Почему время сжимается — и как вернуть себе ощущение длины жизни
Мы привыкли объяснять «ускорение времени» возрастом. Но настоящее основание — архитектура современной жизни. Не возраст. А отсутствие новизны, перегрузка и разрушенная структура.
1. Мозг перестаёт замечать жизнь
Мы фиксируем только новое и значимое. Когда дни становятся предсказуемыми — мозг перестаёт создавать «снимки» опыта. Отсюда ощущение: неделя исчезла.
Что делать: Встраивать контролируемую новизну. Не развлечения, а новые контексты: другой маршрут, новая дисциплина, новая встреча, новое интеллектуальное поле. Мозгу нужен материал для фиксации, а не яркость ради яркости.
2. Цифровой час ≠ реальный час
В одном цифровом часе происходит столько же микрособытий, сколько раньше происходило за день. Мозг не успевает оформлять след — время схлопывается.
Что делать: Создавать «безразрывные окна» по 60–90 минут: без уведомлений, без переключений.
3. Каждый год жизни становится короче для мозга (чистая математика)
10 лет = 10% жизни. 30 лет = 3%. 50 лет = 2%. Мозг работает с пропорциями, а не с минутами.
Что делать: Делить год на этапы. Квартальные цели, сезонные ритуалы, завершения. Чем больше «единиц измерения» в году — тем длиннее он ощущается.
4. Мы проживаем меньше событий, чем раньше, хотя вокруг их больше
Парадокс: внешняя насыщенность выросла, внутренняя — исчезла. Мозг тонет в шуме и перестаёт выбирать, что считать жизнью.
Что делать: Снижать объём слабых стимулов. Оставлять только то, что действительно превращается в опыт.
5. Исчезновение ритуалов убивает ощущение времени
Раньше год был структурирован десятками маркеров. Теперь — сплошные операционные циклы.
Что делать: Возвращать ритуалы: дневники, закрытие недели, семейные обеды, традиции начала и конца месяца. Ритуалы — это система координат для времени.
6. Хроническая доступность рвёт время на куски
Каждое уведомление — разрыв потока. Время перестаёт быть непрерывным опытом.
Что делать: Формировать правила доступности. Окна коммуникации, окна работы, окна тишины.
7. Мозг способен обработать ограниченное количество «единиц опыта» — и сегодня они стали микроскопическими
Раньше единица = встреча, письмо, событие, поездка. Сегодня — короткое сообщение, лайк, новый чат.
Мы тратим жизненный ресурс на микросегменты, которые ничего не создают.
Что делать: Укрупнять события. Меньше микродействий, больше законченных циклов: встреча вместо переписки, одно большое действие вместо 20 мелких.
Время удлиняется там, где есть структура, укрупнённые события, ритуалы и новизна без хаоса.
Именно такая архитектура делает жизнь ощутимой — а не пролетающей.
Софья Беляндинова
Мы привыкли объяснять «ускорение времени» возрастом. Но настоящее основание — архитектура современной жизни. Не возраст. А отсутствие новизны, перегрузка и разрушенная структура.
1. Мозг перестаёт замечать жизнь
Мы фиксируем только новое и значимое. Когда дни становятся предсказуемыми — мозг перестаёт создавать «снимки» опыта. Отсюда ощущение: неделя исчезла.
Что делать: Встраивать контролируемую новизну. Не развлечения, а новые контексты: другой маршрут, новая дисциплина, новая встреча, новое интеллектуальное поле. Мозгу нужен материал для фиксации, а не яркость ради яркости.
2. Цифровой час ≠ реальный час
В одном цифровом часе происходит столько же микрособытий, сколько раньше происходило за день. Мозг не успевает оформлять след — время схлопывается.
Что делать: Создавать «безразрывные окна» по 60–90 минут: без уведомлений, без переключений.
3. Каждый год жизни становится короче для мозга (чистая математика)
10 лет = 10% жизни. 30 лет = 3%. 50 лет = 2%. Мозг работает с пропорциями, а не с минутами.
Что делать: Делить год на этапы. Квартальные цели, сезонные ритуалы, завершения. Чем больше «единиц измерения» в году — тем длиннее он ощущается.
4. Мы проживаем меньше событий, чем раньше, хотя вокруг их больше
Парадокс: внешняя насыщенность выросла, внутренняя — исчезла. Мозг тонет в шуме и перестаёт выбирать, что считать жизнью.
Что делать: Снижать объём слабых стимулов. Оставлять только то, что действительно превращается в опыт.
5. Исчезновение ритуалов убивает ощущение времени
Раньше год был структурирован десятками маркеров. Теперь — сплошные операционные циклы.
Что делать: Возвращать ритуалы: дневники, закрытие недели, семейные обеды, традиции начала и конца месяца. Ритуалы — это система координат для времени.
