Nestlé уволили гендиректора из-за романа на работе.

63-летний Лоран Фрейше, посвятивший компании почти 40 лет, лишился кресла после внутреннего расследования: выяснилось, что он тщательно скрывал роман с подчинённой.

Совет директоров признал это нарушением корпоративного кодекса, и Фрейше остался даже без выходного пособия.

Новым CEO назначили Филиппа Навратила — ветерана Nestlé, прошедшего путь от внутреннего аудитора до руководителя кофейного направления Nespresso.

Совет акцентировал: решение было необходимо ради принципов и ценностей, которые компания транслирует — гнездо с птенцами на логотипе обязывает к семейным стандартам не только потребителей, но и руководство.

Романтические скандалы в корпоративном мире становятся глобальной тенденцией: посты теряют топ-менеджеры не только из-за конфликта интересов, но и ради этической прозрачности для миллионов клиентов. У Nestlé — крупнейшего производителя KitKat, Nesquik, Nescafe и Nespresso — подобные истории влияют даже на стоимость акций.

В итоге: личный роман оказался ценой карьеры, даже во главе компании с оборотом более $100 млрд — особенно если твой бренд строится на семейных ценностях.

Софья Беляндинова

Молодые топы и серебряная экономика: парадокс, который определит будущее

Всё больше компаний доверяют управление тридцатилетним.
В США доля CEO в возрасте 30–39 лет выросла почти вдвое: с 0,9% в 2017 до 2,1% в 2023 году. А среди 40–49-летних — с 12,9% до 15,6%. Молодые лидеры становятся нормой, а не исключением.

И в то же время мир стремительно стареет. К 2100 году доля людей старше 60 вырастет почти вдвое — с 15% до 28%. Серебряная экономика уже оценивается в триллионы долларов. Пожилые потребители становятся ключевым источником спроса, инвестиций и новых рынков.

Казалось бы, противоречие: молодые управляют, старшие потребляют? На деле — это два взаимосвязанных тренда.

Где они встречаются

1. Серебряная экономика создаёт новые рынки, а молодые лидеры их формируют. Люди старшего возраста требуют сервисов, продуктов и опыта, заточенных под их ритмы и ценности. У 30-летних CEO есть преимущество: они мыслит цифрово, быстро и могут встроить эти запросы в новые бизнес-модели.

2. Возрастное разнообразие внутри компаний становится стратегическим ресурсом. В командах одновременно работают 25-летние digital-native и 55-летние эксперты. Управление больше не про «одну культуру», а про способность интегрировать разные поколения. Лидеры, которые видят возраст как капитал, а не барьер, выигрывают.

3. Баланс скорости и устойчивости. Молодые топы несут энергию и риск. Серебряная экономика требует стабильности, доверия, бережности. Лучшие управленцы умеют держать обе плоскости: ускорять там, где это безопасно, и быть осторожными там, где от этого зависит капитализация и доверие.

Моё ощущение как консультанта
Этот парадокс — не про конфликт, а про новую логику лидерства.
Собственники всё чаще ищут руководителей, которые могут быть мостом: понимать голос «серебряных» клиентов и сотрудников — и при этом вести бизнес в темпах цифровой экономики.

И это честная проверка лидера: способен ли он одновременно удерживать доверие старшего поколения и вдохновлять младшее.

Вопрос к вам: если завтра вам доверят управлять рынком для шестидесятилетних клиентов и командой из двадцатипятилетних талантов — справитесь?

Софья Беляндинова

Будущее команд: как управлять поколением, которое не хочет быть командой

Раньше слово «коллектив» звучало почти священно. Люди были готовы жертвовать личным ради общего: задерживаться, вытаскивать чужую работу, праздновать вместе Новый год в офисе.

Потом пришла мода на слово «команда». Личное стало цениться больше, но сама идея «мы вместе» всё ещё оставалась. Командные тренинги, тимбилдинги, миссии и ценности — всё это формировало ощущение принадлежности.

А теперь представьте: вы зовёте поколение Z в команду, а они вежливо отвечают — «нет, спасибо». Им комфортнее быть «соло». Работать в проекте — да. Делать вклад — да. Но растворяться в общем и подчиняться «коллективному духу» — уже нет.

Почему это происходит:
Индивидуализация как ценность. Они выросли в мире, где «личный бренд» важнее, чем корпоративный. Для них работа — часть биографии, но не вся жизнь.

Опыт нестабильности. Их подростковый возраст пришёлся на кризисы, пандемию, войны, быстрый слом систем. Они видят: на компанию полагаться опасно. Лучше строить свой капитал — знания, связи, свободу.

Новые формы занятости. Гиг-экономика, фриланс, проектная работа. Они привыкли к тому, что быть «частью команды» = временный контракт, а не пожизненный союз.

Что это значит для бизнеса:
Старые инструменты вовлечения не работают. Мотивировать «корпоративным духом» бессмысленно. Нужна индивидуальная ценность: чему я научусь, что возьму себе, какую строчку добавлю в биографию.

