Мой любимый гарвардский профессор прямо сейчас — Артур Брукс, потому что он — профессор по счастью.

Его путь уникален: он начинал карьеру как классический музыкант, позже получил докторскую степень по анализу публичной политики. Был президентом Американского Института Предпринимательства — ведущего общественно-политического аналитического центра, где сфокусировался на вопросах бедности, человеческого потенциала и счастья, расширяя исследования в этих областях.

Он вводит понятие “happierness” — постоянного улучшения своего эмоционального состояния, а не идеального полярного состояния счастья.

Он выделяет три основных «макронутриента» счастья:
• Enjoyment (Наслаждение) — глубокое удовольствие с социальными связями и воспоминаниями, а не мимолётное удовольствие.
• Satisfaction (Удовлетворение) — радость от значимого прогресса, преодоления трудностей.
• Purpose (Смысл) — ощущение значимости жизни и понимание своего пути.

В книге «From Strength to Strength» Брукс объясняет, как высокоуспешные люди сталкиваются с кризисом среднего возраста из-за снижения «жидкого интеллекта» (мышления), но могут обрести радость и успех во второй половине жизни, опираясь на растущий «кристаллизованный интеллект» (мудрость).

В «Build the Life You Want», написанной совместно с Опрой Уинфри, он предлагает практические шаги для создания счастья через укрепление семьи, дружбы, работы и веры, делая акцент на внутреннем росте и устойчивости, а не на внешних обстоятельствах.

Главная идея Брукса: счастье — это баланс глубоких отношений, смысла и удовольствия, а не погони за внешними успехами. Его научные исследования и личный опыт дают инструменты для осознанной жизни, которая приносит истинное удовлетворение.

С 2019 года он — профессор Гарвардской школы бизнеса и Кеннеди, где создаёт Лабораторию лидерства и счастья. Его курс по счастью в работе и жизни становится одним из самых популярных среди студентов.

Очень рекомендую почитать / послушать его, круто фокусирует на реально важном!

Софья Беляндинова

Время без романтиков

Когда вы в последний раз сделали что-то не ради KPI, а ради красоты?

Серьёзно. Не ради эффективности или «плана по метрикам», а потому что иначе — некрасиво. В бизнесе стало слишком мало людей, для которых важна форма мысли и действия: как звучит решение, как выглядит продукт, как выстроен диалог. Мы научились считать всё, кроме смысла.

Есть термин — «эстетический интеллект»: способность лидера видеть и создавать выразительность в решениях, среде, коммуникации. Не про дизайн ради дизайна, а про уважение к интонации, деталям, вкус к делу.

Лидеры, которые развивают «эстетический интеллект», формируют доверие и вовлечённость не презентациями, а средой — тем, как «чувствуется» их управление.

Почему это важно сейчас

— На равных технологиях и процессах выигрывает не скорость, а узнаваемость. Стиль и культурный код не копируются.

— Форма — это не украшение, а носитель смысла: ясная речь, чистая логика, уважительный тон экономят часы и снимают сопротивление.

— Эмоциональная экология команды зависит от того, как мы делаем, а не только что мы делаем.

Где умирает романтика:

— Фетиш эффективности.

— Короткие циклы: проекты не успевают дозреть, люди не успевают влюбиться в работу.

— Переоценка «холодного ума»: эмоции объявлены помехой, хотя именно они держат культуру.

Романтизм — это не слабость и не про «возвышенные речи». Это управленческая технология, которая создаёт доверие и скорость там, где сила одной логики уже не работает. В эпоху копируемых решений выживает то, у чего есть лицо, голос и достоинство формы.

Софья Беляндинова

Книжная полка 📚

Рекомендую полезные книги по саморазвитию без «инфоцыганского» налета:

Скотт Гэллоуэй — «Финансовый стоицизм»
Гэллоуэй, известный профессор NYU, размышляет о богатстве, успехе и психологической устойчивости. В книге — советы о том, как формировать грамотное отношение к деньгам, сохранять спокойствие на фоне перемен и культивировать внутреннюю стойкость на пути к финансовым целям.

Дэн Уиллингэм — «Учись как профи»
Книга раскрывает особенности работы мозга — почему мы часто ленимся учиться и как преодолевать это. Уиллингэм дает 14 практических техник, помогающих учиться быстрее, глубже и с удовольствием, используя знания когнитивной психологии.

Роберт Чалдини — «Психология влияния»
Одна из самых популярных книг по психологии убеждения. Чалдини объясняет, какие механизмы заставляют людей соглашаться, принимать решения и менять поведение — от автоматических реакций до уловок манипуляторов. Каждый механизм снабжен яркими примерами из жизни и маркетинга.

Билл Бернетт и Дэйв Эванс — «Дизайн вашей жизни»
Авторы — профессора Стэнфорда, которые адаптировали принципы дизайн-мышления для проектирования собственной жизни. Книга полна упражнений, помогающих по-новому подойти к вопросам карьеры, хобби, баланса, нащупывать новые сценарии для своего будущего.

Санджай Гупта — «Устойчивый мозг»
В книге нейрохирурга Санджая Гупты собраны научно обоснованные рекомендации о том, как поддерживать здоровье мозга с возрастом: питание, упражнения, когнитивные тренировки, социальные связи. Автор разбирает мифы и дает стратегии для долгосрочной поддержки ясности и фокуса.

