ради лайков, не ради аплодисментов, не ради внешней оценки. А ради внутренней честности с самим собой.
Когда я только начинала работать, у меня было искушение «выдавать результат» только на публику. На собеседованиях, перед начальством, в проектах, где видно.
Со временем я поняла: настоящее качество рождается в тишине. В том, что никто не проверяет. В том, как ты работаешь сам с собой.
И здесь в точку звучит мысль Генри Форда:
«Качество — это делать что-либо правильно, даже когда никто не смотрит».
Мы живём в культуре, где слишком легко спутать форму с сутью.
Можно красиво отчитаться, можно «правильно» вести встречи, можно говорить на языке KPI и воронок. Но всё это форма.
Суть проверяется там, где нет зрителей. Когда решение принимается в одиночестве. Когда можно срезать угол и никто бы не заметил — но ты всё равно делаешь правильно.
Я вижу это и в бизнесе, и в карьере. Есть руководители, которые управляют формой — отчётами, презентациями, скоростью реакции. И они всегда звучат убедительно. Но стоит спросить их глубже про продукт, клиента, стратегию — и форма рассыпается.
А есть руководители сути. Их решения незаметны, часто даже не выглядят героическими. Но именно эти «невидимые действия» складываются в долгую репутацию и настоящую силу.
Привычки «сути» — это:
Привычка готовиться так, чтобы быть на шаг впереди, даже если никто этого не требует.
Привычка доводить до конца, даже когда «и так сойдёт».
Привычка задавать себе неудобные вопросы, вместо того чтобы прятаться за красивыми словами.
Привычка держать слово, когда его никто не проверяет.
Эти привычки формируют внутренний каркас. Они создают качество, которое невозможно имитировать.
На чём вы держите свой бизнес и свою карьеру — на форме или на сути?
Софья Беляндинова
👍9❤🔥5❤3🔥1
Тренируйте себя на отложенный дофамин.
Мы разучились ждать. Нам нужен результат здесь и сейчас: быстрый ответ в чате, мгновенная доставка, лайк через секунду после публикации.
Мир подстраивается под это нетерпение — и мы называем это прогрессом.
Но есть побочный эффект: мы начинаем путать скорость с ценностью. И самое страшное — теряем навык откладывать удовольствие ради чего-то большего.
Я хорошо помню свой первый карьерный рывок. Мне хотелось всего сразу: признания, позиции, денег. И казалось: если не «сейчас», то никогда. Я хваталась за каждую возможность, боялась упустить хоть что-то.
Но спустя время я поняла: самые важные результаты приходят не от того, что ты «выиграл момент», а от того, что ты выдержал дистанцию.
Знаете, мы часто думаем, что большие победы строятся на героизме, таланте или невероятной удаче.
Но чаще всего они складываются из простых выборов, которые мы делаем каждый день:
— Порадовать себя сейчас этой булкой или пострадать сейчас и получить завтра красивое тело. — Выбрать сериал ночью или быть бодрым на утренней встрече. — Взяться за сложный, долго закрываемый проект или нанять клиенту 10 бухгалтеров и чувствовать себя «героем дня». — Похвастаться в сторис «новым проектом» или тихо доделать старый до настоящего результата. — Пропустить тренировку сегодня или держать осанку, когда тебе будет 60.
Наш мозг жаждет быстрых подкреплений. Но именно способность отложить дофамин формирует лидеров.
В карьере это умение учиться годами, когда никто не хлопает по плечу. В бизнесе — строить систему, а не ловить хайп. В жизни — выбрать дорогу, которая сложнее, но открывает больше завтра.
Те, кто бегут за быстрыми вознаграждениями, в итоге устают и остаются ни с чем. А те, кто способны ждать и работать в тишине, получают в долгую всё — деньги, признание, статус, уверенность.
Навык отложенного дофамина — это не про аскезу. Это про зрелость.
Это способность сказать себе: «Я выбираю не сейчас, а завтра. Но завтра, которое стоит этого».
Софья Беляндинова
Мы разучились ждать. Нам нужен результат здесь и сейчас: быстрый ответ в чате, мгновенная доставка, лайк через секунду после публикации.
Мир подстраивается под это нетерпение — и мы называем это прогрессом.
Но есть побочный эффект: мы начинаем путать скорость с ценностью. И самое страшное — теряем навык откладывать удовольствие ради чего-то большего.
Я хорошо помню свой первый карьерный рывок. Мне хотелось всего сразу: признания, позиции, денег. И казалось: если не «сейчас», то никогда. Я хваталась за каждую возможность, боялась упустить хоть что-то.
Но спустя время я поняла: самые важные результаты приходят не от того, что ты «выиграл момент», а от того, что ты выдержал дистанцию.
Знаете, мы часто думаем, что большие победы строятся на героизме, таланте или невероятной удаче.
Но чаще всего они складываются из простых выборов, которые мы делаем каждый день:
— Порадовать себя сейчас этой булкой или пострадать сейчас и получить завтра красивое тело. — Выбрать сериал ночью или быть бодрым на утренней встрече. — Взяться за сложный, долго закрываемый проект или нанять клиенту 10 бухгалтеров и чувствовать себя «героем дня». — Похвастаться в сторис «новым проектом» или тихо доделать старый до настоящего результата. — Пропустить тренировку сегодня или держать осанку, когда тебе будет 60.
Наш мозг жаждет быстрых подкреплений. Но именно способность отложить дофамин формирует лидеров.
В карьере это умение учиться годами, когда никто не хлопает по плечу. В бизнесе — строить систему, а не ловить хайп. В жизни — выбрать дорогу, которая сложнее, но открывает больше завтра.
Те, кто бегут за быстрыми вознаграждениями, в итоге устают и остаются ни с чем. А те, кто способны ждать и работать в тишине, получают в долгую всё — деньги, признание, статус, уверенность.
Навык отложенного дофамина — это не про аскезу. Это про зрелость.
Это способность сказать себе: «Я выбираю не сейчас, а завтра. Но завтра, которое стоит этого».
Софья Беляндинова
❤14🔥7❤🔥5👍2
Nestlé уволили гендиректора из-за романа на работе.
63-летний Лоран Фрейше, посвятивший компании почти 40 лет, лишился кресла после внутреннего расследования: выяснилось, что он тщательно скрывал роман с подчинённой.
Совет директоров признал это нарушением корпоративного кодекса, и Фрейше остался даже без выходного пособия.
Новым CEO назначили Филиппа Навратила — ветерана Nestlé, прошедшего путь от внутреннего аудитора до руководителя кофейного направления Nespresso.
Совет акцентировал: решение было необходимо ради принципов и ценностей, которые компания транслирует — гнездо с птенцами на логотипе обязывает к семейным стандартам не только потребителей, но и руководство.
Романтические скандалы в корпоративном мире становятся глобальной тенденцией: посты теряют топ-менеджеры не только из-за конфликта интересов, но и ради этической прозрачности для миллионов клиентов. У Nestlé — крупнейшего производителя KitKat, Nesquik, Nescafe и Nespresso — подобные истории влияют даже на стоимость акций.
В итоге: личный роман оказался ценой карьеры, даже во главе компании с оборотом более $100 млрд — особенно если твой бренд строится на семейных ценностях.
Софья Беляндинова
63-летний Лоран Фрейше, посвятивший компании почти 40 лет, лишился кресла после внутреннего расследования: выяснилось, что он тщательно скрывал роман с подчинённой.
Совет директоров признал это нарушением корпоративного кодекса, и Фрейше остался даже без выходного пособия.
Новым CEO назначили Филиппа Навратила — ветерана Nestlé, прошедшего путь от внутреннего аудитора до руководителя кофейного направления Nespresso.
Совет акцентировал: решение было необходимо ради принципов и ценностей, которые компания транслирует — гнездо с птенцами на логотипе обязывает к семейным стандартам не только потребителей, но и руководство.
Романтические скандалы в корпоративном мире становятся глобальной тенденцией: посты теряют топ-менеджеры не только из-за конфликта интересов, но и ради этической прозрачности для миллионов клиентов. У Nestlé — крупнейшего производителя KitKat, Nesquik, Nescafe и Nespresso — подобные истории влияют даже на стоимость акций.
В итоге: личный роман оказался ценой карьеры, даже во главе компании с оборотом более $100 млрд — особенно если твой бренд строится на семейных ценностях.
Софья Беляндинова
🔥6👍3❤2
Молодые топы и серебряная экономика: парадокс, который определит будущее
Всё больше компаний доверяют управление тридцатилетним.
