Мы больше не умеем быть талантами.
Все хотят быть лидерами.
Мы создали культуру, где лидерство стало идеалом, а профессионализм — фоном. И это одна из самых тихих, но опасных подмен последних лет.
Почему так случилось
Корпоративная среда последние 10–15 лет культивировала «восход». Каждый должен расти, влиять, управлять, вдохновлять. Но мы забыли простую вещь: управлять можно только тем, что сначала умеешь делать.
Массовый переход в менеджмент привёл к инфляции смысла. Появились тысячи «руководителей без ремесла».
Людей, которые знают, как управлять процессом, но не понимают, что внутри него происходит. Они говорят о росте, но не чувствуют сути. Умеют фасилитировать, но не создавать.
Как это отражается на бизнесе
Видела десятки команд, где middle и senior уровень буквально «перегрет» амбициями. Каждый хочет «расти», но никто — держать операционку. Рутина стала токсичной, выполнение — стыдным, экспертиза — незаметной.
В итоге организации тонут в презентациях про лидерство, а делать работу некому. Таланты выгорают от бессмысленных «инициатив». А реальное качество продукта падает — потому что мышцу профессионализма перестали тренировать.
Что мы потеряли
Мы потеряли уважение к ремеслу. К людям, которые умеют не вдохновлять, а делать. Тем, кто не спорит на стратегических сессиях, а тихо обеспечивает результат.
Самое интересное: сейчас всё возвращается.
Искусственный интеллект быстро снимает слой среднего управления.
Он не заменяет мыслителей и исполнителей — он убирает посредников. А значит, выживет тот, кто глубоко понимает, как устроено дело.
Будущее принадлежит тем, кто совмещает мышление лидера и мастерство исполнителя. Тем, кто не стесняется быть в «деле», а не над ним. Потому что настоящий лидер — не тот, кто стоит впереди, а тот, кто держит систему изнутри.
Мой вывод
Мы много лет учились управлять людьми. Пора снова учиться делать дело.
Быть лидером — не цель. Это побочный эффект зрелости, компетенции и внутренней силы.
И, может быть, самое большое уважение в XXI веке — не к тем, кто ведёт за собой, а к тем, кто умеет быть настолько профессионален, что за ним идут сами.
Софья Беляндинова
Все хотят быть лидерами.
Мы создали культуру, где лидерство стало идеалом, а профессионализм — фоном. И это одна из самых тихих, но опасных подмен последних лет.
Почему так случилось
Корпоративная среда последние 10–15 лет культивировала «восход». Каждый должен расти, влиять, управлять, вдохновлять. Но мы забыли простую вещь: управлять можно только тем, что сначала умеешь делать.
Массовый переход в менеджмент привёл к инфляции смысла. Появились тысячи «руководителей без ремесла».
Людей, которые знают, как управлять процессом, но не понимают, что внутри него происходит. Они говорят о росте, но не чувствуют сути. Умеют фасилитировать, но не создавать.
Как это отражается на бизнесе
Видела десятки команд, где middle и senior уровень буквально «перегрет» амбициями. Каждый хочет «расти», но никто — держать операционку. Рутина стала токсичной, выполнение — стыдным, экспертиза — незаметной.
В итоге организации тонут в презентациях про лидерство, а делать работу некому. Таланты выгорают от бессмысленных «инициатив». А реальное качество продукта падает — потому что мышцу профессионализма перестали тренировать.
Что мы потеряли
Мы потеряли уважение к ремеслу. К людям, которые умеют не вдохновлять, а делать. Тем, кто не спорит на стратегических сессиях, а тихо обеспечивает результат.
Самое интересное: сейчас всё возвращается.
Искусственный интеллект быстро снимает слой среднего управления.
Он не заменяет мыслителей и исполнителей — он убирает посредников. А значит, выживет тот, кто глубоко понимает, как устроено дело.
Будущее принадлежит тем, кто совмещает мышление лидера и мастерство исполнителя. Тем, кто не стесняется быть в «деле», а не над ним. Потому что настоящий лидер — не тот, кто стоит впереди, а тот, кто держит систему изнутри.
Мой вывод
Мы много лет учились управлять людьми. Пора снова учиться делать дело.
Быть лидером — не цель. Это побочный эффект зрелости, компетенции и внутренней силы.
И, может быть, самое большое уважение в XXI веке — не к тем, кто ведёт за собой, а к тем, кто умеет быть настолько профессионален, что за ним идут сами.
Софья Беляндинова
💯19👍9❤7
Воскресенье — отличное время, чтобы провести честный аудит своей недели.
Предлагаю классную методологию F.O.C.U.S.
У многих из нас есть одна общая ловушка: мы считаем недели по количеству задач, а не по силе результата.
Можно провести 24 встречи, перелопатить 7 презентаций и «быть занятым» — и при этом не сдвинуть реальность ни на миллиметр.
Чтобы уйти от иллюзии продуктивности, я использую метод F.O.C.U.S. Он занимает 10 минут в конце недели.
F — Facts Что реально сделал? Без «занимался», «согласовывал», «в процессе».
O — Outcomes Из того, что сделал — какая ценность родилась? Для бизнеса? Для команды? Для клиента?
Не всё сделанное — полезно. Смотрим на эффект, а не на объём.
C — Calendar Где утекло время? Какие встречи, звонки, согласования ничего не дали?
Календарь — ваш рентген. Видно, что вы строите, а что — пожирает жизнь.
U — Upgrades Что улучшилось? Решение? Процесс? Коммуникация?
Если неделя не сделала систему чуть лучше — она не была неделей роста.
S — Self Что с вашей энергией? Что вы вложили в себя?
Как выглядит честный разбор F.O.C.U.S.
Плохо: «Было много задач, устал, неделя плотная.»
Хорошо: Факт: изменили SLA в продажах. Outcome: скорость сделки сократилась на 12%. Calendar: вырезал 7 встреч, делегировал follow-up. Upgrade: внутри команды выросла точность коммуникации. Self: 3 тренировки, 8 часов сна стабильно.
Разница ощутима.
Софья Беляндинова
Предлагаю классную методологию F.O.C.U.S.
У многих из нас есть одна общая ловушка: мы считаем недели по количеству задач, а не по силе результата.
Можно провести 24 встречи, перелопатить 7 презентаций и «быть занятым» — и при этом не сдвинуть реальность ни на миллиметр.
Чтобы уйти от иллюзии продуктивности, я использую метод F.O.C.U.S. Он занимает 10 минут в конце недели.
F — Facts Что реально сделал? Без «занимался», «согласовывал», «в процессе».
O — Outcomes Из того, что сделал — какая ценность родилась? Для бизнеса? Для команды? Для клиента?
Не всё сделанное — полезно. Смотрим на эффект, а не на объём.
C — Calendar Где утекло время? Какие встречи, звонки, согласования ничего не дали?
Календарь — ваш рентген. Видно, что вы строите, а что — пожирает жизнь.
U — Upgrades Что улучшилось? Решение? Процесс? Коммуникация?
Если неделя не сделала систему чуть лучше — она не была неделей роста.
S — Self Что с вашей энергией? Что вы вложили в себя?
Как выглядит честный разбор F.O.C.U.S.
Плохо: «Было много задач, устал, неделя плотная.»
Хорошо: Факт: изменили SLA в продажах. Outcome: скорость сделки сократилась на 12%. Calendar: вырезал 7 встреч, делегировал follow-up. Upgrade: внутри команды выросла точность коммуникации. Self: 3 тренировки, 8 часов сна стабильно.
Разница ощутима.
Софья Беляндинова
👍13🔥6❤3
Я часто думаю, что в карьере любого лидера (топ-менеджера / предпринимателя) важнее всего не харизма, не стратегическое мышление и не умение «делать рывок».
Самая недооценённая компетенция — компетенция марафонца.
Но не та, где «надо терпеть».
А та, где надо уметь меняться.
За годы в executive search я видела много блестящих топ-менеджеров.
Людей, которые показали выдающийся результат в одной среде:
одна компания, одна культура, одна стратегия, один тип задачи.
Они казались «звёздами рынка». Пока контекст не поменялся.
Потому что быть сильным один раз — не то же самое, что быть сильным долго.
Мир меняется быстрее, чем длится один контракт.
Компетенция марафонца — это не только про выносливость. Это про способность к переизобретению.
Это когда вы умеете:
— Менять стиль управления, если команда другая
— Пересобирать стратегию, если рынок развернулся
— Обучаться не в комфортном темпе, а по требованию ситуации
— Не цепляться за старые модели успеха
— Не защищать прошлое, а работать с будущим
— Продолжать движение, даже когда карта изменилась
Почему это так важно именно сейчас
Потому что циклы во всех отраслях укоротились.
Компания может вырасти, измениться, перегреться и перестроиться за один год, а не за пять.
И если лидер продолжает «делать, как привык» — он начинает проигрывать, даже если делает «очень хорошо».
Сейчас выигрышная модель — лидер, который умеет стать другим, не теряя себя.
Как понять, что вы человек «одного вызова»:
— Вы говорите «я всегда работал так, и это работало»
— Вы защищаете старые инструменты, вместо того чтобы пробовать новые
— Вам сложно переучивать команду на другой темп и другой тип решений
— Вы часто испытываете раздражение от «несовершенного» контекста
— Вы чувствуете усталость не от объёма, а от необходимости меняться
Это не слабость, это сигнал.
А как выглядит лидер-марафонец:
Он не «всегда одинаковый».
Он постоянно обновляется.
У него есть внутренняя точка «я» — и очень гибкие формы «как».
Он не пытается быть «правильным».
Он старается быть результативным в актуальном контексте.
Тезис, который я повторяю клиентам:
Сила лидера — не в том, что он может повторять успех.
Сила лидера — в том, что он может создавать новый, когда контекст поменялся.
Это и есть длинная дистанция.
Софья Беляндинова
Самая недооценённая компетенция — компетенция марафонца.
Но не та, где «надо терпеть».
А та, где надо уметь меняться.
За годы в executive search я видела много блестящих топ-менеджеров.
Людей, которые показали выдающийся результат в одной среде:
одна компания, одна культура, одна стратегия, один тип задачи.
Они казались «звёздами рынка». Пока контекст не поменялся.
Потому что быть сильным один раз — не то же самое, что быть сильным долго.
Мир меняется быстрее, чем длится один контракт.
Компетенция марафонца — это не только про выносливость. Это про способность к переизобретению.
Это когда вы умеете:
— Менять стиль управления, если команда другая
— Пересобирать стратегию, если рынок развернулся
— Обучаться не в комфортном темпе, а по требованию ситуации
— Не цепляться за старые модели успеха
— Не защищать прошлое, а работать с будущим
— Продолжать движение, даже когда карта изменилась
Почему это так важно именно сейчас
Потому что циклы во всех отраслях укоротились.
Компания может вырасти, измениться, перегреться и перестроиться за один год, а не за пять.
И если лидер продолжает «делать, как привык» — он начинает проигрывать, даже если делает «очень хорошо».
