Наконец-то создан этот самый ожидаемый телеграм канал по версии Софьи Беляндиновой
Помимо очевидных родственных связей — у Миши реально уникальный предпринимательский опыт.
Подписывайтесь и следите! Информация от него — бесценна!
Помимо очевидных родственных связей — у Миши реально уникальный предпринимательский опыт.
Подписывайтесь и следите! Информация от него — бесценна!
Telegram
Михаил Беляндинов: жизнь и бизнес
Привет!
Меня зовут Михаил Беляндинов. Я предприниматель и сооснователь страховой компании «Лучи».
В детстве я мечтал стать врачом. Мне казалось: если умеешь что-то чинить — значит, сможешь чинить и человека. Эта мысль со временем оформилась в цель, и…
Меня зовут Михаил Беляндинов. Я предприниматель и сооснователь страховой компании «Лучи».
В детстве я мечтал стать врачом. Мне казалось: если умеешь что-то чинить — значит, сможешь чинить и человека. Эта мысль со временем оформилась в цель, и…
❤9👏5👍3❤🔥1👌1
Как понять, что человек готов стать топом?
Есть ошибка, которую я вижу у многих компаний:
повышают не тех, кто готов руководить,
а тех, кто хорошо делал свою работу.
Это разные люди.
И чаще всего — противоположные.
— так совершенно точно говорит об этом Андрей Сидоров, консультирующий психолог, спикер, автор телеграм канала Что и Требовалось.
Исполнитель силён в предсказуемости: у него всё по плану, он уверен в своих задачах и результатах.
Лидер же живёт в зоне, где никогда не бывает всех данных, всех ответов и полного контроля.
Психологическая готовность к топовой роли — это не возраст и не количество управляемых людей.
Это структура психики.
Готов — когда можешь не знать, но не паниковать.
Когда выдерживаешь тишину, в которой от тебя ждут решений.
Когда не ищешь виноватых, потому что понимаешь:
всё, что происходит в твоей зоне — твоя ответственность.
Быть топом — это не про власть.
Это про внутреннее равновесие.
И если внутри есть это спокойствие — остальному можно научиться.
Есть ошибка, которую я вижу у многих компаний:
повышают не тех, кто готов руководить,
а тех, кто хорошо делал свою работу.
Это разные люди.
И чаще всего — противоположные.
Ведь даже отличники бывают двух типов.
Одни делают всё безупречно, потому что им интересно погружаться. Другие — потому что хотят отразиться в похвале значимого человека.
Первые движимы внутренним интересом.
Вторые — страхом потерять одобрение.
— так совершенно точно говорит об этом Андрей Сидоров, консультирующий психолог, спикер, автор телеграм канала Что и Требовалось.
Исполнитель силён в предсказуемости: у него всё по плану, он уверен в своих задачах и результатах.
Лидер же живёт в зоне, где никогда не бывает всех данных, всех ответов и полного контроля.
Психологическая готовность к топовой роли — это не возраст и не количество управляемых людей.
Это структура психики.
Готов — когда можешь не знать, но не паниковать.
Когда выдерживаешь тишину, в которой от тебя ждут решений.
Когда не ищешь виноватых, потому что понимаешь:
всё, что происходит в твоей зоне — твоя ответственность.
Быть топом — это не про власть.
Это про внутреннее равновесие.
И если внутри есть это спокойствие — остальному можно научиться.
❤19👍6🔥4
Не стратегии проваливаются. Проваливается «последняя миля»
Мы умеем рисовать красивые планы. Проблема начинается между «да, делаем» и моментом, когда это начинает жить у людей. Именно здесь проекты тонут в согласованиях и исчезают без следа.
Что работает на «последней миле»
1. Один владелец и право резать: Один человек без «двойной лояльности». Его задача — не координировать встречи, а превратить решение в реальный эффект: деньги, активные пользователи, удержание.
2. Ритм решений, а не поток встреч: Каждую неделю — три конкретных решения: кто / что / до когда / какая метрика должна сдвинуться. Всё остальное — асинхронно. Управляем узкими местами, а не создаём видимость движухи.
3. Что считаем результатом: Считаем только то, что доехало до людей и дало эффект: деньги, рост конверсии, активные пользователи. Всё остальное — работа в процессе.
4. Чёткое правило остановки проекта: Мы заранее договариваемся: если за оговорённый срок нет нужного прогресса по ключевым метрикам — ставим проект на паузу или закрываем. Решение фиксируем публично: кто, почему и что делаем дальше.
5. Заранее прогоняем риски + независимая проверка на прочность: До старта команда сама пишет, из-за чего проект может сорваться, и по каким признакам мы поймём это раньше. Раз в две недели независимая тройка (люди вне проекта) смотрит план свежим взглядом, задаёт неудобные вопросы и предлагает, что поправить. Это дешевле, чем ждать, пока нас поправит рынок.
6. Одна версия правды: Один канал обновлений (короткий weekly-дайджест), одна доска статусов, один источник данных.
7. Фокус СЕО: Приоритеты держим минимум месяц и меняем только по данным. Любая «новая идея» проходит тот же фильтр: владелец → метрика → срок → эффект.
Стратегия — это выбор. «Последняя миля» — образ жизни. И именно он отделяет мечты от реальности.
Софья Беляндинова
Мы умеем рисовать красивые планы. Проблема начинается между «да, делаем» и моментом, когда это начинает жить у людей. Именно здесь проекты тонут в согласованиях и исчезают без следа.
Что работает на «последней миле»
1. Один владелец и право резать: Один человек без «двойной лояльности». Его задача — не координировать встречи, а превратить решение в реальный эффект: деньги, активные пользователи, удержание.
2. Ритм решений, а не поток встреч: Каждую неделю — три конкретных решения: кто / что / до когда / какая метрика должна сдвинуться. Всё остальное — асинхронно. Управляем узкими местами, а не создаём видимость движухи.
3. Что считаем результатом: Считаем только то, что доехало до людей и дало эффект: деньги, рост конверсии, активные пользователи. Всё остальное — работа в процессе.
4. Чёткое правило остановки проекта: Мы заранее договариваемся: если за оговорённый срок нет нужного прогресса по ключевым метрикам — ставим проект на паузу или закрываем. Решение фиксируем публично: кто, почему и что делаем дальше.
5. Заранее прогоняем риски + независимая проверка на прочность: До старта команда сама пишет, из-за чего проект может сорваться, и по каким признакам мы поймём это раньше. Раз в две недели независимая тройка (люди вне проекта) смотрит план свежим взглядом, задаёт неудобные вопросы и предлагает, что поправить. Это дешевле, чем ждать, пока нас поправит рынок.
6. Одна версия правды: Один канал обновлений (короткий weekly-дайджест), одна доска статусов, один источник данных.
7. Фокус СЕО: Приоритеты держим минимум месяц и меняем только по данным. Любая «новая идея» проходит тот же фильтр: владелец → метрика → срок → эффект.
Стратегия — это выбор. «Последняя миля» — образ жизни. И именно он отделяет мечты от реальности.
Софья Беляндинова
👍6❤4
Два дня я учусь на продвинутом курсе PCM, и вот мои мысли
Я всё больше убеждаюсь: коммуникации — это не про слова, а про энергию, которая идёт за ними.
Можно бесконечно учить менеджеров «говорить ясно», но если человек не чувствует собеседника — смысла в этом нет.
Большинство корпоративных ошибок происходит не потому, что кто-то сделал неправильный выбор,
а потому что не было настоящего контакта — не услышали, не поняли, не поверили.
Руководители тратят до 50 часов в месяц на повторные обсуждения и дублирование. Почти половина сотрудников не видит цели компании и своей роли. Международные отчёты показывают то же: 86% сотрудников регулярно сталкиваются с коммуникационными сбоями; последствия — рост издержек (около 45%), задержки сроков (≈39%), просадка продуктивности (≈28%), репутационные риски (≈34).
Еще деталь: лишь около 49% сотрудников знают цели своей компании, а дефицит ясности напрямую бьёт по удержанию. У топ-менеджеров — десятки рабочих дней в год уходят на разруливание неясных сообщений. Ломается не стратегия — ломается разговор о ней.
Мне нужно было решение, которое чинит не «харизму», а саму передачу смысла. Поэтому я пошла на PCM — Process Communication Model, разработанную психологом Таиби Калером. Это прикладная модель, которую с конца 1970-х используют в сложных средах — от подготовки астронавтов NASA до обучения корпоративных лидеров.
Суть проста: у людей разные «рабочие языки» восприятия и мотивации; под стрессом мы уходим в предсказуемые «маски»; если говорить не на том канале — решение не доезжает.
Что меняется в жизни команды
— Совещаний меньше, ясности больше: мы говорим на «рабочем языке» адресата, а не транслируем свой.
— Конфликтов меньше, решений больше: мы перестаём путать «характер» с «каналом восприятия» и тушим стресс до того, как он ломает отношения.
Коммуникации — не только про мягкие навыки, но и про реальную бизнес эффективность. Это про систему, через которую проходит энергия компании.
Когда эта система работает — бизнес растёт, культура крепнет, а люди наконец начинают слышать друг друга.
Софья Беляндинова
Я всё больше убеждаюсь: коммуникации — это не про слова, а про энергию, которая идёт за ними.