Софья Беляндинова

Книжная полка 📚 и вторая порция рекомендаций книг по саморазвитию без инфогыцанства

Кэрол Дуэк — «Гибкое сознание»
Книга Кэрол Дуэк, профессора психологии из Стэнфорда, вводит понятия «установки на данность» и «установки на рост». Основная идея — наши таланты и интеллект не предопределены, а могут меняться при правильном подходе и усилиях. Дуэк приводит примеры из спорта, бизнеса, образования, где вера в развитие помогает достигать значительных результатов.

Михай Чиксентмихайи — «Поток»
Классический труд по психологии счастья и эффективности. Чиксентмихайи исследует состояние потока — полное погружение в деятельность, когда человек теряет ощущение времени и получает максимальное удовлетворение. В книге рассказывается, как создавать условия для возникновения этого состояния в работе, творчестве и повседневной жизни.

Оливер Беркман — «4000 недель»
Оливер Беркман поднимает вопросы ценности времени: средняя жизнь человека составляет около 4000 недель. Автор предлагает другой взгляд на тайм-менеджмент — фокусироваться не на бесконечной продуктивности, а на выборе по-настоящему важных дел и принятии ограниченности. Это книга о реалистичном отношении ко времени и отказе от навязанных ожиданий.

Нир Эяль — «Неотвлекаемые»
Автор разбирает причины, по которым мы так легко отвлекаемся в современном мире, и даёт инструменты для выработки самодисциплины. В книге много практических методик: как создавать «системы против отвлечений», распознавать внутренние триггеры, договариваться с собой и окружающими, чтобы сохранять фокус.

Джулия Галеф — «Мышление разведчика»
Книга о том, как сохранять интеллектуальную честность: вместо защиты своих прежних позиций и убеждений учиться гибко менять мнение, когда появляются новые аргументы. Галеф использует метафору разведчика, который ищет правду, а не подтверждение своих взглядов.

Софья Беляндинова

Сегодня мы завтракали с Сергеем Ивановым (ЭФКО) в Noodome.
Это была не просто встреча — а разговор о смысле, масштабе и цене внутреннего роста. Иванов говорит не как топ-менеджер, а как человек, прошедший путь через кризисы, веру и «обнуление» до нового уровня ясности.

Что осталось после завтрака:

1. Работа — это форма жизни, а не инструмент.
Он говорит просто: «Жизнь без работы, которая включает творчество и развитие, теряет смысл. Струна звучит только когда натянута».
Мы обсуждали, что именно обязательства — перед партнёрами, семьёй, Богом — дают натяжение, из которого рождается звук жизни. Без них человек дребезжит.

2. Кризис — не обнуление, а калибровка.
После громкого ухода из «Солнечных продуктов» и провала «аэрокосмического» проекта Иванов прошёл через личный и финансовый крах.
Он говорил: «Опыт не исчезает. Он просто уходит в архив, чтобы однажды стать снова доступным».

3. Русский крестьянин как архетип управленца.
Он называет себя «деревенским человеком». Для него это не про простоту, а про корни: труд, землю, честность и устойчивость.
Эта метафора — редкий пример соединения идентичности и корпоративного лидерства.

4. Персональный бренд — не про PR, а про доверие.
Он строил личный блог, чтобы раздемонизировать пальмовое масло и показать, «как мы (Эфко) живём».
За три года — из закрытой корпоративной истории в блог на 500 000 подписчиков.
Когда другой блогер назвал подсолнечное масло ядом, Иванов не отступил — вышел в публичный баттл.
Результат: 10 млн просмотров, судебный прецедент, а «Сергей Иванов и ЭФКО» стали неразделимыми брендами.

5. Личное как конкурентное преимущество.
Современные таланты не верят компаниям, они верят людям.
Иванов убеждён: CEO, который выходит в публичное поле, выигрывает битву за умы и сердца.
«Топы должны говорить. Молчание сегодня — это форма слабости».

6. Мировоззрение, вера, и страх не успеть.
Он живёт в логике православного взгляда: жизнь как мгновение, от которого зависит вечность.
Главный страх — не смерть, а «не успеть прожить достойно».
Его слова: «Если не быть полезным — начинается социальная смерть».

7. Возраст — не ограничение, а масштаб восприятия.
Мы говорили о 40, 50, и дальше — и о том, что каждый рубеж лишь приглашение пересобрать себя.
«В двадцать кажется, что всё впереди. В сорок понимаешь, что не всё возможно — и это освобождает».

Побольше бы в жизни таких завтраков.

Софья Беляндинова

Кажется, мы стали забывать, что ради результата надо терпеть.
Всё из-за рассказов тех самых блогеров или знакомых,
у которых всё всегда чудесно и трава зеленее.
Ну, так они говорят.

Сегодняшняя среда успеха — слишком шумная.
Каждый день — чей-то новый результат.
Кто-то закрыл раунд, кто-то запустил бизнес,
кто-то похудел, переехал, «нашёл себя».
И чем дольше на это смотришь, тем сильнее ощущение,
что у всех получается быстрее, чем у тебя.