Сейчас выигрышная модель — лидер, который умеет стать другим, не теряя себя.
Как понять, что вы человек «одного вызова»:
— Вы говорите «я всегда работал так, и это работало»
— Вы защищаете старые инструменты, вместо того чтобы пробовать новые
— Вам сложно переучивать команду на другой темп и другой тип решений
— Вы часто испытываете раздражение от «несовершенного» контекста
— Вы чувствуете усталость не от объёма, а от необходимости меняться
Это не слабость, это сигнал.
А как выглядит лидер-марафонец:
Он не «всегда одинаковый».
Он постоянно обновляется.
У него есть внутренняя точка «я» — и очень гибкие формы «как».
Он не пытается быть «правильным».
Он старается быть результативным в актуальном контексте.
Тезис, который я повторяю клиентам:
Сила лидера — не в том, что он может повторять успех.
Сила лидера — в том, что он может создавать новый, когда контекст поменялся.
Это и есть длинная дистанция.
Софья Беляндинова
👍15❤9🔥4
Есть что-то символичное в том, что стартаперы теперь подтягивают не только метрики.
The Wall Street Journal на днях опубликовал материал, который буквально взорвал корпоративные чаты Силиконовой долины: мужчины-технолидеры массово идут к пластическим хирургам.
Подтяжки, блефаропластика, уколы — всё ради одного: не выглядеть старым в индустрии, где даже «тридцать» звучит как приговор.
Хирург Тимоти Мартен, у которого очередь из СЕО и венчурных партнёров, говорит прямо:
Почему это происходит:
Всё началось не со шприца — с Zoom-эры.
Когда ты каждый день видишь своё лицо на экране, где HD-камера беспощаднее инвестора на демо-дне, внезапно замечаешь всё: складку у глаза, провисшую линию подбородка, следы от ночей с питчами и кодом.
Потом пришёл Оземпик — чудо-инъекция для похудения. Минус 10 килограммов — плюс обвисшая кожа.
А дальше сработал стандарт долины: если можно оптимизировать что угодно, почему бы не оптимизировать и лицо?
Что это стоит
Лифтинг лица и шеи — от 40 до 150 тысяч долларов. Но самое интересное — не цена, а подача. Это не про «новую внешность». Это про «естественную версию себя, которая выглядит так, будто только что закрыла раунд А».
Количество мужчин, решившихся на операции, выросло на 25–50% по сравнению с допандемийным периодом.
Мартен и его коллеги говорят: клиенты приходят не «омолодиться», а «не выбиваться из среды, где все — вечные тридцатилетние».
Эйджизм 2.0
Когда Питер Тиль сказал «никого старше 30», это звучало как шутка. Сегодня — как негласная инструкция для инвесторов. В tech-мире, где инновация = молодость, возраст стал новой формой дискриминации.
Ирония в том, что за внешней «свежестью» часто прячется выгорание, усталость и страх потерять место в мире, который бесконечно обновляется.
И да — это не просто про косметику.
Это про то, как быстро индустрия, когда-то обещавшая свободу от стереотипов, сама стала заложником образа молодого гения.
Может, настоящая инновация — не в том, чтобы «стереть годы», а в том, чтобы научиться стареть с достоинством, не теряя актуальности?
Потому что в отличие от кожи, опыт не подтянешь скальпелем.
Софья Беляндинова
The Wall Street Journal на днях опубликовал материал, который буквально взорвал корпоративные чаты Силиконовой долины: мужчины-технолидеры массово идут к пластическим хирургам.
Подтяжки, блефаропластика, уколы — всё ради одного: не выглядеть старым в индустрии, где даже «тридцать» звучит как приговор.
Хирург Тимоти Мартен, у которого очередь из СЕО и венчурных партнёров, говорит прямо:
«В tech больше не страшно быть неуспешным. Страшно выглядеть устаревшим».
Почему это происходит:
Всё началось не со шприца — с Zoom-эры.
Когда ты каждый день видишь своё лицо на экране, где HD-камера беспощаднее инвестора на демо-дне, внезапно замечаешь всё: складку у глаза, провисшую линию подбородка, следы от ночей с питчами и кодом.
Потом пришёл Оземпик — чудо-инъекция для похудения. Минус 10 килограммов — плюс обвисшая кожа.
А дальше сработал стандарт долины: если можно оптимизировать что угодно, почему бы не оптимизировать и лицо?
Что это стоит
Лифтинг лица и шеи — от 40 до 150 тысяч долларов. Но самое интересное — не цена, а подача. Это не про «новую внешность». Это про «естественную версию себя, которая выглядит так, будто только что закрыла раунд А».
Количество мужчин, решившихся на операции, выросло на 25–50% по сравнению с допандемийным периодом.
Мартен и его коллеги говорят: клиенты приходят не «омолодиться», а «не выбиваться из среды, где все — вечные тридцатилетние».
Эйджизм 2.0
Когда Питер Тиль сказал «никого старше 30», это звучало как шутка. Сегодня — как негласная инструкция для инвесторов. В tech-мире, где инновация = молодость, возраст стал новой формой дискриминации.
Ирония в том, что за внешней «свежестью» часто прячется выгорание, усталость и страх потерять место в мире, который бесконечно обновляется.
И да — это не просто про косметику.
Это про то, как быстро индустрия, когда-то обещавшая свободу от стереотипов, сама стала заложником образа молодого гения.
Может, настоящая инновация — не в том, чтобы «стереть годы», а в том, чтобы научиться стареть с достоинством, не теряя актуальности?
Потому что в отличие от кожи, опыт не подтянешь скальпелем.
Софья Беляндинова
🔥13👍5❤3
7 ноября выступлю на форуме “Культура. Медиа. Цифра” 2025 вместе с Еленой Летучей, Мадонной Мур, Артемием Лебедевым, Александром Масляковым, Гариком Мартиросяном и другими крутейшими спикерами!
Моя тема — «Поймай зумера, если сможешь».
Речь пойдёт о том, как поколение Z меняет корпоративную культуру и почему классические офисные нормы на них больше не действуют.
Мы поговорим о том,
— почему зумеры не хотят быть частью старой системы;
— какие шаги бизнесу нужно предпринять, чтобы удержать молодых талантов, не превращая их в “корпоративных бунтарей”;
— как адаптировать лидерство и коммуникации, чтобы не допустить “корпоративного краха”;
— какие ценности реально важны для поколения Z и как их встроить в культуру компании;
— и, наконец, как сделать корпоративную среду гибкой, живой и по-настоящему осознанной — без потери эффективности.
Тема остро стоит перед каждым руководителем: новые поколения уже внутри бизнеса, и вопрос не “нравится ли нам это”, а как с ними строить экосистему, где хотят работать и они, и мы.
А вы как считаете — о чём я точно должна упомянуть в беседе про зумеров?
Софья Беляндинова
Моя тема — «Поймай зумера, если сможешь».
Речь пойдёт о том, как поколение Z меняет корпоративную культуру и почему классические офисные нормы на них больше не действуют.
Мы поговорим о том,
— почему зумеры не хотят быть частью старой системы;
— какие шаги бизнесу нужно предпринять, чтобы удержать молодых талантов, не превращая их в “корпоративных бунтарей”;
— как адаптировать лидерство и коммуникации, чтобы не допустить “корпоративного краха”;
— какие ценности реально важны для поколения Z и как их встроить в культуру компании;
— и, наконец, как сделать корпоративную среду гибкой, живой и по-настоящему осознанной — без потери эффективности.
Тема остро стоит перед каждым руководителем: новые поколения уже внутри бизнеса, и вопрос не “нравится ли нам это”, а как с ними строить экосистему, где хотят работать и они, и мы.
А вы как считаете — о чём я точно должна упомянуть в беседе про зумеров?
Софья Беляндинова
👍14🔥7
Поколение без учеников
У каждого из нас когда-то был человек, который научил, поверил, доверил. Позвал в проект, защитил, подсветил дорогу, когда вы сами ещё не были уверены, что справитесь.
И тогда вы сказали себе: когда-нибудь я сделаю то же самое для кого-то другого.
Прошли годы. И вот вы — руководитель, партнёр, основатель. Но если честно: кого вы вырастили сами?
Мы живём в эпоху, где культ скорости победил идею преемственности.
Мы развиваем себя, свои компании, свои показатели — но не людей рядом. Поколение лидеров, выросших на идее «сделай сам», не заметило, как перестало выращивать других.
Молодые менеджеры растут быстрее, чем когда-либо — но не через наставничество, а через самообразование и выживание.
В 2025 году 70% топ-менеджеров крупнейших компаний не имеют ни одного наставника. В 60% организаций программы преемственности существуют только «на бумаге».
Когда исчезает передача опыта, рушится не просто обучение. Рушится человеческий контур лидерства.
Потому что мудрость не передаётся в виде инструкций или презентаций. Она передаётся через внимание. Через пример. Через разговор.
Настоящее наставничество — это не передача регламента, а передача сути.
Не «что делать», а как это на самом деле делается.
Когда люди часто переходят из компании в компанию, эти связи рвутся. Текучесть становится утечкой памяти. Теряется контекст, в котором рождаются решения. С каждой новой заменой мы теряем не человека — мы теряем школу.
Да, частые переходы дают отдельному профессионалу быстрый рост и новые титулы. Но для бизнеса это оборачивается разрывом преемственности, падением точности решений, ростом затрат и ослаблением командной связки.
Разрушается не стратегия — разрушается ткань передачи опыта.
Я всё чаще вижу руководителей, которые устали быть единственным источником энергии. И мне хочется им сказать: Сила лидера — не в том, что он держит команду, а в том, что он способен вырастить тех, кто потом удержит других.
Если ты не делишься опытом — он умирает с тобой. Если делишься — он становится системой, частью культуры, частью рынка.
И, может быть, именно это — единственный способ сделать время, в котором ты работал, не зря.
Софья Беляндинова
У каждого из нас когда-то был человек, который научил, поверил, доверил. Позвал в проект, защитил, подсветил дорогу, когда вы сами ещё не были уверены, что справитесь.
И тогда вы сказали себе: когда-нибудь я сделаю то же самое для кого-то другого.
Прошли годы. И вот вы — руководитель, партнёр, основатель. Но если честно: кого вы вырастили сами?
Мы живём в эпоху, где культ скорости победил идею преемственности.
Мы развиваем себя, свои компании, свои показатели — но не людей рядом. Поколение лидеров, выросших на идее «сделай сам», не заметило, как перестало выращивать других.
Молодые менеджеры растут быстрее, чем когда-либо — но не через наставничество, а через самообразование и выживание.
В 2025 году 70% топ-менеджеров крупнейших компаний не имеют ни одного наставника. В 60% организаций программы преемственности существуют только «на бумаге».
Когда исчезает передача опыта, рушится не просто обучение. Рушится человеческий контур лидерства.
Потому что мудрость не передаётся в виде инструкций или презентаций. Она передаётся через внимание. Через пример. Через разговор.
Настоящее наставничество — это не передача регламента, а передача сути.