Можно бесконечно учить менеджеров «говорить ясно», но если человек не чувствует собеседника — смысла в этом нет.
Большинство корпоративных ошибок происходит не потому, что кто-то сделал неправильный выбор,
а потому что не было настоящего контакта — не услышали, не поняли, не поверили.
Руководители тратят до 50 часов в месяц на повторные обсуждения и дублирование. Почти половина сотрудников не видит цели компании и своей роли. Международные отчёты показывают то же: 86% сотрудников регулярно сталкиваются с коммуникационными сбоями; последствия — рост издержек (около 45%), задержки сроков (≈39%), просадка продуктивности (≈28%), репутационные риски (≈34).
Еще деталь: лишь около 49% сотрудников знают цели своей компании, а дефицит ясности напрямую бьёт по удержанию. У топ-менеджеров — десятки рабочих дней в год уходят на разруливание неясных сообщений. Ломается не стратегия — ломается разговор о ней.
Мне нужно было решение, которое чинит не «харизму», а саму передачу смысла. Поэтому я пошла на PCM — Process Communication Model, разработанную психологом Таиби Калером. Это прикладная модель, которую с конца 1970-х используют в сложных средах — от подготовки астронавтов NASA до обучения корпоративных лидеров.
Суть проста: у людей разные «рабочие языки» восприятия и мотивации; под стрессом мы уходим в предсказуемые «маски»; если говорить не на том канале — решение не доезжает.
Что меняется в жизни команды
— Совещаний меньше, ясности больше: мы говорим на «рабочем языке» адресата, а не транслируем свой.
— Конфликтов меньше, решений больше: мы перестаём путать «характер» с «каналом восприятия» и тушим стресс до того, как он ломает отношения.
Коммуникации — не только про мягкие навыки, но и про реальную бизнес эффективность. Это про систему, через которую проходит энергия компании.
Когда эта система работает — бизнес растёт, культура крепнет, а люди наконец начинают слышать друг друга.
Софья Беляндинова
👍13❤6🔥6
Три моих подруги занимают роль СЕО в корпорациях разного масштаба — все они говорят об одном — об ужасном одиночестве этой роли.
В какой-то момент просто перестаёт быть с кем говорить «по-настоящему». Не о цифрах, не о планёрках, не о стратегиях. А о сомнениях, о страхе ошибиться, о людях, которых ты должен уволить, зная, что им больше некуда.
Всё, что ты чувствуешь, — нельзя произносить. Всё, что тебя тревожит, — нельзя показывать. Чуть больше эмоции — ты «теряешь управленческий вес». Чуть меньше — тебя называют холодным и отстранённым.
Парадокс в том, что чем выше человек поднимается, тем меньше у него горизонт связи. (Отсюда такая популярность разного рода бизнес сообществ. )
Руководитель, которому можно довериться, — теперь ты сам. Команда ждёт уверенности. Совет директоров — результата. Семья — чтобы ты не сгорел.
И остаётся внутренний вакуум между «всё под контролем» и «я больше не понимаю, где я сам в этой системе».
По данным Harvard Business Review, 61% СЕО признаются, что чувствуют себя одиноко, а 70% считают, что это влияет на их эффективность.
Исследование Stanford Executive Coaching показывает: большинство топ-менеджеров испытывают хроническую изоляцию — не потому, что вокруг нет людей, а потому, что нет безопасного пространства, где можно быть неидеальным.
Мир требует от лидеров быть одновременно железными и вдохновляющими, но не учит быть живыми.
А ведь именно живость — главный источник лидерской энергии. Без неё человек начинает компенсировать — цифрами, контролем, перфекционизмом, — а потом теряет контакт не только с командой, но и с самим собой.
Решение не в «ещё одном ретрите». Решение — в создании собственного круга равных: тех, кто понимает масштаб ответственности, но не оценивает; тех, кто может задать один честный вопрос, которого не задаст никто в компании: «А ты сам-то как?»
Софья Беляндинова
В какой-то момент просто перестаёт быть с кем говорить «по-настоящему». Не о цифрах, не о планёрках, не о стратегиях. А о сомнениях, о страхе ошибиться, о людях, которых ты должен уволить, зная, что им больше некуда.
Всё, что ты чувствуешь, — нельзя произносить. Всё, что тебя тревожит, — нельзя показывать. Чуть больше эмоции — ты «теряешь управленческий вес». Чуть меньше — тебя называют холодным и отстранённым.
Парадокс в том, что чем выше человек поднимается, тем меньше у него горизонт связи. (
Руководитель, которому можно довериться, — теперь ты сам. Команда ждёт уверенности. Совет директоров — результата. Семья — чтобы ты не сгорел.
И остаётся внутренний вакуум между «всё под контролем» и «я больше не понимаю, где я сам в этой системе».
По данным Harvard Business Review, 61% СЕО признаются, что чувствуют себя одиноко, а 70% считают, что это влияет на их эффективность.
Исследование Stanford Executive Coaching показывает: большинство топ-менеджеров испытывают хроническую изоляцию — не потому, что вокруг нет людей, а потому, что нет безопасного пространства, где можно быть неидеальным.
Мир требует от лидеров быть одновременно железными и вдохновляющими, но не учит быть живыми.
А ведь именно живость — главный источник лидерской энергии. Без неё человек начинает компенсировать — цифрами, контролем, перфекционизмом, — а потом теряет контакт не только с командой, но и с самим собой.
Решение не в «ещё одном ретрите». Решение — в создании собственного круга равных: тех, кто понимает масштаб ответственности, но не оценивает; тех, кто может задать один честный вопрос, которого не задаст никто в компании: «А ты сам-то как?»
Софья Беляндинова
❤27👍11💔3🙏2
До нового года осталось 72 дня. А что, если с этого понедельника вы начнёте подготовку к новому году с безапелляционного отрезания ненужного?
Мы часто путаем скорость с прогрессом. Дни заполнены встречами, решения принимаются, отчёты множатся — а чувство рывка не приходит. Значит, пора что-то менять.
Цель рывка:
Перейти из режима «управляю множеством задач» в режим «реализую несколько системных инициатив».
План на 30 дней:
Неделя 1 — Диагностика без самообмана
5 дней подряд фиксируйте, куда реально ушёл каждый час.
Неделя 2 — Чистка и перенастройка:
Отмените всё, что не ведёт к главному эффекту. Минимум 20% календаря должно уйти под нож.
Введите «коридоры тишины» — 2×90 минут под глубокую работу.
Неделя 3 — Запуск
Для каждой инициативы/проекта — один владелец, одна метрика, одна дата.
Закройте один быстрый выигрыш, видимый всем — это сбивает скепсис и создаёт энергию движения.
Неделя 4 — Проверка прочности и корректировка
Публично объявите, что вы перестаёте делать. Сформулируйте один новый управленческий стандарт по следам месяца — коротко, понятно, без красивых слов.
Как понять, что рывок удался?
В календаре появилось пустое место под главное — не менее 20% недели.
Через 30 дней двигается одна важная цифра, а не растёт число задач.
Что сказать себе честно:
«Что я делаю такого, что может делать кто угодно?» — убрать или делегировать.
«Что я делаю такого, что дает системно значимый результат?» — удвоить внимание.
Софья Беляндинова
Мы часто путаем скорость с прогрессом. Дни заполнены встречами, решения принимаются, отчёты множатся — а чувство рывка не приходит. Значит, пора что-то менять.
Цель рывка:
Перейти из режима «управляю множеством задач» в режим «реализую несколько системных инициатив».
План на 30 дней:
Неделя 1 — Диагностика без самообмана
5 дней подряд фиксируйте, куда реально ушёл каждый час.
Неделя 2 — Чистка и перенастройка:
Отмените всё, что не ведёт к главному эффекту. Минимум 20% календаря должно уйти под нож.
Введите «коридоры тишины» — 2×90 минут под глубокую работу.
Неделя 3 — Запуск
Для каждой инициативы/проекта — один владелец, одна метрика, одна дата.
Закройте один быстрый выигрыш, видимый всем — это сбивает скепсис и создаёт энергию движения.
Неделя 4 — Проверка прочности и корректировка
Публично объявите, что вы перестаёте делать. Сформулируйте один новый управленческий стандарт по следам месяца — коротко, понятно, без красивых слов.
Как понять, что рывок удался?
В календаре появилось пустое место под главное — не менее 20% недели.
Через 30 дней двигается одна важная цифра, а не растёт число задач.
Что сказать себе честно:
«Что я делаю такого, что может делать кто угодно?» — убрать или делегировать.
«Что я делаю такого, что дает системно значимый результат?» — удвоить внимание.
Софья Беляндинова
❤13👍7
Важное про энергию лидера
Лучшие лидеры обладают особой силой — позитивной реляционной энергией (то есть энергией, которая возникает и передаётся через живые взаимоотношения и взаимное влияние между людьми).
Из моего опыта работы с разными командами могу сказать: именно эта энергия становится живительным соком для проектов и организаций.
Почему позитивные лидеры столь успешны?
В ботанике есть интересный термин — гелиотропизм: это стремление растений поворачиваться к источнику света. Люди устроены по схожему принципу — мы тянемся к «жизнеутверждающей» энергии, которая вдохновляет и поддерживает нас.