Лидер перестаёт быть «капитаном команды». Он становится архитектором пространства, где каждый может играть свою игру, но так, чтобы пазл складывался в общую картину.

Новый тип команд — «оркестры без дирижёра». Люди могут быть разными, работать по своим ритмам, но вместе создавать цельный результат. И задача лидера — обеспечить среду, где эти ритмы не конфликтуют, а резонируют.

Моё ощущение как консультанта:
Мы уходим от идеи, что «команда» — это навсегда. Теперь это временные союзы, проектные роли, гибкие конфигурации.
И именно в этом есть сила. Потому что мы учимся работать не ради принадлежности, а ради смысла.
Старое слово «коллектив» ушло. Слово «команда» меняется.

А впереди — что-то новое: союзы людей, которые не хотят растворяться друг в друге, но готовы объединяться ради большего.

Софья Беляндинова

У вас нет проблемы с опытом. У вас проблема с тем, как вы его показываете

Мы все выросли в культуре, где «делать» считалось важнее, чем «рассказывать».
Наши родители не умели (и не считали нужным) переводить свой вклад в язык цифр и рынков.

Но мир изменился. Теперь мало делать — нужно уметь показать, что именно ты сделал.

Я снова и снова вижу это на карьерных консультациях. Ко мне приходят сильнейшие руководители. У них за плечами ребрендинги, антикризисы, запуск медиапроектов, сокращения издержек, выстраивание процессов с нуля.
Но на рынке они звучат как… «работал в компании N».
А рынок сегодня слышит только одно: какая была задача → что ты сделал → какой результат в деньгах или процентах.

Пять ошибок, которые делают даже лучшие:
Истории есть, цифр нет. Громкие проекты превращаются в набор слов без измеримого эффекта.

Мышление «изнутри компании», а не рынком. Люди мыслят текущей позицией, а не картой: какие компании, какие роли, какой вектор.

Нет критериев успеха. «Хочу быть №1» или «Хочу в CEO» — звучит красиво, но что это значит? Это про власть, признание, деньги, влияние?

Харизма вместо системы. Умеют убеждать и влиять, но не ставят себе планомерный ритм контактов и встреч. Без этого харизма не конвертируется в сделки.

Запутанность в ролях. Операционные №2 хотят стать лидерами №1, но продолжают доказывать, что хорошо держат процессы, вместо того чтобы доказывать: «я влияю на деньги, рост, трансформацию».

📌 Мой диагноз: У моих клиентов нет проблемы в таланте. Их проблема в другом: они не умеют упаковать опыт в язык рынка и не выстроили дисциплину выхода наружу.
И это честная правда про наше поколение. Мы умеем работать «по-настоящему», но нас не учили превращать это в карьерный капитал.

Моё ощущение простое: Вы уже всё сделали. У вас есть содержание. Теперь нужно превратить его в историю, которая работает на рынке.

Софья Беляндинова

С 1 октября 2025 года Harley-Davidson возглавил Артур Старс — новый президент и генеральный директор, который пришёл к бренду из развлекательной индустрии.

Старс раньше руководил Topgolf Callaway Brands — сетью спортивно-развлекательных комплексов, а до этого занимал руководящие позиции в Pizza Hut.

За время его работы Topgolf расширила бизнес в 5 странах и увеличила выручку более чем на 50%. Это назначение символизирует стремление Harley-Davidson найти свежие идеи и новые стратегии для бренда на фоне сложной рыночной ситуации и падения акций компании на 20% в 2025 году.

Йохэн Зейтц, который руководил компанией последние пять лет и начал процесс реформирования ее стратегии, остаётся консультантом до февраля 2026 года и помогает плавному переходу управления.

Назначение Старса — попытка вдохнуть новую жизнь в классический бренд, адаптируя его к меняющемуся спросу и усиливающейся конкуренции в сегменте мототехники и развлечений.

Софья Беляндинова

Идите сегодня с коллегами в бар после работы — вы спасёте свою жизнь.
Или ещё раз о пользе нетворкинга.

Мы привыкли говорить о связях как о «карьерном инструменте». Мол, полезно для роста, для сделок, для перехода в новую компанию. Но последние исследования говорят о другом: это уже вопрос не только эффективности, но и выживания.

Учёные из Корнеллского университета изучили больше двух тысяч человек и выяснили: одиночки стареют быстрее. Не метафорически, а буквально — их клетки изнашиваются быстрее, их эпигенетические часы тикают быстрее.
А у тех, у кого есть крепкие связи, биологический возраст может быть моложе паспортного на годы.

Почему так?
— Общение снижает уровень воспаления в организме. — Иммунная система работает лучше. — Тело и мозг дольше остаются в ресурсе.

Это называют «накопленным социальным преимуществом».

Счёт, на который ты всю жизнь вносишь — тёплые разговоры, совместные проекты, дружбу, сообщество. И дивиденды приходят не деньгами, а годами жизни.