Не «что делать», а как это на самом деле делается.
Когда люди часто переходят из компании в компанию, эти связи рвутся. Текучесть становится утечкой памяти. Теряется контекст, в котором рождаются решения. С каждой новой заменой мы теряем не человека — мы теряем школу.
Да, частые переходы дают отдельному профессионалу быстрый рост и новые титулы. Но для бизнеса это оборачивается разрывом преемственности, падением точности решений, ростом затрат и ослаблением командной связки.
Разрушается не стратегия — разрушается ткань передачи опыта.
Я всё чаще вижу руководителей, которые устали быть единственным источником энергии. И мне хочется им сказать: Сила лидера — не в том, что он держит команду, а в том, что он способен вырастить тех, кто потом удержит других.
Если ты не делишься опытом — он умирает с тобой. Если делишься — он становится системой, частью культуры, частью рынка.
И, может быть, именно это — единственный способ сделать время, в котором ты работал, не зря.
Софья Беляндинова
👍12❤6🔥3
Почему лидеру важно быть собой?
Исследование Гарварда "Leadership Reframed for the Workplace of the Future" раскрывает главный вызов современного лидерства — быть аутентичным. В эпоху постоянных перемен и цифровой трансформации именно искренность и честность в действиях становятся фундаментом для доверия и вовлечённости.
Но в чем же заключается аутентичность лидера? Это не про маски и фасады. Это про то, чтобы показывать своё настоящее «я»: с сильными сторонами и уязвимостями, с открытостью к диалогу и уважением к уникальности каждого сотрудника. Такой лидер не боится признать ошибки и готов учиться вместе с командой.
Однако исследование выявило парадокс: 59% топ-руководителей верят, что их организации ценят аутентичное лидерство, тогда как среди менеджеров среднего звена — лишь 48%, а среди сотрудников — всего 36%.
Причина парадокса — разный уровень восприятия и понимания аутентичности. Топ-руководители часто рассматривают аутентичность как стратегический подход — часть общей философии и культуры компании, связанные с формированием миссии и ценностей. Например, CEO может акцентировать внимание на прозрачности коммуникаций и социальной ответственности — это их способ показать аутентичность на уровне всей организации.
Менеджеры же и сотрудники воспринимают аутентичность через призму повседневных отношений и конкретных действий — честность в разговоре, готовность признавать ошибки, поддержка в сложных ситуациях. Если руководитель среднего звена открыто обсуждает с командой проблемы и принимает их мнение, это создаёт доверие и сплачивает коллектив.
Разрыв возникает, когда топ-руководство сосредотачивается на стратегических коммуникациях, но не связывает это с реальными повседневными практиками на среднем уровне. Менеджеры могут воспринимать высокие идеалы сверху как формальные требования без живого примера и поддержки, что порождает эффект двух миров — «стратегия» сверху и «жизнь» снизу.
Не стоит бояться неидеальности. Ошибки и сложные моменты — это повод для роста и сплочения команды, а не для скрытности и отчуждения. Искренность ценится гораздо больше, чем попытка казаться совершенным.
Софья Беляндинова
Исследование Гарварда "Leadership Reframed for the Workplace of the Future" раскрывает главный вызов современного лидерства — быть аутентичным. В эпоху постоянных перемен и цифровой трансформации именно искренность и честность в действиях становятся фундаментом для доверия и вовлечённости.
Но в чем же заключается аутентичность лидера? Это не про маски и фасады. Это про то, чтобы показывать своё настоящее «я»: с сильными сторонами и уязвимостями, с открытостью к диалогу и уважением к уникальности каждого сотрудника. Такой лидер не боится признать ошибки и готов учиться вместе с командой.
Однако исследование выявило парадокс: 59% топ-руководителей верят, что их организации ценят аутентичное лидерство, тогда как среди менеджеров среднего звена — лишь 48%, а среди сотрудников — всего 36%.
Причина парадокса — разный уровень восприятия и понимания аутентичности. Топ-руководители часто рассматривают аутентичность как стратегический подход — часть общей философии и культуры компании, связанные с формированием миссии и ценностей. Например, CEO может акцентировать внимание на прозрачности коммуникаций и социальной ответственности — это их способ показать аутентичность на уровне всей организации.
Менеджеры же и сотрудники воспринимают аутентичность через призму повседневных отношений и конкретных действий — честность в разговоре, готовность признавать ошибки, поддержка в сложных ситуациях. Если руководитель среднего звена открыто обсуждает с командой проблемы и принимает их мнение, это создаёт доверие и сплачивает коллектив.
Разрыв возникает, когда топ-руководство сосредотачивается на стратегических коммуникациях, но не связывает это с реальными повседневными практиками на среднем уровне. Менеджеры могут воспринимать высокие идеалы сверху как формальные требования без живого примера и поддержки, что порождает эффект двух миров — «стратегия» сверху и «жизнь» снизу.
Не стоит бояться неидеальности. Ошибки и сложные моменты — это повод для роста и сплочения команды, а не для скрытности и отчуждения. Искренность ценится гораздо больше, чем попытка казаться совершенным.
Софья Беляндинова
❤9👍4
Мой любимый гарвардский профессор прямо сейчас — Артур Брукс, потому что он — профессор по счастью.
Его путь уникален: он начинал карьеру как классический музыкант, позже получил докторскую степень по анализу публичной политики. Был президентом Американского Института Предпринимательства — ведущего общественно-политического аналитического центра, где сфокусировался на вопросах бедности, человеческого потенциала и счастья, расширяя исследования в этих областях.
Он вводит понятие “happierness” — постоянного улучшения своего эмоционального состояния, а не идеального полярного состояния счастья.
Он выделяет три основных «макронутриента» счастья:
• Enjoyment (Наслаждение) — глубокое удовольствие с социальными связями и воспоминаниями, а не мимолётное удовольствие.
• Satisfaction (Удовлетворение) — радость от значимого прогресса, преодоления трудностей.
• Purpose (Смысл) — ощущение значимости жизни и понимание своего пути.
В книге «From Strength to Strength» Брукс объясняет, как высокоуспешные люди сталкиваются с кризисом среднего возраста из-за снижения «жидкого интеллекта» (мышления), но могут обрести радость и успех во второй половине жизни, опираясь на растущий «кристаллизованный интеллект» (мудрость).
В «Build the Life You Want», написанной совместно с Опрой Уинфри, он предлагает практические шаги для создания счастья через укрепление семьи, дружбы, работы и веры, делая акцент на внутреннем росте и устойчивости, а не на внешних обстоятельствах.
Главная идея Брукса: счастье — это баланс глубоких отношений, смысла и удовольствия, а не погони за внешними успехами. Его научные исследования и личный опыт дают инструменты для осознанной жизни, которая приносит истинное удовлетворение.
С 2019 года он — профессор Гарвардской школы бизнеса и Кеннеди, где создаёт Лабораторию лидерства и счастья. Его курс по счастью в работе и жизни становится одним из самых популярных среди студентов.
Очень рекомендую почитать / послушать его, круто фокусирует на реально важном!
Софья Беляндинова
Его путь уникален: он начинал карьеру как классический музыкант, позже получил докторскую степень по анализу публичной политики. Был президентом Американского Института Предпринимательства — ведущего общественно-политического аналитического центра, где сфокусировался на вопросах бедности, человеческого потенциала и счастья, расширяя исследования в этих областях.
Он вводит понятие “happierness” — постоянного улучшения своего эмоционального состояния, а не идеального полярного состояния счастья.
Он выделяет три основных «макронутриента» счастья:
• Enjoyment (Наслаждение) — глубокое удовольствие с социальными связями и воспоминаниями, а не мимолётное удовольствие.
• Satisfaction (Удовлетворение) — радость от значимого прогресса, преодоления трудностей.
• Purpose (Смысл) — ощущение значимости жизни и понимание своего пути.
В книге «From Strength to Strength» Брукс объясняет, как высокоуспешные люди сталкиваются с кризисом среднего возраста из-за снижения «жидкого интеллекта» (мышления), но могут обрести радость и успех во второй половине жизни, опираясь на растущий «кристаллизованный интеллект» (мудрость).
В «Build the Life You Want», написанной совместно с Опрой Уинфри, он предлагает практические шаги для создания счастья через укрепление семьи, дружбы, работы и веры, делая акцент на внутреннем росте и устойчивости, а не на внешних обстоятельствах.
Главная идея Брукса: счастье — это баланс глубоких отношений, смысла и удовольствия, а не погони за внешними успехами. Его научные исследования и личный опыт дают инструменты для осознанной жизни, которая приносит истинное удовлетворение.
С 2019 года он — профессор Гарвардской школы бизнеса и Кеннеди, где создаёт Лабораторию лидерства и счастья. Его курс по счастью в работе и жизни становится одним из самых популярных среди студентов.
Очень рекомендую почитать / послушать его, круто фокусирует на реально важном!
Софья Беляндинова
❤10👍5🔥3
Время без романтиков
Когда вы в последний раз сделали что-то не ради KPI, а ради красоты?
Серьёзно. Не ради эффективности или «плана по метрикам», а потому что иначе — некрасиво. В бизнесе стало слишком мало людей, для которых важна форма мысли и действия: как звучит решение, как выглядит продукт, как выстроен диалог. Мы научились считать всё, кроме смысла.
Есть термин — «эстетический интеллект»: способность лидера видеть и создавать выразительность в решениях, среде, коммуникации. Не про дизайн ради дизайна, а про уважение к интонации, деталям, вкус к делу.
Лидеры, которые развивают «эстетический интеллект», формируют доверие и вовлечённость не презентациями, а средой — тем, как «чувствуется» их управление.
Почему это важно сейчас
— На равных технологиях и процессах выигрывает не скорость, а узнаваемость. Стиль и культурный код не копируются.
— Форма — это не украшение, а носитель смысла: ясная речь, чистая логика, уважительный тон экономят часы и снимают сопротивление.
— Эмоциональная экология команды зависит от того, как мы делаем, а не только что мы делаем.
Где умирает романтика:
— Фетиш эффективности.
— Короткие циклы: проекты не успевают дозреть, люди не успевают влюбиться в работу.
— Переоценка «холодного ума»: эмоции объявлены помехой, хотя именно они держат культуру.
Романтизм — это не слабость и не про «возвышенные речи». Это управленческая технология, которая создаёт доверие и скорость там, где сила одной логики уже не работает. В эпоху копируемых решений выживает то, у чего есть лицо, голос и достоинство формы.
Софья Беляндинова
Когда вы в последний раз сделали что-то не ради KPI, а ради красоты?
Серьёзно. Не ради эффективности или «плана по метрикам», а потому что иначе — некрасиво. В бизнесе стало слишком мало людей, для которых важна форма мысли и действия: как звучит решение, как выглядит продукт, как выстроен диалог. Мы научились считать всё, кроме смысла.
Есть термин — «эстетический интеллект»: способность лидера видеть и создавать выразительность в решениях, среде, коммуникации. Не про дизайн ради дизайна, а про уважение к интонации, деталям, вкус к делу.