Научные исследования подтверждают эту метафору: позитивное влияние лидера сравнимо с процессом фотосинтеза — энергия питает не только сознание, но и тело. Повышаются уровни гормонов счастья — дофамина и окситоцина, снижаются воспаление и стресс, укрепляется иммунитет. В командах с таким лидером растёт творческий потенциал, производительность и здоровье.
В отличие от физической энергии, которая истощается при нагрузке, позитивная реляционная энергия не уменьшается — она размножается.
Обычно мы воспринимаем лидерскую энергию как эмоциональный феномен — вдохновение, веру, мотивацию. Однако она не менее значительно влияет на когнитивную сферу, то есть на то, как мы думаем и принимаем решения.
В условиях ограниченного времени лидер должен мобилизовать команду так, чтобы каждый был вовлечён в обмен нужной информацией. Выдающиеся лидеры формируют такое информационное пространство, где команда самостоятельно анализирует данные и быстро адаптируется.
А вы — лидер с высоким уровнем позитивной энергии?
Софья Беляндинова
Лучшие лидеры обладают особой силой — позитивной реляционной энергией (то есть энергией, которая возникает и передаётся через живые взаимоотношения и взаимное влияние между людьми).
Из моего опыта работы с разными командами могу сказать: именно эта энергия становится живительным соком для проектов и организаций.
Почему позитивные лидеры столь успешны?
В ботанике есть интересный термин — гелиотропизм: это стремление растений поворачиваться к источнику света. Люди устроены по схожему принципу — мы тянемся к «жизнеутверждающей» энергии, которая вдохновляет и поддерживает нас.
Научные исследования подтверждают эту метафору: позитивное влияние лидера сравнимо с процессом фотосинтеза — энергия питает не только сознание, но и тело. Повышаются уровни гормонов счастья — дофамина и окситоцина, снижаются воспаление и стресс, укрепляется иммунитет. В командах с таким лидером растёт творческий потенциал, производительность и здоровье.
В отличие от физической энергии, которая истощается при нагрузке, позитивная реляционная энергия не уменьшается — она размножается.
Обычно мы воспринимаем лидерскую энергию как эмоциональный феномен — вдохновение, веру, мотивацию. Однако она не менее значительно влияет на когнитивную сферу, то есть на то, как мы думаем и принимаем решения.
В условиях ограниченного времени лидер должен мобилизовать команду так, чтобы каждый был вовлечён в обмен нужной информацией. Выдающиеся лидеры формируют такое информационное пространство, где команда самостоятельно анализирует данные и быстро адаптируется.
А вы — лидер с высоким уровнем позитивной энергии?
Софья Беляндинова
👍10❤8
Почему попытки бизнесов заменить человека ИИ сейчас в основном проваливаются?
Потому что нужно не заменять, а строить синергии.
Компании, которые сегодня делают ставку на «замещение», упускают главное — ИИ не конкурент, а новый вид коллективного интеллекта.
Отчёт Harvard Business Impact 2025 показал: более 55% компаний уже внедряют AI/ML в ключевые бизнес-процессы, но лишь 36% лидеров реально умеют мыслить стратегически в категориях «человек + ИИ», а не «человек против ИИ».
И именно здесь — корень системных провалов.
ИИ сегодня — не технология, а среда. Он требует нового типа лидерства, где задача руководителя — не просто внедрить алгоритм, а построить живую систему, где машины усиливают, а не вытесняют людей.
HBI называет это «building the collective intelligence of humans and machines» — созданием коллективного интеллекта человека и ИИ. Это не метафора. Это новая управленческая парадигма.
Что реально нужно бизнесу сегодня:
Предвидение будущих ролей, а не заполнение вакансий: ИИ меняет последовательность карьер, и L&D должны уметь проектировать развитие на опережение.
Скорость обучения как метрика конкурентоспособности. Потеря актуальности навыков — 5 лет вместо 26 (!!!) лет у предыдущего поколения.
ИИ масштабирует знания, персонализирует обучение. Но при этом создаёт и риск — алгоритмическую монокультуру.
Когда все учатся у одной модели, мышление выравнивается, а креативность теряется.
Вот почему сегодня самые дальновидные компании делают ставку не на замену, а на синергию.
ИИ — ускоритель, но не лидер. Он может анализировать, структурировать, подсказывать.
Но именно человеческая интуиция, этика и способность к генерации смыслов делают из данных стратегию.
Софья Беляндинова
Потому что нужно не заменять, а строить синергии.
Компании, которые сегодня делают ставку на «замещение», упускают главное — ИИ не конкурент, а новый вид коллективного интеллекта.
Отчёт Harvard Business Impact 2025 показал: более 55% компаний уже внедряют AI/ML в ключевые бизнес-процессы, но лишь 36% лидеров реально умеют мыслить стратегически в категориях «человек + ИИ», а не «человек против ИИ».
И именно здесь — корень системных провалов.
ИИ сегодня — не технология, а среда. Он требует нового типа лидерства, где задача руководителя — не просто внедрить алгоритм, а построить живую систему, где машины усиливают, а не вытесняют людей.
HBI называет это «building the collective intelligence of humans and machines» — созданием коллективного интеллекта человека и ИИ. Это не метафора. Это новая управленческая парадигма.
Что реально нужно бизнесу сегодня:
Предвидение будущих ролей, а не заполнение вакансий: ИИ меняет последовательность карьер, и L&D должны уметь проектировать развитие на опережение.
Скорость обучения как метрика конкурентоспособности. Потеря актуальности навыков — 5 лет вместо 26 (!!!) лет у предыдущего поколения.
ИИ масштабирует знания, персонализирует обучение. Но при этом создаёт и риск — алгоритмическую монокультуру.
Когда все учатся у одной модели, мышление выравнивается, а креативность теряется.
Вот почему сегодня самые дальновидные компании делают ставку не на замену, а на синергию.
ИИ — ускоритель, но не лидер. Он может анализировать, структурировать, подсказывать.
Но именно человеческая интуиция, этика и способность к генерации смыслов делают из данных стратегию.
Софья Беляндинова
👍8❤5
Помните, как раньше мы были очарованы брендами?
Логотип значил больше имени. Были корпорации, куда «попасть» уже считалось победой. Сегодня я вижу другое: сильные люди идут не к вывеске — они идут к человеку. К мировоззрению. К голосу, которому можно доверять.
Почему так? Потому что на практике выяснилось: бренд — это следствие. Причина — лидер. Его мышление, этика, способность держать удар и говорить человеческим языком. Публичная зрелость руководителя стала прямым HR-инструментом. Она сокращает путь к нужным людям, удерживает лучших и задаёт стандарт разговора внутри компании.
Что отличает руководителя, к которому идут:
— Ясность вместо лозунгов. Он умеет простыми словами объяснить сложные решения — и не прячется за формулировками.
— Последовательность вместо позы. Сегодня «так», завтра «иначе» — но логика видна, ответственность персональная.
— Уважение к людям как система, а не жест. Он не раздаёт «доброту по праздникам», он строит правила, в которых люди могут быть сильными.
— Смелость говорить о рисках. Не драматизируя, не оправдываясь. По-взрослому.
И да, у сильного лидера есть голос. Не обязательно громкий, но свой. По нему распознают не только внешние кандидаты — по нему дышит внутренняя культура.
Моё наблюдение простое: в следующем году выигрывать будут не те, кто громче оформит карьерные страницы, а те, кто выстроит узнаваемый, честный, человеческий голос руководителя — и даст этому голосу звучать в делах.
Бренд работодателя вырастет сам. Потому что в основе — вы. Ваше мировоззрение. Ваша дисциплина. Ваша способность быть живым в мире, который очень хочет превратить нас в набор показателей.
Есть два уровня лидерского присутствия.
Первый — внешний.
Это то, что можно нагуглить: соцсети, интервью, публичная речь.
Здесь всё просто: видно, как человек мыслит, умеет ли признавать ошибки, есть ли в нём вкус и достоинство.
Это слой про коммуникацию, ясность, про то, какой смысл несёт ваша речь.
Но есть второй уровень — внутренний рынок доверия.
Про него не пишут в СМИ.
Когда молодые руководители мечтают попасть не «в бренд», а к тебе в команду.
Это и есть настоящая капитализация.
Реноме, за которое пойдут даже «вникуда».
Потому что с тобой работать — значит учиться и становиться сильнее.
Сегодня у нас две валюты — видимость и доверие.
И я вижу: новое поколение топов всё чаще выбирает работодателя не по логотипу, а по фамилии.
Не «где я работаю», а «с кем я рядом».
Потому что всё остальное можно скопировать — процессы, бенчмарки, KPI.
Нельзя скопировать репутацию человека, которому верят.
Она либо есть — либо её нет.
И если есть — она кормит бизнес, таланты и будущее дольше, чем любой бренд.
Софья Беляндинова
Логотип значил больше имени. Были корпорации, куда «попасть» уже считалось победой. Сегодня я вижу другое: сильные люди идут не к вывеске — они идут к человеку. К мировоззрению. К голосу, которому можно доверять.