Мы больше не умеем ждать.
Стоит чему-то пойти не по плану — сразу ищем новое.
Меняем проекты, города, команды, смыслы.
Кажется, что движение спасает, но на деле — просто убегаем от паузы.
От того самого момента, когда нужно не начинать заново, а дотерпеть.
Именно в этот момент всё обычно и начинает складываться —
но мы уже уходим, потому что стало скучно, тревожно или не видно быстрых результатов.

Что помогает наслаждаться процессом:
— Встроить «человеческий контур» в процесс — видеть лица, с которыми ты идёшь, а не только KPI.
— Учить себя замечать микро-результаты: разговор, решение, идея — всё, что стало хоть чуть лучше, чем вчера.
— Отделять движение от суеты: не всё активное — продуктивно, не всё тихое — бесполезно.

А если вас триггерит, что у всех вокруг результаты, а у вас нет —
вспомните, что люди чаще показывают финиш, но не путь.
А реальный прогресс редко выглядит как взлёт.
Он больше похож на тихое, упрямое движение вперёд,
когда никто не хлопает и не верит, кроме вас.

И закончить хочу старым анекдотом:
— Доктор, мне всего 50, но в постели я уже практически ничего не могу.
А Рабиновичу 70, и он говорит, что для него два-три раза за ночь — обычное дело. Как быть?
— А вы тоже говорите!

Софья Беляндинова

Зумеры: не «проблемное» поколение, а зеркало менеджмента

Дискуссия на «Культура. Медиа. Цифра.» получилась острее, чем планировалось.
Михаил Конев (литератор, креативный директор Inc. Russia, автор телеграм-канала «Ход Конева»); Екатерина Тюрина (блогер и автор контента), Сергей Курбатов (блогер и автор контента) и я обсуждали «мотивацию зумеров». А модерировала прекрасная Наталия Гасанханова, Интервьюер, инфлюенсер и продюсер, автор и ведущая проектов: «ДаДа — НетНет. Подкаст» и «СУБКУЛЬТУРА»

О чем я говорила:

Типизация людей по поколениям — ловушка. Как только мы ставим ярлык, мы формируем поведение, которого иначе не было бы.

Деньги перестали быть главным стимулом. Не потому что «зумеры ленивые», а потому что крупные материальные цели для многих недостижимы — квартиры и машины уже вне фокуса. На смену пришли другие источники вовлечённости — признание, свобода, наставник, возможность расти.

Падение лояльности к брендам работодателей закономерно. Пандемия и нестабильность показали: полагаться можно только на себя. Для зумеров компания — это не семья, а партнёрство по ценностям.

Мы обсудили и феномен «позднего взросления». Это не слабость, а другой ритм. Тем, кто умеет наставлять, а не давить, эти сотрудники отдадут максимум.

По сути, зумеры — не проблема. Они просто показывают, где менеджмент перестал быть живым. И это — шанс переизобрести лидерство заново.

Софья Беляндинова

Сейчас мы с мужем учимся у Картозии в Школе Продюсирования.
И я, честно, не ожидала, что лекции про личный бренд могут быть настолько содержательными и… отрезвляющими.

Картозия говорит про медиа без иллюзий. Без «энергий» и «миссий». Только фактура, опыт и профессиональный цинизм человека, который делал федеральное телевидение и запустил десятки брендов. И вот что я для себя вынесла.

Первое — цель. 90% людей начинают строить личный бренд, не понимая, зачем он им нужен. И потом удивляются, что узнаваемость есть, а влияния нет. Он привёл пример Ксении Собчак: узнаваемость в России — 96%, результат на выборах — 1,6%. То есть бренд мощный, но цель выбрана неверно. Если изначально не определить, ради чего ты создаёшь личный бренд — влияние, сообщество, капитал, партнёрства — всё, что ты построишь, будет ошибкой.

Второе — аудитория. Картозия называет это «анатомией цели». Ты должен точно понимать, кто эти люди, на кого ты работаешь. Что они читают, на кого подписаны, какие темы у них вызывают отклик. Он говорил: «Вы не можете “выйти в люди”, не понимая, кто эти люди. Это как продавать шампанское в пустыне».

Третье — формат. Это не «посты в блоге» и не «обложка». Это способ достучаться до своей аудитории. Он показал пример Прохора Шаляпина — человек известный, цитируемый, мелькает везде. Но это не бренд, а деревенский Wi-Fi — от него «прикуривают» все, а ему самому не остаётся ничего. Формат должен быть связан с целью и аудиторией. Всё остальное — просто мельтешение.

Четвёртое — доверие. Это не про экспертность. Это про человеческое. Он сказал буквально: «Хороший человек — это самая дорогая профессия на нашем рынке». Всё остальное можно купить — продюсирование, SMM, PR, упаковку. Но если тебе не верят — ты труп. Доверие строится на историях, не на постах. Истории про поведение, реакции, решения. Не «я эксперт по лидерству», а «вчера я сдержался, когда хотел накричать на сотрудника». Вот такие вещи работают.

Пятое — монетизация. Он разбирал кейс Дмитрия Нагиева. Когда Нагиев внезапно поехал в Дубай и запустил курс по личностному росту с билетом 600 тысяч рублей. И потерял часть репутации за неделю. Потому что всё — не про место, не про формат, не про аудиторию. Монетизация начинается не с ценника, а с доверия. Если аудитория не понимает, зачем ты это делаешь — она не купит. И не потому что дорого, а потому что не верит.

