Сейчас мы с мужем учимся у Картозии в Школе Продюсирования.
И я, честно, не ожидала, что лекции про личный бренд могут быть настолько содержательными и… отрезвляющими.
Картозия говорит про медиа без иллюзий. Без «энергий» и «миссий». Только фактура, опыт и профессиональный цинизм человека, который делал федеральное телевидение и запустил десятки брендов. И вот что я для себя вынесла.
Первое — цель. 90% людей начинают строить личный бренд, не понимая, зачем он им нужен. И потом удивляются, что узнаваемость есть, а влияния нет. Он привёл пример Ксении Собчак: узнаваемость в России — 96%, результат на выборах — 1,6%. То есть бренд мощный, но цель выбрана неверно. Если изначально не определить, ради чего ты создаёшь личный бренд — влияние, сообщество, капитал, партнёрства — всё, что ты построишь, будет ошибкой.
Второе — аудитория. Картозия называет это «анатомией цели». Ты должен точно понимать, кто эти люди, на кого ты работаешь. Что они читают, на кого подписаны, какие темы у них вызывают отклик. Он говорил: «Вы не можете “выйти в люди”, не понимая, кто эти люди. Это как продавать шампанское в пустыне».
Третье — формат. Это не «посты в блоге» и не «обложка». Это способ достучаться до своей аудитории. Он показал пример Прохора Шаляпина — человек известный, цитируемый, мелькает везде. Но это не бренд, а деревенский Wi-Fi — от него «прикуривают» все, а ему самому не остаётся ничего. Формат должен быть связан с целью и аудиторией. Всё остальное — просто мельтешение.
Четвёртое — доверие. Это не про экспертность. Это про человеческое. Он сказал буквально: «Хороший человек — это самая дорогая профессия на нашем рынке». Всё остальное можно купить — продюсирование, SMM, PR, упаковку. Но если тебе не верят — ты труп. Доверие строится на историях, не на постах. Истории про поведение, реакции, решения. Не «я эксперт по лидерству», а «вчера я сдержался, когда хотел накричать на сотрудника». Вот такие вещи работают.
Пятое — монетизация. Он разбирал кейс Дмитрия Нагиева. Когда Нагиев внезапно поехал в Дубай и запустил курс по личностному росту с билетом 600 тысяч рублей. И потерял часть репутации за неделю. Потому что всё — не про место, не про формат, не про аудиторию. Монетизация начинается не с ценника, а с доверия. Если аудитория не понимает, зачем ты это делаешь — она не купит. И не потому что дорого, а потому что не верит.
Шестое — легенды. «Ваши достижения забудутся. А истории, которые про вас рассказывают, останутся навсегда», — сказал он. И это, пожалуй, главный тезис. Успех — не то, что ты сделал, а то, как про это рассказывают. Бренд — не сумма достижений, а архитектура впечатлений.
И, наконец, седьмое — масштаб. Картозия говорил: личный бренд — это не лайки и не видимость. Это власть. «Между деньгами и властью всегда выбирай власть. Деньги — побочный эффект влияния». Это звучит просто, но это суть. Когда ты строишь бренд ради денег — ты быстро обесцениваешься. Когда строишь ради влияния — деньги всё равно приходят. Только устойчивее.
Каждый пост, каждый выпуск, каждая история теперь проходит тест: есть ли цель, понятна ли аудитория, выбран ли формат, заслужено ли доверие.
Если нет — это просто контент. Если да — это личный бренд.
Софья Беляндинова
И я, честно, не ожидала, что лекции про личный бренд могут быть настолько содержательными и… отрезвляющими.
Картозия говорит про медиа без иллюзий. Без «энергий» и «миссий». Только фактура, опыт и профессиональный цинизм человека, который делал федеральное телевидение и запустил десятки брендов. И вот что я для себя вынесла.
Первое — цель. 90% людей начинают строить личный бренд, не понимая, зачем он им нужен. И потом удивляются, что узнаваемость есть, а влияния нет. Он привёл пример Ксении Собчак: узнаваемость в России — 96%, результат на выборах — 1,6%. То есть бренд мощный, но цель выбрана неверно. Если изначально не определить, ради чего ты создаёшь личный бренд — влияние, сообщество, капитал, партнёрства — всё, что ты построишь, будет ошибкой.
Второе — аудитория. Картозия называет это «анатомией цели». Ты должен точно понимать, кто эти люди, на кого ты работаешь. Что они читают, на кого подписаны, какие темы у них вызывают отклик. Он говорил: «Вы не можете “выйти в люди”, не понимая, кто эти люди. Это как продавать шампанское в пустыне».
Третье — формат. Это не «посты в блоге» и не «обложка». Это способ достучаться до своей аудитории. Он показал пример Прохора Шаляпина — человек известный, цитируемый, мелькает везде. Но это не бренд, а деревенский Wi-Fi — от него «прикуривают» все, а ему самому не остаётся ничего. Формат должен быть связан с целью и аудиторией. Всё остальное — просто мельтешение.
Четвёртое — доверие. Это не про экспертность. Это про человеческое. Он сказал буквально: «Хороший человек — это самая дорогая профессия на нашем рынке». Всё остальное можно купить — продюсирование, SMM, PR, упаковку. Но если тебе не верят — ты труп. Доверие строится на историях, не на постах. Истории про поведение, реакции, решения. Не «я эксперт по лидерству», а «вчера я сдержался, когда хотел накричать на сотрудника». Вот такие вещи работают.
Пятое — монетизация. Он разбирал кейс Дмитрия Нагиева. Когда Нагиев внезапно поехал в Дубай и запустил курс по личностному росту с билетом 600 тысяч рублей. И потерял часть репутации за неделю. Потому что всё — не про место, не про формат, не про аудиторию. Монетизация начинается не с ценника, а с доверия. Если аудитория не понимает, зачем ты это делаешь — она не купит. И не потому что дорого, а потому что не верит.
Шестое — легенды. «Ваши достижения забудутся. А истории, которые про вас рассказывают, останутся навсегда», — сказал он. И это, пожалуй, главный тезис. Успех — не то, что ты сделал, а то, как про это рассказывают. Бренд — не сумма достижений, а архитектура впечатлений.
И, наконец, седьмое — масштаб. Картозия говорил: личный бренд — это не лайки и не видимость. Это власть. «Между деньгами и властью всегда выбирай власть. Деньги — побочный эффект влияния». Это звучит просто, но это суть. Когда ты строишь бренд ради денег — ты быстро обесцениваешься. Когда строишь ради влияния — деньги всё равно приходят. Только устойчивее.
Каждый пост, каждый выпуск, каждая история теперь проходит тест: есть ли цель, понятна ли аудитория, выбран ли формат, заслужено ли доверие.
Если нет — это просто контент. Если да — это личный бренд.
Софья Беляндинова
❤33🔥19👍9⚡4
Приходят в компанию. Уходят — от людей.
За последние месяцы я несколько раз слышала одно и то же от руководителей:
«Мы повышали зарплату, давали опционы, создавали лучшие условия.
И всё равно — ключевые люди уходят».
Когда начинаешь разбирать кейс глубже, почти всегда упираешься не в деньги и не в рынок.
А в людей.
В отсутствие связи, уважения, человеческого разговора между руководителем и командой.
Люди приходят в компанию — на бренд, продукт, возможности.
Но остаются рядом с теми, кто даёт им ощущение смысла и принадлежности.
И уходят не из корпораций. Уходят — от безразличия.
Когда обсуждать можно только задачи, а не идею.
Когда обратная связь превращается в отчёт.
Когда энергия общения становится механической, без живого участия.
Мы привыкли думать, что удержание — это про мотивацию.
Но чаще — это про доверие.
Про умение руководителя быть не только менеджером, но и человеком, с которым можно говорить по-настоящему.
Что помогает, чтобы люди не уходили:
— Разговоры без повестки. Раз в месяц садиться с ключевыми людьми на 30 минут. Без отчётов. Просто спросить: «Что тебе сейчас мешает, что заботит?»
— Обратная связь по ходу. Не дожидаться квартала. Говорить, когда есть, за что похвалить — и когда есть, что улучшить.
— Признание вклада. Замечать не только результат, но и путь: усилие, вовлечённость, инициативу.
— Прозрачность решений. Даже жёсткое решение принимается легче, если понятно «почему».
— Простая человечность. Иногда достаточно сказать: «Я вижу, как тебе непросто. Спасибо, что держишься».
Бренд, стратегия, продукт — всё это важно.
Но в конце концов всё решает человек рядом.
Люди приходят в компанию,
а остаются — рядом с теми, с кем можно идти дальше.
Софья Беляндинова
За последние месяцы я несколько раз слышала одно и то же от руководителей:
«Мы повышали зарплату, давали опционы, создавали лучшие условия.
И всё равно — ключевые люди уходят».
Когда начинаешь разбирать кейс глубже, почти всегда упираешься не в деньги и не в рынок.
А в людей.
В отсутствие связи, уважения, человеческого разговора между руководителем и командой.
Люди приходят в компанию — на бренд, продукт, возможности.
Но остаются рядом с теми, кто даёт им ощущение смысла и принадлежности.
И уходят не из корпораций. Уходят — от безразличия.
Когда обсуждать можно только задачи, а не идею.
Когда обратная связь превращается в отчёт.
Когда энергия общения становится механической, без живого участия.
Мы привыкли думать, что удержание — это про мотивацию.
Но чаще — это про доверие.
Про умение руководителя быть не только менеджером, но и человеком, с которым можно говорить по-настоящему.
Что помогает, чтобы люди не уходили:
— Разговоры без повестки. Раз в месяц садиться с ключевыми людьми на 30 минут. Без отчётов. Просто спросить: «Что тебе сейчас мешает, что заботит?»
— Обратная связь по ходу. Не дожидаться квартала. Говорить, когда есть, за что похвалить — и когда есть, что улучшить.
— Признание вклада. Замечать не только результат, но и путь: усилие, вовлечённость, инициативу.
— Прозрачность решений. Даже жёсткое решение принимается легче, если понятно «почему».
— Простая человечность. Иногда достаточно сказать: «Я вижу, как тебе непросто. Спасибо, что держишься».
Бренд, стратегия, продукт — всё это важно.
Но в конце концов всё решает человек рядом.
Люди приходят в компанию,
а остаются — рядом с теми, с кем можно идти дальше.
Софья Беляндинова
👍18❤15💯10
Карьера без смысла — это просто длинная форма тревоги.
Понедельник — отличное время, чтобы проверить не список задач, а направление своего движения.
Перед тем как открыть почту и календарь, стоит задать себе простой вопрос:
«Я понимаю, зачем всё это делаю?»
Если ответ неочевиден — вы не устали. Вы просто потеряли смысл.
Мы часто путаем активность с движением вперёд: заполняем дни встречами, решаем десятки вопросов, но внутри всё равно тревожно.
Это тревога не от нагрузки — а от неопределённости.
Но для лидеров смысл — это не философия, а инструмент управления.
Когда руководитель сам не уверен, куда идёт, команда теряет фокус ещё быстрее.
А отсутствие фокуса дорого стоит — в деньгах, вовлечённости и результатах.
Как откалибровать стратегию и себя
(практика на 15 минут в понедельник)
1. Цель или инерция.
Какие 3 задачи этой недели реально двигают стратегию, а какие — просто поддерживают движение?
2. Влияние или активность.
Что из вашего списка создаёт ценность для бизнеса или команды, а что — просто занятость?
3. Люди или отчёты.
Сколько времени вы проводите с теми, кто реально влияет на результат, а не только на процесс?
4. Энергия.
Что в вашей неделе даёт заряд, а что стабильно выматывает? Что можно убрать или делегировать без потерь?
5. Курс.
Если бы завтра вы меняли работу — могли бы вы чётко объяснить себе, куда и зачем дальше?
Как снижать профессиональную тревогу
1. Возвращайте смысл в коммуникацию.
Люди легче переносят нагрузку, когда понимают, ради чего она.
Регулярно напоминайте команде, к чему всё это ведёт.
2. Переводите неопределённость в рамки.