Почему так? Потому что на практике выяснилось: бренд — это следствие. Причина — лидер. Его мышление, этика, способность держать удар и говорить человеческим языком. Публичная зрелость руководителя стала прямым HR-инструментом. Она сокращает путь к нужным людям, удерживает лучших и задаёт стандарт разговора внутри компании.
Что отличает руководителя, к которому идут:
— Ясность вместо лозунгов. Он умеет простыми словами объяснить сложные решения — и не прячется за формулировками.
— Последовательность вместо позы. Сегодня «так», завтра «иначе» — но логика видна, ответственность персональная.
— Уважение к людям как система, а не жест. Он не раздаёт «доброту по праздникам», он строит правила, в которых люди могут быть сильными.
— Смелость говорить о рисках. Не драматизируя, не оправдываясь. По-взрослому.
И да, у сильного лидера есть голос. Не обязательно громкий, но свой. По нему распознают не только внешние кандидаты — по нему дышит внутренняя культура.
Моё наблюдение простое: в следующем году выигрывать будут не те, кто громче оформит карьерные страницы, а те, кто выстроит узнаваемый, честный, человеческий голос руководителя — и даст этому голосу звучать в делах.
Бренд работодателя вырастет сам. Потому что в основе — вы. Ваше мировоззрение. Ваша дисциплина. Ваша способность быть живым в мире, который очень хочет превратить нас в набор показателей.
Есть два уровня лидерского присутствия.
Первый — внешний.
Это то, что можно нагуглить: соцсети, интервью, публичная речь.
Здесь всё просто: видно, как человек мыслит, умеет ли признавать ошибки, есть ли в нём вкус и достоинство.
Это слой про коммуникацию, ясность, про то, какой смысл несёт ваша речь.
Но есть второй уровень — внутренний рынок доверия.
Про него не пишут в СМИ.
Когда молодые руководители мечтают попасть не «в бренд», а к тебе в команду.
Это и есть настоящая капитализация.
Реноме, за которое пойдут даже «вникуда».
Потому что с тобой работать — значит учиться и становиться сильнее.
Сегодня у нас две валюты — видимость и доверие.
И я вижу: новое поколение топов всё чаще выбирает работодателя не по логотипу, а по фамилии.
Не «где я работаю», а «с кем я рядом».
Потому что всё остальное можно скопировать — процессы, бенчмарки, KPI.
Нельзя скопировать репутацию человека, которому верят.
Она либо есть — либо её нет.
И если есть — она кормит бизнес, таланты и будущее дольше, чем любой бренд.
Софья Беляндинова
👍16❤6
Моя команда разбросана по миру, но в этот раз мы соберёмся в Москве все вместе, чтобы провести классный день на форуме НАЁМ.
Каждый из нас работает с совершенно разными индустриями и функциями, но все мы сталкиваемся с похожими вызовами — особенно, когда речь заходит о сложных уникальных ролях и о настоящем влиянии на бизнес.
Этот форум для нас — не только встреча, но и возможность свежего взгляда на волнующие профессиональные вопросы.
НАЁМ обещает честный разговор о том, как продолжать закрывать ключевые позиции даже тогда, когда бюджеты сжимаются, рынки меняются, а требования к найму становятся всё жёстче.
Для многих форумов на этом программа закончилась бы, но здесь есть второй важный фокус: о лидерстве, о том, как стать не инструментом подбора, а настоящим партнером для бизнеса, как не бояться ответственности — и команду свою строить целостно.
14 ноября — день, который мы проведём по-настоящему вместе, чтобы обсудить не только свои успехи, но и ошибки. Перепридумать свою роль. Стать теми, с кем бизнесу по пути. Для нас НАЁМ — это возможность не просто встретиться, а еще раз убедиться, что HR — лидеры смыслов. И сейчас билеты ещё есть в продаже.
Каждый из нас работает с совершенно разными индустриями и функциями, но все мы сталкиваемся с похожими вызовами — особенно, когда речь заходит о сложных уникальных ролях и о настоящем влиянии на бизнес.
Этот форум для нас — не только встреча, но и возможность свежего взгляда на волнующие профессиональные вопросы.
НАЁМ обещает честный разговор о том, как продолжать закрывать ключевые позиции даже тогда, когда бюджеты сжимаются, рынки меняются, а требования к найму становятся всё жёстче.
Для многих форумов на этом программа закончилась бы, но здесь есть второй важный фокус: о лидерстве, о том, как стать не инструментом подбора, а настоящим партнером для бизнеса, как не бояться ответственности — и команду свою строить целостно.
14 ноября — день, который мы проведём по-настоящему вместе, чтобы обсудить не только свои успехи, но и ошибки. Перепридумать свою роль. Стать теми, с кем бизнесу по пути. Для нас НАЁМ — это возможность не просто встретиться, а еще раз убедиться, что HR — лидеры смыслов. И сейчас билеты ещё есть в продаже.
Хантфлоу
НАЁМ от Хантфлоу
Главный форум про рекрутинг
👍8❤4🔥1
Мы больше не умеем быть талантами.
Все хотят быть лидерами.
Мы создали культуру, где лидерство стало идеалом, а профессионализм — фоном. И это одна из самых тихих, но опасных подмен последних лет.
Почему так случилось
Корпоративная среда последние 10–15 лет культивировала «восход». Каждый должен расти, влиять, управлять, вдохновлять. Но мы забыли простую вещь: управлять можно только тем, что сначала умеешь делать.
Массовый переход в менеджмент привёл к инфляции смысла. Появились тысячи «руководителей без ремесла».
Людей, которые знают, как управлять процессом, но не понимают, что внутри него происходит. Они говорят о росте, но не чувствуют сути. Умеют фасилитировать, но не создавать.
Как это отражается на бизнесе
Видела десятки команд, где middle и senior уровень буквально «перегрет» амбициями. Каждый хочет «расти», но никто — держать операционку. Рутина стала токсичной, выполнение — стыдным, экспертиза — незаметной.
В итоге организации тонут в презентациях про лидерство, а делать работу некому. Таланты выгорают от бессмысленных «инициатив». А реальное качество продукта падает — потому что мышцу профессионализма перестали тренировать.
Что мы потеряли
Мы потеряли уважение к ремеслу. К людям, которые умеют не вдохновлять, а делать. Тем, кто не спорит на стратегических сессиях, а тихо обеспечивает результат.
Самое интересное: сейчас всё возвращается.
Искусственный интеллект быстро снимает слой среднего управления.
Он не заменяет мыслителей и исполнителей — он убирает посредников. А значит, выживет тот, кто глубоко понимает, как устроено дело.
Будущее принадлежит тем, кто совмещает мышление лидера и мастерство исполнителя. Тем, кто не стесняется быть в «деле», а не над ним. Потому что настоящий лидер — не тот, кто стоит впереди, а тот, кто держит систему изнутри.
Мой вывод
Мы много лет учились управлять людьми. Пора снова учиться делать дело.
Быть лидером — не цель. Это побочный эффект зрелости, компетенции и внутренней силы.
И, может быть, самое большое уважение в XXI веке — не к тем, кто ведёт за собой, а к тем, кто умеет быть настолько профессионален, что за ним идут сами.
Софья Беляндинова
Все хотят быть лидерами.
Мы создали культуру, где лидерство стало идеалом, а профессионализм — фоном. И это одна из самых тихих, но опасных подмен последних лет.
Почему так случилось
Корпоративная среда последние 10–15 лет культивировала «восход». Каждый должен расти, влиять, управлять, вдохновлять. Но мы забыли простую вещь: управлять можно только тем, что сначала умеешь делать.
Массовый переход в менеджмент привёл к инфляции смысла. Появились тысячи «руководителей без ремесла».
Людей, которые знают, как управлять процессом, но не понимают, что внутри него происходит. Они говорят о росте, но не чувствуют сути. Умеют фасилитировать, но не создавать.
Как это отражается на бизнесе
Видела десятки команд, где middle и senior уровень буквально «перегрет» амбициями. Каждый хочет «расти», но никто — держать операционку. Рутина стала токсичной, выполнение — стыдным, экспертиза — незаметной.
В итоге организации тонут в презентациях про лидерство, а делать работу некому. Таланты выгорают от бессмысленных «инициатив». А реальное качество продукта падает — потому что мышцу профессионализма перестали тренировать.
Что мы потеряли
Мы потеряли уважение к ремеслу. К людям, которые умеют не вдохновлять, а делать. Тем, кто не спорит на стратегических сессиях, а тихо обеспечивает результат.
Самое интересное: сейчас всё возвращается.
Искусственный интеллект быстро снимает слой среднего управления.
Он не заменяет мыслителей и исполнителей — он убирает посредников. А значит, выживет тот, кто глубоко понимает, как устроено дело.
Будущее принадлежит тем, кто совмещает мышление лидера и мастерство исполнителя. Тем, кто не стесняется быть в «деле», а не над ним. Потому что настоящий лидер — не тот, кто стоит впереди, а тот, кто держит систему изнутри.
Мой вывод
Мы много лет учились управлять людьми. Пора снова учиться делать дело.
Быть лидером — не цель. Это побочный эффект зрелости, компетенции и внутренней силы.
И, может быть, самое большое уважение в XXI веке — не к тем, кто ведёт за собой, а к тем, кто умеет быть настолько профессионален, что за ним идут сами.