6. Хроническая доступность рвёт время на куски
Каждое уведомление — разрыв потока. Время перестаёт быть непрерывным опытом.
Что делать: Формировать правила доступности. Окна коммуникации, окна работы, окна тишины.
7. Мозг способен обработать ограниченное количество «единиц опыта» — и сегодня они стали микроскопическими
Раньше единица = встреча, письмо, событие, поездка. Сегодня — короткое сообщение, лайк, новый чат.
Мы тратим жизненный ресурс на микросегменты, которые ничего не создают.
Что делать: Укрупнять события. Меньше микродействий, больше законченных циклов: встреча вместо переписки, одно большое действие вместо 20 мелких.
Время удлиняется там, где есть структура, укрупнённые события, ритуалы и новизна без хаоса.
Именно такая архитектура делает жизнь ощутимой — а не пролетающей.
Софья Беляндинова
❤12👍7🔥2
Управление доверием внутри команды топов
Понедельник. Конец года. Именно в такие дни чаще всего становится видно, как устроена ваша управленческая команда на самом деле. Кто тянет. Кто закрывает риски. Кто дорабатывает систему. А кто работает «в одиночку», потому что доверия внутри команды нет — хотя формально все сильные, опытные и «на уровне».
Это хорошее время задать себе вопрос: а есть ли в моей команде топов доверие как управленческая система — или мы живём на индивидуальных усилиях отдельных людей?
1. Команда топов — это не набор звёзд, а система доверия
Можно собрать самых ярких управленцев с рынка — и получить не команду, а набор параллельных центров влияния. Без доверия люди не интегрируются. Они работают фрагментами, точечно, закрывая только свою зону.
2. Доверие — это не эмоция. Это управленческая дисциплина
Прозрачные решения. Предсказуемые правила. Чёткие приоритеты.
Когда система решений понятна, доверие появляется естественно. Когда решения хаотичны — никакая харизма не спасает.
3. Топы не конфликтуют из-за амбиций. Они конфликтуют из-за отсутствия границ
Если зона ответственности размыта, у каждого появляется своя «правда» и своё понимание успеха. Там, где границы не определены, конфликт — не отклонение, а закономерный результат.
4. Отсутствие доверия всегда видно в скорости
Команды без доверия: — медленно согласовывают, — много страхуются, — избегают рисков.
Каждое решение проходит лишние круги, потому что никто не уверен, что другие выполнят свою часть без искажений.
5. Управление доверием — зона ответственности CEO, а не только HR
Первое лицо задаёт норму: как спорим, как обсуждаем ошибки, как принимаем сложные решения, как распределяем ответственность.
HR может построить процесс, но архитектуру доверия создаёт только CEO.
6. Доверие не строится на «дружбе»
Хорошие отношения не заменяют профессиональную честность. В сильных командах главное — не «нравится/не нравится», а: кто что обещал, кто что сделал, кто отвечает за последствия.
Это не про эмоции. Это про надёжность.
7. Самые сильные команды топов — те, где можно спорить жёстко, но без угроз
Где несогласие — не измена. Где спор — часть работы. Где люди обсуждают решения, а не борются за право считать себя правыми.
Там, где есть такое пространство, появляется настоящая скорость, настоящая синхронизация и настоящие результаты.
Доверие — это не «хорошая атмосфера». Это структурный элемент управленческой системы. Если в конце года вы чувствуете, что команда буксует, — почти всегда дело не в компетенциях, а в отсутствии доверия как дисциплины.
И конец года — идеальное время, чтобы честно это признать и начать перестройку. Иначе следующий год будет таким же — только дороже.
Софья Беляндинова
Понедельник. Конец года. Именно в такие дни чаще всего становится видно, как устроена ваша управленческая команда на самом деле. Кто тянет. Кто закрывает риски. Кто дорабатывает систему. А кто работает «в одиночку», потому что доверия внутри команды нет — хотя формально все сильные, опытные и «на уровне».
Это хорошее время задать себе вопрос: а есть ли в моей команде топов доверие как управленческая система — или мы живём на индивидуальных усилиях отдельных людей?
1. Команда топов — это не набор звёзд, а система доверия
Можно собрать самых ярких управленцев с рынка — и получить не команду, а набор параллельных центров влияния. Без доверия люди не интегрируются. Они работают фрагментами, точечно, закрывая только свою зону.
2. Доверие — это не эмоция. Это управленческая дисциплина
Прозрачные решения. Предсказуемые правила. Чёткие приоритеты.
Когда система решений понятна, доверие появляется естественно. Когда решения хаотичны — никакая харизма не спасает.
3. Топы не конфликтуют из-за амбиций. Они конфликтуют из-за отсутствия границ
Если зона ответственности размыта, у каждого появляется своя «правда» и своё понимание успеха. Там, где границы не определены, конфликт — не отклонение, а закономерный результат.