Даже временные ориентиры снижают тревогу — у вас и у подчинённых.
3. Проверяйте свои цели с внешним человеком.
Ментор, партнёр, коллега — кто-то, кто умеет задать прямой вопрос и не боится ответов.
4. Пересоберите контекст, прежде чем менять компанию.
Вместо резкой смены работы попробуйте сменить конфигурацию: что именно вы делаете, с кем и в каком режиме.
Смысл — это не роскошь, а навигация.
Когда он есть, карьера движется осознанно и спокойно.
Когда его нет — вы всё ещё движетесь, но не знаете, куда.
И тогда тревога становится единственным способом напомнить:
пора снова задать себе вопрос — «зачем?»
Софья Беляндинова
Понедельник — отличное время, чтобы проверить не список задач, а направление своего движения.
Перед тем как открыть почту и календарь, стоит задать себе простой вопрос:
«Я понимаю, зачем всё это делаю?»
Если ответ неочевиден — вы не устали. Вы просто потеряли смысл.
Мы часто путаем активность с движением вперёд: заполняем дни встречами, решаем десятки вопросов, но внутри всё равно тревожно.
Это тревога не от нагрузки — а от неопределённости.
Но для лидеров смысл — это не философия, а инструмент управления.
Когда руководитель сам не уверен, куда идёт, команда теряет фокус ещё быстрее.
А отсутствие фокуса дорого стоит — в деньгах, вовлечённости и результатах.
Как откалибровать стратегию и себя
(практика на 15 минут в понедельник)
1. Цель или инерция.
Какие 3 задачи этой недели реально двигают стратегию, а какие — просто поддерживают движение?
2. Влияние или активность.
Что из вашего списка создаёт ценность для бизнеса или команды, а что — просто занятость?
3. Люди или отчёты.
Сколько времени вы проводите с теми, кто реально влияет на результат, а не только на процесс?
4. Энергия.
Что в вашей неделе даёт заряд, а что стабильно выматывает? Что можно убрать или делегировать без потерь?
5. Курс.
Если бы завтра вы меняли работу — могли бы вы чётко объяснить себе, куда и зачем дальше?
Как снижать профессиональную тревогу
1. Возвращайте смысл в коммуникацию.
Люди легче переносят нагрузку, когда понимают, ради чего она.
Регулярно напоминайте команде, к чему всё это ведёт.
2. Переводите неопределённость в рамки.
Даже временные ориентиры снижают тревогу — у вас и у подчинённых.
3. Проверяйте свои цели с внешним человеком.
Ментор, партнёр, коллега — кто-то, кто умеет задать прямой вопрос и не боится ответов.
4. Пересоберите контекст, прежде чем менять компанию.
Вместо резкой смены работы попробуйте сменить конфигурацию: что именно вы делаете, с кем и в каком режиме.
Смысл — это не роскошь, а навигация.
Когда он есть, карьера движется осознанно и спокойно.
Когда его нет — вы всё ещё движетесь, но не знаете, куда.
И тогда тревога становится единственным способом напомнить:
пора снова задать себе вопрос — «зачем?»
Софья Беляндинова
❤15👍8
Когда HR — уездный чиновник
Есть компании, где HR — не стратег, не партнёр бизнеса, не архитектор культуры. А мелкий уездный чиновник. С заносчивым тоном, непрошибаемыми регламентами и вечной фразой: «Так у нас не принято».
В таких системах всё выстроено не вокруг людей, а вокруг контроля.
Главное — чтобы отчёт сошёлся, а не чтобы команда росла. Чтобы все сидели «по правилам», а не чтобы создавалось будущее.
И вот парадокс — именно HR должен быть драйвером трансформации культуры. Но если он сам не готов меняться — чего ждать бизнесу?
Что с этим делать:
Давать KPI не на процесс, а на влияние. Измеряйте не скорость закрытия вакансий, а качество принятых решений: retention топов, уровень вовлеченности, развитие лидерства.
Создать пространство для обратной связи сверху вниз и снизу вверх. HR должен быть медиатором, а не надзирателем. Если он не может слышать правду — он теряет связь с реальностью.
Разделить “кадровое делопроизводство” и “людей”. Если ваш HR-директор тратит 80% времени на формы и кадровиков — у вас нет HR-директора. Есть делопроизводитель с высоким окладом.
Поменять вопрос. Вместо «кто у нас ответственный за людей» спросите: «Кто у нас отвечает за развитие?» И если это не HR — вы уже всё поняли.
Сменить фокус с функций на смысл. HR-департамент не про hiring и onboarding. Он про то, почему люди вообще хотят быть частью этой компании. Если этого “почему” нет — все остальное косметика.
Попросить HR пройти путь сотрудника. Пусть сам пройдёт welcome, performance review, 1:1 — и честно опишет, где было некомфортно, скучно, пусто.
Поддерживать тех, кто задаёт неудобные вопросы. Если HR не может слушать дискомфорт — значит, культура не выдерживает роста. Трансформация начинается там, где кто-то впервые говорит: «Это не работает».
HR, который прячется за бюрократию, всегда боится. Боится потерять влияние, лицо, контроль. Но настоящая сила HR — не в правилах, а в способности видеть людей такими, какие они есть, и помогать системе выдерживать изменения.
Мы все видели таких “чиновников”. Но вопрос не в них. Вопрос — позволяем ли мы им по-прежнему управлять будущим компании.
Софья Беляндинова
Есть компании, где HR — не стратег, не партнёр бизнеса, не архитектор культуры. А мелкий уездный чиновник. С заносчивым тоном, непрошибаемыми регламентами и вечной фразой: «Так у нас не принято».
В таких системах всё выстроено не вокруг людей, а вокруг контроля.
Главное — чтобы отчёт сошёлся, а не чтобы команда росла. Чтобы все сидели «по правилам», а не чтобы создавалось будущее.
И вот парадокс — именно HR должен быть драйвером трансформации культуры. Но если он сам не готов меняться — чего ждать бизнесу?
Что с этим делать:
Давать KPI не на процесс, а на влияние. Измеряйте не скорость закрытия вакансий, а качество принятых решений: retention топов, уровень вовлеченности, развитие лидерства.
Создать пространство для обратной связи сверху вниз и снизу вверх. HR должен быть медиатором, а не надзирателем. Если он не может слышать правду — он теряет связь с реальностью.
Разделить “кадровое делопроизводство” и “людей”. Если ваш HR-директор тратит 80% времени на формы и кадровиков — у вас нет HR-директора. Есть делопроизводитель с высоким окладом.
Поменять вопрос. Вместо «кто у нас ответственный за людей» спросите: «Кто у нас отвечает за развитие?» И если это не HR — вы уже всё поняли.
Сменить фокус с функций на смысл. HR-департамент не про hiring и onboarding. Он про то, почему люди вообще хотят быть частью этой компании. Если этого “почему” нет — все остальное косметика.
Попросить HR пройти путь сотрудника. Пусть сам пройдёт welcome, performance review, 1:1 — и честно опишет, где было некомфортно, скучно, пусто.
Поддерживать тех, кто задаёт неудобные вопросы. Если HR не может слушать дискомфорт — значит, культура не выдерживает роста. Трансформация начинается там, где кто-то впервые говорит: «Это не работает».
HR, который прячется за бюрократию, всегда боится. Боится потерять влияние, лицо, контроль. Но настоящая сила HR — не в правилах, а в способности видеть людей такими, какие они есть, и помогать системе выдерживать изменения.
Мы все видели таких “чиновников”. Но вопрос не в них. Вопрос — позволяем ли мы им по-прежнему управлять будущим компании.
Софья Беляндинова
🔥10❤5👍2💯1
Эра вторых лиц: COO, Chief of Staff и люди, которые делают так, чтобы всё работало
В последние годы собственникам и СЕО нужны не просто хорошие исполнители и даже не просто хорошие стратеги, а полноценные партнеры.
Топы, которые не просто исполняют задачи, а собирает хаос в систему. Те, кто умеет встраивать порядок в турбулентность и говорить с фаундером на одном языке.
COO, Chief of Staff — названия разные, суть одна: вторые лица стали важнее, чем когда-либо.
Почему именно сейчас:
Сложность орг структур растет, продуктов всё больше, коммуникаций — как в аэропорту в канун праздников. У CEO — десятки открытых вкладок в голове. И если рядом нет второго человека, который структурирует поток, расставляет приоритеты и переводит стратегию в операционку, компания начинает буксовать, даже если внешне всё выглядит блестяще.
Как это проявляется в разных корпоративных культурах:
В корпорациях. Традиционные структуры держатся на иерархии, но именно вторые лица становятся центрами влияния. COO — это уже не исполнитель поручений, а операционный архитектор. Через него проходят решения, ресурсы и контроль исполнения. Если CEO — лицо бренда, то COO — его нервная система.
В стартапах. Фаундеры часто перегружены идеями и скоростью. Им нужен тот, кто приземлит креатив в процесс, не убивая энергию. Chief of Staff становится антиперегревом — человеком, который фильтрует шум и удерживает направление. Без него стартап сгорает в собственном энтузиазме.
В производственных компаниях. Здесь вторые лица традиционно сильны. Это операционные директора, которые управляют логистикой, качеством, производством. Но рынок меняется: сегодня востребован COO с управленческой гибкостью — не просто «производственник», а человек, умеющий говорить на языке финансов, коммерции и продукта.
В ритейле и fashion. Скорость стала ключевым фактором. Коллекции, коллаборации, логистика — всё движется одновременно. CEO часто креативен, а Chief of Staff удерживает темп, превращая идеи на салфетке в результаты в P&L.
В IT и digital. COO здесь — стратегическая ось. Он отвечает за связку продукта, маркетинга, клиентского опыта и денег. Chief of Staff — мозговой центр CEO, который удерживает приоритеты, синхронизирует блоки и следит за имплементацией. От качества такого второго лица нередко зависит вся управляемость компании.
Личное наблюдение:
Сильные вторые лица — это зрелые управленцы без потребности во власти. В них есть внутреннее спокойствие, системность и чувство меры.
Будущее — за управленческими дуэтами. Где первый — видение и харизма, а второй — структура и реализация.
Там, где CEO без COO, компания держится на воле. Там, где CEO с сильным COO, она держится на системе. А система всегда устойчивее харизмы.
Софья Беляндинова
В последние годы собственникам и СЕО нужны не просто хорошие исполнители и даже не просто хорошие стратеги, а полноценные партнеры.
Топы, которые не просто исполняют задачи, а собирает хаос в систему. Те, кто умеет встраивать порядок в турбулентность и говорить с фаундером на одном языке.
COO, Chief of Staff — названия разные, суть одна: вторые лица стали важнее, чем когда-либо.
Почему именно сейчас:
Сложность орг структур растет, продуктов всё больше, коммуникаций — как в аэропорту в канун праздников. У CEO — десятки открытых вкладок в голове. И если рядом нет второго человека, который структурирует поток, расставляет приоритеты и переводит стратегию в операционку, компания начинает буксовать, даже если внешне всё выглядит блестяще.
Как это проявляется в разных корпоративных культурах:
В корпорациях. Традиционные структуры держатся на иерархии, но именно вторые лица становятся центрами влияния. COO — это уже не исполнитель поручений, а операционный архитектор. Через него проходят решения, ресурсы и контроль исполнения. Если CEO — лицо бренда, то COO — его нервная система.
В стартапах. Фаундеры часто перегружены идеями и скоростью. Им нужен тот, кто приземлит креатив в процесс, не убивая энергию. Chief of Staff становится антиперегревом — человеком, который фильтрует шум и удерживает направление. Без него стартап сгорает в собственном энтузиазме.
В производственных компаниях. Здесь вторые лица традиционно сильны. Это операционные директора, которые управляют логистикой, качеством, производством. Но рынок меняется: сегодня востребован COO с управленческой гибкостью — не просто «производственник», а человек, умеющий говорить на языке финансов, коммерции и продукта.
В ритейле и fashion. Скорость стала ключевым фактором. Коллекции, коллаборации, логистика — всё движется одновременно. CEO часто креативен, а Chief of Staff удерживает темп, превращая идеи на салфетке в результаты в P&L.