Софья Беляндинова
💯19👍9❤7
Воскресенье — отличное время, чтобы провести честный аудит своей недели.
Предлагаю классную методологию F.O.C.U.S.
У многих из нас есть одна общая ловушка: мы считаем недели по количеству задач, а не по силе результата.
Можно провести 24 встречи, перелопатить 7 презентаций и «быть занятым» — и при этом не сдвинуть реальность ни на миллиметр.
Чтобы уйти от иллюзии продуктивности, я использую метод F.O.C.U.S. Он занимает 10 минут в конце недели.
F — Facts Что реально сделал? Без «занимался», «согласовывал», «в процессе».
O — Outcomes Из того, что сделал — какая ценность родилась? Для бизнеса? Для команды? Для клиента?
Не всё сделанное — полезно. Смотрим на эффект, а не на объём.
C — Calendar Где утекло время? Какие встречи, звонки, согласования ничего не дали?
Календарь — ваш рентген. Видно, что вы строите, а что — пожирает жизнь.
U — Upgrades Что улучшилось? Решение? Процесс? Коммуникация?
Если неделя не сделала систему чуть лучше — она не была неделей роста.
S — Self Что с вашей энергией? Что вы вложили в себя?
Как выглядит честный разбор F.O.C.U.S.
Плохо: «Было много задач, устал, неделя плотная.»
Хорошо: Факт: изменили SLA в продажах. Outcome: скорость сделки сократилась на 12%. Calendar: вырезал 7 встреч, делегировал follow-up. Upgrade: внутри команды выросла точность коммуникации. Self: 3 тренировки, 8 часов сна стабильно.
Разница ощутима.
Софья Беляндинова
Предлагаю классную методологию F.O.C.U.S.
У многих из нас есть одна общая ловушка: мы считаем недели по количеству задач, а не по силе результата.
Можно провести 24 встречи, перелопатить 7 презентаций и «быть занятым» — и при этом не сдвинуть реальность ни на миллиметр.
Чтобы уйти от иллюзии продуктивности, я использую метод F.O.C.U.S. Он занимает 10 минут в конце недели.
F — Facts Что реально сделал? Без «занимался», «согласовывал», «в процессе».
O — Outcomes Из того, что сделал — какая ценность родилась? Для бизнеса? Для команды? Для клиента?
Не всё сделанное — полезно. Смотрим на эффект, а не на объём.
C — Calendar Где утекло время? Какие встречи, звонки, согласования ничего не дали?
Календарь — ваш рентген. Видно, что вы строите, а что — пожирает жизнь.
U — Upgrades Что улучшилось? Решение? Процесс? Коммуникация?
Если неделя не сделала систему чуть лучше — она не была неделей роста.
S — Self Что с вашей энергией? Что вы вложили в себя?
Как выглядит честный разбор F.O.C.U.S.
Плохо: «Было много задач, устал, неделя плотная.»
Хорошо: Факт: изменили SLA в продажах. Outcome: скорость сделки сократилась на 12%. Calendar: вырезал 7 встреч, делегировал follow-up. Upgrade: внутри команды выросла точность коммуникации. Self: 3 тренировки, 8 часов сна стабильно.
Разница ощутима.
Софья Беляндинова
👍13🔥6❤3
Я часто думаю, что в карьере любого лидера (топ-менеджера / предпринимателя) важнее всего не харизма, не стратегическое мышление и не умение «делать рывок».
Самая недооценённая компетенция — компетенция марафонца.
Но не та, где «надо терпеть».
А та, где надо уметь меняться.
За годы в executive search я видела много блестящих топ-менеджеров.
Людей, которые показали выдающийся результат в одной среде:
одна компания, одна культура, одна стратегия, один тип задачи.
Они казались «звёздами рынка». Пока контекст не поменялся.
Потому что быть сильным один раз — не то же самое, что быть сильным долго.
Мир меняется быстрее, чем длится один контракт.
Компетенция марафонца — это не только про выносливость. Это про способность к переизобретению.
Это когда вы умеете:
— Менять стиль управления, если команда другая
— Пересобирать стратегию, если рынок развернулся
— Обучаться не в комфортном темпе, а по требованию ситуации
— Не цепляться за старые модели успеха
— Не защищать прошлое, а работать с будущим
— Продолжать движение, даже когда карта изменилась
Почему это так важно именно сейчас
Потому что циклы во всех отраслях укоротились.
Компания может вырасти, измениться, перегреться и перестроиться за один год, а не за пять.
И если лидер продолжает «делать, как привык» — он начинает проигрывать, даже если делает «очень хорошо».
Сейчас выигрышная модель — лидер, который умеет стать другим, не теряя себя.
Как понять, что вы человек «одного вызова»:
— Вы говорите «я всегда работал так, и это работало»
— Вы защищаете старые инструменты, вместо того чтобы пробовать новые
— Вам сложно переучивать команду на другой темп и другой тип решений
— Вы часто испытываете раздражение от «несовершенного» контекста
— Вы чувствуете усталость не от объёма, а от необходимости меняться
Это не слабость, это сигнал.
А как выглядит лидер-марафонец:
Он не «всегда одинаковый».
Он постоянно обновляется.
У него есть внутренняя точка «я» — и очень гибкие формы «как».
Он не пытается быть «правильным».
Он старается быть результативным в актуальном контексте.
Тезис, который я повторяю клиентам:
Сила лидера — не в том, что он может повторять успех.
Сила лидера — в том, что он может создавать новый, когда контекст поменялся.
Это и есть длинная дистанция.
Софья Беляндинова
Самая недооценённая компетенция — компетенция марафонца.
Но не та, где «надо терпеть».
А та, где надо уметь меняться.
За годы в executive search я видела много блестящих топ-менеджеров.
Людей, которые показали выдающийся результат в одной среде:
одна компания, одна культура, одна стратегия, один тип задачи.
Они казались «звёздами рынка». Пока контекст не поменялся.
Потому что быть сильным один раз — не то же самое, что быть сильным долго.
Мир меняется быстрее, чем длится один контракт.
Компетенция марафонца — это не только про выносливость. Это про способность к переизобретению.
Это когда вы умеете:
— Менять стиль управления, если команда другая
— Пересобирать стратегию, если рынок развернулся
— Обучаться не в комфортном темпе, а по требованию ситуации
— Не цепляться за старые модели успеха
— Не защищать прошлое, а работать с будущим
— Продолжать движение, даже когда карта изменилась
Почему это так важно именно сейчас
Потому что циклы во всех отраслях укоротились.
Компания может вырасти, измениться, перегреться и перестроиться за один год, а не за пять.
И если лидер продолжает «делать, как привык» — он начинает проигрывать, даже если делает «очень хорошо».
Сейчас выигрышная модель — лидер, который умеет стать другим, не теряя себя.
Как понять, что вы человек «одного вызова»:
— Вы говорите «я всегда работал так, и это работало»
— Вы защищаете старые инструменты, вместо того чтобы пробовать новые
— Вам сложно переучивать команду на другой темп и другой тип решений
— Вы часто испытываете раздражение от «несовершенного» контекста
— Вы чувствуете усталость не от объёма, а от необходимости меняться
Это не слабость, это сигнал.
А как выглядит лидер-марафонец:
Он не «всегда одинаковый».
Он постоянно обновляется.
У него есть внутренняя точка «я» — и очень гибкие формы «как».
Он не пытается быть «правильным».
Он старается быть результативным в актуальном контексте.
Тезис, который я повторяю клиентам:
Сила лидера — не в том, что он может повторять успех.
Сила лидера — в том, что он может создавать новый, когда контекст поменялся.
Это и есть длинная дистанция.
Софья Беляндинова
👍15❤9🔥4
Есть что-то символичное в том, что стартаперы теперь подтягивают не только метрики.
The Wall Street Journal на днях опубликовал материал, который буквально взорвал корпоративные чаты Силиконовой долины: мужчины-технолидеры массово идут к пластическим хирургам.
Подтяжки, блефаропластика, уколы — всё ради одного: не выглядеть старым в индустрии, где даже «тридцать» звучит как приговор.
Хирург Тимоти Мартен, у которого очередь из СЕО и венчурных партнёров, говорит прямо:
Почему это происходит:
Всё началось не со шприца — с Zoom-эры.
Когда ты каждый день видишь своё лицо на экране, где HD-камера беспощаднее инвестора на демо-дне, внезапно замечаешь всё: складку у глаза, провисшую линию подбородка, следы от ночей с питчами и кодом.
Потом пришёл Оземпик — чудо-инъекция для похудения. Минус 10 килограммов — плюс обвисшая кожа.
А дальше сработал стандарт долины: если можно оптимизировать что угодно, почему бы не оптимизировать и лицо?
Что это стоит
Лифтинг лица и шеи — от 40 до 150 тысяч долларов. Но самое интересное — не цена, а подача. Это не про «новую внешность». Это про «естественную версию себя, которая выглядит так, будто только что закрыла раунд А».
Количество мужчин, решившихся на операции, выросло на 25–50% по сравнению с допандемийным периодом.
Мартен и его коллеги говорят: клиенты приходят не «омолодиться», а «не выбиваться из среды, где все — вечные тридцатилетние».