Лидеры, которые развивают «эстетический интеллект», формируют доверие и вовлечённость не презентациями, а средой — тем, как «чувствуется» их управление.
Почему это важно сейчас
— На равных технологиях и процессах выигрывает не скорость, а узнаваемость. Стиль и культурный код не копируются.
— Форма — это не украшение, а носитель смысла: ясная речь, чистая логика, уважительный тон экономят часы и снимают сопротивление.
— Эмоциональная экология команды зависит от того, как мы делаем, а не только что мы делаем.
Где умирает романтика:
— Фетиш эффективности.
— Короткие циклы: проекты не успевают дозреть, люди не успевают влюбиться в работу.
— Переоценка «холодного ума»: эмоции объявлены помехой, хотя именно они держат культуру.
Романтизм — это не слабость и не про «возвышенные речи». Это управленческая технология, которая создаёт доверие и скорость там, где сила одной логики уже не работает. В эпоху копируемых решений выживает то, у чего есть лицо, голос и достоинство формы.
Софья Беляндинова
❤16👍5
Книжная полка 📚
Рекомендую полезные книги по саморазвитию без «инфоцыганского» налета:
Скотт Гэллоуэй — «Финансовый стоицизм»
Гэллоуэй, известный профессор NYU, размышляет о богатстве, успехе и психологической устойчивости. В книге — советы о том, как формировать грамотное отношение к деньгам, сохранять спокойствие на фоне перемен и культивировать внутреннюю стойкость на пути к финансовым целям.
Дэн Уиллингэм — «Учись как профи»
Книга раскрывает особенности работы мозга — почему мы часто ленимся учиться и как преодолевать это. Уиллингэм дает 14 практических техник, помогающих учиться быстрее, глубже и с удовольствием, используя знания когнитивной психологии.
Роберт Чалдини — «Психология влияния»
Одна из самых популярных книг по психологии убеждения. Чалдини объясняет, какие механизмы заставляют людей соглашаться, принимать решения и менять поведение — от автоматических реакций до уловок манипуляторов. Каждый механизм снабжен яркими примерами из жизни и маркетинга.
Билл Бернетт и Дэйв Эванс — «Дизайн вашей жизни»
Авторы — профессора Стэнфорда, которые адаптировали принципы дизайн-мышления для проектирования собственной жизни. Книга полна упражнений, помогающих по-новому подойти к вопросам карьеры, хобби, баланса, нащупывать новые сценарии для своего будущего.
Санджай Гупта — «Устойчивый мозг»
В книге нейрохирурга Санджая Гупты собраны научно обоснованные рекомендации о том, как поддерживать здоровье мозга с возрастом: питание, упражнения, когнитивные тренировки, социальные связи. Автор разбирает мифы и дает стратегии для долгосрочной поддержки ясности и фокуса.
Софья Беляндинова
Рекомендую полезные книги по саморазвитию без «инфоцыганского» налета:
Скотт Гэллоуэй — «Финансовый стоицизм»
Гэллоуэй, известный профессор NYU, размышляет о богатстве, успехе и психологической устойчивости. В книге — советы о том, как формировать грамотное отношение к деньгам, сохранять спокойствие на фоне перемен и культивировать внутреннюю стойкость на пути к финансовым целям.
Дэн Уиллингэм — «Учись как профи»
Книга раскрывает особенности работы мозга — почему мы часто ленимся учиться и как преодолевать это. Уиллингэм дает 14 практических техник, помогающих учиться быстрее, глубже и с удовольствием, используя знания когнитивной психологии.
Роберт Чалдини — «Психология влияния»
Одна из самых популярных книг по психологии убеждения. Чалдини объясняет, какие механизмы заставляют людей соглашаться, принимать решения и менять поведение — от автоматических реакций до уловок манипуляторов. Каждый механизм снабжен яркими примерами из жизни и маркетинга.
Билл Бернетт и Дэйв Эванс — «Дизайн вашей жизни»
Авторы — профессора Стэнфорда, которые адаптировали принципы дизайн-мышления для проектирования собственной жизни. Книга полна упражнений, помогающих по-новому подойти к вопросам карьеры, хобби, баланса, нащупывать новые сценарии для своего будущего.
Санджай Гупта — «Устойчивый мозг»
В книге нейрохирурга Санджая Гупты собраны научно обоснованные рекомендации о том, как поддерживать здоровье мозга с возрастом: питание, упражнения, когнитивные тренировки, социальные связи. Автор разбирает мифы и дает стратегии для долгосрочной поддержки ясности и фокуса.
Софья Беляндинова
👍15❤5⚡1
Книжная полка 📚 и вторая порция рекомендаций книг по саморазвитию без инфогыцанства
Кэрол Дуэк — «Гибкое сознание»
Книга Кэрол Дуэк, профессора психологии из Стэнфорда, вводит понятия «установки на данность» и «установки на рост». Основная идея — наши таланты и интеллект не предопределены, а могут меняться при правильном подходе и усилиях. Дуэк приводит примеры из спорта, бизнеса, образования, где вера в развитие помогает достигать значительных результатов.
Михай Чиксентмихайи — «Поток»
Классический труд по психологии счастья и эффективности. Чиксентмихайи исследует состояние потока — полное погружение в деятельность, когда человек теряет ощущение времени и получает максимальное удовлетворение. В книге рассказывается, как создавать условия для возникновения этого состояния в работе, творчестве и повседневной жизни.
Оливер Беркман — «4000 недель»
Оливер Беркман поднимает вопросы ценности времени: средняя жизнь человека составляет около 4000 недель. Автор предлагает другой взгляд на тайм-менеджмент — фокусироваться не на бесконечной продуктивности, а на выборе по-настоящему важных дел и принятии ограниченности. Это книга о реалистичном отношении ко времени и отказе от навязанных ожиданий.
Нир Эяль — «Неотвлекаемые»
Автор разбирает причины, по которым мы так легко отвлекаемся в современном мире, и даёт инструменты для выработки самодисциплины. В книге много практических методик: как создавать «системы против отвлечений», распознавать внутренние триггеры, договариваться с собой и окружающими, чтобы сохранять фокус.
Джулия Галеф — «Мышление разведчика»
Книга о том, как сохранять интеллектуальную честность: вместо защиты своих прежних позиций и убеждений учиться гибко менять мнение, когда появляются новые аргументы. Галеф использует метафору разведчика, который ищет правду, а не подтверждение своих взглядов.
Софья Беляндинова
Кэрол Дуэк — «Гибкое сознание»
Книга Кэрол Дуэк, профессора психологии из Стэнфорда, вводит понятия «установки на данность» и «установки на рост». Основная идея — наши таланты и интеллект не предопределены, а могут меняться при правильном подходе и усилиях. Дуэк приводит примеры из спорта, бизнеса, образования, где вера в развитие помогает достигать значительных результатов.
Михай Чиксентмихайи — «Поток»
Классический труд по психологии счастья и эффективности. Чиксентмихайи исследует состояние потока — полное погружение в деятельность, когда человек теряет ощущение времени и получает максимальное удовлетворение. В книге рассказывается, как создавать условия для возникновения этого состояния в работе, творчестве и повседневной жизни.
Оливер Беркман — «4000 недель»
Оливер Беркман поднимает вопросы ценности времени: средняя жизнь человека составляет около 4000 недель. Автор предлагает другой взгляд на тайм-менеджмент — фокусироваться не на бесконечной продуктивности, а на выборе по-настоящему важных дел и принятии ограниченности. Это книга о реалистичном отношении ко времени и отказе от навязанных ожиданий.
Нир Эяль — «Неотвлекаемые»
Автор разбирает причины, по которым мы так легко отвлекаемся в современном мире, и даёт инструменты для выработки самодисциплины. В книге много практических методик: как создавать «системы против отвлечений», распознавать внутренние триггеры, договариваться с собой и окружающими, чтобы сохранять фокус.
Джулия Галеф — «Мышление разведчика»
Книга о том, как сохранять интеллектуальную честность: вместо защиты своих прежних позиций и убеждений учиться гибко менять мнение, когда появляются новые аргументы. Галеф использует метафору разведчика, который ищет правду, а не подтверждение своих взглядов.
Софья Беляндинова
👍6❤3⚡2🔥1
Сегодня мы завтракали с Сергеем Ивановым (ЭФКО) в Noodome.
Это была не просто встреча — а разговор о смысле, масштабе и цене внутреннего роста. Иванов говорит не как топ-менеджер, а как человек, прошедший путь через кризисы, веру и «обнуление» до нового уровня ясности.
Что осталось после завтрака:
1. Работа — это форма жизни, а не инструмент.
Он говорит просто: «Жизнь без работы, которая включает творчество и развитие, теряет смысл. Струна звучит только когда натянута».
Мы обсуждали, что именно обязательства — перед партнёрами, семьёй, Богом — дают натяжение, из которого рождается звук жизни. Без них человек дребезжит.
2. Кризис — не обнуление, а калибровка.
После громкого ухода из «Солнечных продуктов» и провала «аэрокосмического» проекта Иванов прошёл через личный и финансовый крах.
Он говорил: «Опыт не исчезает. Он просто уходит в архив, чтобы однажды стать снова доступным».
3. Русский крестьянин как архетип управленца.
Он называет себя «деревенским человеком». Для него это не про простоту, а про корни: труд, землю, честность и устойчивость.
Эта метафора — редкий пример соединения идентичности и корпоративного лидерства.
4. Персональный бренд — не про PR, а про доверие.
Он строил личный блог, чтобы раздемонизировать пальмовое масло и показать, «как мы (Эфко) живём».
За три года — из закрытой корпоративной истории в блог на 500 000 подписчиков.
Когда другой блогер назвал подсолнечное масло ядом, Иванов не отступил — вышел в публичный баттл.
Результат: 10 млн просмотров, судебный прецедент, а «Сергей Иванов и ЭФКО» стали неразделимыми брендами.
5. Личное как конкурентное преимущество.
Современные таланты не верят компаниям, они верят людям.
Иванов убеждён: CEO, который выходит в публичное поле, выигрывает битву за умы и сердца.
«Топы должны говорить. Молчание сегодня — это форма слабости».
6. Мировоззрение, вера, и страх не успеть.
Он живёт в логике православного взгляда: жизнь как мгновение, от которого зависит вечность.
Главный страх — не смерть, а «не успеть прожить достойно».
Его слова: «Если не быть полезным — начинается социальная смерть».
7. Возраст — не ограничение, а масштаб восприятия.
Мы говорили о 40, 50, и дальше — и о том, что каждый рубеж лишь приглашение пересобрать себя.
«В двадцать кажется, что всё впереди. В сорок понимаешь, что не всё возможно — и это освобождает».
Побольше бы в жизни таких завтраков.
Софья Беляндинова
Это была не просто встреча — а разговор о смысле, масштабе и цене внутреннего роста. Иванов говорит не как топ-менеджер, а как человек, прошедший путь через кризисы, веру и «обнуление» до нового уровня ясности.