В IT и digital. COO здесь — стратегическая ось. Он отвечает за связку продукта, маркетинга, клиентского опыта и денег. Chief of Staff — мозговой центр CEO, который удерживает приоритеты, синхронизирует блоки и следит за имплементацией. От качества такого второго лица нередко зависит вся управляемость компании.
Личное наблюдение:
Сильные вторые лица — это зрелые управленцы без потребности во власти. В них есть внутреннее спокойствие, системность и чувство меры.
Будущее — за управленческими дуэтами. Где первый — видение и харизма, а второй — структура и реализация.
Там, где CEO без COO, компания держится на воле. Там, где CEO с сильным COO, она держится на системе. А система всегда устойчивее харизмы.
Софья Беляндинова
❤13🔥5👍1
Почему кризис — лучшее время для найма топ-менеджеров
Каждый кризис для рынка найма выглядит одинаково.
Сначала компании рефлекторно жмут на паузу: режут бюджеты, откладывают поиск, консервируют проекты.
Параллельно те, кто думает стратегически, делают противоположное: выходят на рынок и аккуратно «подбирают» тех, кто в спокойное время либо недоступен, либо (откровенно говоря) слишком дорог.
Я уже не первый раз наблюдаю одну и ту же логику:
в кризис выигрывают не те, кто лучше режет косты, а те, кто лучше собирает управленческую команду.
Почему именно кризис — окно возможностей для найма топов:
Снимаются иллюзии про людей.
В хорошее время многие управленцы умеют красиво «ехать на рынке» — прикрываться ростом экономики, брендом компании, маркетинговым шумом.
В кризисе очень быстро становится видно, кто действительно управлял, а кто просто сопровождал.
Сильные топы начинают смотреть по сторонам.
Внешне кажется, что в турбулентности «никто не двигается». Это не так.
Именно в моменты неопределённости многие зрелые руководители задают себе вопрос:
«Я хочу дальше инвестировать свою жизнь в эту стратегию, в этих людей, в этот продукт?»
И если ответ «нет», они становятся открыты к разговору. Не к хаотичной смене работы — а к осмысленному переходу.
Компании с ясной стратегией выглядят надёжнее.
В росте все красивые.
В кризис разрыв между «картинкой» и реальной устойчивостью бизнеса становится очевиден.
Топы очень чутко считывают: есть ли у собственника план, зрелое отношение к рискам, понимание горизонтов.
Парадоксально, но именно в кризисе сильная компания с понятной логикой роста выглядит для топа более безопасно, чем крупная, но хаотичная.
Это время менять саму управленческую модель.
В спокойный период у компаний часто не хватает аргументов, чтобы «залезть под кожу» управленческой структуре.
В кризисе становится легитимным пересматривать оргструктуру, уровень зрелости команды, убирать лишнее, усиливать ключевое.
Нанимать не просто «нового директора», а фактически вводить новую управленческую философию — через людей.
По моим наблюдениям, самые сильные управленческие тандемы у собственников рождаются именно из кризисных наймов.
Когда обе стороны заходят в историю сознательно: без иллюзии стабильности, с пониманием, что работать придётся сложнее, чем «до этого».
И именно поэтому я убеждена:
кризис — это не время «пересидеть и никого не нанимать».
Это время тихо и аккуратно собрать ту управленческую команду, на которой вы будете проходить следующую волну.
Софья Беляндинова
Каждый кризис для рынка найма выглядит одинаково.
Сначала компании рефлекторно жмут на паузу: режут бюджеты, откладывают поиск, консервируют проекты.
Параллельно те, кто думает стратегически, делают противоположное: выходят на рынок и аккуратно «подбирают» тех, кто в спокойное время либо недоступен, либо (откровенно говоря) слишком дорог.
Я уже не первый раз наблюдаю одну и ту же логику:
в кризис выигрывают не те, кто лучше режет косты, а те, кто лучше собирает управленческую команду.
Почему именно кризис — окно возможностей для найма топов:
Снимаются иллюзии про людей.
В хорошее время многие управленцы умеют красиво «ехать на рынке» — прикрываться ростом экономики, брендом компании, маркетинговым шумом.
В кризисе очень быстро становится видно, кто действительно управлял, а кто просто сопровождал.
Сильные топы начинают смотреть по сторонам.
Внешне кажется, что в турбулентности «никто не двигается». Это не так.
Именно в моменты неопределённости многие зрелые руководители задают себе вопрос:
«Я хочу дальше инвестировать свою жизнь в эту стратегию, в этих людей, в этот продукт?»
И если ответ «нет», они становятся открыты к разговору. Не к хаотичной смене работы — а к осмысленному переходу.
Компании с ясной стратегией выглядят надёжнее.
В росте все красивые.
В кризис разрыв между «картинкой» и реальной устойчивостью бизнеса становится очевиден.
Топы очень чутко считывают: есть ли у собственника план, зрелое отношение к рискам, понимание горизонтов.
Парадоксально, но именно в кризисе сильная компания с понятной логикой роста выглядит для топа более безопасно, чем крупная, но хаотичная.
Это время менять саму управленческую модель.
В спокойный период у компаний часто не хватает аргументов, чтобы «залезть под кожу» управленческой структуре.
В кризисе становится легитимным пересматривать оргструктуру, уровень зрелости команды, убирать лишнее, усиливать ключевое.
Нанимать не просто «нового директора», а фактически вводить новую управленческую философию — через людей.
По моим наблюдениям, самые сильные управленческие тандемы у собственников рождаются именно из кризисных наймов.
Когда обе стороны заходят в историю сознательно: без иллюзии стабильности, с пониманием, что работать придётся сложнее, чем «до этого».
И именно поэтому я убеждена:
кризис — это не время «пересидеть и никого не нанимать».
Это время тихо и аккуратно собрать ту управленческую команду, на которой вы будете проходить следующую волну.
Софья Беляндинова
👍11❤6💯1
Что на самом деле стоит за фразой «рынок работодателя» и почему это миф
Фраза «сейчас рынок работодателя» звучит удобно.
Её любят те, кто хочет меньше вкладываться в диалог с кандидатами и больше — в ощущение собственного контроля.
На уровне топ-менеджмента эта конструкция почти всегда ложная.
В реальности рынок топов — это не рынок работодателя и не рынок кандидата.
Это рынок баланса и взаимной вложенности.
Почему «рынок работодателя» на уровне топов не работает
У сильных управленцев всегда есть выбор.
Даже в самой жёсткой рецессии люди с реальными результатами, репутацией и головой получают предложения.
Возможно, не из привычных индустрий, не с прежней композицией оффера, но выбор — есть.
Топы всегда торгуют не только своим временем, но и своим капиталом — управленческим, интеллектуальным, репутационным.
Риски кандидата на уровне топов зачастую выше, чем у работодателя.
Для топа неудачный переход — это иногда минус два-три года жизни, удар по репутации, «пятно» в треке.
Топ не заходит в компанию «просто попробовать». Он входит в историю и подписывается под ней своей биографией.
Риторика «рынок работодателя» легитимизирует плохое обращение с кандидатами.
За этим часто стоит простая управленческая лень:
можно не давать фидбек;
можно затягивать процессы;
можно вести себя с позиции «очереди».
На уровне топов это считывается моментально и откладывается в репутации компании надолго.
В реальности есть только рынок смысла.
На рынке топов побеждает тот работодатель, который предлагает управленцу внятный смысл:
понятную роль;
влиятельный мандат;
соотносящуюся с этим ответственность;
прозрачную экономику.
Все разговоры «сейчас мы диктуем условия» выглядят инфантильно, когда рядом есть компания, которая вместо диктата предлагает партнёрство.
Миф о «рынке работодателя» дорого стоит бизнесу.
Компании, которые ему верят, не инвестируют в кандидатский опыт.
Не следят за тем, как с людьми общаются рекрутеры и линейные менеджеры.
Не выстраивают честную коммуникацию по срокам, этапам, содержанию роли.
В итоге именно эти компании потом удивляются:
«Почему сильные топы до нас не доходят, а выбирают конкурентов?»
На моих проектах я вижу простую закономерность.
Там, где собственник и СЕО мыслят категориями партнёрства, а не «рынка работодателя»,
получается совсем другой уровень диалога с кандидатами.
И, как следствие, совсем другой уровень людей, с которыми удаётся работать.
Софья Беляндинова
Фраза «сейчас рынок работодателя» звучит удобно.
Её любят те, кто хочет меньше вкладываться в диалог с кандидатами и больше — в ощущение собственного контроля.
На уровне топ-менеджмента эта конструкция почти всегда ложная.
В реальности рынок топов — это не рынок работодателя и не рынок кандидата.
Это рынок баланса и взаимной вложенности.
Почему «рынок работодателя» на уровне топов не работает
У сильных управленцев всегда есть выбор.
Даже в самой жёсткой рецессии люди с реальными результатами, репутацией и головой получают предложения.
Возможно, не из привычных индустрий, не с прежней композицией оффера, но выбор — есть.
Топы всегда торгуют не только своим временем, но и своим капиталом — управленческим, интеллектуальным, репутационным.
Риски кандидата на уровне топов зачастую выше, чем у работодателя.
Для топа неудачный переход — это иногда минус два-три года жизни, удар по репутации, «пятно» в треке.
Топ не заходит в компанию «просто попробовать». Он входит в историю и подписывается под ней своей биографией.
Риторика «рынок работодателя» легитимизирует плохое обращение с кандидатами.
За этим часто стоит простая управленческая лень:
можно не давать фидбек;
можно затягивать процессы;
можно вести себя с позиции «очереди».
На уровне топов это считывается моментально и откладывается в репутации компании надолго.
В реальности есть только рынок смысла.
На рынке топов побеждает тот работодатель, который предлагает управленцу внятный смысл:
понятную роль;
влиятельный мандат;
соотносящуюся с этим ответственность;
прозрачную экономику.
Все разговоры «сейчас мы диктуем условия» выглядят инфантильно, когда рядом есть компания, которая вместо диктата предлагает партнёрство.
Миф о «рынке работодателя» дорого стоит бизнесу.
Компании, которые ему верят, не инвестируют в кандидатский опыт.
Не следят за тем, как с людьми общаются рекрутеры и линейные менеджеры.
Не выстраивают честную коммуникацию по срокам, этапам, содержанию роли.
В итоге именно эти компании потом удивляются:
«Почему сильные топы до нас не доходят, а выбирают конкурентов?»
На моих проектах я вижу простую закономерность.
Там, где собственник и СЕО мыслят категориями партнёрства, а не «рынка работодателя»,
получается совсем другой уровень диалога с кандидатами.
И, как следствие, совсем другой уровень людей, с которыми удаётся работать.
Софья Беляндинова
❤10👍10💯2
Как перестроить карьеру после выгорания
Выгорание — одна из самых сложных тем. Не в формате «я устал, хочу отпуск», а в формате «я больше не могу так жить и работать, но не понимаю, что дальше».
Самое опасное здесь — попытаться «вернуться в норму»,
куда-то поехать, отдохнуть и через два месяца снова прыгнуть в ту же модель.
С чего на самом деле начинается перестройка карьеры после выгорания
1) Честно признать, что старая конструкция себя исчерпала.
Не конкретная роль или компания, а вся архитектура:
как вы принимаете решения;
за счёт чего живёте;
чем платите за успех.
Без этого признания всё остальное — косметика.
2) Перестать мыслить должностями, начать мыслить функцией.
«Я должен быть СЕО/директором/партнёром» — это путь обратно в ту же ловушку.
Гораздо честнее спросить себя:
«Какую функцию я хочу выполнять в жизни и бизнесе?»
Строить, стабилизировать, запускать, лечить, масштабировать, обучать?
От ответа на этот вопрос сильно зависит конфигурация следующего шага.
3) Разобрать, что именно вас сожгло: среда, роль или ваш стиль.
Иногда причина в токсичной культуре.
Иногда — в роли, которая вам изначально не подходила.