Шестое — легенды. «Ваши достижения забудутся. А истории, которые про вас рассказывают, останутся навсегда», — сказал он. И это, пожалуй, главный тезис. Успех — не то, что ты сделал, а то, как про это рассказывают. Бренд — не сумма достижений, а архитектура впечатлений.

И, наконец, седьмое — масштаб. Картозия говорил: личный бренд — это не лайки и не видимость. Это власть. «Между деньгами и властью всегда выбирай власть. Деньги — побочный эффект влияния». Это звучит просто, но это суть. Когда ты строишь бренд ради денег — ты быстро обесцениваешься. Когда строишь ради влияния — деньги всё равно приходят. Только устойчивее.
Каждый пост, каждый выпуск, каждая история теперь проходит тест: есть ли цель, понятна ли аудитория, выбран ли формат, заслужено ли доверие.
Если нет — это просто контент. Если да — это личный бренд.

Софья Беляндинова

Приходят в компанию. Уходят — от людей.

За последние месяцы я несколько раз слышала одно и то же от руководителей:
«Мы повышали зарплату, давали опционы, создавали лучшие условия.
И всё равно — ключевые люди уходят».

Когда начинаешь разбирать кейс глубже, почти всегда упираешься не в деньги и не в рынок.
А в людей.
В отсутствие связи, уважения, человеческого разговора между руководителем и командой.

Люди приходят в компанию — на бренд, продукт, возможности.
Но остаются рядом с теми, кто даёт им ощущение смысла и принадлежности.
И уходят не из корпораций. Уходят — от безразличия.
Когда обсуждать можно только задачи, а не идею.
Когда обратная связь превращается в отчёт.
Когда энергия общения становится механической, без живого участия.

Мы привыкли думать, что удержание — это про мотивацию.
Но чаще — это про доверие.
Про умение руководителя быть не только менеджером, но и человеком, с которым можно говорить по-настоящему.

Что помогает, чтобы люди не уходили:
— Разговоры без повестки. Раз в месяц садиться с ключевыми людьми на 30 минут. Без отчётов. Просто спросить: «Что тебе сейчас мешает, что заботит?»
— Обратная связь по ходу. Не дожидаться квартала. Говорить, когда есть, за что похвалить — и когда есть, что улучшить.
— Признание вклада. Замечать не только результат, но и путь: усилие, вовлечённость, инициативу.
— Прозрачность решений. Даже жёсткое решение принимается легче, если понятно «почему».
— Простая человечность. Иногда достаточно сказать: «Я вижу, как тебе непросто. Спасибо, что держишься».

Бренд, стратегия, продукт — всё это важно.
Но в конце концов всё решает человек рядом.
Люди приходят в компанию,
а остаются — рядом с теми, с кем можно идти дальше.

Софья Беляндинова

Карьера без смысла — это просто длинная форма тревоги.

Понедельник — отличное время, чтобы проверить не список задач, а направление своего движения.
Перед тем как открыть почту и календарь, стоит задать себе простой вопрос:
«Я понимаю, зачем всё это делаю?»

Если ответ неочевиден — вы не устали. Вы просто потеряли смысл.
Мы часто путаем активность с движением вперёд: заполняем дни встречами, решаем десятки вопросов, но внутри всё равно тревожно.
Это тревога не от нагрузки — а от неопределённости.

Но для лидеров смысл — это не философия, а инструмент управления.
Когда руководитель сам не уверен, куда идёт, команда теряет фокус ещё быстрее.
А отсутствие фокуса дорого стоит — в деньгах, вовлечённости и результатах.

Как откалибровать стратегию и себя

(практика на 15 минут в понедельник)

1. Цель или инерция.
Какие 3 задачи этой недели реально двигают стратегию, а какие — просто поддерживают движение?

2. Влияние или активность.
Что из вашего списка создаёт ценность для бизнеса или команды, а что — просто занятость?

3. Люди или отчёты.
Сколько времени вы проводите с теми, кто реально влияет на результат, а не только на процесс?

4. Энергия.
Что в вашей неделе даёт заряд, а что стабильно выматывает? Что можно убрать или делегировать без потерь?

5. Курс.
Если бы завтра вы меняли работу — могли бы вы чётко объяснить себе, куда и зачем дальше?

Как снижать профессиональную тревогу

1. Возвращайте смысл в коммуникацию.
Люди легче переносят нагрузку, когда понимают, ради чего она.
Регулярно напоминайте команде, к чему всё это ведёт.

2. Переводите неопределённость в рамки.
Даже временные ориентиры снижают тревогу — у вас и у подчинённых.

3. Проверяйте свои цели с внешним человеком.
Ментор, партнёр, коллега — кто-то, кто умеет задать прямой вопрос и не боится ответов.

4. Пересоберите контекст, прежде чем менять компанию.
Вместо резкой смены работы попробуйте сменить конфигурацию: что именно вы делаете, с кем и в каком режиме.

Смысл — это не роскошь, а навигация.
Когда он есть, карьера движется осознанно и спокойно.
Когда его нет — вы всё ещё движетесь, но не знаете, куда.
И тогда тревога становится единственным способом напомнить:
пора снова задать себе вопрос — «зачем?»