Что осталось после завтрака:
1. Работа — это форма жизни, а не инструмент.
Он говорит просто: «Жизнь без работы, которая включает творчество и развитие, теряет смысл. Струна звучит только когда натянута».
Мы обсуждали, что именно обязательства — перед партнёрами, семьёй, Богом — дают натяжение, из которого рождается звук жизни. Без них человек дребезжит.
2. Кризис — не обнуление, а калибровка.
После громкого ухода из «Солнечных продуктов» и провала «аэрокосмического» проекта Иванов прошёл через личный и финансовый крах.
Он говорил: «Опыт не исчезает. Он просто уходит в архив, чтобы однажды стать снова доступным».
3. Русский крестьянин как архетип управленца.
Он называет себя «деревенским человеком». Для него это не про простоту, а про корни: труд, землю, честность и устойчивость.
Эта метафора — редкий пример соединения идентичности и корпоративного лидерства.
4. Персональный бренд — не про PR, а про доверие.
Он строил личный блог, чтобы раздемонизировать пальмовое масло и показать, «как мы (Эфко) живём».
За три года — из закрытой корпоративной истории в блог на 500 000 подписчиков.
Когда другой блогер назвал подсолнечное масло ядом, Иванов не отступил — вышел в публичный баттл.
Результат: 10 млн просмотров, судебный прецедент, а «Сергей Иванов и ЭФКО» стали неразделимыми брендами.
5. Личное как конкурентное преимущество.
Современные таланты не верят компаниям, они верят людям.
Иванов убеждён: CEO, который выходит в публичное поле, выигрывает битву за умы и сердца.
«Топы должны говорить. Молчание сегодня — это форма слабости».
6. Мировоззрение, вера, и страх не успеть.
Он живёт в логике православного взгляда: жизнь как мгновение, от которого зависит вечность.
Главный страх — не смерть, а «не успеть прожить достойно».
Его слова: «Если не быть полезным — начинается социальная смерть».
7. Возраст — не ограничение, а масштаб восприятия.
Мы говорили о 40, 50, и дальше — и о том, что каждый рубеж лишь приглашение пересобрать себя.
«В двадцать кажется, что всё впереди. В сорок понимаешь, что не всё возможно — и это освобождает».
Побольше бы в жизни таких завтраков.
Софья Беляндинова
👍15❤🔥4
Кажется, мы стали забывать, что ради результата надо терпеть.
Всё из-за рассказов тех самых блогеров или знакомых,
у которых всё всегда чудесно и трава зеленее.
Ну, так они говорят.
Сегодняшняя среда успеха — слишком шумная.
Каждый день — чей-то новый результат.
Кто-то закрыл раунд, кто-то запустил бизнес,
кто-то похудел, переехал, «нашёл себя».
И чем дольше на это смотришь, тем сильнее ощущение,
что у всех получается быстрее, чем у тебя.
Мы больше не умеем ждать.
Стоит чему-то пойти не по плану — сразу ищем новое.
Меняем проекты, города, команды, смыслы.
Кажется, что движение спасает, но на деле — просто убегаем от паузы.
От того самого момента, когда нужно не начинать заново, а дотерпеть.
Именно в этот момент всё обычно и начинает складываться —
но мы уже уходим, потому что стало скучно, тревожно или не видно быстрых результатов.
Что помогает наслаждаться процессом:
— Встроить «человеческий контур» в процесс — видеть лица, с которыми ты идёшь, а не только KPI.
— Учить себя замечать микро-результаты: разговор, решение, идея — всё, что стало хоть чуть лучше, чем вчера.
— Отделять движение от суеты: не всё активное — продуктивно, не всё тихое — бесполезно.
А если вас триггерит, что у всех вокруг результаты, а у вас нет —
вспомните, что люди чаще показывают финиш, но не путь.
А реальный прогресс редко выглядит как взлёт.
Он больше похож на тихое, упрямое движение вперёд,
когда никто не хлопает и не верит, кроме вас.
И закончить хочу старым анекдотом:
— Доктор, мне всего 50, но в постели я уже практически ничего не могу.
А Рабиновичу 70, и он говорит, что для него два-три раза за ночь — обычное дело. Как быть?
— А вы тоже говорите!
Софья Беляндинова
Всё из-за рассказов тех самых блогеров или знакомых,
у которых всё всегда чудесно и трава зеленее.
Ну, так они говорят.
Сегодняшняя среда успеха — слишком шумная.
Каждый день — чей-то новый результат.
Кто-то закрыл раунд, кто-то запустил бизнес,
кто-то похудел, переехал, «нашёл себя».
И чем дольше на это смотришь, тем сильнее ощущение,
что у всех получается быстрее, чем у тебя.
Мы больше не умеем ждать.
Стоит чему-то пойти не по плану — сразу ищем новое.
Меняем проекты, города, команды, смыслы.
Кажется, что движение спасает, но на деле — просто убегаем от паузы.
От того самого момента, когда нужно не начинать заново, а дотерпеть.
Именно в этот момент всё обычно и начинает складываться —
но мы уже уходим, потому что стало скучно, тревожно или не видно быстрых результатов.
Что помогает наслаждаться процессом:
— Встроить «человеческий контур» в процесс — видеть лица, с которыми ты идёшь, а не только KPI.
— Учить себя замечать микро-результаты: разговор, решение, идея — всё, что стало хоть чуть лучше, чем вчера.
— Отделять движение от суеты: не всё активное — продуктивно, не всё тихое — бесполезно.
А если вас триггерит, что у всех вокруг результаты, а у вас нет —
вспомните, что люди чаще показывают финиш, но не путь.
А реальный прогресс редко выглядит как взлёт.
Он больше похож на тихое, упрямое движение вперёд,
когда никто не хлопает и не верит, кроме вас.
И закончить хочу старым анекдотом:
— Доктор, мне всего 50, но в постели я уже практически ничего не могу.
А Рабиновичу 70, и он говорит, что для него два-три раза за ночь — обычное дело. Как быть?
— А вы тоже говорите!
Софья Беляндинова
❤12👍5💯2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Зумеры: не «проблемное» поколение, а зеркало менеджмента
Дискуссия на «Культура. Медиа. Цифра.» получилась острее, чем планировалось.
Михаил Конев (литератор, креативный директор Inc. Russia, автор телеграм-канала «Ход Конева»); Екатерина Тюрина (блогер и автор контента), Сергей Курбатов (блогер и автор контента) и я обсуждали «мотивацию зумеров». А модерировала прекрасная Наталия Гасанханова, Интервьюер, инфлюенсер и продюсер, автор и ведущая проектов: «ДаДа — НетНет. Подкаст» и «СУБКУЛЬТУРА»
О чем я говорила:
Типизация людей по поколениям — ловушка. Как только мы ставим ярлык, мы формируем поведение, которого иначе не было бы.
Деньги перестали быть главным стимулом. Не потому что «зумеры ленивые», а потому что крупные материальные цели для многих недостижимы — квартиры и машины уже вне фокуса. На смену пришли другие источники вовлечённости — признание, свобода, наставник, возможность расти.
Падение лояльности к брендам работодателей закономерно. Пандемия и нестабильность показали: полагаться можно только на себя. Для зумеров компания — это не семья, а партнёрство по ценностям.
Мы обсудили и феномен «позднего взросления». Это не слабость, а другой ритм. Тем, кто умеет наставлять, а не давить, эти сотрудники отдадут максимум.
По сути, зумеры — не проблема. Они просто показывают, где менеджмент перестал быть живым. И это — шанс переизобрести лидерство заново.
Софья Беляндинова
Дискуссия на «Культура. Медиа. Цифра.» получилась острее, чем планировалось.
Михаил Конев (литератор, креативный директор Inc. Russia, автор телеграм-канала «Ход Конева»); Екатерина Тюрина (блогер и автор контента), Сергей Курбатов (блогер и автор контента) и я обсуждали «мотивацию зумеров». А модерировала прекрасная Наталия Гасанханова, Интервьюер, инфлюенсер и продюсер, автор и ведущая проектов: «ДаДа — НетНет. Подкаст» и «СУБКУЛЬТУРА»
О чем я говорила:
Типизация людей по поколениям — ловушка. Как только мы ставим ярлык, мы формируем поведение, которого иначе не было бы.
Деньги перестали быть главным стимулом. Не потому что «зумеры ленивые», а потому что крупные материальные цели для многих недостижимы — квартиры и машины уже вне фокуса. На смену пришли другие источники вовлечённости — признание, свобода, наставник, возможность расти.
Падение лояльности к брендам работодателей закономерно. Пандемия и нестабильность показали: полагаться можно только на себя. Для зумеров компания — это не семья, а партнёрство по ценностям.
Мы обсудили и феномен «позднего взросления». Это не слабость, а другой ритм. Тем, кто умеет наставлять, а не давить, эти сотрудники отдадут максимум.
По сути, зумеры — не проблема. Они просто показывают, где менеджмент перестал быть живым. И это — шанс переизобрести лидерство заново.
Софья Беляндинова
❤🔥19🔥9👍6❤3
Сейчас мы с мужем учимся у Картозии в Школе Продюсирования.
И я, честно, не ожидала, что лекции про личный бренд могут быть настолько содержательными и… отрезвляющими.
Картозия говорит про медиа без иллюзий. Без «энергий» и «миссий». Только фактура, опыт и профессиональный цинизм человека, который делал федеральное телевидение и запустил десятки брендов. И вот что я для себя вынесла.
Первое — цель. 90% людей начинают строить личный бренд, не понимая, зачем он им нужен. И потом удивляются, что узнаваемость есть, а влияния нет. Он привёл пример Ксении Собчак: узнаваемость в России — 96%, результат на выборах — 1,6%. То есть бренд мощный, но цель выбрана неверно. Если изначально не определить, ради чего ты создаёшь личный бренд — влияние, сообщество, капитал, партнёрства — всё, что ты построишь, будет ошибкой.
Второе — аудитория. Картозия называет это «анатомией цели». Ты должен точно понимать, кто эти люди, на кого ты работаешь. Что они читают, на кого подписаны, какие темы у них вызывают отклик. Он говорил: «Вы не можете “выйти в люди”, не понимая, кто эти люди. Это как продавать шампанское в пустыне».
Третье — формат. Это не «посты в блоге» и не «обложка». Это способ достучаться до своей аудитории. Он показал пример Прохора Шаляпина — человек известный, цитируемый, мелькает везде. Но это не бренд, а деревенский Wi-Fi — от него «прикуривают» все, а ему самому не остаётся ничего. Формат должен быть связан с целью и аудиторией. Всё остальное — просто мельтешение.
Четвёртое — доверие. Это не про экспертность. Это про человеческое. Он сказал буквально: «Хороший человек — это самая дорогая профессия на нашем рынке». Всё остальное можно купить — продюсирование, SMM, PR, упаковку. Но если тебе не верят — ты труп. Доверие строится на историях, не на постах. Истории про поведение, реакции, решения. Не «я эксперт по лидерству», а «вчера я сдержался, когда хотел накричать на сотрудника». Вот такие вещи работают.