В США доля CEO в возрасте 30–39 лет выросла почти вдвое: с 0,9% в 2017 до 2,1% в 2023 году. А среди 40–49-летних — с 12,9% до 15,6%. Молодые лидеры становятся нормой, а не исключением.
И в то же время мир стремительно стареет. К 2100 году доля людей старше 60 вырастет почти вдвое — с 15% до 28%. Серебряная экономика уже оценивается в триллионы долларов. Пожилые потребители становятся ключевым источником спроса, инвестиций и новых рынков.
Казалось бы, противоречие: молодые управляют, старшие потребляют? На деле — это два взаимосвязанных тренда.
Где они встречаются
1. Серебряная экономика создаёт новые рынки, а молодые лидеры их формируют. Люди старшего возраста требуют сервисов, продуктов и опыта, заточенных под их ритмы и ценности. У 30-летних CEO есть преимущество: они мыслит цифрово, быстро и могут встроить эти запросы в новые бизнес-модели.
2. Возрастное разнообразие внутри компаний становится стратегическим ресурсом. В командах одновременно работают 25-летние digital-native и 55-летние эксперты. Управление больше не про «одну культуру», а про способность интегрировать разные поколения. Лидеры, которые видят возраст как капитал, а не барьер, выигрывают.
3. Баланс скорости и устойчивости. Молодые топы несут энергию и риск. Серебряная экономика требует стабильности, доверия, бережности. Лучшие управленцы умеют держать обе плоскости: ускорять там, где это безопасно, и быть осторожными там, где от этого зависит капитализация и доверие.
Моё ощущение как консультанта
Этот парадокс — не про конфликт, а про новую логику лидерства.
Собственники всё чаще ищут руководителей, которые могут быть мостом: понимать голос «серебряных» клиентов и сотрудников — и при этом вести бизнес в темпах цифровой экономики.
И это честная проверка лидера: способен ли он одновременно удерживать доверие старшего поколения и вдохновлять младшее.
Вопрос к вам: если завтра вам доверят управлять рынком для шестидесятилетних клиентов и командой из двадцатипятилетних талантов — справитесь?
Софья Беляндинова
Всё больше компаний доверяют управление тридцатилетним.
В США доля CEO в возрасте 30–39 лет выросла почти вдвое: с 0,9% в 2017 до 2,1% в 2023 году. А среди 40–49-летних — с 12,9% до 15,6%. Молодые лидеры становятся нормой, а не исключением.
И в то же время мир стремительно стареет. К 2100 году доля людей старше 60 вырастет почти вдвое — с 15% до 28%. Серебряная экономика уже оценивается в триллионы долларов. Пожилые потребители становятся ключевым источником спроса, инвестиций и новых рынков.
Казалось бы, противоречие: молодые управляют, старшие потребляют? На деле — это два взаимосвязанных тренда.
Где они встречаются
1. Серебряная экономика создаёт новые рынки, а молодые лидеры их формируют. Люди старшего возраста требуют сервисов, продуктов и опыта, заточенных под их ритмы и ценности. У 30-летних CEO есть преимущество: они мыслит цифрово, быстро и могут встроить эти запросы в новые бизнес-модели.
2. Возрастное разнообразие внутри компаний становится стратегическим ресурсом. В командах одновременно работают 25-летние digital-native и 55-летние эксперты. Управление больше не про «одну культуру», а про способность интегрировать разные поколения. Лидеры, которые видят возраст как капитал, а не барьер, выигрывают.
3. Баланс скорости и устойчивости. Молодые топы несут энергию и риск. Серебряная экономика требует стабильности, доверия, бережности. Лучшие управленцы умеют держать обе плоскости: ускорять там, где это безопасно, и быть осторожными там, где от этого зависит капитализация и доверие.
Моё ощущение как консультанта
Этот парадокс — не про конфликт, а про новую логику лидерства.
Собственники всё чаще ищут руководителей, которые могут быть мостом: понимать голос «серебряных» клиентов и сотрудников — и при этом вести бизнес в темпах цифровой экономики.
И это честная проверка лидера: способен ли он одновременно удерживать доверие старшего поколения и вдохновлять младшее.
Вопрос к вам: если завтра вам доверят управлять рынком для шестидесятилетних клиентов и командой из двадцатипятилетних талантов — справитесь?
Софья Беляндинова
👍9❤1
Будущее команд: как управлять поколением, которое не хочет быть командой
Раньше слово «коллектив» звучало почти священно. Люди были готовы жертвовать личным ради общего: задерживаться, вытаскивать чужую работу, праздновать вместе Новый год в офисе.
Потом пришла мода на слово «команда». Личное стало цениться больше, но сама идея «мы вместе» всё ещё оставалась. Командные тренинги, тимбилдинги, миссии и ценности — всё это формировало ощущение принадлежности.
А теперь представьте: вы зовёте поколение Z в команду, а они вежливо отвечают — «нет, спасибо». Им комфортнее быть «соло». Работать в проекте — да. Делать вклад — да. Но растворяться в общем и подчиняться «коллективному духу» — уже нет.
Почему это происходит:
Индивидуализация как ценность. Они выросли в мире, где «личный бренд» важнее, чем корпоративный. Для них работа — часть биографии, но не вся жизнь.
Опыт нестабильности. Их подростковый возраст пришёлся на кризисы, пандемию, войны, быстрый слом систем. Они видят: на компанию полагаться опасно. Лучше строить свой капитал — знания, связи, свободу.
Новые формы занятости. Гиг-экономика, фриланс, проектная работа. Они привыкли к тому, что быть «частью команды» = временный контракт, а не пожизненный союз.
Что это значит для бизнеса:
Старые инструменты вовлечения не работают. Мотивировать «корпоративным духом» бессмысленно. Нужна индивидуальная ценность: чему я научусь, что возьму себе, какую строчку добавлю в биографию.
Лидер перестаёт быть «капитаном команды». Он становится архитектором пространства, где каждый может играть свою игру, но так, чтобы пазл складывался в общую картину.
Новый тип команд — «оркестры без дирижёра». Люди могут быть разными, работать по своим ритмам, но вместе создавать цельный результат. И задача лидера — обеспечить среду, где эти ритмы не конфликтуют, а резонируют.
Моё ощущение как консультанта:
Мы уходим от идеи, что «команда» — это навсегда. Теперь это временные союзы, проектные роли, гибкие конфигурации.
И именно в этом есть сила. Потому что мы учимся работать не ради принадлежности, а ради смысла.
Старое слово «коллектив» ушло. Слово «команда» меняется.
А впереди — что-то новое: союзы людей, которые не хотят растворяться друг в друге, но готовы объединяться ради большего.
Софья Беляндинова
Раньше слово «коллектив» звучало почти священно. Люди были готовы жертвовать личным ради общего: задерживаться, вытаскивать чужую работу, праздновать вместе Новый год в офисе.
Потом пришла мода на слово «команда». Личное стало цениться больше, но сама идея «мы вместе» всё ещё оставалась. Командные тренинги, тимбилдинги, миссии и ценности — всё это формировало ощущение принадлежности.
А теперь представьте: вы зовёте поколение Z в команду, а они вежливо отвечают — «нет, спасибо». Им комфортнее быть «соло». Работать в проекте — да. Делать вклад — да. Но растворяться в общем и подчиняться «коллективному духу» — уже нет.
Почему это происходит:
Индивидуализация как ценность. Они выросли в мире, где «личный бренд» важнее, чем корпоративный. Для них работа — часть биографии, но не вся жизнь.
Опыт нестабильности. Их подростковый возраст пришёлся на кризисы, пандемию, войны, быстрый слом систем. Они видят: на компанию полагаться опасно. Лучше строить свой капитал — знания, связи, свободу.
Новые формы занятости. Гиг-экономика, фриланс, проектная работа. Они привыкли к тому, что быть «частью команды» = временный контракт, а не пожизненный союз.
Что это значит для бизнеса:
Старые инструменты вовлечения не работают. Мотивировать «корпоративным духом» бессмысленно. Нужна индивидуальная ценность: чему я научусь, что возьму себе, какую строчку добавлю в биографию.
Лидер перестаёт быть «капитаном команды». Он становится архитектором пространства, где каждый может играть свою игру, но так, чтобы пазл складывался в общую картину.
Новый тип команд — «оркестры без дирижёра». Люди могут быть разными, работать по своим ритмам, но вместе создавать цельный результат. И задача лидера — обеспечить среду, где эти ритмы не конфликтуют, а резонируют.