Софья Беляндинова

Когда HR — уездный чиновник

Есть компании, где HR — не стратег, не партнёр бизнеса, не архитектор культуры. А мелкий уездный чиновник. С заносчивым тоном, непрошибаемыми регламентами и вечной фразой: «Так у нас не принято».

В таких системах всё выстроено не вокруг людей, а вокруг контроля.
Главное — чтобы отчёт сошёлся, а не чтобы команда росла. Чтобы все сидели «по правилам», а не чтобы создавалось будущее.

И вот парадокс — именно HR должен быть драйвером трансформации культуры. Но если он сам не готов меняться — чего ждать бизнесу?

Что с этим делать:

Давать KPI не на процесс, а на влияние. Измеряйте не скорость закрытия вакансий, а качество принятых решений: retention топов, уровень вовлеченности, развитие лидерства.

Создать пространство для обратной связи сверху вниз и снизу вверх. HR должен быть медиатором, а не надзирателем. Если он не может слышать правду — он теряет связь с реальностью.

Разделить “кадровое делопроизводство” и “людей”. Если ваш HR-директор тратит 80% времени на формы и кадровиков — у вас нет HR-директора. Есть делопроизводитель с высоким окладом.

Поменять вопрос. Вместо «кто у нас ответственный за людей» спросите: «Кто у нас отвечает за развитие?» И если это не HR — вы уже всё поняли.

Сменить фокус с функций на смысл. HR-департамент не про hiring и onboarding. Он про то, почему люди вообще хотят быть частью этой компании. Если этого “почему” нет — все остальное косметика.

Попросить HR пройти путь сотрудника. Пусть сам пройдёт welcome, performance review, 1:1 — и честно опишет, где было некомфортно, скучно, пусто.
Поддерживать тех, кто задаёт неудобные вопросы. Если HR не может слушать дискомфорт — значит, культура не выдерживает роста. Трансформация начинается там, где кто-то впервые говорит: «Это не работает».

HR, который прячется за бюрократию, всегда боится. Боится потерять влияние, лицо, контроль. Но настоящая сила HR — не в правилах, а в способности видеть людей такими, какие они есть, и помогать системе выдерживать изменения.

Мы все видели таких “чиновников”. Но вопрос не в них. Вопрос — позволяем ли мы им по-прежнему управлять будущим компании.

Софья Беляндинова

Эра вторых лиц: COO, Chief of Staff и люди, которые делают так, чтобы всё работало

В последние годы собственникам и СЕО нужны не просто хорошие исполнители и даже не просто хорошие стратеги, а полноценные партнеры.
Топы, которые не просто исполняют задачи, а собирает хаос в систему. Те, кто умеет встраивать порядок в турбулентность и говорить с фаундером на одном языке.
COO, Chief of Staff — названия разные, суть одна: вторые лица стали важнее, чем когда-либо.

Почему именно сейчас:

Сложность орг структур растет, продуктов всё больше, коммуникаций — как в аэропорту в канун праздников. У CEO — десятки открытых вкладок в голове. И если рядом нет второго человека, который структурирует поток, расставляет приоритеты и переводит стратегию в операционку, компания начинает буксовать, даже если внешне всё выглядит блестяще.

Как это проявляется в разных корпоративных культурах:

В корпорациях. Традиционные структуры держатся на иерархии, но именно вторые лица становятся центрами влияния. COO — это уже не исполнитель поручений, а операционный архитектор. Через него проходят решения, ресурсы и контроль исполнения. Если CEO — лицо бренда, то COO — его нервная система.

В стартапах. Фаундеры часто перегружены идеями и скоростью. Им нужен тот, кто приземлит креатив в процесс, не убивая энергию. Chief of Staff становится антиперегревом — человеком, который фильтрует шум и удерживает направление. Без него стартап сгорает в собственном энтузиазме.

В производственных компаниях. Здесь вторые лица традиционно сильны. Это операционные директора, которые управляют логистикой, качеством, производством. Но рынок меняется: сегодня востребован COO с управленческой гибкостью — не просто «производственник», а человек, умеющий говорить на языке финансов, коммерции и продукта.

В ритейле и fashion. Скорость стала ключевым фактором. Коллекции, коллаборации, логистика — всё движется одновременно. CEO часто креативен, а Chief of Staff удерживает темп, превращая идеи на салфетке в результаты в P&L.

В IT и digital. COO здесь — стратегическая ось. Он отвечает за связку продукта, маркетинга, клиентского опыта и денег. Chief of Staff — мозговой центр CEO, который удерживает приоритеты, синхронизирует блоки и следит за имплементацией. От качества такого второго лица нередко зависит вся управляемость компании.

Личное наблюдение:

Сильные вторые лица — это зрелые управленцы без потребности во власти. В них есть внутреннее спокойствие, системность и чувство меры.

Будущее — за управленческими дуэтами. Где первый — видение и харизма, а второй — структура и реализация.
Там, где CEO без COO, компания держится на воле. Там, где CEO с сильным COO, она держится на системе. А система всегда устойчивее харизмы.

Софья Беляндинова

Почему кризис — лучшее время для найма топ-менеджеров

Каждый кризис для рынка найма выглядит одинаково.
Сначала компании рефлекторно жмут на паузу: режут бюджеты, откладывают поиск, консервируют проекты.

Параллельно те, кто думает стратегически, делают противоположное: выходят на рынок и аккуратно «подбирают» тех, кто в спокойное время либо недоступен, либо (откровенно говоря) слишком дорог.