Пятое — монетизация. Он разбирал кейс Дмитрия Нагиева. Когда Нагиев внезапно поехал в Дубай и запустил курс по личностному росту с билетом 600 тысяч рублей. И потерял часть репутации за неделю. Потому что всё — не про место, не про формат, не про аудиторию. Монетизация начинается не с ценника, а с доверия. Если аудитория не понимает, зачем ты это делаешь — она не купит. И не потому что дорого, а потому что не верит.
Шестое — легенды. «Ваши достижения забудутся. А истории, которые про вас рассказывают, останутся навсегда», — сказал он. И это, пожалуй, главный тезис. Успех — не то, что ты сделал, а то, как про это рассказывают. Бренд — не сумма достижений, а архитектура впечатлений.
И, наконец, седьмое — масштаб. Картозия говорил: личный бренд — это не лайки и не видимость. Это власть. «Между деньгами и властью всегда выбирай власть. Деньги — побочный эффект влияния». Это звучит просто, но это суть. Когда ты строишь бренд ради денег — ты быстро обесцениваешься. Когда строишь ради влияния — деньги всё равно приходят. Только устойчивее.
Каждый пост, каждый выпуск, каждая история теперь проходит тест: есть ли цель, понятна ли аудитория, выбран ли формат, заслужено ли доверие.
Если нет — это просто контент. Если да — это личный бренд.
Софья Беляндинова
И я, честно, не ожидала, что лекции про личный бренд могут быть настолько содержательными и… отрезвляющими.
Картозия говорит про медиа без иллюзий. Без «энергий» и «миссий». Только фактура, опыт и профессиональный цинизм человека, который делал федеральное телевидение и запустил десятки брендов. И вот что я для себя вынесла.
Первое — цель. 90% людей начинают строить личный бренд, не понимая, зачем он им нужен. И потом удивляются, что узнаваемость есть, а влияния нет. Он привёл пример Ксении Собчак: узнаваемость в России — 96%, результат на выборах — 1,6%. То есть бренд мощный, но цель выбрана неверно. Если изначально не определить, ради чего ты создаёшь личный бренд — влияние, сообщество, капитал, партнёрства — всё, что ты построишь, будет ошибкой.
Второе — аудитория. Картозия называет это «анатомией цели». Ты должен точно понимать, кто эти люди, на кого ты работаешь. Что они читают, на кого подписаны, какие темы у них вызывают отклик. Он говорил: «Вы не можете “выйти в люди”, не понимая, кто эти люди. Это как продавать шампанское в пустыне».
Третье — формат. Это не «посты в блоге» и не «обложка». Это способ достучаться до своей аудитории. Он показал пример Прохора Шаляпина — человек известный, цитируемый, мелькает везде. Но это не бренд, а деревенский Wi-Fi — от него «прикуривают» все, а ему самому не остаётся ничего. Формат должен быть связан с целью и аудиторией. Всё остальное — просто мельтешение.
Четвёртое — доверие. Это не про экспертность. Это про человеческое. Он сказал буквально: «Хороший человек — это самая дорогая профессия на нашем рынке». Всё остальное можно купить — продюсирование, SMM, PR, упаковку. Но если тебе не верят — ты труп. Доверие строится на историях, не на постах. Истории про поведение, реакции, решения. Не «я эксперт по лидерству», а «вчера я сдержался, когда хотел накричать на сотрудника». Вот такие вещи работают.
Пятое — монетизация. Он разбирал кейс Дмитрия Нагиева. Когда Нагиев внезапно поехал в Дубай и запустил курс по личностному росту с билетом 600 тысяч рублей. И потерял часть репутации за неделю. Потому что всё — не про место, не про формат, не про аудиторию. Монетизация начинается не с ценника, а с доверия. Если аудитория не понимает, зачем ты это делаешь — она не купит. И не потому что дорого, а потому что не верит.
Шестое — легенды. «Ваши достижения забудутся. А истории, которые про вас рассказывают, останутся навсегда», — сказал он. И это, пожалуй, главный тезис. Успех — не то, что ты сделал, а то, как про это рассказывают. Бренд — не сумма достижений, а архитектура впечатлений.
И, наконец, седьмое — масштаб. Картозия говорил: личный бренд — это не лайки и не видимость. Это власть. «Между деньгами и властью всегда выбирай власть. Деньги — побочный эффект влияния». Это звучит просто, но это суть. Когда ты строишь бренд ради денег — ты быстро обесцениваешься. Когда строишь ради влияния — деньги всё равно приходят. Только устойчивее.
Каждый пост, каждый выпуск, каждая история теперь проходит тест: есть ли цель, понятна ли аудитория, выбран ли формат, заслужено ли доверие.
Если нет — это просто контент. Если да — это личный бренд.
Софья Беляндинова
❤33🔥19👍9⚡4
Приходят в компанию. Уходят — от людей.
За последние месяцы я несколько раз слышала одно и то же от руководителей:
«Мы повышали зарплату, давали опционы, создавали лучшие условия.
И всё равно — ключевые люди уходят».
Когда начинаешь разбирать кейс глубже, почти всегда упираешься не в деньги и не в рынок.
А в людей.
В отсутствие связи, уважения, человеческого разговора между руководителем и командой.
Люди приходят в компанию — на бренд, продукт, возможности.
Но остаются рядом с теми, кто даёт им ощущение смысла и принадлежности.
И уходят не из корпораций. Уходят — от безразличия.
Когда обсуждать можно только задачи, а не идею.
Когда обратная связь превращается в отчёт.
Когда энергия общения становится механической, без живого участия.
Мы привыкли думать, что удержание — это про мотивацию.
Но чаще — это про доверие.
Про умение руководителя быть не только менеджером, но и человеком, с которым можно говорить по-настоящему.
Что помогает, чтобы люди не уходили:
— Разговоры без повестки. Раз в месяц садиться с ключевыми людьми на 30 минут. Без отчётов. Просто спросить: «Что тебе сейчас мешает, что заботит?»
— Обратная связь по ходу. Не дожидаться квартала. Говорить, когда есть, за что похвалить — и когда есть, что улучшить.
— Признание вклада. Замечать не только результат, но и путь: усилие, вовлечённость, инициативу.
— Прозрачность решений. Даже жёсткое решение принимается легче, если понятно «почему».
— Простая человечность. Иногда достаточно сказать: «Я вижу, как тебе непросто. Спасибо, что держишься».
Бренд, стратегия, продукт — всё это важно.
Но в конце концов всё решает человек рядом.
Люди приходят в компанию,
а остаются — рядом с теми, с кем можно идти дальше.
Софья Беляндинова
За последние месяцы я несколько раз слышала одно и то же от руководителей:
«Мы повышали зарплату, давали опционы, создавали лучшие условия.
И всё равно — ключевые люди уходят».
Когда начинаешь разбирать кейс глубже, почти всегда упираешься не в деньги и не в рынок.
А в людей.
В отсутствие связи, уважения, человеческого разговора между руководителем и командой.
Люди приходят в компанию — на бренд, продукт, возможности.
Но остаются рядом с теми, кто даёт им ощущение смысла и принадлежности.
И уходят не из корпораций. Уходят — от безразличия.
Когда обсуждать можно только задачи, а не идею.
Когда обратная связь превращается в отчёт.
Когда энергия общения становится механической, без живого участия.
Мы привыкли думать, что удержание — это про мотивацию.
Но чаще — это про доверие.
Про умение руководителя быть не только менеджером, но и человеком, с которым можно говорить по-настоящему.
Что помогает, чтобы люди не уходили:
— Разговоры без повестки. Раз в месяц садиться с ключевыми людьми на 30 минут. Без отчётов. Просто спросить: «Что тебе сейчас мешает, что заботит?»
— Обратная связь по ходу. Не дожидаться квартала. Говорить, когда есть, за что похвалить — и когда есть, что улучшить.
— Признание вклада. Замечать не только результат, но и путь: усилие, вовлечённость, инициативу.
— Прозрачность решений. Даже жёсткое решение принимается легче, если понятно «почему».
— Простая человечность. Иногда достаточно сказать: «Я вижу, как тебе непросто. Спасибо, что держишься».
Бренд, стратегия, продукт — всё это важно.
Но в конце концов всё решает человек рядом.
Люди приходят в компанию,
а остаются — рядом с теми, с кем можно идти дальше.
Софья Беляндинова
👍18❤15💯10
Карьера без смысла — это просто длинная форма тревоги.
Понедельник — отличное время, чтобы проверить не список задач, а направление своего движения.
Перед тем как открыть почту и календарь, стоит задать себе простой вопрос:
«Я понимаю, зачем всё это делаю?»
Если ответ неочевиден — вы не устали. Вы просто потеряли смысл.
Мы часто путаем активность с движением вперёд: заполняем дни встречами, решаем десятки вопросов, но внутри всё равно тревожно.
Это тревога не от нагрузки — а от неопределённости.
Но для лидеров смысл — это не философия, а инструмент управления.
Когда руководитель сам не уверен, куда идёт, команда теряет фокус ещё быстрее.
А отсутствие фокуса дорого стоит — в деньгах, вовлечённости и результатах.
Как откалибровать стратегию и себя
(практика на 15 минут в понедельник)
1. Цель или инерция.
Какие 3 задачи этой недели реально двигают стратегию, а какие — просто поддерживают движение?
2. Влияние или активность.
Что из вашего списка создаёт ценность для бизнеса или команды, а что — просто занятость?
3. Люди или отчёты.
Сколько времени вы проводите с теми, кто реально влияет на результат, а не только на процесс?
4. Энергия.
Что в вашей неделе даёт заряд, а что стабильно выматывает? Что можно убрать или делегировать без потерь?
5. Курс.
Если бы завтра вы меняли работу — могли бы вы чётко объяснить себе, куда и зачем дальше?
Как снижать профессиональную тревогу
1. Возвращайте смысл в коммуникацию.
Люди легче переносят нагрузку, когда понимают, ради чего она.
Регулярно напоминайте команде, к чему всё это ведёт.
2. Переводите неопределённость в рамки.
Даже временные ориентиры снижают тревогу — у вас и у подчинённых.
3. Проверяйте свои цели с внешним человеком.
Ментор, партнёр, коллега — кто-то, кто умеет задать прямой вопрос и не боится ответов.
4. Пересоберите контекст, прежде чем менять компанию.
Вместо резкой смены работы попробуйте сменить конфигурацию: что именно вы делаете, с кем и в каком режиме.
Смысл — это не роскошь, а навигация.
Когда он есть, карьера движется осознанно и спокойно.
Когда его нет — вы всё ещё движетесь, но не знаете, куда.
И тогда тревога становится единственным способом напомнить:
пора снова задать себе вопрос — «зачем?»
Софья Беляндинова
Понедельник — отличное время, чтобы проверить не список задач, а направление своего движения.
Перед тем как открыть почту и календарь, стоит задать себе простой вопрос:
«Я понимаю, зачем всё это делаю?»