Эйджизм 2.0
Когда Питер Тиль сказал «никого старше 30», это звучало как шутка. Сегодня — как негласная инструкция для инвесторов. В tech-мире, где инновация = молодость, возраст стал новой формой дискриминации.
Ирония в том, что за внешней «свежестью» часто прячется выгорание, усталость и страх потерять место в мире, который бесконечно обновляется.
И да — это не просто про косметику.
Это про то, как быстро индустрия, когда-то обещавшая свободу от стереотипов, сама стала заложником образа молодого гения.
Может, настоящая инновация — не в том, чтобы «стереть годы», а в том, чтобы научиться стареть с достоинством, не теряя актуальности?
Потому что в отличие от кожи, опыт не подтянешь скальпелем.
Софья Беляндинова
The Wall Street Journal на днях опубликовал материал, который буквально взорвал корпоративные чаты Силиконовой долины: мужчины-технолидеры массово идут к пластическим хирургам.
Подтяжки, блефаропластика, уколы — всё ради одного: не выглядеть старым в индустрии, где даже «тридцать» звучит как приговор.
Хирург Тимоти Мартен, у которого очередь из СЕО и венчурных партнёров, говорит прямо:
«В tech больше не страшно быть неуспешным. Страшно выглядеть устаревшим».
Почему это происходит:
Всё началось не со шприца — с Zoom-эры.
Когда ты каждый день видишь своё лицо на экране, где HD-камера беспощаднее инвестора на демо-дне, внезапно замечаешь всё: складку у глаза, провисшую линию подбородка, следы от ночей с питчами и кодом.
Потом пришёл Оземпик — чудо-инъекция для похудения. Минус 10 килограммов — плюс обвисшая кожа.
А дальше сработал стандарт долины: если можно оптимизировать что угодно, почему бы не оптимизировать и лицо?
Что это стоит
Лифтинг лица и шеи — от 40 до 150 тысяч долларов. Но самое интересное — не цена, а подача. Это не про «новую внешность». Это про «естественную версию себя, которая выглядит так, будто только что закрыла раунд А».
Количество мужчин, решившихся на операции, выросло на 25–50% по сравнению с допандемийным периодом.
Мартен и его коллеги говорят: клиенты приходят не «омолодиться», а «не выбиваться из среды, где все — вечные тридцатилетние».
Эйджизм 2.0
Когда Питер Тиль сказал «никого старше 30», это звучало как шутка. Сегодня — как негласная инструкция для инвесторов. В tech-мире, где инновация = молодость, возраст стал новой формой дискриминации.
Ирония в том, что за внешней «свежестью» часто прячется выгорание, усталость и страх потерять место в мире, который бесконечно обновляется.
И да — это не просто про косметику.
Это про то, как быстро индустрия, когда-то обещавшая свободу от стереотипов, сама стала заложником образа молодого гения.
Может, настоящая инновация — не в том, чтобы «стереть годы», а в том, чтобы научиться стареть с достоинством, не теряя актуальности?
Потому что в отличие от кожи, опыт не подтянешь скальпелем.
Софья Беляндинова
🔥13👍5❤3
7 ноября выступлю на форуме “Культура. Медиа. Цифра” 2025 вместе с Еленой Летучей, Мадонной Мур, Артемием Лебедевым, Александром Масляковым, Гариком Мартиросяном и другими крутейшими спикерами!
Моя тема — «Поймай зумера, если сможешь».
Речь пойдёт о том, как поколение Z меняет корпоративную культуру и почему классические офисные нормы на них больше не действуют.
Мы поговорим о том,
— почему зумеры не хотят быть частью старой системы;
— какие шаги бизнесу нужно предпринять, чтобы удержать молодых талантов, не превращая их в “корпоративных бунтарей”;
— как адаптировать лидерство и коммуникации, чтобы не допустить “корпоративного краха”;
— какие ценности реально важны для поколения Z и как их встроить в культуру компании;
— и, наконец, как сделать корпоративную среду гибкой, живой и по-настоящему осознанной — без потери эффективности.
Тема остро стоит перед каждым руководителем: новые поколения уже внутри бизнеса, и вопрос не “нравится ли нам это”, а как с ними строить экосистему, где хотят работать и они, и мы.
А вы как считаете — о чём я точно должна упомянуть в беседе про зумеров?
Софья Беляндинова
Моя тема — «Поймай зумера, если сможешь».
Речь пойдёт о том, как поколение Z меняет корпоративную культуру и почему классические офисные нормы на них больше не действуют.
Мы поговорим о том,
— почему зумеры не хотят быть частью старой системы;
— какие шаги бизнесу нужно предпринять, чтобы удержать молодых талантов, не превращая их в “корпоративных бунтарей”;
— как адаптировать лидерство и коммуникации, чтобы не допустить “корпоративного краха”;
— какие ценности реально важны для поколения Z и как их встроить в культуру компании;
— и, наконец, как сделать корпоративную среду гибкой, живой и по-настоящему осознанной — без потери эффективности.
Тема остро стоит перед каждым руководителем: новые поколения уже внутри бизнеса, и вопрос не “нравится ли нам это”, а как с ними строить экосистему, где хотят работать и они, и мы.
А вы как считаете — о чём я точно должна упомянуть в беседе про зумеров?
Софья Беляндинова
👍14🔥7
Поколение без учеников
У каждого из нас когда-то был человек, который научил, поверил, доверил. Позвал в проект, защитил, подсветил дорогу, когда вы сами ещё не были уверены, что справитесь.
И тогда вы сказали себе: когда-нибудь я сделаю то же самое для кого-то другого.
Прошли годы. И вот вы — руководитель, партнёр, основатель. Но если честно: кого вы вырастили сами?
Мы живём в эпоху, где культ скорости победил идею преемственности.
Мы развиваем себя, свои компании, свои показатели — но не людей рядом. Поколение лидеров, выросших на идее «сделай сам», не заметило, как перестало выращивать других.
Молодые менеджеры растут быстрее, чем когда-либо — но не через наставничество, а через самообразование и выживание.
В 2025 году 70% топ-менеджеров крупнейших компаний не имеют ни одного наставника. В 60% организаций программы преемственности существуют только «на бумаге».
Когда исчезает передача опыта, рушится не просто обучение. Рушится человеческий контур лидерства.
Потому что мудрость не передаётся в виде инструкций или презентаций. Она передаётся через внимание. Через пример. Через разговор.
Настоящее наставничество — это не передача регламента, а передача сути.
Не «что делать», а как это на самом деле делается.
Когда люди часто переходят из компании в компанию, эти связи рвутся. Текучесть становится утечкой памяти. Теряется контекст, в котором рождаются решения. С каждой новой заменой мы теряем не человека — мы теряем школу.
Да, частые переходы дают отдельному профессионалу быстрый рост и новые титулы. Но для бизнеса это оборачивается разрывом преемственности, падением точности решений, ростом затрат и ослаблением командной связки.
Разрушается не стратегия — разрушается ткань передачи опыта.
Я всё чаще вижу руководителей, которые устали быть единственным источником энергии. И мне хочется им сказать: Сила лидера — не в том, что он держит команду, а в том, что он способен вырастить тех, кто потом удержит других.
Если ты не делишься опытом — он умирает с тобой. Если делишься — он становится системой, частью культуры, частью рынка.
И, может быть, именно это — единственный способ сделать время, в котором ты работал, не зря.
Софья Беляндинова
У каждого из нас когда-то был человек, который научил, поверил, доверил. Позвал в проект, защитил, подсветил дорогу, когда вы сами ещё не были уверены, что справитесь.
И тогда вы сказали себе: когда-нибудь я сделаю то же самое для кого-то другого.
Прошли годы. И вот вы — руководитель, партнёр, основатель. Но если честно: кого вы вырастили сами?
Мы живём в эпоху, где культ скорости победил идею преемственности.
Мы развиваем себя, свои компании, свои показатели — но не людей рядом. Поколение лидеров, выросших на идее «сделай сам», не заметило, как перестало выращивать других.
Молодые менеджеры растут быстрее, чем когда-либо — но не через наставничество, а через самообразование и выживание.
В 2025 году 70% топ-менеджеров крупнейших компаний не имеют ни одного наставника. В 60% организаций программы преемственности существуют только «на бумаге».
Когда исчезает передача опыта, рушится не просто обучение. Рушится человеческий контур лидерства.
Потому что мудрость не передаётся в виде инструкций или презентаций. Она передаётся через внимание. Через пример. Через разговор.
Настоящее наставничество — это не передача регламента, а передача сути.
Не «что делать», а как это на самом деле делается.
Когда люди часто переходят из компании в компанию, эти связи рвутся. Текучесть становится утечкой памяти. Теряется контекст, в котором рождаются решения. С каждой новой заменой мы теряем не человека — мы теряем школу.
Да, частые переходы дают отдельному профессионалу быстрый рост и новые титулы. Но для бизнеса это оборачивается разрывом преемственности, падением точности решений, ростом затрат и ослаблением командной связки.
Разрушается не стратегия — разрушается ткань передачи опыта.
Я всё чаще вижу руководителей, которые устали быть единственным источником энергии. И мне хочется им сказать: Сила лидера — не в том, что он держит команду, а в том, что он способен вырастить тех, кто потом удержит других.
Если ты не делишься опытом — он умирает с тобой. Если делишься — он становится системой, частью культуры, частью рынка.