А иногда — в собственных паттернах: невозможности отказывать, гиперконтроле, стремлении всё спасать.
Без этого анализа выгорание легко повторится под другой вывеской.
4) Разрешить себе не расти по прямой.
После выгорания карьеру имеет смысл строить не «выше», а «иначе».
Вглубь, а не только вверх.
Иногда это значит взять роль с меньшей формальной властью, но с более здоровой архитектурой жизни.
Иногда — перейти из операционного управления в проектное или портфельное.
5) Собрать новую экономику жизни.
Один из ключевых страхов после выгорания — страх потерять доход.
Здесь часто выручает переход к более диверсифицированной модели:
не один работодатель, а несколько источников;
не один тип деятельности, а комбинация.
Это снижает внутреннюю зависимость от одной системы и даёт больше свободы в решениях.
По моему опыту, те, кто проходят выгорание осознанно,
становятся гораздо более сильными управленцами и партнёрами по бизнесу.
Они перестают играть в бесконечную гонку за статусом, лучше чувствуют границы и гораздо точнее выбирают, куда инвестировать себя.
И да, это не быстрый путь.
Но точно более честный, чем попытка «ещё раз собраться» и зайти в ту же стену.
Софья Беляндинова
Выгорание — одна из самых сложных тем. Не в формате «я устал, хочу отпуск», а в формате «я больше не могу так жить и работать, но не понимаю, что дальше».
Самое опасное здесь — попытаться «вернуться в норму»,
куда-то поехать, отдохнуть и через два месяца снова прыгнуть в ту же модель.
С чего на самом деле начинается перестройка карьеры после выгорания
1) Честно признать, что старая конструкция себя исчерпала.
Не конкретная роль или компания, а вся архитектура:
как вы принимаете решения;
за счёт чего живёте;
чем платите за успех.
Без этого признания всё остальное — косметика.
2) Перестать мыслить должностями, начать мыслить функцией.
«Я должен быть СЕО/директором/партнёром» — это путь обратно в ту же ловушку.
Гораздо честнее спросить себя:
«Какую функцию я хочу выполнять в жизни и бизнесе?»
Строить, стабилизировать, запускать, лечить, масштабировать, обучать?
От ответа на этот вопрос сильно зависит конфигурация следующего шага.
3) Разобрать, что именно вас сожгло: среда, роль или ваш стиль.
Иногда причина в токсичной культуре.
Иногда — в роли, которая вам изначально не подходила.
А иногда — в собственных паттернах: невозможности отказывать, гиперконтроле, стремлении всё спасать.
Без этого анализа выгорание легко повторится под другой вывеской.
4) Разрешить себе не расти по прямой.
После выгорания карьеру имеет смысл строить не «выше», а «иначе».
Вглубь, а не только вверх.
Иногда это значит взять роль с меньшей формальной властью, но с более здоровой архитектурой жизни.
Иногда — перейти из операционного управления в проектное или портфельное.
5) Собрать новую экономику жизни.
Один из ключевых страхов после выгорания — страх потерять доход.
Здесь часто выручает переход к более диверсифицированной модели:
не один работодатель, а несколько источников;
не один тип деятельности, а комбинация.
Это снижает внутреннюю зависимость от одной системы и даёт больше свободы в решениях.
По моему опыту, те, кто проходят выгорание осознанно,
становятся гораздо более сильными управленцами и партнёрами по бизнесу.
Они перестают играть в бесконечную гонку за статусом, лучше чувствуют границы и гораздо точнее выбирают, куда инвестировать себя.
И да, это не быстрый путь.
Но точно более честный, чем попытка «ещё раз собраться» и зайти в ту же стену.
Софья Беляндинова
❤18👍8🔥3
Новый этикет найма: как вести себя с кандидатами, когда все видят всё
Раньше компания могла позволить себе относиться к кандидатам утилитарно.
Кто-то дошёл, кто-то отвалился, кому-то не ответили — «ничего страшного».
Сегодня такой подход бьёт по бизнесу прямыми потерями.
Рынок стал прозрачным:
скриншоты переписок разлетаются по чатам,
топы обсуждают компании между собой,
истории о странных интервью и грубом общении становятся частью бренда быстрее, чем любой пиар.
Современный найм — это уже не транзакция.
Это коммуникация с долгосрочным эффектом.
Несколько принципов нового этикета найма, которые я вижу в сильных компаниях:
С кандидатом разговаривают как со взрослым партнёром.
Без сюсюканья, но и без позиции «вам повезло, что мы вам написали».
Честно проговариваются:
уровень неопределённости;
реальное состояние бизнеса;
ожидания по роли;
возможные зоны конфликта.
Фидбек — обязательный элемент, а не опция.
Нет ничего хуже, чем «исчезновение» после нескольких этапов интервью.
Это не только неуважение, это сигнал: «мы не умеем завершать процессы».
Сильные компании дают структурированную обратную связь, даже если она неприятна.
Уважение к времени — маркер управленческой зрелости.
Назначать три этапа интервью, постоянно переносить, собирать на встречу людей, которые не приняли даже минимального решения для себя —
всё это очень быстро считывается и топами, и рынком.
В хорошем процессе количество этапов ограничено, каждый шаг осмыслен и добавляет ценность обеим сторонам.
Честность в отказах.
Вежливое, но пустое «мы выбрали кандидата, более соответствующего профилю» не даёт ничего.
Честный отказ, основанный на конкретике, часто оставляет мосты.
Люди возвращаются в компании, где с ними разговаривали по-взрослому, даже если в первый раз им сказали «нет».
Там, где новый этикет становится нормой, у бизнеса появляются совсем другие возможности:
с ним хотят иметь дело зрелые и профессиональные управленцы.
Софья Беляндинова
Раньше компания могла позволить себе относиться к кандидатам утилитарно.
Кто-то дошёл, кто-то отвалился, кому-то не ответили — «ничего страшного».
Сегодня такой подход бьёт по бизнесу прямыми потерями.
Рынок стал прозрачным:
скриншоты переписок разлетаются по чатам,
топы обсуждают компании между собой,
истории о странных интервью и грубом общении становятся частью бренда быстрее, чем любой пиар.
Современный найм — это уже не транзакция.
Это коммуникация с долгосрочным эффектом.
Несколько принципов нового этикета найма, которые я вижу в сильных компаниях:
С кандидатом разговаривают как со взрослым партнёром.
Без сюсюканья, но и без позиции «вам повезло, что мы вам написали».
Честно проговариваются:
уровень неопределённости;
реальное состояние бизнеса;
ожидания по роли;
возможные зоны конфликта.
Фидбек — обязательный элемент, а не опция.
Нет ничего хуже, чем «исчезновение» после нескольких этапов интервью.
Это не только неуважение, это сигнал: «мы не умеем завершать процессы».
Сильные компании дают структурированную обратную связь, даже если она неприятна.
Уважение к времени — маркер управленческой зрелости.
Назначать три этапа интервью, постоянно переносить, собирать на встречу людей, которые не приняли даже минимального решения для себя —
всё это очень быстро считывается и топами, и рынком.
В хорошем процессе количество этапов ограничено, каждый шаг осмыслен и добавляет ценность обеим сторонам.
Честность в отказах.
Вежливое, но пустое «мы выбрали кандидата, более соответствующего профилю» не даёт ничего.
Честный отказ, основанный на конкретике, часто оставляет мосты.
Люди возвращаются в компании, где с ними разговаривали по-взрослому, даже если в первый раз им сказали «нет».
Там, где новый этикет становится нормой, у бизнеса появляются совсем другие возможности:
с ним хотят иметь дело зрелые и профессиональные управленцы.
Софья Беляндинова
👍13🔥5❤3
Вчера я была на форуме Woman Wings
Слушала женщин, которые точно знают, что такое длинная траектория: не один карьерный цикл, а несколько. Не одна роль, а целая система.
За красивыми биографиями спикеров — зрелая стратегическая работа над собой, семьёй, решениями, энергией. Современная женщина живёт не интуицией — а стратегией. И делает это не хуже любого CEO.
1. Женская жизнь перестала быть линейной
Классический маршрут «учёба — работа — семья — пенсия» больше не работает. Современная женщина проходит несколько профессиональных жизней, несколько периодов роста, несколько внутренних перезапусков.
2. Жизненная стратегия — это такой же управленческий фрейм, как стратегия бизнеса
Когда я говорю женщинам на консультациях про их «жизненную стратегию», они часто улыбаются. Но спустя час работы становится очевидно: управлять собственной жизнью значительно сложнее, чем управлять P&L.
3. Семья — это система. Её можно проектировать
В панельной дискуссии с многодетными матерями впервые прозвучала честность, которую редко выносят наружу: никакой «женской магии» нет. Есть операционный менеджмент.
Ритуалы. Логистика. Гибкая структура дня. Пул помощников. Чёткое распределение энергии. Минимизация хаоса.
Все те же управленческие принципы, только на уровне семьи.
4. Партнёрство — это часть стратегии, а не часть романтики
Во всех историях звучало одно и то же: сильная система держится на двоих взрослых людей. Не «за мужем», не «на женщине», не «кому повезло», а на совместном управлении реальностью.
5. Дети — не проект, а индивидуальная траектория
Современная женщина уходит от KPI-подхода в воспитании, от сравнения, давления, гиперконтроля. Она начинает мыслить иначе: не стандартом, а потенциалом. Не «должен», а «может». Не «как у всех», а «как нужно этому конкретному ребёнку».
Зрелый родитель понимает: правильная структура убирает тревогу и освобождает пространство для личности, а не превращает жизнь в бесконечную гонку.
6. Пересборка — это инструмент, а не признак нестабильности
Sabbatical, смена фокуса, второе образование, творческие паузы — это не признак слабости и не попытка «сбежать».
Это способ перепроектировать себя под новую фазу жизни. То, что ещё десять лет назад называли «кризисом», сегодня называется — взрослением.
Зрелая женщина не держится за ролевую идентичность. Она держится за стратегию.
Женщина 2026 года — это человек, который умеет управлять собой, семьёй, энергией, карьерой и смыслами так же осознанно, как хороший руководитель управляет бизнесом.
И именно в этом рождается новое поколение женского лидерства — не адаптивного, а стратегического.
Софья Беляндинова
Слушала женщин, которые точно знают, что такое длинная траектория: не один карьерный цикл, а несколько. Не одна роль, а целая система.
За красивыми биографиями спикеров — зрелая стратегическая работа над собой, семьёй, решениями, энергией. Современная женщина живёт не интуицией — а стратегией. И делает это не хуже любого CEO.
1. Женская жизнь перестала быть линейной
Классический маршрут «учёба — работа — семья — пенсия» больше не работает. Современная женщина проходит несколько профессиональных жизней, несколько периодов роста, несколько внутренних перезапусков.
2. Жизненная стратегия — это такой же управленческий фрейм, как стратегия бизнеса
Когда я говорю женщинам на консультациях про их «жизненную стратегию», они часто улыбаются. Но спустя час работы становится очевидно: управлять собственной жизнью значительно сложнее, чем управлять P&L.
3. Семья — это система. Её можно проектировать
В панельной дискуссии с многодетными матерями впервые прозвучала честность, которую редко выносят наружу: никакой «женской магии» нет. Есть операционный менеджмент.
Ритуалы. Логистика. Гибкая структура дня. Пул помощников. Чёткое распределение энергии. Минимизация хаоса.
Все те же управленческие принципы, только на уровне семьи.
4. Партнёрство — это часть стратегии, а не часть романтики
Во всех историях звучало одно и то же: сильная система держится на двоих взрослых людей. Не «за мужем», не «на женщине», не «кому повезло», а на совместном управлении реальностью.
5. Дети — не проект, а индивидуальная траектория
Современная женщина уходит от KPI-подхода в воспитании, от сравнения, давления, гиперконтроля. Она начинает мыслить иначе: не стандартом, а потенциалом. Не «должен», а «может». Не «как у всех», а «как нужно этому конкретному ребёнку».
Зрелый родитель понимает: правильная структура убирает тревогу и освобождает пространство для личности, а не превращает жизнь в бесконечную гонку.