Моё ощущение как консультанта:
Мы уходим от идеи, что «команда» — это навсегда. Теперь это временные союзы, проектные роли, гибкие конфигурации.
И именно в этом есть сила. Потому что мы учимся работать не ради принадлежности, а ради смысла.
Старое слово «коллектив» ушло. Слово «команда» меняется.
А впереди — что-то новое: союзы людей, которые не хотят растворяться друг в друге, но готовы объединяться ради большего.
Софья Беляндинова
❤10👍10
У вас нет проблемы с опытом. У вас проблема с тем, как вы его показываете
Мы все выросли в культуре, где «делать» считалось важнее, чем «рассказывать».
Наши родители не умели (и не считали нужным) переводить свой вклад в язык цифр и рынков.
Но мир изменился. Теперь мало делать — нужно уметь показать, что именно ты сделал.
Я снова и снова вижу это на карьерных консультациях. Ко мне приходят сильнейшие руководители. У них за плечами ребрендинги, антикризисы, запуск медиапроектов, сокращения издержек, выстраивание процессов с нуля.
Но на рынке они звучат как… «работал в компании N».
А рынок сегодня слышит только одно: какая была задача → что ты сделал → какой результат в деньгах или процентах.
Пять ошибок, которые делают даже лучшие:
Истории есть, цифр нет. Громкие проекты превращаются в набор слов без измеримого эффекта.
Мышление «изнутри компании», а не рынком. Люди мыслят текущей позицией, а не картой: какие компании, какие роли, какой вектор.
Нет критериев успеха. «Хочу быть №1» или «Хочу в CEO» — звучит красиво, но что это значит? Это про власть, признание, деньги, влияние?
Харизма вместо системы. Умеют убеждать и влиять, но не ставят себе планомерный ритм контактов и встреч. Без этого харизма не конвертируется в сделки.
Запутанность в ролях. Операционные №2 хотят стать лидерами №1, но продолжают доказывать, что хорошо держат процессы, вместо того чтобы доказывать: «я влияю на деньги, рост, трансформацию».
📌 Мой диагноз: У моих клиентов нет проблемы в таланте. Их проблема в другом: они не умеют упаковать опыт в язык рынка и не выстроили дисциплину выхода наружу.
И это честная правда про наше поколение. Мы умеем работать «по-настоящему», но нас не учили превращать это в карьерный капитал.
Моё ощущение простое: Вы уже всё сделали. У вас есть содержание. Теперь нужно превратить его в историю, которая работает на рынке.
Софья Беляндинова
Мы все выросли в культуре, где «делать» считалось важнее, чем «рассказывать».
Наши родители не умели (и не считали нужным) переводить свой вклад в язык цифр и рынков.
Но мир изменился. Теперь мало делать — нужно уметь показать, что именно ты сделал.
Я снова и снова вижу это на карьерных консультациях. Ко мне приходят сильнейшие руководители. У них за плечами ребрендинги, антикризисы, запуск медиапроектов, сокращения издержек, выстраивание процессов с нуля.
Но на рынке они звучат как… «работал в компании N».
А рынок сегодня слышит только одно: какая была задача → что ты сделал → какой результат в деньгах или процентах.
Пять ошибок, которые делают даже лучшие:
Истории есть, цифр нет. Громкие проекты превращаются в набор слов без измеримого эффекта.
Мышление «изнутри компании», а не рынком. Люди мыслят текущей позицией, а не картой: какие компании, какие роли, какой вектор.
Нет критериев успеха. «Хочу быть №1» или «Хочу в CEO» — звучит красиво, но что это значит? Это про власть, признание, деньги, влияние?
Харизма вместо системы. Умеют убеждать и влиять, но не ставят себе планомерный ритм контактов и встреч. Без этого харизма не конвертируется в сделки.
Запутанность в ролях. Операционные №2 хотят стать лидерами №1, но продолжают доказывать, что хорошо держат процессы, вместо того чтобы доказывать: «я влияю на деньги, рост, трансформацию».
📌 Мой диагноз: У моих клиентов нет проблемы в таланте. Их проблема в другом: они не умеют упаковать опыт в язык рынка и не выстроили дисциплину выхода наружу.
И это честная правда про наше поколение. Мы умеем работать «по-настоящему», но нас не учили превращать это в карьерный капитал.
Моё ощущение простое: Вы уже всё сделали. У вас есть содержание. Теперь нужно превратить его в историю, которая работает на рынке.
Софья Беляндинова
👍10🔥4
С 1 октября 2025 года Harley-Davidson возглавил Артур Старс — новый президент и генеральный директор, который пришёл к бренду из развлекательной индустрии.
Старс раньше руководил Topgolf Callaway Brands — сетью спортивно-развлекательных комплексов, а до этого занимал руководящие позиции в Pizza Hut.
За время его работы Topgolf расширила бизнес в 5 странах и увеличила выручку более чем на 50%. Это назначение символизирует стремление Harley-Davidson найти свежие идеи и новые стратегии для бренда на фоне сложной рыночной ситуации и падения акций компании на 20% в 2025 году.
Йохэн Зейтц, который руководил компанией последние пять лет и начал процесс реформирования ее стратегии, остаётся консультантом до февраля 2026 года и помогает плавному переходу управления.
Назначение Старса — попытка вдохнуть новую жизнь в классический бренд, адаптируя его к меняющемуся спросу и усиливающейся конкуренции в сегменте мототехники и развлечений.
Софья Беляндинова
Старс раньше руководил Topgolf Callaway Brands — сетью спортивно-развлекательных комплексов, а до этого занимал руководящие позиции в Pizza Hut.
За время его работы Topgolf расширила бизнес в 5 странах и увеличила выручку более чем на 50%. Это назначение символизирует стремление Harley-Davidson найти свежие идеи и новые стратегии для бренда на фоне сложной рыночной ситуации и падения акций компании на 20% в 2025 году.
Йохэн Зейтц, который руководил компанией последние пять лет и начал процесс реформирования ее стратегии, остаётся консультантом до февраля 2026 года и помогает плавному переходу управления.
Назначение Старса — попытка вдохнуть новую жизнь в классический бренд, адаптируя его к меняющемуся спросу и усиливающейся конкуренции в сегменте мототехники и развлечений.
Софья Беляндинова
❤5
Идите сегодня с коллегами в бар после работы — вы спасёте свою жизнь.
Или ещё раз о пользе нетворкинга.
Мы привыкли говорить о связях как о «карьерном инструменте». Мол, полезно для роста, для сделок, для перехода в новую компанию. Но последние исследования говорят о другом: это уже вопрос не только эффективности, но и выживания.
Учёные из Корнеллского университета изучили больше двух тысяч человек и выяснили: одиночки стареют быстрее. Не метафорически, а буквально — их клетки изнашиваются быстрее, их эпигенетические часы тикают быстрее.
А у тех, у кого есть крепкие связи, биологический возраст может быть моложе паспортного на годы.
Почему так?
— Общение снижает уровень воспаления в организме. — Иммунная система работает лучше. — Тело и мозг дольше остаются в ресурсе.
Это называют «накопленным социальным преимуществом».
Счёт, на который ты всю жизнь вносишь — тёплые разговоры, совместные проекты, дружбу, сообщество. И дивиденды приходят не деньгами, а годами жизни.
И в этом есть парадокс нашего времени. Мы живём в эпоху видимой связанности: лайки, чаты, уведомления, звонки 24/7. Но одиночество стало пандемией XXI века. В Британии даже завели Министерство одиночества.
Комментарии и лайки не лечат. Зум-коллы не замедляют старение. А вот ужин с друзьями, разговор с коллегами или даже спонтанный поход в бар после работы — работают.
Я вижу это и в бизнесе. Лучшие сделки рождаются не в Zoom, а за бокалом вина или чашкой кофе.
Там, где люди расслабляются и начинают говорить по-человечески.
Там, где появляется доверие.
Моё ощущение простое: нетворкинг — это не «инструмент» и не «обязательная практика для карьерного роста». Это часть здоровья. Социальная гигиена. Так же важно, как сон или спорт.
Так что — не откладывайте. Позвоните тому, кого давно не слышали. Сходите сегодня с коллегами в бар. Вы спасёте не только карьеру. Вы спасёте свою жизнь.
Софья Беляндинова
Или ещё раз о пользе нетворкинга.