И, может быть, именно это — единственный способ сделать время, в котором ты работал, не зря.
Софья Беляндинова
👍12❤6🔥3
Почему лидеру важно быть собой?
Исследование Гарварда "Leadership Reframed for the Workplace of the Future" раскрывает главный вызов современного лидерства — быть аутентичным. В эпоху постоянных перемен и цифровой трансформации именно искренность и честность в действиях становятся фундаментом для доверия и вовлечённости.
Но в чем же заключается аутентичность лидера? Это не про маски и фасады. Это про то, чтобы показывать своё настоящее «я»: с сильными сторонами и уязвимостями, с открытостью к диалогу и уважением к уникальности каждого сотрудника. Такой лидер не боится признать ошибки и готов учиться вместе с командой.
Однако исследование выявило парадокс: 59% топ-руководителей верят, что их организации ценят аутентичное лидерство, тогда как среди менеджеров среднего звена — лишь 48%, а среди сотрудников — всего 36%.
Причина парадокса — разный уровень восприятия и понимания аутентичности. Топ-руководители часто рассматривают аутентичность как стратегический подход — часть общей философии и культуры компании, связанные с формированием миссии и ценностей. Например, CEO может акцентировать внимание на прозрачности коммуникаций и социальной ответственности — это их способ показать аутентичность на уровне всей организации.
Менеджеры же и сотрудники воспринимают аутентичность через призму повседневных отношений и конкретных действий — честность в разговоре, готовность признавать ошибки, поддержка в сложных ситуациях. Если руководитель среднего звена открыто обсуждает с командой проблемы и принимает их мнение, это создаёт доверие и сплачивает коллектив.
Разрыв возникает, когда топ-руководство сосредотачивается на стратегических коммуникациях, но не связывает это с реальными повседневными практиками на среднем уровне. Менеджеры могут воспринимать высокие идеалы сверху как формальные требования без живого примера и поддержки, что порождает эффект двух миров — «стратегия» сверху и «жизнь» снизу.
Не стоит бояться неидеальности. Ошибки и сложные моменты — это повод для роста и сплочения команды, а не для скрытности и отчуждения. Искренность ценится гораздо больше, чем попытка казаться совершенным.
Софья Беляндинова
Исследование Гарварда "Leadership Reframed for the Workplace of the Future" раскрывает главный вызов современного лидерства — быть аутентичным. В эпоху постоянных перемен и цифровой трансформации именно искренность и честность в действиях становятся фундаментом для доверия и вовлечённости.
Но в чем же заключается аутентичность лидера? Это не про маски и фасады. Это про то, чтобы показывать своё настоящее «я»: с сильными сторонами и уязвимостями, с открытостью к диалогу и уважением к уникальности каждого сотрудника. Такой лидер не боится признать ошибки и готов учиться вместе с командой.
Однако исследование выявило парадокс: 59% топ-руководителей верят, что их организации ценят аутентичное лидерство, тогда как среди менеджеров среднего звена — лишь 48%, а среди сотрудников — всего 36%.
Причина парадокса — разный уровень восприятия и понимания аутентичности. Топ-руководители часто рассматривают аутентичность как стратегический подход — часть общей философии и культуры компании, связанные с формированием миссии и ценностей. Например, CEO может акцентировать внимание на прозрачности коммуникаций и социальной ответственности — это их способ показать аутентичность на уровне всей организации.
Менеджеры же и сотрудники воспринимают аутентичность через призму повседневных отношений и конкретных действий — честность в разговоре, готовность признавать ошибки, поддержка в сложных ситуациях. Если руководитель среднего звена открыто обсуждает с командой проблемы и принимает их мнение, это создаёт доверие и сплачивает коллектив.
Разрыв возникает, когда топ-руководство сосредотачивается на стратегических коммуникациях, но не связывает это с реальными повседневными практиками на среднем уровне. Менеджеры могут воспринимать высокие идеалы сверху как формальные требования без живого примера и поддержки, что порождает эффект двух миров — «стратегия» сверху и «жизнь» снизу.
Не стоит бояться неидеальности. Ошибки и сложные моменты — это повод для роста и сплочения команды, а не для скрытности и отчуждения. Искренность ценится гораздо больше, чем попытка казаться совершенным.
Софья Беляндинова
❤9👍4
Мой любимый гарвардский профессор прямо сейчас — Артур Брукс, потому что он — профессор по счастью.
Его путь уникален: он начинал карьеру как классический музыкант, позже получил докторскую степень по анализу публичной политики. Был президентом Американского Института Предпринимательства — ведущего общественно-политического аналитического центра, где сфокусировался на вопросах бедности, человеческого потенциала и счастья, расширяя исследования в этих областях.
Он вводит понятие “happierness” — постоянного улучшения своего эмоционального состояния, а не идеального полярного состояния счастья.
Он выделяет три основных «макронутриента» счастья:
• Enjoyment (Наслаждение) — глубокое удовольствие с социальными связями и воспоминаниями, а не мимолётное удовольствие.
• Satisfaction (Удовлетворение) — радость от значимого прогресса, преодоления трудностей.
• Purpose (Смысл) — ощущение значимости жизни и понимание своего пути.
В книге «From Strength to Strength» Брукс объясняет, как высокоуспешные люди сталкиваются с кризисом среднего возраста из-за снижения «жидкого интеллекта» (мышления), но могут обрести радость и успех во второй половине жизни, опираясь на растущий «кристаллизованный интеллект» (мудрость).
В «Build the Life You Want», написанной совместно с Опрой Уинфри, он предлагает практические шаги для создания счастья через укрепление семьи, дружбы, работы и веры, делая акцент на внутреннем росте и устойчивости, а не на внешних обстоятельствах.
Главная идея Брукса: счастье — это баланс глубоких отношений, смысла и удовольствия, а не погони за внешними успехами. Его научные исследования и личный опыт дают инструменты для осознанной жизни, которая приносит истинное удовлетворение.
С 2019 года он — профессор Гарвардской школы бизнеса и Кеннеди, где создаёт Лабораторию лидерства и счастья. Его курс по счастью в работе и жизни становится одним из самых популярных среди студентов.
Очень рекомендую почитать / послушать его, круто фокусирует на реально важном!
Софья Беляндинова
Его путь уникален: он начинал карьеру как классический музыкант, позже получил докторскую степень по анализу публичной политики. Был президентом Американского Института Предпринимательства — ведущего общественно-политического аналитического центра, где сфокусировался на вопросах бедности, человеческого потенциала и счастья, расширяя исследования в этих областях.
Он вводит понятие “happierness” — постоянного улучшения своего эмоционального состояния, а не идеального полярного состояния счастья.
Он выделяет три основных «макронутриента» счастья:
• Enjoyment (Наслаждение) — глубокое удовольствие с социальными связями и воспоминаниями, а не мимолётное удовольствие.
• Satisfaction (Удовлетворение) — радость от значимого прогресса, преодоления трудностей.
• Purpose (Смысл) — ощущение значимости жизни и понимание своего пути.
В книге «From Strength to Strength» Брукс объясняет, как высокоуспешные люди сталкиваются с кризисом среднего возраста из-за снижения «жидкого интеллекта» (мышления), но могут обрести радость и успех во второй половине жизни, опираясь на растущий «кристаллизованный интеллект» (мудрость).
В «Build the Life You Want», написанной совместно с Опрой Уинфри, он предлагает практические шаги для создания счастья через укрепление семьи, дружбы, работы и веры, делая акцент на внутреннем росте и устойчивости, а не на внешних обстоятельствах.
Главная идея Брукса: счастье — это баланс глубоких отношений, смысла и удовольствия, а не погони за внешними успехами. Его научные исследования и личный опыт дают инструменты для осознанной жизни, которая приносит истинное удовлетворение.
С 2019 года он — профессор Гарвардской школы бизнеса и Кеннеди, где создаёт Лабораторию лидерства и счастья. Его курс по счастью в работе и жизни становится одним из самых популярных среди студентов.
Очень рекомендую почитать / послушать его, круто фокусирует на реально важном!
Софья Беляндинова
❤10👍5🔥3
Время без романтиков
Когда вы в последний раз сделали что-то не ради KPI, а ради красоты?
Серьёзно. Не ради эффективности или «плана по метрикам», а потому что иначе — некрасиво. В бизнесе стало слишком мало людей, для которых важна форма мысли и действия: как звучит решение, как выглядит продукт, как выстроен диалог. Мы научились считать всё, кроме смысла.
Есть термин — «эстетический интеллект»: способность лидера видеть и создавать выразительность в решениях, среде, коммуникации. Не про дизайн ради дизайна, а про уважение к интонации, деталям, вкус к делу.
Лидеры, которые развивают «эстетический интеллект», формируют доверие и вовлечённость не презентациями, а средой — тем, как «чувствуется» их управление.
Почему это важно сейчас
— На равных технологиях и процессах выигрывает не скорость, а узнаваемость. Стиль и культурный код не копируются.
— Форма — это не украшение, а носитель смысла: ясная речь, чистая логика, уважительный тон экономят часы и снимают сопротивление.
— Эмоциональная экология команды зависит от того, как мы делаем, а не только что мы делаем.
Где умирает романтика:
— Фетиш эффективности.