И в этом есть парадокс нашего времени. Мы живём в эпоху видимой связанности: лайки, чаты, уведомления, звонки 24/7. Но одиночество стало пандемией XXI века. В Британии даже завели Министерство одиночества.

Комментарии и лайки не лечат. Зум-коллы не замедляют старение. А вот ужин с друзьями, разговор с коллегами или даже спонтанный поход в бар после работы — работают.

Я вижу это и в бизнесе. Лучшие сделки рождаются не в Zoom, а за бокалом вина или чашкой кофе.

Там, где люди расслабляются и начинают говорить по-человечески.

Там, где появляется доверие.

Моё ощущение простое: нетворкинг — это не «инструмент» и не «обязательная практика для карьерного роста». Это часть здоровья. Социальная гигиена. Так же важно, как сон или спорт.

Так что — не откладывайте. Позвоните тому, кого давно не слышали. Сходите сегодня с коллегами в бар. Вы спасёте не только карьеру. Вы спасёте свою жизнь.

Софья Беляндинова

Когда мы были детьми, время тянулось бесконечно. Сегодня оно исчезает, как вода сквозь пальцы.

Помните, каким было лето в детстве?
Оно длилось целую вечность. Каникулы казались бесконечными: день за днём сливался в ощущение долгой, насыщенной жизни.

А теперь год пролетает, как один рабочий квартал. Декабрь встречает вас внезапно, будто только что был январь.
Почему так?

Иллюзия ускоряющегося времени
Нейробиологи давно заметили: чем больше лет, тем быстрее «сжимается» субъективное время.
В 10 лет один год — это десятая часть жизни. В 40 — всего лишь сороковая. Простая математика восприятия.

Есть и другое объяснение: детство наполнено «первым опытом». Первые друзья, первые книги, первые поездки. Новизна удлиняет время.
А взрослая жизнь — это рутина. День похож на день, и мозг перестаёт «сохранять» детали. Мы проживаем год, но запоминаем лишь пару вех.

Эмоции и время
Экспериментальный психолог Рут Огден показала: чем сильнее наши эмоции, тем медленнее течёт время. Участникам давали короткие электрические разряды или показывали неприятные изображения. И почти все оценивали такие моменты как более «долгие», чем спокойные.

Когда сердце бьётся быстрее, ладони потеют, эмоции захватывают — восприятие времени искажается. Кажется, будто минуты тянутся часами.

Взгляд на край пропасти
Нейробиолог Дэвид Иглман в детстве упал с крыши. Он вспоминал: падение показалось вечностью. Позже он поставил серию экспериментов, бросая участников с высоты 45 метров на страховочных тросах. Людям казалось, что падение длится дольше, но объективно «слоумоушн» восприятия не возникало.

В моменты опасности время не замедляется «на самом деле». Это мозг включает аварийный режим и фиксирует больше деталей, чем обычно. Поэтому память о событии растягивается.

Что это значит для нашей жизни и карьеры:

— Время субъективно. Оно зависит не от календаря, а от того, насколько мы эмоционально и интеллектуально включены.
— Новизна удлиняет жизнь. Чем больше «первых раз» мы себе разрешаем, тем длиннее ощущается год.
— Эмоции растягивают время. Если мы живём по инерции, дни сливаются. Если мы живём ярко, с риском, с глубиной — каждая минута весит больше.

Вопрос к вам: а когда в последний раз вы делали что-то впервые?

Софья Беляндинова

Как вернуть глубину мышления в эпоху лент и уведомлений

Мы живём в мире, где мозг адаптирован к поверхностному восприятию. Но глубина не исчезает навсегда. Её можно вернуть, если понимать, как именно она разрушается и что её питает.

Что говорит наука:

Мультитаскинг — миф. Нейробиологи MIT показывают: мозг не способен выполнять несколько задач одновременно. Он лишь быстро переключается, что снижает продуктивность и креативность. Stanford доказал: чем выше уровень медиамногозадачности, тем хуже память и способность удерживать внимание.

Глубокое чтение перестраивает мозг. Исследования в Stanford показали: при вдумчивом чтении активируются дополнительные зоны мозга, отвечающие за смысл и воображение. Это доказательство того, что практика глубокого чтения развивает когнитивную сложность.

Mindfulness меняет структуру мозга. Harvard обнаружил: 8 недель практики осознанности улучшают внимание и память, а в мозге фиксируются изменения в областях, отвечающих за концентрацию и эмоциональное управление. Даже короткие практики по 10 минут в день улучшают способность к фокусу.

Внимание усиливает то, что мы выбираем. Исследования показывают: когда мы концентрируемся на значимом, мозг не просто фокусируется, а подавляет всё лишнее. Глубина — это в первую очередь навык фильтрации.

Как вернуть глубину:

Делать одну задачу за раз. Любое переключение уже крадёт внимание.

Каждый день — 30–45 минут на один длинный текст: книга, эссе, аналитика.

Практика пауз: 5–10 минут тишины или медитации в течение дня.