Мы привыкли говорить о связях как о «карьерном инструменте». Мол, полезно для роста, для сделок, для перехода в новую компанию. Но последние исследования говорят о другом: это уже вопрос не только эффективности, но и выживания.
Учёные из Корнеллского университета изучили больше двух тысяч человек и выяснили: одиночки стареют быстрее. Не метафорически, а буквально — их клетки изнашиваются быстрее, их эпигенетические часы тикают быстрее.
А у тех, у кого есть крепкие связи, биологический возраст может быть моложе паспортного на годы.
Почему так?
— Общение снижает уровень воспаления в организме. — Иммунная система работает лучше. — Тело и мозг дольше остаются в ресурсе.
Это называют «накопленным социальным преимуществом».
Счёт, на который ты всю жизнь вносишь — тёплые разговоры, совместные проекты, дружбу, сообщество. И дивиденды приходят не деньгами, а годами жизни.
И в этом есть парадокс нашего времени. Мы живём в эпоху видимой связанности: лайки, чаты, уведомления, звонки 24/7. Но одиночество стало пандемией XXI века. В Британии даже завели Министерство одиночества.
Комментарии и лайки не лечат. Зум-коллы не замедляют старение. А вот ужин с друзьями, разговор с коллегами или даже спонтанный поход в бар после работы — работают.
Я вижу это и в бизнесе. Лучшие сделки рождаются не в Zoom, а за бокалом вина или чашкой кофе.
Там, где люди расслабляются и начинают говорить по-человечески.
Там, где появляется доверие.
Моё ощущение простое: нетворкинг — это не «инструмент» и не «обязательная практика для карьерного роста». Это часть здоровья. Социальная гигиена. Так же важно, как сон или спорт.
Так что — не откладывайте. Позвоните тому, кого давно не слышали. Сходите сегодня с коллегами в бар. Вы спасёте не только карьеру. Вы спасёте свою жизнь.
Софья Беляндинова
❤20👍3
Когда мы были детьми, время тянулось бесконечно. Сегодня оно исчезает, как вода сквозь пальцы.
Помните, каким было лето в детстве?
Оно длилось целую вечность. Каникулы казались бесконечными: день за днём сливался в ощущение долгой, насыщенной жизни.
А теперь год пролетает, как один рабочий квартал. Декабрь встречает вас внезапно, будто только что был январь.
Почему так?
Иллюзия ускоряющегося времени
Нейробиологи давно заметили: чем больше лет, тем быстрее «сжимается» субъективное время.
В 10 лет один год — это десятая часть жизни. В 40 — всего лишь сороковая. Простая математика восприятия.
Есть и другое объяснение: детство наполнено «первым опытом». Первые друзья, первые книги, первые поездки. Новизна удлиняет время.
А взрослая жизнь — это рутина. День похож на день, и мозг перестаёт «сохранять» детали. Мы проживаем год, но запоминаем лишь пару вех.
Эмоции и время
Экспериментальный психолог Рут Огден показала: чем сильнее наши эмоции, тем медленнее течёт время. Участникам давали короткие электрические разряды или показывали неприятные изображения. И почти все оценивали такие моменты как более «долгие», чем спокойные.
Когда сердце бьётся быстрее, ладони потеют, эмоции захватывают — восприятие времени искажается. Кажется, будто минуты тянутся часами.
Взгляд на край пропасти
Нейробиолог Дэвид Иглман в детстве упал с крыши. Он вспоминал: падение показалось вечностью. Позже он поставил серию экспериментов, бросая участников с высоты 45 метров на страховочных тросах. Людям казалось, что падение длится дольше, но объективно «слоумоушн» восприятия не возникало.
В моменты опасности время не замедляется «на самом деле». Это мозг включает аварийный режим и фиксирует больше деталей, чем обычно. Поэтому память о событии растягивается.
Что это значит для нашей жизни и карьеры:
— Время субъективно. Оно зависит не от календаря, а от того, насколько мы эмоционально и интеллектуально включены.
— Новизна удлиняет жизнь. Чем больше «первых раз» мы себе разрешаем, тем длиннее ощущается год.
— Эмоции растягивают время. Если мы живём по инерции, дни сливаются. Если мы живём ярко, с риском, с глубиной — каждая минута весит больше.
Вопрос к вам: а когда в последний раз вы делали что-то впервые?
Софья Беляндинова
Помните, каким было лето в детстве?
Оно длилось целую вечность. Каникулы казались бесконечными: день за днём сливался в ощущение долгой, насыщенной жизни.
А теперь год пролетает, как один рабочий квартал. Декабрь встречает вас внезапно, будто только что был январь.
Почему так?
Иллюзия ускоряющегося времени
Нейробиологи давно заметили: чем больше лет, тем быстрее «сжимается» субъективное время.
В 10 лет один год — это десятая часть жизни. В 40 — всего лишь сороковая. Простая математика восприятия.
Есть и другое объяснение: детство наполнено «первым опытом». Первые друзья, первые книги, первые поездки. Новизна удлиняет время.
А взрослая жизнь — это рутина. День похож на день, и мозг перестаёт «сохранять» детали. Мы проживаем год, но запоминаем лишь пару вех.
Эмоции и время
Экспериментальный психолог Рут Огден показала: чем сильнее наши эмоции, тем медленнее течёт время. Участникам давали короткие электрические разряды или показывали неприятные изображения. И почти все оценивали такие моменты как более «долгие», чем спокойные.
Когда сердце бьётся быстрее, ладони потеют, эмоции захватывают — восприятие времени искажается. Кажется, будто минуты тянутся часами.
Взгляд на край пропасти
Нейробиолог Дэвид Иглман в детстве упал с крыши. Он вспоминал: падение показалось вечностью. Позже он поставил серию экспериментов, бросая участников с высоты 45 метров на страховочных тросах. Людям казалось, что падение длится дольше, но объективно «слоумоушн» восприятия не возникало.
В моменты опасности время не замедляется «на самом деле». Это мозг включает аварийный режим и фиксирует больше деталей, чем обычно. Поэтому память о событии растягивается.
Что это значит для нашей жизни и карьеры:
— Время субъективно. Оно зависит не от календаря, а от того, насколько мы эмоционально и интеллектуально включены.
— Новизна удлиняет жизнь. Чем больше «первых раз» мы себе разрешаем, тем длиннее ощущается год.
— Эмоции растягивают время. Если мы живём по инерции, дни сливаются. Если мы живём ярко, с риском, с глубиной — каждая минута весит больше.
Вопрос к вам: а когда в последний раз вы делали что-то впервые?
Софья Беляндинова
👍10❤7💯1
Как вернуть глубину мышления в эпоху лент и уведомлений
Мы живём в мире, где мозг адаптирован к поверхностному восприятию. Но глубина не исчезает навсегда. Её можно вернуть, если понимать, как именно она разрушается и что её питает.
Что говорит наука:
Мультитаскинг — миф. Нейробиологи MIT показывают: мозг не способен выполнять несколько задач одновременно. Он лишь быстро переключается, что снижает продуктивность и креативность. Stanford доказал: чем выше уровень медиамногозадачности, тем хуже память и способность удерживать внимание.
Глубокое чтение перестраивает мозг. Исследования в Stanford показали: при вдумчивом чтении активируются дополнительные зоны мозга, отвечающие за смысл и воображение. Это доказательство того, что практика глубокого чтения развивает когнитивную сложность.
Mindfulness меняет структуру мозга. Harvard обнаружил: 8 недель практики осознанности улучшают внимание и память, а в мозге фиксируются изменения в областях, отвечающих за концентрацию и эмоциональное управление. Даже короткие практики по 10 минут в день улучшают способность к фокусу.
Внимание усиливает то, что мы выбираем. Исследования показывают: когда мы концентрируемся на значимом, мозг не просто фокусируется, а подавляет всё лишнее. Глубина — это в первую очередь навык фильтрации.
Как вернуть глубину:
Делать одну задачу за раз. Любое переключение уже крадёт внимание.
Каждый день — 30–45 минут на один длинный текст: книга, эссе, аналитика.
Практика пауз: 5–10 минут тишины или медитации в течение дня.
Чтение с намерением: задавать вопросы к тексту, а не просто «пробегать глазами».
Уменьшить поток: отключить уведомления, оставить 2–3 надёжных источника информации.
Делать «детоксы мышления»: вечер без новостей, день без телефона, чтобы восстановить когнитивную глубину.