Я уже не первый раз наблюдаю одну и ту же логику:
в кризис выигрывают не те, кто лучше режет косты, а те, кто лучше собирает управленческую команду.

Почему именно кризис — окно возможностей для найма топов:

Снимаются иллюзии про людей.
В хорошее время многие управленцы умеют красиво «ехать на рынке» — прикрываться ростом экономики, брендом компании, маркетинговым шумом.
В кризисе очень быстро становится видно, кто действительно управлял, а кто просто сопровождал.

Сильные топы начинают смотреть по сторонам.
Внешне кажется, что в турбулентности «никто не двигается». Это не так.
Именно в моменты неопределённости многие зрелые руководители задают себе вопрос:
«Я хочу дальше инвестировать свою жизнь в эту стратегию, в этих людей, в этот продукт?»
И если ответ «нет», они становятся открыты к разговору. Не к хаотичной смене работы — а к осмысленному переходу.

Компании с ясной стратегией выглядят надёжнее.
В росте все красивые.
В кризис разрыв между «картинкой» и реальной устойчивостью бизнеса становится очевиден.
Топы очень чутко считывают: есть ли у собственника план, зрелое отношение к рискам, понимание горизонтов.
Парадоксально, но именно в кризисе сильная компания с понятной логикой роста выглядит для топа более безопасно, чем крупная, но хаотичная.

Это время менять саму управленческую модель.
В спокойный период у компаний часто не хватает аргументов, чтобы «залезть под кожу» управленческой структуре.
В кризисе становится легитимным пересматривать оргструктуру, уровень зрелости команды, убирать лишнее, усиливать ключевое.
Нанимать не просто «нового директора», а фактически вводить новую управленческую философию — через людей.

По моим наблюдениям, самые сильные управленческие тандемы у собственников рождаются именно из кризисных наймов.
Когда обе стороны заходят в историю сознательно: без иллюзии стабильности, с пониманием, что работать придётся сложнее, чем «до этого».

И именно поэтому я убеждена:
кризис — это не время «пересидеть и никого не нанимать».
Это время тихо и аккуратно собрать ту управленческую команду, на которой вы будете проходить следующую волну.

Софья Беляндинова

Что на самом деле стоит за фразой «рынок работодателя» и почему это миф

Фраза «сейчас рынок работодателя» звучит удобно.
Её любят те, кто хочет меньше вкладываться в диалог с кандидатами и больше — в ощущение собственного контроля.

На уровне топ-менеджмента эта конструкция почти всегда ложная.
В реальности рынок топов — это не рынок работодателя и не рынок кандидата.
Это рынок баланса и взаимной вложенности.

Почему «рынок работодателя» на уровне топов не работает

У сильных управленцев всегда есть выбор.
Даже в самой жёсткой рецессии люди с реальными результатами, репутацией и головой получают предложения.
Возможно, не из привычных индустрий, не с прежней композицией оффера, но выбор — есть.
Топы всегда торгуют не только своим временем, но и своим капиталом — управленческим, интеллектуальным, репутационным.

Риски кандидата на уровне топов зачастую выше, чем у работодателя.
Для топа неудачный переход — это иногда минус два-три года жизни, удар по репутации, «пятно» в треке.
Топ не заходит в компанию «просто попробовать». Он входит в историю и подписывается под ней своей биографией.

Риторика «рынок работодателя» легитимизирует плохое обращение с кандидатами.
За этим часто стоит простая управленческая лень:
можно не давать фидбек;
можно затягивать процессы;
можно вести себя с позиции «очереди».
На уровне топов это считывается моментально и откладывается в репутации компании надолго.

В реальности есть только рынок смысла.
На рынке топов побеждает тот работодатель, который предлагает управленцу внятный смысл:
понятную роль;
влиятельный мандат;
соотносящуюся с этим ответственность;
прозрачную экономику.
Все разговоры «сейчас мы диктуем условия» выглядят инфантильно, когда рядом есть компания, которая вместо диктата предлагает партнёрство.

Миф о «рынке работодателя» дорого стоит бизнесу.
Компании, которые ему верят, не инвестируют в кандидатский опыт.
Не следят за тем, как с людьми общаются рекрутеры и линейные менеджеры.
Не выстраивают честную коммуникацию по срокам, этапам, содержанию роли.

В итоге именно эти компании потом удивляются:
«Почему сильные топы до нас не доходят, а выбирают конкурентов?»

На моих проектах я вижу простую закономерность.
Там, где собственник и СЕО мыслят категориями партнёрства, а не «рынка работодателя»,
получается совсем другой уровень диалога с кандидатами.
И, как следствие, совсем другой уровень людей, с которыми удаётся работать.

Софья Беляндинова

Как перестроить карьеру после выгорания

Выгорание — одна из самых сложных тем. Не в формате «я устал, хочу отпуск», а в формате «я больше не могу так жить и работать, но не понимаю, что дальше».

Самое опасное здесь — попытаться «вернуться в норму»,
куда-то поехать, отдохнуть и через два месяца снова прыгнуть в ту же модель.

С чего на самом деле начинается перестройка карьеры после выгорания

1) Честно признать, что старая конструкция себя исчерпала.
Не конкретная роль или компания, а вся архитектура:
как вы принимаете решения;
за счёт чего живёте;
чем платите за успех.
Без этого признания всё остальное — косметика.