Чтение с намерением: задавать вопросы к тексту, а не просто «пробегать глазами».

Уменьшить поток: отключить уведомления, оставить 2–3 надёжных источника информации.

Делать «детоксы мышления»: вечер без новостей, день без телефона, чтобы восстановить когнитивную глубину.

Моё ощущение:
Я вижу руководителей, которые годами «сканируют» поверхностный поток информации — и удивляются, почему не создают новых стратегий.
И тех, кто возвращает себе привычку глубины — книги, тишину, вопросы — и начинают выдавать идеи, которые двигают бизнесы и людей.

Глубина сегодня — это не роскошь. Это конкурентное преимущество. Тот, кто умеет думать глубоко в эпоху шума, будет создавать не реакцию, а смысл.

Софья Беляндинова

«Идеальных людей не бывает. Но идеальные команды — бывают». Как 67 компетенций Ломингера помогают учить людей и отбирать сильных

Раньше в найме мы ставили галочки напротив «стажа» и «громких названий». Сегодня этого катастрофически мало. Рынок спрашивает не «где работал», а «как ты принимаешь решения, учишься, держишь удар, влияешь на деньги и людей». И здесь у нас наконец есть общий язык — библиотека из 67 компетенций Ломингера. Это не чек-лист «супергероя», а алфавит, из которого собираются рабочие команды.

Откуда модель и почему ей доверяют:

В 1991 году Роберт Эйхингер и Майкл Ломбардо на основе многолетних исследований лидерства собрали библиотеку из 67 поведенческих компетенций и оформили её в серию инструментов Leadership Architect и справочник развития FYI: For Your Improvement. Позже компанию Lominger приобрела Korn Ferry и развернула инструменты по всему миру.

Исходная архитектура опирается на шесть «факторов» (кластеров): стратегические навыки, операционные навыки, смелость, энергия и напор, позиционирование в организации, личные и межличностные навыки— внутри них и разложены 67 карточек.

Важно: модель выросла из той же исследовательской традиции, что дала рынку и известную формулу 70-20-10(70% — обучение в работе, 20% — через людей, 10% — через формальное обучение). Это про практику, а не про «теорию ради теории».

Как именно модель помогает бизнесу (и почему это работает):

1) Делает требования к роли прозрачными
Вместо расплывчатого «нам нужен сильный руководитель» вы собираете портрет роли из 9–12 ключевых компетенций: например, Decision Quality, Strategic Agility, Managing Through Systems, Developing Direct Reports, Interpersonal Savvy. Команда получает общий язык, кандидаты — чёткие ориентиры, L&D — основу для траектории развития.

2) Переводит интервью из «впечатлений» в поведение
Поведенческие вопросы по STAR (situation–task–action–result) выстраиваются прямо от выбранных карточек: спрашиваем реальные кейсы на Dealing with Ambiguity, Managerial Courage, Conflict Management — и слышим поведение, а не «мнение о себе». Это резко повышает предсказуемость найма.

3) Даёт дорожную карту обучения — не «вообще», а адресно
Каждая карточка описывает уровни: не развито / развито / чрезмерно используется, причины провала, «компенсирующие» компетенции и 10 шагов развития. Это готовая матрица для индивидуального плана: что именно тренируем и чем «подпираем» перегнутые сильные стороны.

4) Помогает управлять рисками лидера
У Ломингера есть блок про 19 карьерных «стопперов» и «срывателей» (derailers). Это честный чек на то, где сильная сторона уже стала миной: перфекционизм, гиперконтроль, избегание конфликта, импульсивность и т. п. Диагностика «переиспользования» — то, что часто спасает команду и бизнес.

Как я предлагаю внедрять это в процессе найма:

Карта роли. Вместе с бизнесом выбираем 9–12 компетенций под конкретные цели квартала/года.

Калибровка интервью. Переводим каждую компетенцию в 2–3 поведенческих вопроса + ожидаемые индикаторы ответа.

Асессмент и приоритезация. Даём «вес» компетенциям: что критично, что — nice to have.

Вы не влюбляетесь в харизму. Вы видите поведение. Два кандидата из одинаковых компаний вдруг выглядят по-разному: один реально держит Managing Through Systems и Drive for Results, второй — только «рассказывает».

Модель Ломингера — это про уважение к реальности. Про то, как из «симпатий и титулов» перейти к действиям, которые предсказывают результат.

Софья Беляндинова

Когда-то нас учили: чтобы вырасти, надо «уметь всё». Сегодня ценится противоположное — умение убрать лишнее

Раньше успешный сотрудник выглядел так: «я и договорюсь, и презентацию соберу, и найму людей, и Excel считаю лучше всех». Казалось, чем больше у тебя функций, тем выше шансы на рост. Универсальность была символом силы.

Но реальность сменилась. Сегодня слишком много информации, слишком быстрый темп. И универсал, который тащит всё, оказывается самым уязвимым.