Моё ощущение:
Я вижу руководителей, которые годами «сканируют» поверхностный поток информации — и удивляются, почему не создают новых стратегий.
И тех, кто возвращает себе привычку глубины — книги, тишину, вопросы — и начинают выдавать идеи, которые двигают бизнесы и людей.
Глубина сегодня — это не роскошь. Это конкурентное преимущество. Тот, кто умеет думать глубоко в эпоху шума, будет создавать не реакцию, а смысл.
Софья Беляндинова
Мы живём в мире, где мозг адаптирован к поверхностному восприятию. Но глубина не исчезает навсегда. Её можно вернуть, если понимать, как именно она разрушается и что её питает.
Что говорит наука:
Мультитаскинг — миф. Нейробиологи MIT показывают: мозг не способен выполнять несколько задач одновременно. Он лишь быстро переключается, что снижает продуктивность и креативность. Stanford доказал: чем выше уровень медиамногозадачности, тем хуже память и способность удерживать внимание.
Глубокое чтение перестраивает мозг. Исследования в Stanford показали: при вдумчивом чтении активируются дополнительные зоны мозга, отвечающие за смысл и воображение. Это доказательство того, что практика глубокого чтения развивает когнитивную сложность.
Mindfulness меняет структуру мозга. Harvard обнаружил: 8 недель практики осознанности улучшают внимание и память, а в мозге фиксируются изменения в областях, отвечающих за концентрацию и эмоциональное управление. Даже короткие практики по 10 минут в день улучшают способность к фокусу.
Внимание усиливает то, что мы выбираем. Исследования показывают: когда мы концентрируемся на значимом, мозг не просто фокусируется, а подавляет всё лишнее. Глубина — это в первую очередь навык фильтрации.
Как вернуть глубину:
Делать одну задачу за раз. Любое переключение уже крадёт внимание.
Каждый день — 30–45 минут на один длинный текст: книга, эссе, аналитика.
Практика пауз: 5–10 минут тишины или медитации в течение дня.
Чтение с намерением: задавать вопросы к тексту, а не просто «пробегать глазами».
Уменьшить поток: отключить уведомления, оставить 2–3 надёжных источника информации.
Делать «детоксы мышления»: вечер без новостей, день без телефона, чтобы восстановить когнитивную глубину.
Моё ощущение:
Я вижу руководителей, которые годами «сканируют» поверхностный поток информации — и удивляются, почему не создают новых стратегий.
И тех, кто возвращает себе привычку глубины — книги, тишину, вопросы — и начинают выдавать идеи, которые двигают бизнесы и людей.
Глубина сегодня — это не роскошь. Это конкурентное преимущество. Тот, кто умеет думать глубоко в эпоху шума, будет создавать не реакцию, а смысл.
Софья Беляндинова
❤13👍6
«Идеальных людей не бывает. Но идеальные команды — бывают». Как 67 компетенций Ломингера помогают учить людей и отбирать сильных
Раньше в найме мы ставили галочки напротив «стажа» и «громких названий». Сегодня этого катастрофически мало. Рынок спрашивает не «где работал», а «как ты принимаешь решения, учишься, держишь удар, влияешь на деньги и людей». И здесь у нас наконец есть общий язык — библиотека из 67 компетенций Ломингера. Это не чек-лист «супергероя», а алфавит, из которого собираются рабочие команды.
Откуда модель и почему ей доверяют:
В 1991 году Роберт Эйхингер и Майкл Ломбардо на основе многолетних исследований лидерства собрали библиотеку из 67 поведенческих компетенций и оформили её в серию инструментов Leadership Architect и справочник развития FYI: For Your Improvement. Позже компанию Lominger приобрела Korn Ferry и развернула инструменты по всему миру.
Исходная архитектура опирается на шесть «факторов» (кластеров): стратегические навыки, операционные навыки, смелость, энергия и напор, позиционирование в организации, личные и межличностные навыки— внутри них и разложены 67 карточек.
Важно: модель выросла из той же исследовательской традиции, что дала рынку и известную формулу 70-20-10(70% — обучение в работе, 20% — через людей, 10% — через формальное обучение). Это про практику, а не про «теорию ради теории».
Как именно модель помогает бизнесу (и почему это работает):
1) Делает требования к роли прозрачными
Вместо расплывчатого «нам нужен сильный руководитель» вы собираете портрет роли из 9–12 ключевых компетенций: например, Decision Quality, Strategic Agility, Managing Through Systems, Developing Direct Reports, Interpersonal Savvy. Команда получает общий язык, кандидаты — чёткие ориентиры, L&D — основу для траектории развития.
2) Переводит интервью из «впечатлений» в поведение
Поведенческие вопросы по STAR (situation–task–action–result) выстраиваются прямо от выбранных карточек: спрашиваем реальные кейсы на Dealing with Ambiguity, Managerial Courage, Conflict Management — и слышим поведение, а не «мнение о себе». Это резко повышает предсказуемость найма.
3) Даёт дорожную карту обучения — не «вообще», а адресно
Каждая карточка описывает уровни: не развито / развито / чрезмерно используется, причины провала, «компенсирующие» компетенции и 10 шагов развития. Это готовая матрица для индивидуального плана: что именно тренируем и чем «подпираем» перегнутые сильные стороны.
4) Помогает управлять рисками лидера
У Ломингера есть блок про 19 карьерных «стопперов» и «срывателей» (derailers). Это честный чек на то, где сильная сторона уже стала миной: перфекционизм, гиперконтроль, избегание конфликта, импульсивность и т. п. Диагностика «переиспользования» — то, что часто спасает команду и бизнес.
Как я предлагаю внедрять это в процессе найма:
Карта роли. Вместе с бизнесом выбираем 9–12 компетенций под конкретные цели квартала/года.
Калибровка интервью. Переводим каждую компетенцию в 2–3 поведенческих вопроса + ожидаемые индикаторы ответа.
Асессмент и приоритезация. Даём «вес» компетенциям: что критично, что — nice to have.
Вы не влюбляетесь в харизму. Вы видите поведение. Два кандидата из одинаковых компаний вдруг выглядят по-разному: один реально держит Managing Through Systems и Drive for Results, второй — только «рассказывает».
Модель Ломингера — это про уважение к реальности. Про то, как из «симпатий и титулов» перейти к действиям, которые предсказывают результат.
Софья Беляндинова
Раньше в найме мы ставили галочки напротив «стажа» и «громких названий». Сегодня этого катастрофически мало. Рынок спрашивает не «где работал», а «как ты принимаешь решения, учишься, держишь удар, влияешь на деньги и людей». И здесь у нас наконец есть общий язык — библиотека из 67 компетенций Ломингера. Это не чек-лист «супергероя», а алфавит, из которого собираются рабочие команды.
Откуда модель и почему ей доверяют:
В 1991 году Роберт Эйхингер и Майкл Ломбардо на основе многолетних исследований лидерства собрали библиотеку из 67 поведенческих компетенций и оформили её в серию инструментов Leadership Architect и справочник развития FYI: For Your Improvement. Позже компанию Lominger приобрела Korn Ferry и развернула инструменты по всему миру.
Исходная архитектура опирается на шесть «факторов» (кластеров): стратегические навыки, операционные навыки, смелость, энергия и напор, позиционирование в организации, личные и межличностные навыки— внутри них и разложены 67 карточек.
Важно: модель выросла из той же исследовательской традиции, что дала рынку и известную формулу 70-20-10(70% — обучение в работе, 20% — через людей, 10% — через формальное обучение). Это про практику, а не про «теорию ради теории».
Как именно модель помогает бизнесу (и почему это работает):
1) Делает требования к роли прозрачными
Вместо расплывчатого «нам нужен сильный руководитель» вы собираете портрет роли из 9–12 ключевых компетенций: например, Decision Quality, Strategic Agility, Managing Through Systems, Developing Direct Reports, Interpersonal Savvy. Команда получает общий язык, кандидаты — чёткие ориентиры, L&D — основу для траектории развития.
2) Переводит интервью из «впечатлений» в поведение
Поведенческие вопросы по STAR (situation–task–action–result) выстраиваются прямо от выбранных карточек: спрашиваем реальные кейсы на Dealing with Ambiguity, Managerial Courage, Conflict Management — и слышим поведение, а не «мнение о себе». Это резко повышает предсказуемость найма.
3) Даёт дорожную карту обучения — не «вообще», а адресно
Каждая карточка описывает уровни: не развито / развито / чрезмерно используется, причины провала, «компенсирующие» компетенции и 10 шагов развития. Это готовая матрица для индивидуального плана: что именно тренируем и чем «подпираем» перегнутые сильные стороны.