— Короткие циклы: проекты не успевают дозреть, люди не успевают влюбиться в работу.
— Переоценка «холодного ума»: эмоции объявлены помехой, хотя именно они держат культуру.
Романтизм — это не слабость и не про «возвышенные речи». Это управленческая технология, которая создаёт доверие и скорость там, где сила одной логики уже не работает. В эпоху копируемых решений выживает то, у чего есть лицо, голос и достоинство формы.
Софья Беляндинова
Когда вы в последний раз сделали что-то не ради KPI, а ради красоты?
Серьёзно. Не ради эффективности или «плана по метрикам», а потому что иначе — некрасиво. В бизнесе стало слишком мало людей, для которых важна форма мысли и действия: как звучит решение, как выглядит продукт, как выстроен диалог. Мы научились считать всё, кроме смысла.
Есть термин — «эстетический интеллект»: способность лидера видеть и создавать выразительность в решениях, среде, коммуникации. Не про дизайн ради дизайна, а про уважение к интонации, деталям, вкус к делу.
Лидеры, которые развивают «эстетический интеллект», формируют доверие и вовлечённость не презентациями, а средой — тем, как «чувствуется» их управление.
Почему это важно сейчас
— На равных технологиях и процессах выигрывает не скорость, а узнаваемость. Стиль и культурный код не копируются.
— Форма — это не украшение, а носитель смысла: ясная речь, чистая логика, уважительный тон экономят часы и снимают сопротивление.
— Эмоциональная экология команды зависит от того, как мы делаем, а не только что мы делаем.
Где умирает романтика:
— Фетиш эффективности.
— Короткие циклы: проекты не успевают дозреть, люди не успевают влюбиться в работу.
— Переоценка «холодного ума»: эмоции объявлены помехой, хотя именно они держат культуру.
Романтизм — это не слабость и не про «возвышенные речи». Это управленческая технология, которая создаёт доверие и скорость там, где сила одной логики уже не работает. В эпоху копируемых решений выживает то, у чего есть лицо, голос и достоинство формы.
Софья Беляндинова
❤16👍5
Книжная полка 📚
Рекомендую полезные книги по саморазвитию без «инфоцыганского» налета:
Скотт Гэллоуэй — «Финансовый стоицизм»
Гэллоуэй, известный профессор NYU, размышляет о богатстве, успехе и психологической устойчивости. В книге — советы о том, как формировать грамотное отношение к деньгам, сохранять спокойствие на фоне перемен и культивировать внутреннюю стойкость на пути к финансовым целям.
Дэн Уиллингэм — «Учись как профи»
Книга раскрывает особенности работы мозга — почему мы часто ленимся учиться и как преодолевать это. Уиллингэм дает 14 практических техник, помогающих учиться быстрее, глубже и с удовольствием, используя знания когнитивной психологии.
Роберт Чалдини — «Психология влияния»
Одна из самых популярных книг по психологии убеждения. Чалдини объясняет, какие механизмы заставляют людей соглашаться, принимать решения и менять поведение — от автоматических реакций до уловок манипуляторов. Каждый механизм снабжен яркими примерами из жизни и маркетинга.
Билл Бернетт и Дэйв Эванс — «Дизайн вашей жизни»
Авторы — профессора Стэнфорда, которые адаптировали принципы дизайн-мышления для проектирования собственной жизни. Книга полна упражнений, помогающих по-новому подойти к вопросам карьеры, хобби, баланса, нащупывать новые сценарии для своего будущего.
Санджай Гупта — «Устойчивый мозг»
В книге нейрохирурга Санджая Гупты собраны научно обоснованные рекомендации о том, как поддерживать здоровье мозга с возрастом: питание, упражнения, когнитивные тренировки, социальные связи. Автор разбирает мифы и дает стратегии для долгосрочной поддержки ясности и фокуса.
Софья Беляндинова
Рекомендую полезные книги по саморазвитию без «инфоцыганского» налета:
Скотт Гэллоуэй — «Финансовый стоицизм»
Гэллоуэй, известный профессор NYU, размышляет о богатстве, успехе и психологической устойчивости. В книге — советы о том, как формировать грамотное отношение к деньгам, сохранять спокойствие на фоне перемен и культивировать внутреннюю стойкость на пути к финансовым целям.
Дэн Уиллингэм — «Учись как профи»
Книга раскрывает особенности работы мозга — почему мы часто ленимся учиться и как преодолевать это. Уиллингэм дает 14 практических техник, помогающих учиться быстрее, глубже и с удовольствием, используя знания когнитивной психологии.
Роберт Чалдини — «Психология влияния»
Одна из самых популярных книг по психологии убеждения. Чалдини объясняет, какие механизмы заставляют людей соглашаться, принимать решения и менять поведение — от автоматических реакций до уловок манипуляторов. Каждый механизм снабжен яркими примерами из жизни и маркетинга.
Билл Бернетт и Дэйв Эванс — «Дизайн вашей жизни»
Авторы — профессора Стэнфорда, которые адаптировали принципы дизайн-мышления для проектирования собственной жизни. Книга полна упражнений, помогающих по-новому подойти к вопросам карьеры, хобби, баланса, нащупывать новые сценарии для своего будущего.
Санджай Гупта — «Устойчивый мозг»
В книге нейрохирурга Санджая Гупты собраны научно обоснованные рекомендации о том, как поддерживать здоровье мозга с возрастом: питание, упражнения, когнитивные тренировки, социальные связи. Автор разбирает мифы и дает стратегии для долгосрочной поддержки ясности и фокуса.
Софья Беляндинова
👍15❤5⚡1
Книжная полка 📚 и вторая порция рекомендаций книг по саморазвитию без инфогыцанства
Кэрол Дуэк — «Гибкое сознание»
Книга Кэрол Дуэк, профессора психологии из Стэнфорда, вводит понятия «установки на данность» и «установки на рост». Основная идея — наши таланты и интеллект не предопределены, а могут меняться при правильном подходе и усилиях. Дуэк приводит примеры из спорта, бизнеса, образования, где вера в развитие помогает достигать значительных результатов.
Михай Чиксентмихайи — «Поток»
Классический труд по психологии счастья и эффективности. Чиксентмихайи исследует состояние потока — полное погружение в деятельность, когда человек теряет ощущение времени и получает максимальное удовлетворение. В книге рассказывается, как создавать условия для возникновения этого состояния в работе, творчестве и повседневной жизни.
Оливер Беркман — «4000 недель»
Оливер Беркман поднимает вопросы ценности времени: средняя жизнь человека составляет около 4000 недель. Автор предлагает другой взгляд на тайм-менеджмент — фокусироваться не на бесконечной продуктивности, а на выборе по-настоящему важных дел и принятии ограниченности. Это книга о реалистичном отношении ко времени и отказе от навязанных ожиданий.
Нир Эяль — «Неотвлекаемые»
Автор разбирает причины, по которым мы так легко отвлекаемся в современном мире, и даёт инструменты для выработки самодисциплины. В книге много практических методик: как создавать «системы против отвлечений», распознавать внутренние триггеры, договариваться с собой и окружающими, чтобы сохранять фокус.
Джулия Галеф — «Мышление разведчика»
Книга о том, как сохранять интеллектуальную честность: вместо защиты своих прежних позиций и убеждений учиться гибко менять мнение, когда появляются новые аргументы. Галеф использует метафору разведчика, который ищет правду, а не подтверждение своих взглядов.
Софья Беляндинова
Кэрол Дуэк — «Гибкое сознание»
Книга Кэрол Дуэк, профессора психологии из Стэнфорда, вводит понятия «установки на данность» и «установки на рост». Основная идея — наши таланты и интеллект не предопределены, а могут меняться при правильном подходе и усилиях. Дуэк приводит примеры из спорта, бизнеса, образования, где вера в развитие помогает достигать значительных результатов.
Михай Чиксентмихайи — «Поток»
Классический труд по психологии счастья и эффективности. Чиксентмихайи исследует состояние потока — полное погружение в деятельность, когда человек теряет ощущение времени и получает максимальное удовлетворение. В книге рассказывается, как создавать условия для возникновения этого состояния в работе, творчестве и повседневной жизни.
Оливер Беркман — «4000 недель»
Оливер Беркман поднимает вопросы ценности времени: средняя жизнь человека составляет около 4000 недель. Автор предлагает другой взгляд на тайм-менеджмент — фокусироваться не на бесконечной продуктивности, а на выборе по-настоящему важных дел и принятии ограниченности. Это книга о реалистичном отношении ко времени и отказе от навязанных ожиданий.
Нир Эяль — «Неотвлекаемые»
Автор разбирает причины, по которым мы так легко отвлекаемся в современном мире, и даёт инструменты для выработки самодисциплины. В книге много практических методик: как создавать «системы против отвлечений», распознавать внутренние триггеры, договариваться с собой и окружающими, чтобы сохранять фокус.
Джулия Галеф — «Мышление разведчика»
Книга о том, как сохранять интеллектуальную честность: вместо защиты своих прежних позиций и убеждений учиться гибко менять мнение, когда появляются новые аргументы. Галеф использует метафору разведчика, который ищет правду, а не подтверждение своих взглядов.
Софья Беляндинова
👍6❤3⚡2🔥1