Я это вижу в интервью и на консультациях: кандидат перечисляет 15 направлений, но не может показать один конкретный результат. А рынок ждёт обратного: не «умею всё», а «довёл главное до конца».

Почему «всё уметь» больше не работает:

Мир ускорился. Задач стало больше, чем может потянуть один человек.

Компании стали сложнее. Нельзя одинаково хорошо управлять и продуктом, и людьми, и процессами.

Главная валюта — внимание. Распылённый руководитель теряет глубину, а вместе с ней и ценность.

Как тренировать умение убирать лишнее:
Выбирайте три ключевых потока работы. Всё остальное вторично.
Учитесь отказывать. Отказ — это не слабость, а уважение к приоритетам.
Оставляйте время для глубокой работы. Без встреч и звонков.
Заканчивайте начатое. Один завершённый результат ценнее десяти проектов «в процессе».

Моё наблюдение
Чем выше поднимается человек, тем меньше у него права быть «универсалом». В топ-ролях выигрывает не широта, а выборочное внимание: какие 2–3 задачи действительно определяют успех компании и твоей биографии.

И да, парадокс в том, что «убирать лишнее» труднее всего. Но именно это отличает сильного лидера от перегруженного исполнителя.

Софья Беляндинова

Как понять, когда можно начинать доверять и делегировать новому члену команды

Мы все помним это чувство из детства. Когда тебе впервые доверили ключ от квартиры. Или оставили дома одного. Это был не просто ключ — это было признание: ты вырос, ты справишься.

В бизнесе всё устроено похоже. Делегирование — это тот самый ключ. Вопрос только в том, когда и кому его можно вручить.

Я вижу два крайних сценария. Первый — вечный контроль. Руководитель держит всё под личным микроскопом, команда задыхается, а лидер выгорает.

Второй — доверие «с порога»: новому сотруднику сразу отдают критичный кусок бизнеса, а потом удивляются провалу.

Истина — где-то между.
Есть несколько признаков, что пора начинать отпускать контроль:

Человек задаёт правильные вопросы. Не «что мне делать?», а «какой результат важнее для бизнеса сейчас?». Это показатель зрелости: он думает не про задачу, а про цель.

Он сам справился хотя бы с одним «пожаром». Не идеально, но без постоянных инструкций. Маленькие кризисы — лучший тест на готовность к большим.

У него есть нерв ответственности. Это видно в мелочах: приходит вовремя, закрывает договорённости, не теряет детали. Если он держит слово в простом, можно доверять и сложное.

Доверие — это не акт, а процесс. Оно строится слоями: сначала простые задачи, потом направления, потом целые зоны бизнеса.

Да, в делегировании всегда есть риск. Но без него команда не вырастет. Родителям тоже было страшно оставлять нас дома одних, но если бы они этого не сделали, мы бы так и не научились жить самостоятельно.

В зрелости руководителя я всегда смотрю не на то, сколько он может сделать сам. А на то, сколько ключей он сумел передать другим.

Софья Беляндинова

Сегодня готовилась к своему преподаванию в Вышке — буду говорить о том, как понять, кто ты — фаундер или управленец

Тема обширная и сложная, но я тизерну немного, о чем планирую поговорить

Фаундер идёт первым, ломает правила, создаёт новое. Управленец превращает идею в систему и масштабирует.
Примеры очевидны: Джобс создал философию Apple, Кук сделал корпорацию машиной. Google — Брин и Пейдж придумали технологию, Шмидт сделал бизнес. В Microsoft все говорят о Наделле — управленце-трансформаторе.
И важно: быть фаундером в России — не то же самое, что в Долине. Здесь нет фондов и акселераторов. С первого дня одно условие — зарабатывай. Фаундеру приходится быть стратегом, продавцом, финансистом и рекрутером сразу.
С управленцами — своя цена.

Личность и стиль CEO напрямую влияют на рост компании. Но эффект положителен только тогда, когда «тип руководителя» совпадает с контекстом: один лидер нужен для экспансии, другой — для удержания и оптимизации.

А что говорят мировые исследования?

Страх неудачи растёт: в 2019 году 44% людей не открывали бизнес из-за страха провала, в 2024 — уже 49%. Почти каждый второй.

Средний возраст успешных основателей — вовсе не 20, а 45 лет (MIT). Опыт и зрелость важнее мифической «молодой дерзости».

Навыки быстро устаревают: к 2027 году почти половина (44%) компетенций изменится (WEF). В топе — работа с данными, критическое мышление, креативность и понимание ИИ.

Трансформации сложны: около 70% корпоративных программ проваливаются (McKinsey). Побеждает тот, кто умеет довести изменения до конца.

Фаундерский код — про свободу и риск. Управленческий — про систему и масштаб. Ошибки начинаются, когда выбираешь не свой код.

Для себя я поняла: корпорация дала системность, бизнес — умение держать удар. Успех в том, чтобы роль совпадала с задачей момента.

А какой код ближе вам?