6. Пересборка — это инструмент, а не признак нестабильности
Sabbatical, смена фокуса, второе образование, творческие паузы — это не признак слабости и не попытка «сбежать».
Это способ перепроектировать себя под новую фазу жизни. То, что ещё десять лет назад называли «кризисом», сегодня называется — взрослением.
Зрелая женщина не держится за ролевую идентичность. Она держится за стратегию.
Женщина 2026 года — это человек, который умеет управлять собой, семьёй, энергией, карьерой и смыслами так же осознанно, как хороший руководитель управляет бизнесом.
И именно в этом рождается новое поколение женского лидерства — не адаптивного, а стратегического.
Софья Беляндинова
❤19👍8⚡4❤🔥4🔥1
Как отличить сильного C-level от «карьерного туриста»
Эта тема особенно чувствительна для собственников и СЕО.
Внутри одного и того же резюме можно увидеть:
либо человека, который действительно делал бизнес,
либо «туриста», который собрал коллекцию должностей и брендов.
Ключевые отличия:
Турист говорит про позиции, лидер — про результаты и влияние.
Турист: «Я был коммерческим директором, потом генеральным, потом управляющим партнёром».
Лидер: «Я запустил Х новых продуктов с эффектом Y, сократил издержки на Х%, увеличил выручку региона на Y».
Турист ищет интерес, лидер — точки роста для бизнеса.
Формулировка «мне интересны ваши задачи» звучит красиво, но ничего не значит.
Сильный C-level задаёт глубокие вопросы в суть вещей.
У туриста — хаотичный трек, у лидера — логика развития.
Частая смена мест сама по себе не показатель. Вопрос — в логике.
Если человек каждые 1,5–2 года «исчерпывает возможности» и идёт дальше, ничего не выстроив до конца, это не про амбиции, а про неспособность держать длинный цикл.
Туристы прикрывают страх стагнации сменой вывесок.
Им невыносимо долго быть в системе, где нужно годами выращивать результат.
Легче поменять компанию и снова оказаться «новым и перспективным», чем выдержать сложный, но честный путь.
У сильного C-level фокус на системе, а не на себе.
Он говорит о людях, процессах, культуре, ответственности.
Спокойно держит тему неуспехов и провалов:
рассказывает, что именно делал не так и как менял подход.
Турист в такой разговор не заходит: он всё время объясняет себя внешними факторами.
Если коротко, разница между ними — не в том, кто где и сколько работал.
Разница в том, как они реагировали на сложности и проходили турбулентные времена.
Софья Беляндинова
Эта тема особенно чувствительна для собственников и СЕО.
Внутри одного и того же резюме можно увидеть:
либо человека, который действительно делал бизнес,
либо «туриста», который собрал коллекцию должностей и брендов.
Ключевые отличия:
Турист говорит про позиции, лидер — про результаты и влияние.
Турист: «Я был коммерческим директором, потом генеральным, потом управляющим партнёром».
Лидер: «Я запустил Х новых продуктов с эффектом Y, сократил издержки на Х%, увеличил выручку региона на Y».
Турист ищет интерес, лидер — точки роста для бизнеса.
Формулировка «мне интересны ваши задачи» звучит красиво, но ничего не значит.
Сильный C-level задаёт глубокие вопросы в суть вещей.
У туриста — хаотичный трек, у лидера — логика развития.
Частая смена мест сама по себе не показатель. Вопрос — в логике.
Если человек каждые 1,5–2 года «исчерпывает возможности» и идёт дальше, ничего не выстроив до конца, это не про амбиции, а про неспособность держать длинный цикл.
Туристы прикрывают страх стагнации сменой вывесок.
Им невыносимо долго быть в системе, где нужно годами выращивать результат.
Легче поменять компанию и снова оказаться «новым и перспективным», чем выдержать сложный, но честный путь.
У сильного C-level фокус на системе, а не на себе.
Он говорит о людях, процессах, культуре, ответственности.
Спокойно держит тему неуспехов и провалов:
рассказывает, что именно делал не так и как менял подход.
Турист в такой разговор не заходит: он всё время объясняет себя внешними факторами.
Если коротко, разница между ними — не в том, кто где и сколько работал.
Разница в том, как они реагировали на сложности и проходили турбулентные времена.
Софья Беляндинова
👍20👏4✍1
Фаундеры внутри корпораций: как компании развивают внутреннее предпринимательство
Формулировка «нужен человек с фаундерским мышлением» в запросах от бизнеса звучит особенно часто.
По сути, корпорации пытаются встроить внутрь себя ту энергию, которой им хронически не хватает:
инициативу, готовность рисковать, скорость принятия решений.
Но за красивой формулировкой часто скрывается непонимание, что именно должно измениться в управлении.
Что такое «фаундер внутри корпорации» в прикладном смысле:
Это лидер, у которого есть реальный P&L.
Не просто зона ответственности «за направление», а цифры, за которые он отвечает как за свой мини-бизнес.
Пока внутри компании нет такой логики, разговоры про предпринимательское мышление остаются декоративными.
Это право не только предлагать, но и закрывать.
Фаундерское мышление — это не про бесконечное генерирование идей.
Это про способность принимать жёсткие решения:
закрыть продукт;
остановить проект;
зафиксировать убытки и двигаться дальше.
Если корпорация этого не позволяет, никакого настоящего внутреннего предпринимательства не получится.
Это другая модель ответственности и вознаграждения.
Люди, которые готовы брать на себя предпринимательский риск внутри системы, должны быть вознаграждены иначе, чем классические руководители.
Это могут быть:
доли в юните;
долгосрочные бонусные программы, привязанные к созданной стоимости, а не только к годовым KPI;
участие в капитале спин-оффов.
Это отдельный уровень доверия со стороны собственника и СЕО.
Фаундер внутри корпорации не работает по схеме «мне спустили план — я выполняю».
Это человек, с которым спорят, советуются, допускают в стратегию.
Без доверия сверху такая роль превращается в декоративный титул.
И да, это требует от собственника готовности делиться.
Делегировать не только задачи, но и влияние.
Иначе всё внутреннее предпринимательство заканчивается очередным «проектом по инновациям», который просто красиво выглядит в отчётах.
Софья Беляндинова
Формулировка «нужен человек с фаундерским мышлением» в запросах от бизнеса звучит особенно часто.
По сути, корпорации пытаются встроить внутрь себя ту энергию, которой им хронически не хватает:
инициативу, готовность рисковать, скорость принятия решений.
Но за красивой формулировкой часто скрывается непонимание, что именно должно измениться в управлении.
Что такое «фаундер внутри корпорации» в прикладном смысле:
Это лидер, у которого есть реальный P&L.
Не просто зона ответственности «за направление», а цифры, за которые он отвечает как за свой мини-бизнес.
Пока внутри компании нет такой логики, разговоры про предпринимательское мышление остаются декоративными.
Это право не только предлагать, но и закрывать.
Фаундерское мышление — это не про бесконечное генерирование идей.
Это про способность принимать жёсткие решения:
закрыть продукт;
остановить проект;
зафиксировать убытки и двигаться дальше.
Если корпорация этого не позволяет, никакого настоящего внутреннего предпринимательства не получится.
Это другая модель ответственности и вознаграждения.
Люди, которые готовы брать на себя предпринимательский риск внутри системы, должны быть вознаграждены иначе, чем классические руководители.
Это могут быть:
доли в юните;
долгосрочные бонусные программы, привязанные к созданной стоимости, а не только к годовым KPI;
участие в капитале спин-оффов.
Это отдельный уровень доверия со стороны собственника и СЕО.
Фаундер внутри корпорации не работает по схеме «мне спустили план — я выполняю».
Это человек, с которым спорят, советуются, допускают в стратегию.
Без доверия сверху такая роль превращается в декоративный титул.
И да, это требует от собственника готовности делиться.
Делегировать не только задачи, но и влияние.
Иначе всё внутреннее предпринимательство заканчивается очередным «проектом по инновациям», который просто красиво выглядит в отчётах.
Софья Беляндинова
❤11👍6🔥3
Как CEO не замечают, что сами создают токсичную культуру
С какой компанией я бы не работала, токсичность никогда не возникала «сама по себе». Она почти всегда растёт сверху — не из злого умысла, а из управленческой слепоты. Из неспособности увидеть, как поведение первого лица масштабируется на всех остальных.
И это самый сложный разговор с топами. Потому что признать, что источник проблем — не люди, а стиль руководства, гораздо болезненнее, чем заменить директора или перестроить отдел.
Но если не проговорить это честно, культура так и останется набором красивых слов, которые не работают под давлением.
1. Токсичность редко появляется «внизу». Она транслируется сверху
Большинство CEO искренне считают, что в их компаниях проблемы создают сотрудники: «не те», «не вовлечённые», «не справляются». Но люди почти всегда зеркалят то, как им управляют.
Если в компании есть страх, недоверие, эмоциональные всплески, хаос в коммуникациях, это не про «сложных людей». Это про систему.
Система — это почти всегда про первое лицо.
2. Непоследовательность решения CEO — ключевой источник хаоса
Сказать одно на стратегической сессии, потребовать другое на регулярке, и по факту одобрить третье — результат будет один: команда перестаёт понимать правила игры.
Люди не токсичны сами по себе. Токсичным становится пространство, где каждый день меняются приоритеты, задачи и эмоциональная температура руководителя.
3. Эмоциональность CEO нормализует агрессию на всех уровнях
Когда руководитель позволяет себе резкость, сарказм или публичные унижения, команда начинает считать это допустимой моделью взаимодействия.
Я видела десятки случаев, когда после эмоционального выпада CEO топы начинали вести себя аналогично — не потому, что плохие люди, а потому что система разрешила.
Именно поэтому культура всегда формируется поведением руководителя под давлением, а не его словами на корпоративе.
4. Токсичность часто маскируется под «высокие стандарты»
Это самый опасный момент. Некоторые CEO действительно верят, что жёсткость = требовательность. Что эмоциональное давление = ускорение результата. Что крик = способ «встряхнуть команду».
Но требовательность — это про ясность и взрослость. Токсичность — про страх и хаос.
И эти вещи не имеют ничего общего.
5. Когда нет обратной связи сверху, команда начинает жить слухами
Если CEO избегает прямых разговоров или считает, что «кандидаты должны сами понимать» — в компании образуется информационный вакуум.
А в вакууме всегда побеждает тревога. Тревога мгновенно превращается в недоверие. Недоверие — в токсичность.
Отсюда — конфликты между топами, «политика», борьба за влияние и закрытые альянсы.
Токсичная культура — это не про «трудных сотрудников». Это про то, как топ-менеджмент принимает решения: под давлением, под эмоциями, под усталостью.
Культура — это зеркало руководителя. И чем честнее лидер смотрит в это зеркало, тем сильнее становится вся компания.
Софья Беляндинова
С какой компанией я бы не работала, токсичность никогда не возникала «сама по себе». Она почти всегда растёт сверху — не из злого умысла, а из управленческой слепоты. Из неспособности увидеть, как поведение первого лица масштабируется на всех остальных.
И это самый сложный разговор с топами. Потому что признать, что источник проблем — не люди, а стиль руководства, гораздо болезненнее, чем заменить директора или перестроить отдел.
Но если не проговорить это честно, культура так и останется набором красивых слов, которые не работают под давлением.
1. Токсичность редко появляется «внизу». Она транслируется сверху
Большинство CEO искренне считают, что в их компаниях проблемы создают сотрудники: «не те», «не вовлечённые», «не справляются». Но люди почти всегда зеркалят то, как им управляют.
Если в компании есть страх, недоверие, эмоциональные всплески, хаос в коммуникациях, это не про «сложных людей». Это про систему.
Система — это почти всегда про первое лицо.
2. Непоследовательность решения CEO — ключевой источник хаоса
Сказать одно на стратегической сессии, потребовать другое на регулярке, и по факту одобрить третье — результат будет один: команда перестаёт понимать правила игры.
Люди не токсичны сами по себе. Токсичным становится пространство, где каждый день меняются приоритеты, задачи и эмоциональная температура руководителя.