2) Перестать мыслить должностями, начать мыслить функцией.
«Я должен быть СЕО/директором/партнёром» — это путь обратно в ту же ловушку.
Гораздо честнее спросить себя:
«Какую функцию я хочу выполнять в жизни и бизнесе?»
Строить, стабилизировать, запускать, лечить, масштабировать, обучать?
От ответа на этот вопрос сильно зависит конфигурация следующего шага.

3) Разобрать, что именно вас сожгло: среда, роль или ваш стиль.
Иногда причина в токсичной культуре.
Иногда — в роли, которая вам изначально не подходила.
А иногда — в собственных паттернах: невозможности отказывать, гиперконтроле, стремлении всё спасать.
Без этого анализа выгорание легко повторится под другой вывеской.

4) Разрешить себе не расти по прямой.
После выгорания карьеру имеет смысл строить не «выше», а «иначе».
Вглубь, а не только вверх.
Иногда это значит взять роль с меньшей формальной властью, но с более здоровой архитектурой жизни.
Иногда — перейти из операционного управления в проектное или портфельное.

5) Собрать новую экономику жизни.
Один из ключевых страхов после выгорания — страх потерять доход.
Здесь часто выручает переход к более диверсифицированной модели:
не один работодатель, а несколько источников;
не один тип деятельности, а комбинация.
Это снижает внутреннюю зависимость от одной системы и даёт больше свободы в решениях.

По моему опыту, те, кто проходят выгорание осознанно,
становятся гораздо более сильными управленцами и партнёрами по бизнесу.
Они перестают играть в бесконечную гонку за статусом, лучше чувствуют границы и гораздо точнее выбирают, куда инвестировать себя.

И да, это не быстрый путь.
Но точно более честный, чем попытка «ещё раз собраться» и зайти в ту же стену.

Софья Беляндинова

Новый этикет найма: как вести себя с кандидатами, когда все видят всё

Раньше компания могла позволить себе относиться к кандидатам утилитарно.
Кто-то дошёл, кто-то отвалился, кому-то не ответили — «ничего страшного».

Сегодня такой подход бьёт по бизнесу прямыми потерями.
Рынок стал прозрачным:
скриншоты переписок разлетаются по чатам,
топы обсуждают компании между собой,
истории о странных интервью и грубом общении становятся частью бренда быстрее, чем любой пиар.

Современный найм — это уже не транзакция.
Это коммуникация с долгосрочным эффектом.

Несколько принципов нового этикета найма, которые я вижу в сильных компаниях:

С кандидатом разговаривают как со взрослым партнёром.
Без сюсюканья, но и без позиции «вам повезло, что мы вам написали».
Честно проговариваются:
уровень неопределённости;
реальное состояние бизнеса;
ожидания по роли;
возможные зоны конфликта.

Фидбек — обязательный элемент, а не опция.
Нет ничего хуже, чем «исчезновение» после нескольких этапов интервью.
Это не только неуважение, это сигнал: «мы не умеем завершать процессы».
Сильные компании дают структурированную обратную связь, даже если она неприятна.

Уважение к времени — маркер управленческой зрелости.
Назначать три этапа интервью, постоянно переносить, собирать на встречу людей, которые не приняли даже минимального решения для себя —
всё это очень быстро считывается и топами, и рынком.
В хорошем процессе количество этапов ограничено, каждый шаг осмыслен и добавляет ценность обеим сторонам.

Честность в отказах.
Вежливое, но пустое «мы выбрали кандидата, более соответствующего профилю» не даёт ничего.
Честный отказ, основанный на конкретике, часто оставляет мосты.
Люди возвращаются в компании, где с ними разговаривали по-взрослому, даже если в первый раз им сказали «нет».

Там, где новый этикет становится нормой, у бизнеса появляются совсем другие возможности:
с ним хотят иметь дело зрелые и профессиональные управленцы.

Софья Беляндинова

Как отличить сильного C-level от «карьерного туриста»

Эта тема особенно чувствительна для собственников и СЕО.
Внутри одного и того же резюме можно увидеть:
либо человека, который действительно делал бизнес,
либо «туриста», который собрал коллекцию должностей и брендов.

Ключевые отличия:

Турист говорит про позиции, лидер — про результаты и влияние.
Турист: «Я был коммерческим директором, потом генеральным, потом управляющим партнёром».
Лидер: «Я запустил Х новых продуктов с эффектом Y, сократил издержки на Х%, увеличил выручку региона на Y».

Турист ищет интерес, лидер — точки роста для бизнеса.
Формулировка «мне интересны ваши задачи» звучит красиво, но ничего не значит.
Сильный C-level задаёт глубокие вопросы в суть вещей.

У туриста — хаотичный трек, у лидера — логика развития.
Частая смена мест сама по себе не показатель. Вопрос — в логике.
Если человек каждые 1,5–2 года «исчерпывает возможности» и идёт дальше, ничего не выстроив до конца, это не про амбиции, а про неспособность держать длинный цикл.

Туристы прикрывают страх стагнации сменой вывесок.
Им невыносимо долго быть в системе, где нужно годами выращивать результат.
Легче поменять компанию и снова оказаться «новым и перспективным», чем выдержать сложный, но честный путь.