Софья Беляндинова

Все вокруг говорят: ваши навыки устарели, нужны новые. Но что конкретно делать?

Кажется, что это мантра последних лет: «рынок меняется, навыки устаревают». Но за ней часто скрывается пустота — ведь никто толком не объясняет, как жить человеку в мире, где всё, чему ты учился, может обесцениться быстрее, чем твой диплом успеет пожелтеть.

По данным Всемирного экономического форума, к 2027 году почти половина (44%) компетенций изменится. В топе новых — работа с данными, критическое мышление, креативность и понимание искусственного интеллекта.

Казалось бы, вывод прост: срочно учиться всему подряд. Но это ловушка.

Мы все знаем таких людей — «вечных студентов». Они всё время читают, проходят новые курсы, ставят галочки в LinkedIn: «пройдено обучение по ИИ / ESG / лидерству». Но спросите их: «Что ты реально сделал? Как применил?» — и наступает тишина.
Прокрастинация под маской обучения — идеальное алиби для бездействия. Так можно прожить годы в бесконечных «апдейтах навыков» и при этом остаться там же, где был.

Что действительно работает:

Учиться сквозным вещам.
Технологии меняются, но метанавыки — критическое мышление, работа с неопределённостью, умение задавать вопросы — не стареют. Они превращают вас в того, кто не догоняет рынок, а сам его опережает.

Быть в полях.
Настоящие компетенции рождаются не в презентациях, а в живых проектах и кризисах. Умение вести переговоры, спасать процессы, принимать решения без всей информации — это то, что делает вас дороже рынка.

На самом деле, будущее не отменяет прошлое. Лидерство, умение договариваться, управлять людьми — всё это будет нужно и через 20 лет. Только в других контекстах, с другими инструментами.

И главный навык будущего — это даже не «учиться всю жизнь».
Это умение превращать новое знание в решение прямо завтра утром.

Не собирать коллекцию сертификатов, а тренировать мускул применения: услышал — попробовал, ошибся — пересобрал, повторил.

Век живи — не учись, а проверяй, что можешь сделать с тем, что узнал, уже сегодня.

Софья Беляндинова

Способность к многочасовой концентрации на одном занятии — навык, который в нашу мобильно-онлайновую эпоху встречается все реже. Но именно этот навык необходим для интеллектуального, творческого или духовного прорыва. Будущее за теми, кто выработает иммунитет к технологическим ловушкам внимания и сохранит способность к длительной концентрации.

— Классная цитата Павла Дурова в его день рождения

Так сложилось, что перед преподаванием в Вышке в тот же день я выступаю в фонде «Онкологика».
Это фонд помощи людям, столкнувшимся с онкологией, который я поддержала через участие в Meet for Charity.

И хочу поговорить о непростой, но важной теме — о работе и диагнозе.
Там, где у компаний нет регламентов, а у людей часто нет сил на переговоры.
По данным ВОЗ, ежедневно от онкологии умирают около 27 000 человек — целый небольшой город. К 2045 году число заболевших вырастет на 55%, до 30,9 млн новых случаев в год.
Насколько к этому готовы работодатели и общество?
В Европе ежегодно 1,6 млн человек трудоспособного возраста получают онкодиагноз. Из них 62% возвращаются к работе в течение года, 89% — за два. Но при этом риск увольнения вырастает в 1,4 раза. Ежегодные экономические потери от отсутствий по болезни в ЕС оцениваются в €9,5 млрд.

В России — около 4 млн человек живут с онкодиагнозом. По исследованию hh.ru, Diversity Brand и Фонда борьбы с лейкемией (декабрь 2023):
— 71% компаний готовы сохранить место на период лечения;
— но лишь 8% имеют прописанный порядок действий;
— 62% уже сталкивались с подобными случаями, но 16% ничего не предприняли;
— 49% давали гибкие условия,
48% — материальную помощь,
16% — альтернативную должность, 11% — оплачивали лечение,
4% — предоставляли психолога.

И здесь важно понимать: поддержка — не про жалость, а про зрелое управление.
В Европе рак официально относится к категории инвалидности, а значит, у сотрудника есть право на «разумные адаптации»: гибкий график, удалёнка, поэтапный выход. Это не «льготы из милости», а инструмент недискриминации.
Более того, 58% работодателей отмечают, что адаптации не требуют затрат, а средний расход — около $500.

Для сравнения: замена сотрудника обходится в десятки тысяч долларов.
Самое простое решение — регламент на один лист. Кто контактирует с сотрудником, как фиксируются договорённости, как часто пересматривается план, какие роли у HR, руководителя и врача. И главное — конфиденциальность.

Отдельно хочу сказать про психологическую сторону. В командах с высоким уровнем доверия сотрудник не скрывает диагноз, а приходит за помощью — и остаётся вовлечённым и эффективным.

Хорошие новости есть.
В России 60% опухолей выявляются на ранних стадиях, за последние четыре года смертность снизилась на 5,6%, одногодичная выживаемость выросла на 14%, пятилетняя — на 7%.