4) Помогает управлять рисками лидера
У Ломингера есть блок про 19 карьерных «стопперов» и «срывателей» (derailers). Это честный чек на то, где сильная сторона уже стала миной: перфекционизм, гиперконтроль, избегание конфликта, импульсивность и т. п. Диагностика «переиспользования» — то, что часто спасает команду и бизнес.
Как я предлагаю внедрять это в процессе найма:
Карта роли. Вместе с бизнесом выбираем 9–12 компетенций под конкретные цели квартала/года.
Калибровка интервью. Переводим каждую компетенцию в 2–3 поведенческих вопроса + ожидаемые индикаторы ответа.
Асессмент и приоритезация. Даём «вес» компетенциям: что критично, что — nice to have.
Вы не влюбляетесь в харизму. Вы видите поведение. Два кандидата из одинаковых компаний вдруг выглядят по-разному: один реально держит Managing Through Systems и Drive for Results, второй — только «рассказывает».
Модель Ломингера — это про уважение к реальности. Про то, как из «симпатий и титулов» перейти к действиям, которые предсказывают результат.
Софья Беляндинова
❤9🔥5👍4
Когда-то нас учили: чтобы вырасти, надо «уметь всё». Сегодня ценится противоположное — умение убрать лишнее
Раньше успешный сотрудник выглядел так: «я и договорюсь, и презентацию соберу, и найму людей, и Excel считаю лучше всех». Казалось, чем больше у тебя функций, тем выше шансы на рост. Универсальность была символом силы.
Но реальность сменилась. Сегодня слишком много информации, слишком быстрый темп. И универсал, который тащит всё, оказывается самым уязвимым.
Я это вижу в интервью и на консультациях: кандидат перечисляет 15 направлений, но не может показать один конкретный результат. А рынок ждёт обратного: не «умею всё», а «довёл главное до конца».
Почему «всё уметь» больше не работает:
Мир ускорился. Задач стало больше, чем может потянуть один человек.
Компании стали сложнее. Нельзя одинаково хорошо управлять и продуктом, и людьми, и процессами.
Главная валюта — внимание. Распылённый руководитель теряет глубину, а вместе с ней и ценность.
Как тренировать умение убирать лишнее:
Выбирайте три ключевых потока работы. Всё остальное вторично.
Учитесь отказывать. Отказ — это не слабость, а уважение к приоритетам.
Оставляйте время для глубокой работы. Без встреч и звонков.
Заканчивайте начатое. Один завершённый результат ценнее десяти проектов «в процессе».
Моё наблюдение
Чем выше поднимается человек, тем меньше у него права быть «универсалом». В топ-ролях выигрывает не широта, а выборочное внимание: какие 2–3 задачи действительно определяют успех компании и твоей биографии.
И да, парадокс в том, что «убирать лишнее» труднее всего. Но именно это отличает сильного лидера от перегруженного исполнителя.
Софья Беляндинова
Раньше успешный сотрудник выглядел так: «я и договорюсь, и презентацию соберу, и найму людей, и Excel считаю лучше всех». Казалось, чем больше у тебя функций, тем выше шансы на рост. Универсальность была символом силы.
Но реальность сменилась. Сегодня слишком много информации, слишком быстрый темп. И универсал, который тащит всё, оказывается самым уязвимым.
Я это вижу в интервью и на консультациях: кандидат перечисляет 15 направлений, но не может показать один конкретный результат. А рынок ждёт обратного: не «умею всё», а «довёл главное до конца».
Почему «всё уметь» больше не работает:
Мир ускорился. Задач стало больше, чем может потянуть один человек.
Компании стали сложнее. Нельзя одинаково хорошо управлять и продуктом, и людьми, и процессами.
Главная валюта — внимание. Распылённый руководитель теряет глубину, а вместе с ней и ценность.
Как тренировать умение убирать лишнее:
Выбирайте три ключевых потока работы. Всё остальное вторично.
Учитесь отказывать. Отказ — это не слабость, а уважение к приоритетам.
Оставляйте время для глубокой работы. Без встреч и звонков.
Заканчивайте начатое. Один завершённый результат ценнее десяти проектов «в процессе».
Моё наблюдение
Чем выше поднимается человек, тем меньше у него права быть «универсалом». В топ-ролях выигрывает не широта, а выборочное внимание: какие 2–3 задачи действительно определяют успех компании и твоей биографии.
И да, парадокс в том, что «убирать лишнее» труднее всего. Но именно это отличает сильного лидера от перегруженного исполнителя.
Софья Беляндинова
👍10💯4❤2
Как понять, когда можно начинать доверять и делегировать новому члену команды
Мы все помним это чувство из детства. Когда тебе впервые доверили ключ от квартиры. Или оставили дома одного. Это был не просто ключ — это было признание: ты вырос, ты справишься.
В бизнесе всё устроено похоже. Делегирование — это тот самый ключ. Вопрос только в том, когда и кому его можно вручить.
Я вижу два крайних сценария. Первый — вечный контроль. Руководитель держит всё под личным микроскопом, команда задыхается, а лидер выгорает.
Второй — доверие «с порога»: новому сотруднику сразу отдают критичный кусок бизнеса, а потом удивляются провалу.
Истина — где-то между.
Есть несколько признаков, что пора начинать отпускать контроль:
Человек задаёт правильные вопросы. Не «что мне делать?», а «какой результат важнее для бизнеса сейчас?». Это показатель зрелости: он думает не про задачу, а про цель.
Он сам справился хотя бы с одним «пожаром». Не идеально, но без постоянных инструкций. Маленькие кризисы — лучший тест на готовность к большим.
У него есть нерв ответственности. Это видно в мелочах: приходит вовремя, закрывает договорённости, не теряет детали. Если он держит слово в простом, можно доверять и сложное.
Доверие — это не акт, а процесс. Оно строится слоями: сначала простые задачи, потом направления, потом целые зоны бизнеса.
Да, в делегировании всегда есть риск. Но без него команда не вырастет. Родителям тоже было страшно оставлять нас дома одних, но если бы они этого не сделали, мы бы так и не научились жить самостоятельно.
В зрелости руководителя я всегда смотрю не на то, сколько он может сделать сам. А на то, сколько ключей он сумел передать другим.
Софья Беляндинова
Мы все помним это чувство из детства. Когда тебе впервые доверили ключ от квартиры. Или оставили дома одного. Это был не просто ключ — это было признание: ты вырос, ты справишься.
В бизнесе всё устроено похоже. Делегирование — это тот самый ключ. Вопрос только в том, когда и кому его можно вручить.
Я вижу два крайних сценария. Первый — вечный контроль. Руководитель держит всё под личным микроскопом, команда задыхается, а лидер выгорает.
Второй — доверие «с порога»: новому сотруднику сразу отдают критичный кусок бизнеса, а потом удивляются провалу.
Истина — где-то между.
Есть несколько признаков, что пора начинать отпускать контроль:
Человек задаёт правильные вопросы. Не «что мне делать?», а «какой результат важнее для бизнеса сейчас?». Это показатель зрелости: он думает не про задачу, а про цель.
Он сам справился хотя бы с одним «пожаром». Не идеально, но без постоянных инструкций. Маленькие кризисы — лучший тест на готовность к большим.
У него есть нерв ответственности. Это видно в мелочах: приходит вовремя, закрывает договорённости, не теряет детали. Если он держит слово в простом, можно доверять и сложное.
Доверие — это не акт, а процесс. Оно строится слоями: сначала простые задачи, потом направления, потом целые зоны бизнеса.
Да, в делегировании всегда есть риск. Но без него команда не вырастет. Родителям тоже было страшно оставлять нас дома одних, но если бы они этого не сделали, мы бы так и не научились жить самостоятельно.
В зрелости руководителя я всегда смотрю не на то, сколько он может сделать сам. А на то, сколько ключей он сумел передать другим.
Софья Беляндинова
👍9
Сегодня готовилась к своему преподаванию в Вышке — буду говорить о том, как понять, кто ты — фаундер или управленец
Тема обширная и сложная, но я тизерну немного, о чем планирую поговорить
Фаундер идёт первым, ломает правила, создаёт новое. Управленец превращает идею в систему и масштабирует.
Примеры очевидны: Джобс создал философию Apple, Кук сделал корпорацию машиной. Google — Брин и Пейдж придумали технологию, Шмидт сделал бизнес. В Microsoft все говорят о Наделле — управленце-трансформаторе.