3. Эмоциональность CEO нормализует агрессию на всех уровнях
Когда руководитель позволяет себе резкость, сарказм или публичные унижения, команда начинает считать это допустимой моделью взаимодействия.
Я видела десятки случаев, когда после эмоционального выпада CEO топы начинали вести себя аналогично — не потому, что плохие люди, а потому что система разрешила.
Именно поэтому культура всегда формируется поведением руководителя под давлением, а не его словами на корпоративе.
4. Токсичность часто маскируется под «высокие стандарты»
Это самый опасный момент. Некоторые CEO действительно верят, что жёсткость = требовательность. Что эмоциональное давление = ускорение результата. Что крик = способ «встряхнуть команду».
Но требовательность — это про ясность и взрослость. Токсичность — про страх и хаос.
И эти вещи не имеют ничего общего.
5. Когда нет обратной связи сверху, команда начинает жить слухами
Если CEO избегает прямых разговоров или считает, что «кандидаты должны сами понимать» — в компании образуется информационный вакуум.
А в вакууме всегда побеждает тревога. Тревога мгновенно превращается в недоверие. Недоверие — в токсичность.
Отсюда — конфликты между топами, «политика», борьба за влияние и закрытые альянсы.
Токсичная культура — это не про «трудных сотрудников». Это про то, как топ-менеджмент принимает решения: под давлением, под эмоциями, под усталостью.
Культура — это зеркало руководителя. И чем честнее лидер смотрит в это зеркало, тем сильнее становится вся компания.
Софья Беляндинова
🔥25💯10❤9👍1
Как часто вы задумываетесь о будущем времени?
Сегодня утром я была на заключительном Future Talk Анастасии Хрисанфовой и Анны Паршиной этого года. Это было про структуру времени, про восприятие, про демографию, про язык, через который мы описываем будущее — и про то, почему мы вообще так редко задаём себе вопрос, который открывает любой стратегический диалог: на какой срок вперёд мне телесно комфортно смотреть?
1. Время как главная система, упорядочивающая всё, что мы делаем
Один из самых интересных моментов — мысль о том, что время само по себе ничего не делает.
По сути: время — это не поток, а инструмент упорядочивания. И если человек не фиксирует изменения, он живёт в неструктурированном пространстве, где «раньше» и «позже» размыты.
2. Горизонт планирования у каждого свой — телесный, а не рациональный
У каждого человека есть личный предел дальнего взгляда. У кого-то — 5 лет, у кого-то — 10–15. За этой границей тело буквально сопротивляется: планы перестают ощущаться реалистичными, начинает расти тревога. Если предположить среднюю продолжительность жизни 100–120 лет, нам придётся пересобирать модель взрослости, зрелости, продуктивности и «возраста решений».
3. Будущее как система решений, а не как фантазия
Ещё одна мысль, которая звучала неоднократно: если воспринимать время как систему, то у нас появляется необходимость новых метрик — не только «плотности», но и качества времени.
Сегодня мир считает качество времени деньгами. Но на длинной дистанции этот подход не работает. Качество времени — в состоянии, смысле, отношениях, здоровье. Это то, что требует других измерений, других инструментов и другой честности с собой.
4. Демография ломает старые модели возраста
На Future Talk много говорили о том, что привычные категории «детство — трудоспособный возраст — старость» перестанут существовать. Экономика не выдержит прежней модели пенсионного периода, и границы возрастов размоются.
Это меняет всё:
— образование перестаёт быть делом первых 20 лет; — карьера перестаёт быть одной линией; — зрелость перестаёт быть привязана к паспортным цифрам.
Мы входим в эпоху многократных профессиональных перезапусков и очень длинных жизненных стратегий.
Софья Беляндинова
Сегодня утром я была на заключительном Future Talk Анастасии Хрисанфовой и Анны Паршиной этого года. Это было про структуру времени, про восприятие, про демографию, про язык, через который мы описываем будущее — и про то, почему мы вообще так редко задаём себе вопрос, который открывает любой стратегический диалог: на какой срок вперёд мне телесно комфортно смотреть?
1. Время как главная система, упорядочивающая всё, что мы делаем
Один из самых интересных моментов — мысль о том, что время само по себе ничего не делает.
По сути: время — это не поток, а инструмент упорядочивания. И если человек не фиксирует изменения, он живёт в неструктурированном пространстве, где «раньше» и «позже» размыты.
2. Горизонт планирования у каждого свой — телесный, а не рациональный
У каждого человека есть личный предел дальнего взгляда. У кого-то — 5 лет, у кого-то — 10–15. За этой границей тело буквально сопротивляется: планы перестают ощущаться реалистичными, начинает расти тревога. Если предположить среднюю продолжительность жизни 100–120 лет, нам придётся пересобирать модель взрослости, зрелости, продуктивности и «возраста решений».
3. Будущее как система решений, а не как фантазия
Ещё одна мысль, которая звучала неоднократно: если воспринимать время как систему, то у нас появляется необходимость новых метрик — не только «плотности», но и качества времени.
Сегодня мир считает качество времени деньгами. Но на длинной дистанции этот подход не работает. Качество времени — в состоянии, смысле, отношениях, здоровье. Это то, что требует других измерений, других инструментов и другой честности с собой.
4. Демография ломает старые модели возраста
На Future Talk много говорили о том, что привычные категории «детство — трудоспособный возраст — старость» перестанут существовать. Экономика не выдержит прежней модели пенсионного периода, и границы возрастов размоются.
Это меняет всё:
— образование перестаёт быть делом первых 20 лет; — карьера перестаёт быть одной линией; — зрелость перестаёт быть привязана к паспортным цифрам.
Мы входим в эпоху многократных профессиональных перезапусков и очень длинных жизненных стратегий.
Софья Беляндинова
🔥10👍6❤3⚡3
Вы же тоже чувствуете, что время сжимается?
Вот, о чем я подумала.
Пушкин к своим 37 годам успел сделать то, что нам кажется вне человеческих возможностей. Он создал около 800 стихотворений, 8 крупных поэм, 7 пьес, 11 повестей, несколько десятков малых проз, издание «Современник», заложил основу современного русского литературного языка, фактически создал несколько культурных институтов, всё это тянет на несколько полноценных жизней.
И ключевой вопрос не в том, почему он «успел столько», — а почему нам кажется, что мы к 37 годам не успеваем почти ничего подобного, хотя объективно работаем в разы больше, живём дольше и имеем несравнимо больше инструментов.
Ответ лежит не в гениальности, а в структуре времени, в той среде, в которой он жил и в которой живём мы.
У Пушкина было длинное, непрерывное, глубокое время. Время, в котором одна мысль могла тянуться месяцами без разрывов.
Время, в котором письмо было событием, а не реакцией.
Время, которое не дробили уведомления, не разрывало внимание на десятки микросигналов, не превращало день в шлейф из обрывков контекстов.
Его жизнь была структурирована медленно и тяжело: поездка — событие; встреча — событие; переписка — процесс, требующий сосредоточенности; неделя тишины — нормальная рабочая среда.
У нас — противоположная эпоха. Мы живём в среде мелкого, быстрых стимулов и постоянных переключений.
Мы можем работать 10 часов в день, но провести их в сотне коротких тактов: чат, сообщение, звонок, ещё звонок, ссылка, лента, реплика, задача, микрозадача, ответ, ещё одно уведомление.
Мы делаем много — но делаем это фрагментированно, и поэтому не ощущаем результат как «свершения», даже если объективно производим огромный объём.
Пушкин жил в мире низкой стимуляции. Мы — в гиперинформации, где дофамин расщеплён между десятками каналов.
Пушкин проживал десять крупных событий в месяц. Мы — тысячу мелких событий в день, ни одно из которых не становится памятью.
Пушкин двигался в длинных циклах — год, сезон, глава, книга. Мы — в коротких: слот, спринт, таск, дедлайн, ритм цифровой среды.
И самое главное — мозг Пушкина фиксировал жизнь как последовательность больших блоков, а наш мозг фиксирует жизнь как шум. А когда мозг не записывает события как значимые, время начинает ускоряться. Оно будто исчезает.
Поэтому сравнение с Пушкиным всегда кажется поражающим: он успел эпоху, мы — календарь.
И пока наше внимание разрывается на сотни микросигналов, невозможно даже подступиться к пушкинскому масштабу — не из-за таланта, а из-за отсутствия длинного, непрерывного, тихого времени, в котором вообще возможно создать что-то большое.
Софья Беляндинова
Вот, о чем я подумала.
Пушкин к своим 37 годам успел сделать то, что нам кажется вне человеческих возможностей. Он создал около 800 стихотворений, 8 крупных поэм, 7 пьес, 11 повестей, несколько десятков малых проз, издание «Современник», заложил основу современного русского литературного языка, фактически создал несколько культурных институтов, всё это тянет на несколько полноценных жизней.
И ключевой вопрос не в том, почему он «успел столько», — а почему нам кажется, что мы к 37 годам не успеваем почти ничего подобного, хотя объективно работаем в разы больше, живём дольше и имеем несравнимо больше инструментов.
Ответ лежит не в гениальности, а в структуре времени, в той среде, в которой он жил и в которой живём мы.
У Пушкина было длинное, непрерывное, глубокое время. Время, в котором одна мысль могла тянуться месяцами без разрывов.
Время, в котором письмо было событием, а не реакцией.
Время, которое не дробили уведомления, не разрывало внимание на десятки микросигналов, не превращало день в шлейф из обрывков контекстов.
Его жизнь была структурирована медленно и тяжело: поездка — событие; встреча — событие; переписка — процесс, требующий сосредоточенности; неделя тишины — нормальная рабочая среда.
У нас — противоположная эпоха. Мы живём в среде мелкого, быстрых стимулов и постоянных переключений.
Мы можем работать 10 часов в день, но провести их в сотне коротких тактов: чат, сообщение, звонок, ещё звонок, ссылка, лента, реплика, задача, микрозадача, ответ, ещё одно уведомление.
Мы делаем много — но делаем это фрагментированно, и поэтому не ощущаем результат как «свершения», даже если объективно производим огромный объём.
Пушкин жил в мире низкой стимуляции. Мы — в гиперинформации, где дофамин расщеплён между десятками каналов.
Пушкин проживал десять крупных событий в месяц. Мы — тысячу мелких событий в день, ни одно из которых не становится памятью.
Пушкин двигался в длинных циклах — год, сезон, глава, книга. Мы — в коротких: слот, спринт, таск, дедлайн, ритм цифровой среды.
И самое главное — мозг Пушкина фиксировал жизнь как последовательность больших блоков, а наш мозг фиксирует жизнь как шум. А когда мозг не записывает события как значимые, время начинает ускоряться. Оно будто исчезает.
Поэтому сравнение с Пушкиным всегда кажется поражающим: он успел эпоху, мы — календарь.
И пока наше внимание разрывается на сотни микросигналов, невозможно даже подступиться к пушкинскому масштабу — не из-за таланта, а из-за отсутствия длинного, непрерывного, тихого времени, в котором вообще возможно создать что-то большое.
Софья Беляндинова
❤27👍5
Почему время сжимается — и как вернуть себе ощущение длины жизни
Мы привыкли объяснять «ускорение времени» возрастом. Но настоящее основание — архитектура современной жизни. Не возраст. А отсутствие новизны, перегрузка и разрушенная структура.
1. Мозг перестаёт замечать жизнь
Мы фиксируем только новое и значимое. Когда дни становятся предсказуемыми — мозг перестаёт создавать «снимки» опыта. Отсюда ощущение: неделя исчезла.
Что делать: Встраивать контролируемую новизну. Не развлечения, а новые контексты: другой маршрут, новая дисциплина, новая встреча, новое интеллектуальное поле. Мозгу нужен материал для фиксации, а не яркость ради яркости.
2. Цифровой час ≠ реальный час
В одном цифровом часе происходит столько же микрособытий, сколько раньше происходило за день. Мозг не успевает оформлять след — время схлопывается.