Медицина успевает. Теперь очередь — за бизнесом.
Потому что поддержка сотрудников с диагнозом — это не благотворительность, а индикатор зрелости управленческой культуры. И проявление той самой человечности, на которой держатся сильные компании.

Софья Беляндинова

Эффективность ≠ счастье

Я часто думаю, как странно устроено наше время. Мы научились быть эффективными, но не научились быть счастливыми.

Раньше считалось: если ты дисциплинированный, собранный, продуктивный — жизнь сложится. Мы выросли в этом коде. Всё планировать, не опаздывать, быть результативным. И вроде всё получается — проекты идут, дела закрываются, доход растёт. Но внутри — тишина.
Я вижу это у своих клиентов постоянно.
Люди делают огромные вещи, ведут команды, закрывают годовые планы, но где-то по дороге теряют вкус к жизни. Как будто всё время бегут, но не чувствуют — ради чего.

Исследование Гарварда говорит: 80% людей с высоким уровнем эффективности не чувствуют удовлетворения. Они всё делают правильно — но не чувствуют смысла.
И это очень похоже на правду. Потому что эффективность — это не жизнь. Это навык.
А жизнь — она про присутствие. Про моменты, которые не измеришь KPI.
Мы приучили себя к мысли, что любая активность должна быть полезной. Любая встреча — с целью. Любая минута — с пользой. Но в этих «неполезных» кусочках времени — прогулках, разговорах, паузах — часто рождается то, ради чего всё вообще стоит делать.

В Стэнфорде изучали руководителей: те, кто оставлял хотя бы 10–15% дня без структуры, показывали на 20% больше креативности и устойчивости к стрессу.
Просто потому что у них оставалось место для жизни.
Кажется, мы запутались между «успеть» и «прожить». А ведь смысл не в том, чтобы всё успеть. А в том, чтобы почувствовать, что ты живёшь.

Может, настоящая эффективность — не про то, сколько задач закрыл, а про то, есть ли тебе куда возвращаться внутри себя.

#мысльвыходногодня

Софья Беляндинова

Когнитивная бедность. Почему многозадачность делает нас глупее — и что с этим делать

Мы живём в культуре, где эффективность измеряют количеством открытых вкладок, а не качеством решений.
Людей, которые постоянно переключаются между задачами, Стэнфорд назвал media multitaskers.

Исследования показали: у них хуже работает память, падает концентрация даже без отвлекающих факторов.
Психологи выяснили, что каждое переключение может «съедать» до 40 % продуктивности.
А исследование Университета Сассекса добавило ещё один тревожный факт: у активных мультитаскеров снижается плотность серого вещества в зонах мозга, отвечающих за внимание и эмпатию.

Что с этим делать:

Строить архитектуру внимания, а не надеяться на силу воли. Введите в календарь «закрытые» слоты по 90 минут в день — без писем, звонков и уведомлений. После каждого слота фиксируйте, где остановились и что будет следующим шагом. Это снижает эффект «остаточного внимания» — когда куски старых задач крутятся в голове и мешают сосредоточиться.

Внедрить “коридоры тишины” и дни без встреч. Один день в неделю — без встреч вообще. Компании, которые ввели такие практики, отмечают рост продуктивности и вовлечённости на 20–40 %. Это не блажь — это новая гигиена работы.
Каждое прерывание обходится в среднем в 23 минуты потери концентрации — и этот налог мы платим незаметно.

Разделять роли по неделям. Одни недели — «созидательные» (глубокая работа, минимум встреч). Другие — «управленческие» (коммуникации, ревью, 1:1). Так снижается внутреннее дробление и возвращается глубина мышления.

Учёт не задач, а переключений. Считайте не «сколько сделано», а «сколько раз отвлеклись». Если средний отрезок фокуса меньше 25 минут — система требует перенастройки, а не «мотивирующего тренинга».

Личные ритуалы очистки головы. Перед встречей — чётко сформулировать, какое решение нужно. После — записать одно действие, один срок, одного ответственного. Перед новой задачей — минута тишины. Простая практика, но именно она возвращает ясность, когда день превращается в поток шума.

Мы привыкли думать, что концентрация — это вопрос дисциплины. Но на самом деле это вопрос среды.
Когда в компании создаётся культура уважения к вниманию — растёт не только эффективность, но и мышление, качество решений, зрелость команд.

Многозадачность — не героизм. Это утечка интеллекта. И чем быстрее мы научимся управлять вниманием, тем меньше будем терять — времени, идей, людей.

Софья Беляндинова

Как публичность влияет на карьеру и деньги

Ко мне обратилась Анастасия Урнова — доцент Школы коммуникаций НИУ ВШЭ, пиарщик, телеведущая и автор канала «Марковна про публичность». Настя ведет умный и живой канал о коммуникациях, медиа и том, как выстраивать публичность без фальши.

Мы поговорили о том, как публичность и личный бренд влияют на карьерные возможности и зарплату — мой развернутый ответ уже опубликован у нее вот здесь.