И важно: быть фаундером в России — не то же самое, что в Долине. Здесь нет фондов и акселераторов. С первого дня одно условие — зарабатывай. Фаундеру приходится быть стратегом, продавцом, финансистом и рекрутером сразу.
С управленцами — своя цена.
Личность и стиль CEO напрямую влияют на рост компании. Но эффект положителен только тогда, когда «тип руководителя» совпадает с контекстом: один лидер нужен для экспансии, другой — для удержания и оптимизации.
А что говорят мировые исследования?
Страх неудачи растёт: в 2019 году 44% людей не открывали бизнес из-за страха провала, в 2024 — уже 49%. Почти каждый второй.
Средний возраст успешных основателей — вовсе не 20, а 45 лет (MIT). Опыт и зрелость важнее мифической «молодой дерзости».
Навыки быстро устаревают: к 2027 году почти половина (44%) компетенций изменится (WEF). В топе — работа с данными, критическое мышление, креативность и понимание ИИ.
Трансформации сложны: около 70% корпоративных программ проваливаются (McKinsey). Побеждает тот, кто умеет довести изменения до конца.
Фаундерский код — про свободу и риск. Управленческий — про систему и масштаб. Ошибки начинаются, когда выбираешь не свой код.
Для себя я поняла: корпорация дала системность, бизнес — умение держать удар. Успех в том, чтобы роль совпадала с задачей момента.
А какой код ближе вам?
Софья Беляндинова
Тема обширная и сложная, но я тизерну немного, о чем планирую поговорить
Фаундер идёт первым, ломает правила, создаёт новое. Управленец превращает идею в систему и масштабирует.
Примеры очевидны: Джобс создал философию Apple, Кук сделал корпорацию машиной. Google — Брин и Пейдж придумали технологию, Шмидт сделал бизнес. В Microsoft все говорят о Наделле — управленце-трансформаторе.
И важно: быть фаундером в России — не то же самое, что в Долине. Здесь нет фондов и акселераторов. С первого дня одно условие — зарабатывай. Фаундеру приходится быть стратегом, продавцом, финансистом и рекрутером сразу.
С управленцами — своя цена.
Личность и стиль CEO напрямую влияют на рост компании. Но эффект положителен только тогда, когда «тип руководителя» совпадает с контекстом: один лидер нужен для экспансии, другой — для удержания и оптимизации.
А что говорят мировые исследования?
Страх неудачи растёт: в 2019 году 44% людей не открывали бизнес из-за страха провала, в 2024 — уже 49%. Почти каждый второй.
Средний возраст успешных основателей — вовсе не 20, а 45 лет (MIT). Опыт и зрелость важнее мифической «молодой дерзости».
Навыки быстро устаревают: к 2027 году почти половина (44%) компетенций изменится (WEF). В топе — работа с данными, критическое мышление, креативность и понимание ИИ.
Трансформации сложны: около 70% корпоративных программ проваливаются (McKinsey). Побеждает тот, кто умеет довести изменения до конца.
Фаундерский код — про свободу и риск. Управленческий — про систему и масштаб. Ошибки начинаются, когда выбираешь не свой код.
Для себя я поняла: корпорация дала системность, бизнес — умение держать удар. Успех в том, чтобы роль совпадала с задачей момента.
А какой код ближе вам?
Софья Беляндинова
👍9🔥8👏6❤1
Все вокруг говорят: ваши навыки устарели, нужны новые. Но что конкретно делать?
Кажется, что это мантра последних лет: «рынок меняется, навыки устаревают». Но за ней часто скрывается пустота — ведь никто толком не объясняет, как жить человеку в мире, где всё, чему ты учился, может обесцениться быстрее, чем твой диплом успеет пожелтеть.
По данным Всемирного экономического форума, к 2027 году почти половина (44%) компетенций изменится. В топе новых — работа с данными, критическое мышление, креативность и понимание искусственного интеллекта.
Казалось бы, вывод прост: срочно учиться всему подряд. Но это ловушка.
Мы все знаем таких людей — «вечных студентов». Они всё время читают, проходят новые курсы, ставят галочки в LinkedIn: «пройдено обучение по ИИ / ESG / лидерству». Но спросите их: «Что ты реально сделал? Как применил?» — и наступает тишина.
Прокрастинация под маской обучения — идеальное алиби для бездействия. Так можно прожить годы в бесконечных «апдейтах навыков» и при этом остаться там же, где был.
Что действительно работает:
Учиться сквозным вещам.
Технологии меняются, но метанавыки — критическое мышление, работа с неопределённостью, умение задавать вопросы — не стареют. Они превращают вас в того, кто не догоняет рынок, а сам его опережает.
Быть в полях.
Настоящие компетенции рождаются не в презентациях, а в живых проектах и кризисах. Умение вести переговоры, спасать процессы, принимать решения без всей информации — это то, что делает вас дороже рынка.
На самом деле, будущее не отменяет прошлое. Лидерство, умение договариваться, управлять людьми — всё это будет нужно и через 20 лет. Только в других контекстах, с другими инструментами.
И главный навык будущего — это даже не «учиться всю жизнь».
Это умение превращать новое знание в решение прямо завтра утром.
Не собирать коллекцию сертификатов, а тренировать мускул применения: услышал — попробовал, ошибся — пересобрал, повторил.
Век живи — не учись, а проверяй, что можешь сделать с тем, что узнал, уже сегодня.
Софья Беляндинова
Кажется, что это мантра последних лет: «рынок меняется, навыки устаревают». Но за ней часто скрывается пустота — ведь никто толком не объясняет, как жить человеку в мире, где всё, чему ты учился, может обесцениться быстрее, чем твой диплом успеет пожелтеть.
По данным Всемирного экономического форума, к 2027 году почти половина (44%) компетенций изменится. В топе новых — работа с данными, критическое мышление, креативность и понимание искусственного интеллекта.
Казалось бы, вывод прост: срочно учиться всему подряд. Но это ловушка.
Мы все знаем таких людей — «вечных студентов». Они всё время читают, проходят новые курсы, ставят галочки в LinkedIn: «пройдено обучение по ИИ / ESG / лидерству». Но спросите их: «Что ты реально сделал? Как применил?» — и наступает тишина.
Прокрастинация под маской обучения — идеальное алиби для бездействия. Так можно прожить годы в бесконечных «апдейтах навыков» и при этом остаться там же, где был.
Что действительно работает:
Учиться сквозным вещам.
Технологии меняются, но метанавыки — критическое мышление, работа с неопределённостью, умение задавать вопросы — не стареют. Они превращают вас в того, кто не догоняет рынок, а сам его опережает.
Быть в полях.
Настоящие компетенции рождаются не в презентациях, а в живых проектах и кризисах. Умение вести переговоры, спасать процессы, принимать решения без всей информации — это то, что делает вас дороже рынка.
На самом деле, будущее не отменяет прошлое. Лидерство, умение договариваться, управлять людьми — всё это будет нужно и через 20 лет. Только в других контекстах, с другими инструментами.
И главный навык будущего — это даже не «учиться всю жизнь».
Это умение превращать новое знание в решение прямо завтра утром.
Не собирать коллекцию сертификатов, а тренировать мускул применения: услышал — попробовал, ошибся — пересобрал, повторил.
Век живи — не учись, а проверяй, что можешь сделать с тем, что узнал, уже сегодня.
Софья Беляндинова
👍11🏆3💯1
Способность к многочасовой концентрации на одном занятии — навык, который в нашу мобильно-онлайновую эпоху встречается все реже. Но именно этот навык необходим для интеллектуального, творческого или духовного прорыва. Будущее за теми, кто выработает иммунитет к технологическим ловушкам внимания и сохранит способность к длительной концентрации.
— Классная цитата Павла Дурова в его день рождения
— Классная цитата Павла Дурова в его день рождения
👍13💯6🏆3
Так сложилось, что перед преподаванием в Вышке в тот же день я выступаю в фонде «Онкологика».
Это фонд помощи людям, столкнувшимся с онкологией, который я поддержала через участие в Meet for Charity.
И хочу поговорить о непростой, но важной теме — о работе и диагнозе.
Там, где у компаний нет регламентов, а у людей часто нет сил на переговоры.
По данным ВОЗ, ежедневно от онкологии умирают около 27 000 человек — целый небольшой город. К 2045 году число заболевших вырастет на 55%, до 30,9 млн новых случаев в год.