Что делать: Создавать «безразрывные окна» по 60–90 минут: без уведомлений, без переключений.
3. Каждый год жизни становится короче для мозга (чистая математика)
10 лет = 10% жизни. 30 лет = 3%. 50 лет = 2%. Мозг работает с пропорциями, а не с минутами.
Что делать: Делить год на этапы. Квартальные цели, сезонные ритуалы, завершения. Чем больше «единиц измерения» в году — тем длиннее он ощущается.
4. Мы проживаем меньше событий, чем раньше, хотя вокруг их больше
Парадокс: внешняя насыщенность выросла, внутренняя — исчезла. Мозг тонет в шуме и перестаёт выбирать, что считать жизнью.
Что делать: Снижать объём слабых стимулов. Оставлять только то, что действительно превращается в опыт.
5. Исчезновение ритуалов убивает ощущение времени
Раньше год был структурирован десятками маркеров. Теперь — сплошные операционные циклы.
Что делать: Возвращать ритуалы: дневники, закрытие недели, семейные обеды, традиции начала и конца месяца. Ритуалы — это система координат для времени.
6. Хроническая доступность рвёт время на куски
Каждое уведомление — разрыв потока. Время перестаёт быть непрерывным опытом.
Что делать: Формировать правила доступности. Окна коммуникации, окна работы, окна тишины.
7. Мозг способен обработать ограниченное количество «единиц опыта» — и сегодня они стали микроскопическими
Раньше единица = встреча, письмо, событие, поездка. Сегодня — короткое сообщение, лайк, новый чат.
Мы тратим жизненный ресурс на микросегменты, которые ничего не создают.
Что делать: Укрупнять события. Меньше микродействий, больше законченных циклов: встреча вместо переписки, одно большое действие вместо 20 мелких.
Время удлиняется там, где есть структура, укрупнённые события, ритуалы и новизна без хаоса.
Именно такая архитектура делает жизнь ощутимой — а не пролетающей.
Софья Беляндинова
Мы привыкли объяснять «ускорение времени» возрастом. Но настоящее основание — архитектура современной жизни. Не возраст. А отсутствие новизны, перегрузка и разрушенная структура.
1. Мозг перестаёт замечать жизнь
Мы фиксируем только новое и значимое. Когда дни становятся предсказуемыми — мозг перестаёт создавать «снимки» опыта. Отсюда ощущение: неделя исчезла.
Что делать: Встраивать контролируемую новизну. Не развлечения, а новые контексты: другой маршрут, новая дисциплина, новая встреча, новое интеллектуальное поле. Мозгу нужен материал для фиксации, а не яркость ради яркости.
2. Цифровой час ≠ реальный час
В одном цифровом часе происходит столько же микрособытий, сколько раньше происходило за день. Мозг не успевает оформлять след — время схлопывается.
Что делать: Создавать «безразрывные окна» по 60–90 минут: без уведомлений, без переключений.
3. Каждый год жизни становится короче для мозга (чистая математика)
10 лет = 10% жизни. 30 лет = 3%. 50 лет = 2%. Мозг работает с пропорциями, а не с минутами.
Что делать: Делить год на этапы. Квартальные цели, сезонные ритуалы, завершения. Чем больше «единиц измерения» в году — тем длиннее он ощущается.
4. Мы проживаем меньше событий, чем раньше, хотя вокруг их больше
Парадокс: внешняя насыщенность выросла, внутренняя — исчезла. Мозг тонет в шуме и перестаёт выбирать, что считать жизнью.
Что делать: Снижать объём слабых стимулов. Оставлять только то, что действительно превращается в опыт.
5. Исчезновение ритуалов убивает ощущение времени
Раньше год был структурирован десятками маркеров. Теперь — сплошные операционные циклы.
Что делать: Возвращать ритуалы: дневники, закрытие недели, семейные обеды, традиции начала и конца месяца. Ритуалы — это система координат для времени.
6. Хроническая доступность рвёт время на куски
Каждое уведомление — разрыв потока. Время перестаёт быть непрерывным опытом.
Что делать: Формировать правила доступности. Окна коммуникации, окна работы, окна тишины.
7. Мозг способен обработать ограниченное количество «единиц опыта» — и сегодня они стали микроскопическими
Раньше единица = встреча, письмо, событие, поездка. Сегодня — короткое сообщение, лайк, новый чат.
Мы тратим жизненный ресурс на микросегменты, которые ничего не создают.
Что делать: Укрупнять события. Меньше микродействий, больше законченных циклов: встреча вместо переписки, одно большое действие вместо 20 мелких.
Время удлиняется там, где есть структура, укрупнённые события, ритуалы и новизна без хаоса.
Именно такая архитектура делает жизнь ощутимой — а не пролетающей.
Софья Беляндинова
❤12👍7🔥2
Управление доверием внутри команды топов
Понедельник. Конец года. Именно в такие дни чаще всего становится видно, как устроена ваша управленческая команда на самом деле. Кто тянет. Кто закрывает риски. Кто дорабатывает систему. А кто работает «в одиночку», потому что доверия внутри команды нет — хотя формально все сильные, опытные и «на уровне».
Это хорошее время задать себе вопрос: а есть ли в моей команде топов доверие как управленческая система — или мы живём на индивидуальных усилиях отдельных людей?
1. Команда топов — это не набор звёзд, а система доверия
Можно собрать самых ярких управленцев с рынка — и получить не команду, а набор параллельных центров влияния. Без доверия люди не интегрируются. Они работают фрагментами, точечно, закрывая только свою зону.
2. Доверие — это не эмоция. Это управленческая дисциплина
Прозрачные решения. Предсказуемые правила. Чёткие приоритеты.
Когда система решений понятна, доверие появляется естественно. Когда решения хаотичны — никакая харизма не спасает.
3. Топы не конфликтуют из-за амбиций. Они конфликтуют из-за отсутствия границ
Если зона ответственности размыта, у каждого появляется своя «правда» и своё понимание успеха. Там, где границы не определены, конфликт — не отклонение, а закономерный результат.
4. Отсутствие доверия всегда видно в скорости
Команды без доверия: — медленно согласовывают, — много страхуются, — избегают рисков.
Каждое решение проходит лишние круги, потому что никто не уверен, что другие выполнят свою часть без искажений.
5. Управление доверием — зона ответственности CEO, а не только HR
Первое лицо задаёт норму: как спорим, как обсуждаем ошибки, как принимаем сложные решения, как распределяем ответственность.
HR может построить процесс, но архитектуру доверия создаёт только CEO.
6. Доверие не строится на «дружбе»
Хорошие отношения не заменяют профессиональную честность. В сильных командах главное — не «нравится/не нравится», а: кто что обещал, кто что сделал, кто отвечает за последствия.
Это не про эмоции. Это про надёжность.
7. Самые сильные команды топов — те, где можно спорить жёстко, но без угроз
Где несогласие — не измена. Где спор — часть работы. Где люди обсуждают решения, а не борются за право считать себя правыми.
Там, где есть такое пространство, появляется настоящая скорость, настоящая синхронизация и настоящие результаты.
Доверие — это не «хорошая атмосфера». Это структурный элемент управленческой системы. Если в конце года вы чувствуете, что команда буксует, — почти всегда дело не в компетенциях, а в отсутствии доверия как дисциплины.
И конец года — идеальное время, чтобы честно это признать и начать перестройку. Иначе следующий год будет таким же — только дороже.
Софья Беляндинова
Понедельник. Конец года. Именно в такие дни чаще всего становится видно, как устроена ваша управленческая команда на самом деле. Кто тянет. Кто закрывает риски. Кто дорабатывает систему. А кто работает «в одиночку», потому что доверия внутри команды нет — хотя формально все сильные, опытные и «на уровне».
Это хорошее время задать себе вопрос: а есть ли в моей команде топов доверие как управленческая система — или мы живём на индивидуальных усилиях отдельных людей?
1. Команда топов — это не набор звёзд, а система доверия
Можно собрать самых ярких управленцев с рынка — и получить не команду, а набор параллельных центров влияния. Без доверия люди не интегрируются. Они работают фрагментами, точечно, закрывая только свою зону.
2. Доверие — это не эмоция. Это управленческая дисциплина
Прозрачные решения. Предсказуемые правила. Чёткие приоритеты.
Когда система решений понятна, доверие появляется естественно. Когда решения хаотичны — никакая харизма не спасает.
3. Топы не конфликтуют из-за амбиций. Они конфликтуют из-за отсутствия границ
Если зона ответственности размыта, у каждого появляется своя «правда» и своё понимание успеха. Там, где границы не определены, конфликт — не отклонение, а закономерный результат.
4. Отсутствие доверия всегда видно в скорости
Команды без доверия: — медленно согласовывают, — много страхуются, — избегают рисков.
Каждое решение проходит лишние круги, потому что никто не уверен, что другие выполнят свою часть без искажений.
5. Управление доверием — зона ответственности CEO, а не только HR
Первое лицо задаёт норму: как спорим, как обсуждаем ошибки, как принимаем сложные решения, как распределяем ответственность.
HR может построить процесс, но архитектуру доверия создаёт только CEO.
6. Доверие не строится на «дружбе»
Хорошие отношения не заменяют профессиональную честность. В сильных командах главное — не «нравится/не нравится», а: кто что обещал, кто что сделал, кто отвечает за последствия.
Это не про эмоции. Это про надёжность.
7. Самые сильные команды топов — те, где можно спорить жёстко, но без угроз
Где несогласие — не измена. Где спор — часть работы. Где люди обсуждают решения, а не борются за право считать себя правыми.
Там, где есть такое пространство, появляется настоящая скорость, настоящая синхронизация и настоящие результаты.
Доверие — это не «хорошая атмосфера». Это структурный элемент управленческой системы. Если в конце года вы чувствуете, что команда буксует, — почти всегда дело не в компетенциях, а в отсутствии доверия как дисциплины.
И конец года — идеальное время, чтобы честно это признать и начать перестройку. Иначе следующий год будет таким же — только дороже.
Софья Беляндинова
👍11❤4
Как CEO теряет влияние, когда хочет быть «слишком хорошим»
Есть определённый тип лидеров, которые искренне хотят быть «хорошими». Понимающими. Мягкими. Корректными. Они избегают давления, избегают резкости, избегают жёстких решений — из лучших побуждений.
Именно такие лидеры чаще всего теряют влияние. Не потому что слабы по сути — а потому что путают человечность с управлением.
Это одна из самых болезненных тем в работе с топ-менеджерами и CEO.
Почти всегда человек уверен, что ведёт себя «правильно», что он «бережёт команду», что он «не хочет никого травмировать».
Но реальность устроена иначе.
Желание быть удобным превращает лидера в слабого
Когда CEO стремится не нарушать комфорт окружающих, он перестаёт быть ориентиром. Команда быстро считывает: с ним можно торговаться, оспаривать правила, «обходить углы».
Удобный лидер неизбежно становится фигурой, которую ценят как человека, но не воспринимают как того, кто определяет рамку.
А рамка — это основа управления.
Слишком мягкий CEO избегает конфликтов. Значит — избегает реальности
Большинство трудных решений в компаниях связано с конфликтом интересов. С перераспределением власти. С корректировкой ролей. С честным разговором о результатах.
Мягкость, которую лидер считает достоинством, команда воспринимает как отсутствие позиции.
Попытка всем нравиться разрушает доверие
Люди доверяют не тому, кто всем нравится, а тому, чьи решения предсказуемы. Это фундаментальная управленческая логика.
Когда CEO лавирует между интересами, подстраивается под каждого, избегает сказать «нет» — возникает непоследовательность.
CEO обязан выдерживать непопулярность
Это цена позиции. Не эмоциональная особенность личности, а профессиональная необходимость.
Лидер не должен быть любимым. Он должен быть устойчивым.
Уважение строится не на доброжелательности, а на способности принимать сложные решения
Сложные решения — валюта лидерства. Они не создают симпатию. Но создают уважение.
А уважение — единственный прочный фундамент влияния.
Слишком «хорошие» CEO не замечают, как становятся заложниками собственного желания быть принятыми. Они хотят сохранить комфорт — и в итоге теряют управляемость.