У сильного C-level фокус на системе, а не на себе.
Он говорит о людях, процессах, культуре, ответственности.
Спокойно держит тему неуспехов и провалов:
рассказывает, что именно делал не так и как менял подход.
Турист в такой разговор не заходит: он всё время объясняет себя внешними факторами.

Если коротко, разница между ними — не в том, кто где и сколько работал.
Разница в том, как они реагировали на сложности и проходили турбулентные времена.

Софья Беляндинова

Фаундеры внутри корпораций: как компании развивают внутреннее предпринимательство

Формулировка «нужен человек с фаундерским мышлением» в запросах от бизнеса звучит особенно часто.
По сути, корпорации пытаются встроить внутрь себя ту энергию, которой им хронически не хватает:
инициативу, готовность рисковать, скорость принятия решений.

Но за красивой формулировкой часто скрывается непонимание, что именно должно измениться в управлении.

Что такое «фаундер внутри корпорации» в прикладном смысле:

Это лидер, у которого есть реальный P&L.
Не просто зона ответственности «за направление», а цифры, за которые он отвечает как за свой мини-бизнес.
Пока внутри компании нет такой логики, разговоры про предпринимательское мышление остаются декоративными.

Это право не только предлагать, но и закрывать.
Фаундерское мышление — это не про бесконечное генерирование идей.
Это про способность принимать жёсткие решения:
закрыть продукт;
остановить проект;
зафиксировать убытки и двигаться дальше.
Если корпорация этого не позволяет, никакого настоящего внутреннего предпринимательства не получится.

Это другая модель ответственности и вознаграждения.
Люди, которые готовы брать на себя предпринимательский риск внутри системы, должны быть вознаграждены иначе, чем классические руководители.
Это могут быть:
доли в юните;
долгосрочные бонусные программы, привязанные к созданной стоимости, а не только к годовым KPI;
участие в капитале спин-оффов.

Это отдельный уровень доверия со стороны собственника и СЕО.
Фаундер внутри корпорации не работает по схеме «мне спустили план — я выполняю».
Это человек, с которым спорят, советуются, допускают в стратегию.
Без доверия сверху такая роль превращается в декоративный титул.

И да, это требует от собственника готовности делиться.
Делегировать не только задачи, но и влияние.
Иначе всё внутреннее предпринимательство заканчивается очередным «проектом по инновациям», который просто красиво выглядит в отчётах.

Софья Беляндинова

Как CEO не замечают, что сами создают токсичную культуру

С какой компанией я бы не работала, токсичность никогда не возникала «сама по себе». Она почти всегда растёт сверху — не из злого умысла, а из управленческой слепоты. Из неспособности увидеть, как поведение первого лица масштабируется на всех остальных.

И это самый сложный разговор с топами. Потому что признать, что источник проблем — не люди, а стиль руководства, гораздо болезненнее, чем заменить директора или перестроить отдел.

Но если не проговорить это честно, культура так и останется набором красивых слов, которые не работают под давлением.

1. Токсичность редко появляется «внизу». Она транслируется сверху
Большинство CEO искренне считают, что в их компаниях проблемы создают сотрудники: «не те», «не вовлечённые», «не справляются». Но люди почти всегда зеркалят то, как им управляют.
Если в компании есть страх, недоверие, эмоциональные всплески, хаос в коммуникациях, это не про «сложных людей». Это про систему.
Система — это почти всегда про первое лицо.

2. Непоследовательность решения CEO — ключевой источник хаоса
Сказать одно на стратегической сессии, потребовать другое на регулярке, и по факту одобрить третье — результат будет один: команда перестаёт понимать правила игры.
Люди не токсичны сами по себе. Токсичным становится пространство, где каждый день меняются приоритеты, задачи и эмоциональная температура руководителя.

3. Эмоциональность CEO нормализует агрессию на всех уровнях
Когда руководитель позволяет себе резкость, сарказм или публичные унижения, команда начинает считать это допустимой моделью взаимодействия.
Я видела десятки случаев, когда после эмоционального выпада CEO топы начинали вести себя аналогично — не потому, что плохие люди, а потому что система разрешила.
Именно поэтому культура всегда формируется поведением руководителя под давлением, а не его словами на корпоративе.

4. Токсичность часто маскируется под «высокие стандарты»
Это самый опасный момент. Некоторые CEO действительно верят, что жёсткость = требовательность. Что эмоциональное давление = ускорение результата. Что крик = способ «встряхнуть команду».
Но требовательность — это про ясность и взрослость. Токсичность — про страх и хаос.
И эти вещи не имеют ничего общего.

5. Когда нет обратной связи сверху, команда начинает жить слухами
Если CEO избегает прямых разговоров или считает, что «кандидаты должны сами понимать» — в компании образуется информационный вакуум.
А в вакууме всегда побеждает тревога. Тревога мгновенно превращается в недоверие. Недоверие — в токсичность.
Отсюда — конфликты между топами, «политика», борьба за влияние и закрытые альянсы.

Токсичная культура — это не про «трудных сотрудников». Это про то, как топ-менеджмент принимает решения: под давлением, под эмоциями, под усталостью.
Культура — это зеркало руководителя. И чем честнее лидер смотрит в это зеркало, тем сильнее становится вся компания.

Софья Беляндинова