Насколько к этому готовы работодатели и общество?
В Европе ежегодно 1,6 млн человек трудоспособного возраста получают онкодиагноз. Из них 62% возвращаются к работе в течение года, 89% — за два. Но при этом риск увольнения вырастает в 1,4 раза. Ежегодные экономические потери от отсутствий по болезни в ЕС оцениваются в €9,5 млрд.
В России — около 4 млн человек живут с онкодиагнозом. По исследованию hh.ru, Diversity Brand и Фонда борьбы с лейкемией (декабрь 2023):
— 71% компаний готовы сохранить место на период лечения;
— но лишь 8% имеют прописанный порядок действий;
— 62% уже сталкивались с подобными случаями, но 16% ничего не предприняли;
— 49% давали гибкие условия,
48% — материальную помощь,
16% — альтернативную должность, 11% — оплачивали лечение,
4% — предоставляли психолога.
И здесь важно понимать: поддержка — не про жалость, а про зрелое управление.
В Европе рак официально относится к категории инвалидности, а значит, у сотрудника есть право на «разумные адаптации»: гибкий график, удалёнка, поэтапный выход. Это не «льготы из милости», а инструмент недискриминации.
Более того, 58% работодателей отмечают, что адаптации не требуют затрат, а средний расход — около $500.
Для сравнения: замена сотрудника обходится в десятки тысяч долларов.
Самое простое решение — регламент на один лист. Кто контактирует с сотрудником, как фиксируются договорённости, как часто пересматривается план, какие роли у HR, руководителя и врача. И главное — конфиденциальность.
Отдельно хочу сказать про психологическую сторону. В командах с высоким уровнем доверия сотрудник не скрывает диагноз, а приходит за помощью — и остаётся вовлечённым и эффективным.
Хорошие новости есть.
В России 60% опухолей выявляются на ранних стадиях, за последние четыре года смертность снизилась на 5,6%, одногодичная выживаемость выросла на 14%, пятилетняя — на 7%.
Медицина успевает. Теперь очередь — за бизнесом.
Потому что поддержка сотрудников с диагнозом — это не благотворительность, а индикатор зрелости управленческой культуры. И проявление той самой человечности, на которой держатся сильные компании.
Софья Беляндинова
Это фонд помощи людям, столкнувшимся с онкологией, который я поддержала через участие в Meet for Charity.
И хочу поговорить о непростой, но важной теме — о работе и диагнозе.
Там, где у компаний нет регламентов, а у людей часто нет сил на переговоры.
По данным ВОЗ, ежедневно от онкологии умирают около 27 000 человек — целый небольшой город. К 2045 году число заболевших вырастет на 55%, до 30,9 млн новых случаев в год.
Насколько к этому готовы работодатели и общество?
В Европе ежегодно 1,6 млн человек трудоспособного возраста получают онкодиагноз. Из них 62% возвращаются к работе в течение года, 89% — за два. Но при этом риск увольнения вырастает в 1,4 раза. Ежегодные экономические потери от отсутствий по болезни в ЕС оцениваются в €9,5 млрд.
В России — около 4 млн человек живут с онкодиагнозом. По исследованию hh.ru, Diversity Brand и Фонда борьбы с лейкемией (декабрь 2023):
— 71% компаний готовы сохранить место на период лечения;
— но лишь 8% имеют прописанный порядок действий;
— 62% уже сталкивались с подобными случаями, но 16% ничего не предприняли;
— 49% давали гибкие условия,
48% — материальную помощь,
16% — альтернативную должность, 11% — оплачивали лечение,
4% — предоставляли психолога.
И здесь важно понимать: поддержка — не про жалость, а про зрелое управление.
В Европе рак официально относится к категории инвалидности, а значит, у сотрудника есть право на «разумные адаптации»: гибкий график, удалёнка, поэтапный выход. Это не «льготы из милости», а инструмент недискриминации.
Более того, 58% работодателей отмечают, что адаптации не требуют затрат, а средний расход — около $500.
Для сравнения: замена сотрудника обходится в десятки тысяч долларов.
Самое простое решение — регламент на один лист. Кто контактирует с сотрудником, как фиксируются договорённости, как часто пересматривается план, какие роли у HR, руководителя и врача. И главное — конфиденциальность.
Отдельно хочу сказать про психологическую сторону. В командах с высоким уровнем доверия сотрудник не скрывает диагноз, а приходит за помощью — и остаётся вовлечённым и эффективным.
Хорошие новости есть.
В России 60% опухолей выявляются на ранних стадиях, за последние четыре года смертность снизилась на 5,6%, одногодичная выживаемость выросла на 14%, пятилетняя — на 7%.
Медицина успевает. Теперь очередь — за бизнесом.
Потому что поддержка сотрудников с диагнозом — это не благотворительность, а индикатор зрелости управленческой культуры. И проявление той самой человечности, на которой держатся сильные компании.
Софья Беляндинова
❤11👍6
Эффективность ≠ счастье
Я часто думаю, как странно устроено наше время. Мы научились быть эффективными, но не научились быть счастливыми.
Раньше считалось: если ты дисциплинированный, собранный, продуктивный — жизнь сложится. Мы выросли в этом коде. Всё планировать, не опаздывать, быть результативным. И вроде всё получается — проекты идут, дела закрываются, доход растёт. Но внутри — тишина.
Я вижу это у своих клиентов постоянно.
Люди делают огромные вещи, ведут команды, закрывают годовые планы, но где-то по дороге теряют вкус к жизни. Как будто всё время бегут, но не чувствуют — ради чего.
Исследование Гарварда говорит: 80% людей с высоким уровнем эффективности не чувствуют удовлетворения. Они всё делают правильно — но не чувствуют смысла.
И это очень похоже на правду. Потому что эффективность — это не жизнь. Это навык.
А жизнь — она про присутствие. Про моменты, которые не измеришь KPI.
Мы приучили себя к мысли, что любая активность должна быть полезной. Любая встреча — с целью. Любая минута — с пользой. Но в этих «неполезных» кусочках времени — прогулках, разговорах, паузах — часто рождается то, ради чего всё вообще стоит делать.
В Стэнфорде изучали руководителей: те, кто оставлял хотя бы 10–15% дня без структуры, показывали на 20% больше креативности и устойчивости к стрессу.
Просто потому что у них оставалось место для жизни.
Кажется, мы запутались между «успеть» и «прожить». А ведь смысл не в том, чтобы всё успеть. А в том, чтобы почувствовать, что ты живёшь.
Может, настоящая эффективность — не про то, сколько задач закрыл, а про то, есть ли тебе куда возвращаться внутри себя.
#мысльвыходногодня
Софья Беляндинова
Я часто думаю, как странно устроено наше время. Мы научились быть эффективными, но не научились быть счастливыми.
Раньше считалось: если ты дисциплинированный, собранный, продуктивный — жизнь сложится. Мы выросли в этом коде. Всё планировать, не опаздывать, быть результативным. И вроде всё получается — проекты идут, дела закрываются, доход растёт. Но внутри — тишина.
Я вижу это у своих клиентов постоянно.
Люди делают огромные вещи, ведут команды, закрывают годовые планы, но где-то по дороге теряют вкус к жизни. Как будто всё время бегут, но не чувствуют — ради чего.
Исследование Гарварда говорит: 80% людей с высоким уровнем эффективности не чувствуют удовлетворения. Они всё делают правильно — но не чувствуют смысла.
И это очень похоже на правду. Потому что эффективность — это не жизнь. Это навык.
А жизнь — она про присутствие. Про моменты, которые не измеришь KPI.
Мы приучили себя к мысли, что любая активность должна быть полезной. Любая встреча — с целью. Любая минута — с пользой. Но в этих «неполезных» кусочках времени — прогулках, разговорах, паузах — часто рождается то, ради чего всё вообще стоит делать.
В Стэнфорде изучали руководителей: те, кто оставлял хотя бы 10–15% дня без структуры, показывали на 20% больше креативности и устойчивости к стрессу.
Просто потому что у них оставалось место для жизни.
Кажется, мы запутались между «успеть» и «прожить». А ведь смысл не в том, чтобы всё успеть. А в том, чтобы почувствовать, что ты живёшь.
Может, настоящая эффективность — не про то, сколько задач закрыл, а про то, есть ли тебе куда возвращаться внутри себя.
#мысльвыходногодня
Софья Беляндинова
❤🔥10🔥9❤2👍2