Сильный лидер — не жёсткий и не мягкий. Он последовательный. Честный. Способный выдерживать напряжение.
Софья Беляндинова
Есть определённый тип лидеров, которые искренне хотят быть «хорошими». Понимающими. Мягкими. Корректными. Они избегают давления, избегают резкости, избегают жёстких решений — из лучших побуждений.
Именно такие лидеры чаще всего теряют влияние. Не потому что слабы по сути — а потому что путают человечность с управлением.
Это одна из самых болезненных тем в работе с топ-менеджерами и CEO.
Почти всегда человек уверен, что ведёт себя «правильно», что он «бережёт команду», что он «не хочет никого травмировать».
Но реальность устроена иначе.
Желание быть удобным превращает лидера в слабого
Когда CEO стремится не нарушать комфорт окружающих, он перестаёт быть ориентиром. Команда быстро считывает: с ним можно торговаться, оспаривать правила, «обходить углы».
Удобный лидер неизбежно становится фигурой, которую ценят как человека, но не воспринимают как того, кто определяет рамку.
А рамка — это основа управления.
Слишком мягкий CEO избегает конфликтов. Значит — избегает реальности
Большинство трудных решений в компаниях связано с конфликтом интересов. С перераспределением власти. С корректировкой ролей. С честным разговором о результатах.
Мягкость, которую лидер считает достоинством, команда воспринимает как отсутствие позиции.
Попытка всем нравиться разрушает доверие
Люди доверяют не тому, кто всем нравится, а тому, чьи решения предсказуемы. Это фундаментальная управленческая логика.
Когда CEO лавирует между интересами, подстраивается под каждого, избегает сказать «нет» — возникает непоследовательность.
CEO обязан выдерживать непопулярность
Это цена позиции. Не эмоциональная особенность личности, а профессиональная необходимость.
Лидер не должен быть любимым. Он должен быть устойчивым.
Уважение строится не на доброжелательности, а на способности принимать сложные решения
Сложные решения — валюта лидерства. Они не создают симпатию. Но создают уважение.
А уважение — единственный прочный фундамент влияния.
Слишком «хорошие» CEO не замечают, как становятся заложниками собственного желания быть принятыми. Они хотят сохранить комфорт — и в итоге теряют управляемость.
Сильный лидер — не жёсткий и не мягкий. Он последовательный. Честный. Способный выдерживать напряжение.
Софья Беляндинова
❤9👍8🔥5💯2
Почему компании переоценивают харизму и недооценивают зрелость
Чем больше я работаю с российскими компаниями, тем чаще вижу один и тот же управленческий мираж: яркий, харизматичный лидер кажется решением любой проблемы.
Он вдохновляет, он подключает энергию команды, он быстро создаёт ощущение движения. И на этом фоне зрелые, спокойные, системные управленцы выглядят «менее интересными».
Но именно здесь скрывается главная ошибка бизнеса.
Компании слишком легко влюбляются в харизму — и почти всегда недооценивают то, что действительно про систему: зрелость.
Харизма производит эффект, но эффект — не система
Харизматичный лидер легко создаёт динамику. Он включает людей, собирает вокруг себя внимание, умеет «продать» идею. Для многих собственников это кажется идеальным решением: компания оживает, энергия растёт, коммуникация становится ярче.
Но есть нюанс. Харизма — это внешняя оболочка. Она даёт импульс, но не создаёт структуры.
Если убрать такого человека — движение прекращается. Бизнес снова оседает в той же точке, где и был.
Система, построенная на харизме, всегда зависима. Она держится на одном человеке.
Зрелость не впечатляет на интервью
Зрелые управленцы обычно не «эффектные». У них нет ярких фраз, драматичных историй про «я спас всё за три месяца», нет театрального энерджайзера на встречах.
Зато есть другое: способность выдерживать долгие циклы; способность принимать решения без эмоций; способность работать со сложностью, а не с признанием.
Хаpaктерная ловушка собственников: скорость воспринимать как эффективность
Многие компании выбирают лидеров, которые «быстрые». И действительно, харизматичный управленец создаёт ощущение ускорения: митинги оживляются, коммуникация становится ярче, команда активнее реагирует.
Но скорость без дисциплины — просто иллюзия движения. В процессе может быть много хаоса, много незафиксированных решений, много неоправданных разворотов.
Харизматичные компании держатся до первого кризиса
Когда контекст спокойный — харизма работает. Когда всё хорошо — она даже ускоряет рост. Но как только наступает турбулентность, компания начинает падать в зависимости от того, кто именно принимал решения и на чём была построена система.
Если структура держалась на личной энергии одного лидера, кризис оголяет пустоту.
Если же система строилась на зрелости — бизнес проходит через сложности без паники.
Софья Беляндинова
Чем больше я работаю с российскими компаниями, тем чаще вижу один и тот же управленческий мираж: яркий, харизматичный лидер кажется решением любой проблемы.
Он вдохновляет, он подключает энергию команды, он быстро создаёт ощущение движения. И на этом фоне зрелые, спокойные, системные управленцы выглядят «менее интересными».
Но именно здесь скрывается главная ошибка бизнеса.
Компании слишком легко влюбляются в харизму — и почти всегда недооценивают то, что действительно про систему: зрелость.
Харизма производит эффект, но эффект — не система
Харизматичный лидер легко создаёт динамику. Он включает людей, собирает вокруг себя внимание, умеет «продать» идею. Для многих собственников это кажется идеальным решением: компания оживает, энергия растёт, коммуникация становится ярче.
Но есть нюанс. Харизма — это внешняя оболочка. Она даёт импульс, но не создаёт структуры.
Если убрать такого человека — движение прекращается. Бизнес снова оседает в той же точке, где и был.
Система, построенная на харизме, всегда зависима. Она держится на одном человеке.
Зрелость не впечатляет на интервью
Зрелые управленцы обычно не «эффектные». У них нет ярких фраз, драматичных историй про «я спас всё за три месяца», нет театрального энерджайзера на встречах.
Зато есть другое: способность выдерживать долгие циклы; способность принимать решения без эмоций; способность работать со сложностью, а не с признанием.
Хаpaктерная ловушка собственников: скорость воспринимать как эффективность
Многие компании выбирают лидеров, которые «быстрые». И действительно, харизматичный управленец создаёт ощущение ускорения: митинги оживляются, коммуникация становится ярче, команда активнее реагирует.
Но скорость без дисциплины — просто иллюзия движения. В процессе может быть много хаоса, много незафиксированных решений, много неоправданных разворотов.
Харизматичные компании держатся до первого кризиса
Когда контекст спокойный — харизма работает. Когда всё хорошо — она даже ускоряет рост. Но как только наступает турбулентность, компания начинает падать в зависимости от того, кто именно принимал решения и на чём была построена система.
Если структура держалась на личной энергии одного лидера, кризис оголяет пустоту.
Если же система строилась на зрелости — бизнес проходит через сложности без паники.
Софья Беляндинова
💯12❤6👍3
Искусственный интеллект за 1,6 млн канадских долларов: как Deloitte продала правительству фальшивое исследование
Правительство канадской провинции Ньюфаундленд и Лабрадор опубликовало 526‑страничный «Health Human Resources Plan» — стратегию по решению кадрового кризиса в медицине, заказанную у Deloitte почти за 1,6 млн канадских долларов. Документ должен был подсказать, как удержать врачей и медсестер, развивать телемедицину и перераспределять ресурсы в переполненной после COVID‑19 системе.
Но в ноябре местное издание The Independent сопоставляет ссылки из отчета с реальными научными базами — и обнаруживает, что часть «исследований», на которые опирается Deloitte, просто не существует. Так начинается история о том, как глобальный консалтер принес в государственную политику фантомные статьи и, судя по всему, слишком доверился ИИ.
Журналисты находят в отчете минимум четыре ключевые ссылки, которые невозможно подтвердить ни в одном научном журнале:
- Одна из них якобы доказывает, что программы удержания медсестер «экономически эффективнее найма и обучения новых сотрудников», но указанной статьи о «стоимости сельской программы удержания медсестер» не существовало никогда.
- Другая ссылка описывает «стоимость локального рекрутинга медработников в Канаде», но одна из упомянутых исследовательниц прямо говорит: да, они изучали экономику найма, но такой совместной статьи и в таком составе авторов не было.
И далее по тексту…
Ученые, которых Deloitte записала в авторы этих работ, в шоке: они подтверждают, что подобных публикаций не писали и нужных исходных данных просто не имели. Одна из них называет цитату «ложной и, вероятно, сгенерированной ИИ», указывая на характерную смесь правдоподобных формулировок и несуществующих деталей.
Сам отчет прямо продвигает активное использование генеративного ИИ в здравоохранении — от помощи врачам в клинических решениях до анализа массивов медицинских данных для оптимизации ресурсов. Параллельно на сайте Deloitte Canada генеральный директор компании говорит о миссии «помогать клиентам безопасно и этично внедрять генеративный ИИ» и строить доверие через прозрачность и контроль.
Правительство Ньюфаундленда и Лабрадора отчет не снимает с сайта и долго не отвечает, хотя за план заплатили почти 1,6 млн канадских долларов.
Deloitte признает наличие «некорректных цитат», но настаивает, что отчет в целом «остается обоснованным» и что ИИ якобы применялся лишь как вспомогательный инструмент, а не как автор текста. Компания при этом не раскрывает деталей о том, какие именно системы использовались и как проверялись результаты работы ИИ до передачи отчета заказчику.
Как нам такие новости?!
Софья Беляндинова
Правительство канадской провинции Ньюфаундленд и Лабрадор опубликовало 526‑страничный «Health Human Resources Plan» — стратегию по решению кадрового кризиса в медицине, заказанную у Deloitte почти за 1,6 млн канадских долларов. Документ должен был подсказать, как удержать врачей и медсестер, развивать телемедицину и перераспределять ресурсы в переполненной после COVID‑19 системе.
Но в ноябре местное издание The Independent сопоставляет ссылки из отчета с реальными научными базами — и обнаруживает, что часть «исследований», на которые опирается Deloitte, просто не существует. Так начинается история о том, как глобальный консалтер принес в государственную политику фантомные статьи и, судя по всему, слишком доверился ИИ.
Журналисты находят в отчете минимум четыре ключевые ссылки, которые невозможно подтвердить ни в одном научном журнале:
- Одна из них якобы доказывает, что программы удержания медсестер «экономически эффективнее найма и обучения новых сотрудников», но указанной статьи о «стоимости сельской программы удержания медсестер» не существовало никогда.
- Другая ссылка описывает «стоимость локального рекрутинга медработников в Канаде», но одна из упомянутых исследовательниц прямо говорит: да, они изучали экономику найма, но такой совместной статьи и в таком составе авторов не было.
И далее по тексту…
Ученые, которых Deloitte записала в авторы этих работ, в шоке: они подтверждают, что подобных публикаций не писали и нужных исходных данных просто не имели. Одна из них называет цитату «ложной и, вероятно, сгенерированной ИИ», указывая на характерную смесь правдоподобных формулировок и несуществующих деталей.
Сам отчет прямо продвигает активное использование генеративного ИИ в здравоохранении — от помощи врачам в клинических решениях до анализа массивов медицинских данных для оптимизации ресурсов. Параллельно на сайте Deloitte Canada генеральный директор компании говорит о миссии «помогать клиентам безопасно и этично внедрять генеративный ИИ» и строить доверие через прозрачность и контроль.
Правительство Ньюфаундленда и Лабрадора отчет не снимает с сайта и долго не отвечает, хотя за план заплатили почти 1,6 млн канадских долларов.
Deloitte признает наличие «некорректных цитат», но настаивает, что отчет в целом «остается обоснованным» и что ИИ якобы применялся лишь как вспомогательный инструмент, а не как автор текста. Компания при этом не раскрывает деталей о том, какие именно системы использовались и как проверялись результаты работы ИИ до передачи отчета заказчику.
Как нам такие новости?!
Софья Беляндинова
🤯11😁7👍3❤2😱1