Если ответ неочевиден — вы не устали. Вы просто потеряли смысл.
Мы часто путаем активность с движением вперёд: заполняем дни встречами, решаем десятки вопросов, но внутри всё равно тревожно.
Это тревога не от нагрузки — а от неопределённости.
Но для лидеров смысл — это не философия, а инструмент управления.
Когда руководитель сам не уверен, куда идёт, команда теряет фокус ещё быстрее.
А отсутствие фокуса дорого стоит — в деньгах, вовлечённости и результатах.
Как откалибровать стратегию и себя
(практика на 15 минут в понедельник)
1. Цель или инерция.
Какие 3 задачи этой недели реально двигают стратегию, а какие — просто поддерживают движение?
2. Влияние или активность.
Что из вашего списка создаёт ценность для бизнеса или команды, а что — просто занятость?
3. Люди или отчёты.
Сколько времени вы проводите с теми, кто реально влияет на результат, а не только на процесс?
4. Энергия.
Что в вашей неделе даёт заряд, а что стабильно выматывает? Что можно убрать или делегировать без потерь?
5. Курс.
Если бы завтра вы меняли работу — могли бы вы чётко объяснить себе, куда и зачем дальше?
Как снижать профессиональную тревогу
1. Возвращайте смысл в коммуникацию.
Люди легче переносят нагрузку, когда понимают, ради чего она.
Регулярно напоминайте команде, к чему всё это ведёт.
2. Переводите неопределённость в рамки.
Даже временные ориентиры снижают тревогу — у вас и у подчинённых.
3. Проверяйте свои цели с внешним человеком.
Ментор, партнёр, коллега — кто-то, кто умеет задать прямой вопрос и не боится ответов.
4. Пересоберите контекст, прежде чем менять компанию.
Вместо резкой смены работы попробуйте сменить конфигурацию: что именно вы делаете, с кем и в каком режиме.
Смысл — это не роскошь, а навигация.
Когда он есть, карьера движется осознанно и спокойно.
Когда его нет — вы всё ещё движетесь, но не знаете, куда.
И тогда тревога становится единственным способом напомнить:
пора снова задать себе вопрос — «зачем?»
Софья Беляндинова
❤15👍8
Когда HR — уездный чиновник
Есть компании, где HR — не стратег, не партнёр бизнеса, не архитектор культуры. А мелкий уездный чиновник. С заносчивым тоном, непрошибаемыми регламентами и вечной фразой: «Так у нас не принято».
В таких системах всё выстроено не вокруг людей, а вокруг контроля.
Главное — чтобы отчёт сошёлся, а не чтобы команда росла. Чтобы все сидели «по правилам», а не чтобы создавалось будущее.
И вот парадокс — именно HR должен быть драйвером трансформации культуры. Но если он сам не готов меняться — чего ждать бизнесу?
Что с этим делать:
Давать KPI не на процесс, а на влияние. Измеряйте не скорость закрытия вакансий, а качество принятых решений: retention топов, уровень вовлеченности, развитие лидерства.
Создать пространство для обратной связи сверху вниз и снизу вверх. HR должен быть медиатором, а не надзирателем. Если он не может слышать правду — он теряет связь с реальностью.
Разделить “кадровое делопроизводство” и “людей”. Если ваш HR-директор тратит 80% времени на формы и кадровиков — у вас нет HR-директора. Есть делопроизводитель с высоким окладом.
Поменять вопрос. Вместо «кто у нас ответственный за людей» спросите: «Кто у нас отвечает за развитие?» И если это не HR — вы уже всё поняли.
Сменить фокус с функций на смысл. HR-департамент не про hiring и onboarding. Он про то, почему люди вообще хотят быть частью этой компании. Если этого “почему” нет — все остальное косметика.
Попросить HR пройти путь сотрудника. Пусть сам пройдёт welcome, performance review, 1:1 — и честно опишет, где было некомфортно, скучно, пусто.
Поддерживать тех, кто задаёт неудобные вопросы. Если HR не может слушать дискомфорт — значит, культура не выдерживает роста. Трансформация начинается там, где кто-то впервые говорит: «Это не работает».
HR, который прячется за бюрократию, всегда боится. Боится потерять влияние, лицо, контроль. Но настоящая сила HR — не в правилах, а в способности видеть людей такими, какие они есть, и помогать системе выдерживать изменения.
Мы все видели таких “чиновников”. Но вопрос не в них. Вопрос — позволяем ли мы им по-прежнему управлять будущим компании.
Софья Беляндинова
Есть компании, где HR — не стратег, не партнёр бизнеса, не архитектор культуры. А мелкий уездный чиновник. С заносчивым тоном, непрошибаемыми регламентами и вечной фразой: «Так у нас не принято».
В таких системах всё выстроено не вокруг людей, а вокруг контроля.
Главное — чтобы отчёт сошёлся, а не чтобы команда росла. Чтобы все сидели «по правилам», а не чтобы создавалось будущее.
И вот парадокс — именно HR должен быть драйвером трансформации культуры. Но если он сам не готов меняться — чего ждать бизнесу?
Что с этим делать:
Давать KPI не на процесс, а на влияние. Измеряйте не скорость закрытия вакансий, а качество принятых решений: retention топов, уровень вовлеченности, развитие лидерства.
Создать пространство для обратной связи сверху вниз и снизу вверх. HR должен быть медиатором, а не надзирателем. Если он не может слышать правду — он теряет связь с реальностью.
Разделить “кадровое делопроизводство” и “людей”. Если ваш HR-директор тратит 80% времени на формы и кадровиков — у вас нет HR-директора. Есть делопроизводитель с высоким окладом.
Поменять вопрос. Вместо «кто у нас ответственный за людей» спросите: «Кто у нас отвечает за развитие?» И если это не HR — вы уже всё поняли.
Сменить фокус с функций на смысл. HR-департамент не про hiring и onboarding. Он про то, почему люди вообще хотят быть частью этой компании. Если этого “почему” нет — все остальное косметика.
Попросить HR пройти путь сотрудника. Пусть сам пройдёт welcome, performance review, 1:1 — и честно опишет, где было некомфортно, скучно, пусто.
Поддерживать тех, кто задаёт неудобные вопросы. Если HR не может слушать дискомфорт — значит, культура не выдерживает роста. Трансформация начинается там, где кто-то впервые говорит: «Это не работает».
HR, который прячется за бюрократию, всегда боится. Боится потерять влияние, лицо, контроль. Но настоящая сила HR — не в правилах, а в способности видеть людей такими, какие они есть, и помогать системе выдерживать изменения.
Мы все видели таких “чиновников”. Но вопрос не в них. Вопрос — позволяем ли мы им по-прежнему управлять будущим компании.
Софья Беляндинова
🔥10❤5👍2💯1
Эра вторых лиц: COO, Chief of Staff и люди, которые делают так, чтобы всё работало
В последние годы собственникам и СЕО нужны не просто хорошие исполнители и даже не просто хорошие стратеги, а полноценные партнеры.
Топы, которые не просто исполняют задачи, а собирает хаос в систему. Те, кто умеет встраивать порядок в турбулентность и говорить с фаундером на одном языке.
COO, Chief of Staff — названия разные, суть одна: вторые лица стали важнее, чем когда-либо.
Почему именно сейчас:
Сложность орг структур растет, продуктов всё больше, коммуникаций — как в аэропорту в канун праздников. У CEO — десятки открытых вкладок в голове. И если рядом нет второго человека, который структурирует поток, расставляет приоритеты и переводит стратегию в операционку, компания начинает буксовать, даже если внешне всё выглядит блестяще.
Как это проявляется в разных корпоративных культурах:
В корпорациях. Традиционные структуры держатся на иерархии, но именно вторые лица становятся центрами влияния. COO — это уже не исполнитель поручений, а операционный архитектор. Через него проходят решения, ресурсы и контроль исполнения. Если CEO — лицо бренда, то COO — его нервная система.
В стартапах. Фаундеры часто перегружены идеями и скоростью. Им нужен тот, кто приземлит креатив в процесс, не убивая энергию. Chief of Staff становится антиперегревом — человеком, который фильтрует шум и удерживает направление. Без него стартап сгорает в собственном энтузиазме.
В производственных компаниях. Здесь вторые лица традиционно сильны. Это операционные директора, которые управляют логистикой, качеством, производством. Но рынок меняется: сегодня востребован COO с управленческой гибкостью — не просто «производственник», а человек, умеющий говорить на языке финансов, коммерции и продукта.
В ритейле и fashion. Скорость стала ключевым фактором. Коллекции, коллаборации, логистика — всё движется одновременно. CEO часто креативен, а Chief of Staff удерживает темп, превращая идеи на салфетке в результаты в P&L.
В IT и digital. COO здесь — стратегическая ось. Он отвечает за связку продукта, маркетинга, клиентского опыта и денег. Chief of Staff — мозговой центр CEO, который удерживает приоритеты, синхронизирует блоки и следит за имплементацией. От качества такого второго лица нередко зависит вся управляемость компании.
Личное наблюдение:
Сильные вторые лица — это зрелые управленцы без потребности во власти. В них есть внутреннее спокойствие, системность и чувство меры.
Будущее — за управленческими дуэтами. Где первый — видение и харизма, а второй — структура и реализация.
Там, где CEO без COO, компания держится на воле. Там, где CEO с сильным COO, она держится на системе. А система всегда устойчивее харизмы.
Софья Беляндинова
В последние годы собственникам и СЕО нужны не просто хорошие исполнители и даже не просто хорошие стратеги, а полноценные партнеры.
Топы, которые не просто исполняют задачи, а собирает хаос в систему. Те, кто умеет встраивать порядок в турбулентность и говорить с фаундером на одном языке.
COO, Chief of Staff — названия разные, суть одна: вторые лица стали важнее, чем когда-либо.
Почему именно сейчас:
Сложность орг структур растет, продуктов всё больше, коммуникаций — как в аэропорту в канун праздников. У CEO — десятки открытых вкладок в голове. И если рядом нет второго человека, который структурирует поток, расставляет приоритеты и переводит стратегию в операционку, компания начинает буксовать, даже если внешне всё выглядит блестяще.
Как это проявляется в разных корпоративных культурах:
В корпорациях. Традиционные структуры держатся на иерархии, но именно вторые лица становятся центрами влияния. COO — это уже не исполнитель поручений, а операционный архитектор. Через него проходят решения, ресурсы и контроль исполнения. Если CEO — лицо бренда, то COO — его нервная система.
В стартапах. Фаундеры часто перегружены идеями и скоростью. Им нужен тот, кто приземлит креатив в процесс, не убивая энергию. Chief of Staff становится антиперегревом — человеком, который фильтрует шум и удерживает направление. Без него стартап сгорает в собственном энтузиазме.
В производственных компаниях. Здесь вторые лица традиционно сильны. Это операционные директора, которые управляют логистикой, качеством, производством. Но рынок меняется: сегодня востребован COO с управленческой гибкостью — не просто «производственник», а человек, умеющий говорить на языке финансов, коммерции и продукта.