А я публикую ответы на два других вопроса, которые обсуждали.

2. — «Какими каналами стоит пользоваться, чтобы тебя заметили экзеки/рекрутеры?»

Мы ищем через людей.
Через тех, кто вас знает, работал рядом, может подтвердить не только компетенции, но и стиль мышления, манеру действовать, умение держать слово.

Всё решают личные контакты и профессиональный нетворк — не «знакомства ради знакомств», а крепкие рабочие связи, где вы однажды сделали вместе что-то сложное и не подвели.

LinkedIn и резюме — это форма.
А реальный интерес возникает, когда тебе звонят и говорят:
«Посмотри, у меня есть человек, на него стоит обратить внимание».

3. — «На что HR обращают внимание, когда изучают публичную активность кандидата?»

Мы читаем не тексты — мы читаем мышление.
То, как человек спорит, как реагирует, с кем себя соотносит.
Через это видно всё: уровень зрелости, масштаб, характер.

Есть несколько вещей, которые сразу бросаются в глаза:

Тон. Адекватность, уважение, способность держать границы. Человек может быть острым, но не разрушительным.
Содержание. Есть ли аналитика, логика, понимание контекста. Можно говорить о чем угодно — вопрос в том, как именно ты говоришь.
Мотив. Публичность может быть про идеи, а может — про тщеславие. Разница видна моментально.

Если человек пишет из профессиональной зрелости — это вызывает уважение.
Если из желания казаться большим, чем он есть — это настораживает.

Наконец-то создан этот самый ожидаемый телеграм канал по версии Софьи Беляндиновой

Помимо очевидных родственных связей — у Миши реально уникальный предпринимательский опыт.

Подписывайтесь и следите! Информация от него — бесценна!

Как понять, что человек готов стать топом?

Есть ошибка, которую я вижу у многих компаний:
повышают не тех, кто готов руководить,
а тех, кто хорошо делал свою работу.

Это разные люди.
И чаще всего — противоположные.

Ведь даже отличники бывают двух типов.
Одни делают всё безупречно, потому что им интересно погружаться. Другие — потому что хотят отразиться в похвале значимого человека.
Первые движимы внутренним интересом.
Вторые — страхом потерять одобрение.

— так совершенно точно говорит об этом Андрей Сидоров, консультирующий психолог, спикер, автор телеграм канала Что и Требовалось.

Исполнитель силён в предсказуемости: у него всё по плану, он уверен в своих задачах и результатах.
Лидер же живёт в зоне, где никогда не бывает всех данных, всех ответов и полного контроля.

Психологическая готовность к топовой роли — это не возраст и не количество управляемых людей.
Это структура психики.
Готов — когда можешь не знать, но не паниковать.
Когда выдерживаешь тишину, в которой от тебя ждут решений.
Когда не ищешь виноватых, потому что понимаешь:
всё, что происходит в твоей зоне — твоя ответственность.

Быть топом — это не про власть.
Это про внутреннее равновесие.
И если внутри есть это спокойствие — остальному можно научиться.

Не стратегии проваливаются. Проваливается «последняя миля»

Мы умеем рисовать красивые планы. Проблема начинается между «да, делаем» и моментом, когда это начинает жить у людей. Именно здесь проекты тонут в согласованиях и исчезают без следа.

Что работает на «последней миле»

1. Один владелец и право резать: Один человек без «двойной лояльности». Его задача — не координировать встречи, а превратить решение в реальный эффект: деньги, активные пользователи, удержание.

2. Ритм решений, а не поток встреч: Каждую неделю — три конкретных решения: кто / что / до когда / какая метрика должна сдвинуться. Всё остальное — асинхронно. Управляем узкими местами, а не создаём видимость движухи.

3. Что считаем результатом: Считаем только то, что доехало до людей и дало эффект: деньги, рост конверсии, активные пользователи. Всё остальное — работа в процессе.

4. Чёткое правило остановки проекта: Мы заранее договариваемся: если за оговорённый срок нет нужного прогресса по ключевым метрикам — ставим проект на паузу или закрываем. Решение фиксируем публично: кто, почему и что делаем дальше.

5. Заранее прогоняем риски + независимая проверка на прочность: До старта команда сама пишет, из-за чего проект может сорваться, и по каким признакам мы поймём это раньше. Раз в две недели независимая тройка (люди вне проекта) смотрит план свежим взглядом, задаёт неудобные вопросы и предлагает, что поправить. Это дешевле, чем ждать, пока нас поправит рынок.

6. Одна версия правды: Один канал обновлений (короткий weekly-дайджест), одна доска статусов, один источник данных.

7. Фокус СЕО: Приоритеты держим минимум месяц и меняем только по данным. Любая «новая идея» проходит тот же фильтр: владелец → метрика → срок → эффект.

Стратегия — это выбор. «Последняя миля» — образ жизни. И именно он отделяет мечты от реальности.

Софья Беляндинова