В ритейле и fashion. Скорость стала ключевым фактором. Коллекции, коллаборации, логистика — всё движется одновременно. CEO часто креативен, а Chief of Staff удерживает темп, превращая идеи на салфетке в результаты в P&L.
В IT и digital. COO здесь — стратегическая ось. Он отвечает за связку продукта, маркетинга, клиентского опыта и денег. Chief of Staff — мозговой центр CEO, который удерживает приоритеты, синхронизирует блоки и следит за имплементацией. От качества такого второго лица нередко зависит вся управляемость компании.
Личное наблюдение:
Сильные вторые лица — это зрелые управленцы без потребности во власти. В них есть внутреннее спокойствие, системность и чувство меры.
Будущее — за управленческими дуэтами. Где первый — видение и харизма, а второй — структура и реализация.
Там, где CEO без COO, компания держится на воле. Там, где CEO с сильным COO, она держится на системе. А система всегда устойчивее харизмы.
Софья Беляндинова
❤13🔥5👍1
Почему кризис — лучшее время для найма топ-менеджеров
Каждый кризис для рынка найма выглядит одинаково.
Сначала компании рефлекторно жмут на паузу: режут бюджеты, откладывают поиск, консервируют проекты.
Параллельно те, кто думает стратегически, делают противоположное: выходят на рынок и аккуратно «подбирают» тех, кто в спокойное время либо недоступен, либо (откровенно говоря) слишком дорог.
Я уже не первый раз наблюдаю одну и ту же логику:
в кризис выигрывают не те, кто лучше режет косты, а те, кто лучше собирает управленческую команду.
Почему именно кризис — окно возможностей для найма топов:
Снимаются иллюзии про людей.
В хорошее время многие управленцы умеют красиво «ехать на рынке» — прикрываться ростом экономики, брендом компании, маркетинговым шумом.
В кризисе очень быстро становится видно, кто действительно управлял, а кто просто сопровождал.
Сильные топы начинают смотреть по сторонам.
Внешне кажется, что в турбулентности «никто не двигается». Это не так.
Именно в моменты неопределённости многие зрелые руководители задают себе вопрос:
«Я хочу дальше инвестировать свою жизнь в эту стратегию, в этих людей, в этот продукт?»
И если ответ «нет», они становятся открыты к разговору. Не к хаотичной смене работы — а к осмысленному переходу.
Компании с ясной стратегией выглядят надёжнее.
В росте все красивые.
В кризис разрыв между «картинкой» и реальной устойчивостью бизнеса становится очевиден.
Топы очень чутко считывают: есть ли у собственника план, зрелое отношение к рискам, понимание горизонтов.
Парадоксально, но именно в кризисе сильная компания с понятной логикой роста выглядит для топа более безопасно, чем крупная, но хаотичная.
Это время менять саму управленческую модель.
В спокойный период у компаний часто не хватает аргументов, чтобы «залезть под кожу» управленческой структуре.
В кризисе становится легитимным пересматривать оргструктуру, уровень зрелости команды, убирать лишнее, усиливать ключевое.
Нанимать не просто «нового директора», а фактически вводить новую управленческую философию — через людей.
По моим наблюдениям, самые сильные управленческие тандемы у собственников рождаются именно из кризисных наймов.
Когда обе стороны заходят в историю сознательно: без иллюзии стабильности, с пониманием, что работать придётся сложнее, чем «до этого».
И именно поэтому я убеждена:
кризис — это не время «пересидеть и никого не нанимать».
Это время тихо и аккуратно собрать ту управленческую команду, на которой вы будете проходить следующую волну.
Софья Беляндинова
Каждый кризис для рынка найма выглядит одинаково.
Сначала компании рефлекторно жмут на паузу: режут бюджеты, откладывают поиск, консервируют проекты.
Параллельно те, кто думает стратегически, делают противоположное: выходят на рынок и аккуратно «подбирают» тех, кто в спокойное время либо недоступен, либо (откровенно говоря) слишком дорог.
Я уже не первый раз наблюдаю одну и ту же логику:
в кризис выигрывают не те, кто лучше режет косты, а те, кто лучше собирает управленческую команду.
Почему именно кризис — окно возможностей для найма топов:
Снимаются иллюзии про людей.
В хорошее время многие управленцы умеют красиво «ехать на рынке» — прикрываться ростом экономики, брендом компании, маркетинговым шумом.
В кризисе очень быстро становится видно, кто действительно управлял, а кто просто сопровождал.
Сильные топы начинают смотреть по сторонам.
Внешне кажется, что в турбулентности «никто не двигается». Это не так.
Именно в моменты неопределённости многие зрелые руководители задают себе вопрос:
«Я хочу дальше инвестировать свою жизнь в эту стратегию, в этих людей, в этот продукт?»
И если ответ «нет», они становятся открыты к разговору. Не к хаотичной смене работы — а к осмысленному переходу.
Компании с ясной стратегией выглядят надёжнее.
В росте все красивые.
В кризис разрыв между «картинкой» и реальной устойчивостью бизнеса становится очевиден.
Топы очень чутко считывают: есть ли у собственника план, зрелое отношение к рискам, понимание горизонтов.
Парадоксально, но именно в кризисе сильная компания с понятной логикой роста выглядит для топа более безопасно, чем крупная, но хаотичная.
Это время менять саму управленческую модель.
В спокойный период у компаний часто не хватает аргументов, чтобы «залезть под кожу» управленческой структуре.
В кризисе становится легитимным пересматривать оргструктуру, уровень зрелости команды, убирать лишнее, усиливать ключевое.
Нанимать не просто «нового директора», а фактически вводить новую управленческую философию — через людей.
По моим наблюдениям, самые сильные управленческие тандемы у собственников рождаются именно из кризисных наймов.
Когда обе стороны заходят в историю сознательно: без иллюзии стабильности, с пониманием, что работать придётся сложнее, чем «до этого».
И именно поэтому я убеждена:
кризис — это не время «пересидеть и никого не нанимать».
Это время тихо и аккуратно собрать ту управленческую команду, на которой вы будете проходить следующую волну.
Софья Беляндинова
👍11❤6💯1
Что на самом деле стоит за фразой «рынок работодателя» и почему это миф
Фраза «сейчас рынок работодателя» звучит удобно.
Её любят те, кто хочет меньше вкладываться в диалог с кандидатами и больше — в ощущение собственного контроля.
На уровне топ-менеджмента эта конструкция почти всегда ложная.
В реальности рынок топов — это не рынок работодателя и не рынок кандидата.
Это рынок баланса и взаимной вложенности.
Почему «рынок работодателя» на уровне топов не работает
У сильных управленцев всегда есть выбор.
Даже в самой жёсткой рецессии люди с реальными результатами, репутацией и головой получают предложения.
Возможно, не из привычных индустрий, не с прежней композицией оффера, но выбор — есть.
Топы всегда торгуют не только своим временем, но и своим капиталом — управленческим, интеллектуальным, репутационным.
Риски кандидата на уровне топов зачастую выше, чем у работодателя.
Для топа неудачный переход — это иногда минус два-три года жизни, удар по репутации, «пятно» в треке.
Топ не заходит в компанию «просто попробовать». Он входит в историю и подписывается под ней своей биографией.
Риторика «рынок работодателя» легитимизирует плохое обращение с кандидатами.
За этим часто стоит простая управленческая лень:
можно не давать фидбек;
можно затягивать процессы;
можно вести себя с позиции «очереди».
На уровне топов это считывается моментально и откладывается в репутации компании надолго.
В реальности есть только рынок смысла.
На рынке топов побеждает тот работодатель, который предлагает управленцу внятный смысл:
понятную роль;
влиятельный мандат;
соотносящуюся с этим ответственность;
прозрачную экономику.
Все разговоры «сейчас мы диктуем условия» выглядят инфантильно, когда рядом есть компания, которая вместо диктата предлагает партнёрство.
Миф о «рынке работодателя» дорого стоит бизнесу.
Компании, которые ему верят, не инвестируют в кандидатский опыт.
Не следят за тем, как с людьми общаются рекрутеры и линейные менеджеры.
Не выстраивают честную коммуникацию по срокам, этапам, содержанию роли.
В итоге именно эти компании потом удивляются:
«Почему сильные топы до нас не доходят, а выбирают конкурентов?»
На моих проектах я вижу простую закономерность.
Там, где собственник и СЕО мыслят категориями партнёрства, а не «рынка работодателя»,
получается совсем другой уровень диалога с кандидатами.
И, как следствие, совсем другой уровень людей, с которыми удаётся работать.
Софья Беляндинова
Фраза «сейчас рынок работодателя» звучит удобно.
Её любят те, кто хочет меньше вкладываться в диалог с кандидатами и больше — в ощущение собственного контроля.
На уровне топ-менеджмента эта конструкция почти всегда ложная.
В реальности рынок топов — это не рынок работодателя и не рынок кандидата.
Это рынок баланса и взаимной вложенности.
Почему «рынок работодателя» на уровне топов не работает
У сильных управленцев всегда есть выбор.
Даже в самой жёсткой рецессии люди с реальными результатами, репутацией и головой получают предложения.
Возможно, не из привычных индустрий, не с прежней композицией оффера, но выбор — есть.
Топы всегда торгуют не только своим временем, но и своим капиталом — управленческим, интеллектуальным, репутационным.
Риски кандидата на уровне топов зачастую выше, чем у работодателя.
Для топа неудачный переход — это иногда минус два-три года жизни, удар по репутации, «пятно» в треке.
Топ не заходит в компанию «просто попробовать». Он входит в историю и подписывается под ней своей биографией.
Риторика «рынок работодателя» легитимизирует плохое обращение с кандидатами.
За этим часто стоит простая управленческая лень:
можно не давать фидбек;
можно затягивать процессы;
можно вести себя с позиции «очереди».
На уровне топов это считывается моментально и откладывается в репутации компании надолго.
В реальности есть только рынок смысла.
На рынке топов побеждает тот работодатель, который предлагает управленцу внятный смысл:
понятную роль;
влиятельный мандат;
соотносящуюся с этим ответственность;
прозрачную экономику.
Все разговоры «сейчас мы диктуем условия» выглядят инфантильно, когда рядом есть компания, которая вместо диктата предлагает партнёрство.
Миф о «рынке работодателя» дорого стоит бизнесу.
Компании, которые ему верят, не инвестируют в кандидатский опыт.
Не следят за тем, как с людьми общаются рекрутеры и линейные менеджеры.
Не выстраивают честную коммуникацию по срокам, этапам, содержанию роли.
В итоге именно эти компании потом удивляются:
«Почему сильные топы до нас не доходят, а выбирают конкурентов?»
На моих проектах я вижу простую закономерность.
Там, где собственник и СЕО мыслят категориями партнёрства, а не «рынка работодателя»,
получается совсем другой уровень диалога с кандидатами.
И, как следствие, совсем другой уровень людей, с которыми удаётся работать.
Софья Беляндинова
❤10👍10💯2