4. Отсутствие доверия всегда видно в скорости
Команды без доверия: — медленно согласовывают, — много страхуются, — избегают рисков.
Каждое решение проходит лишние круги, потому что никто не уверен, что другие выполнят свою часть без искажений.
5. Управление доверием — зона ответственности CEO, а не только HR
Первое лицо задаёт норму: как спорим, как обсуждаем ошибки, как принимаем сложные решения, как распределяем ответственность.
HR может построить процесс, но архитектуру доверия создаёт только CEO.
6. Доверие не строится на «дружбе»
Хорошие отношения не заменяют профессиональную честность. В сильных командах главное — не «нравится/не нравится», а: кто что обещал, кто что сделал, кто отвечает за последствия.
Это не про эмоции. Это про надёжность.
7. Самые сильные команды топов — те, где можно спорить жёстко, но без угроз
Где несогласие — не измена. Где спор — часть работы. Где люди обсуждают решения, а не борются за право считать себя правыми.
Там, где есть такое пространство, появляется настоящая скорость, настоящая синхронизация и настоящие результаты.
Доверие — это не «хорошая атмосфера». Это структурный элемент управленческой системы. Если в конце года вы чувствуете, что команда буксует, — почти всегда дело не в компетенциях, а в отсутствии доверия как дисциплины.
И конец года — идеальное время, чтобы честно это признать и начать перестройку. Иначе следующий год будет таким же — только дороже.
Софья Беляндинова
👍11❤4
Как CEO теряет влияние, когда хочет быть «слишком хорошим»
Есть определённый тип лидеров, которые искренне хотят быть «хорошими». Понимающими. Мягкими. Корректными. Они избегают давления, избегают резкости, избегают жёстких решений — из лучших побуждений.
Именно такие лидеры чаще всего теряют влияние. Не потому что слабы по сути — а потому что путают человечность с управлением.
Это одна из самых болезненных тем в работе с топ-менеджерами и CEO.
Почти всегда человек уверен, что ведёт себя «правильно», что он «бережёт команду», что он «не хочет никого травмировать».
Но реальность устроена иначе.
Желание быть удобным превращает лидера в слабого
Когда CEO стремится не нарушать комфорт окружающих, он перестаёт быть ориентиром. Команда быстро считывает: с ним можно торговаться, оспаривать правила, «обходить углы».
Удобный лидер неизбежно становится фигурой, которую ценят как человека, но не воспринимают как того, кто определяет рамку.
А рамка — это основа управления.
Слишком мягкий CEO избегает конфликтов. Значит — избегает реальности
Большинство трудных решений в компаниях связано с конфликтом интересов. С перераспределением власти. С корректировкой ролей. С честным разговором о результатах.
Мягкость, которую лидер считает достоинством, команда воспринимает как отсутствие позиции.
Попытка всем нравиться разрушает доверие
Люди доверяют не тому, кто всем нравится, а тому, чьи решения предсказуемы. Это фундаментальная управленческая логика.
Когда CEO лавирует между интересами, подстраивается под каждого, избегает сказать «нет» — возникает непоследовательность.
CEO обязан выдерживать непопулярность
Это цена позиции. Не эмоциональная особенность личности, а профессиональная необходимость.
Лидер не должен быть любимым. Он должен быть устойчивым.
Уважение строится не на доброжелательности, а на способности принимать сложные решения
Сложные решения — валюта лидерства. Они не создают симпатию. Но создают уважение.
А уважение — единственный прочный фундамент влияния.
Слишком «хорошие» CEO не замечают, как становятся заложниками собственного желания быть принятыми. Они хотят сохранить комфорт — и в итоге теряют управляемость.
Сильный лидер — не жёсткий и не мягкий. Он последовательный. Честный. Способный выдерживать напряжение.
Софья Беляндинова
Есть определённый тип лидеров, которые искренне хотят быть «хорошими». Понимающими. Мягкими. Корректными. Они избегают давления, избегают резкости, избегают жёстких решений — из лучших побуждений.
Именно такие лидеры чаще всего теряют влияние. Не потому что слабы по сути — а потому что путают человечность с управлением.
Это одна из самых болезненных тем в работе с топ-менеджерами и CEO.
Почти всегда человек уверен, что ведёт себя «правильно», что он «бережёт команду», что он «не хочет никого травмировать».
Но реальность устроена иначе.
Желание быть удобным превращает лидера в слабого
Когда CEO стремится не нарушать комфорт окружающих, он перестаёт быть ориентиром. Команда быстро считывает: с ним можно торговаться, оспаривать правила, «обходить углы».
Удобный лидер неизбежно становится фигурой, которую ценят как человека, но не воспринимают как того, кто определяет рамку.
А рамка — это основа управления.
Слишком мягкий CEO избегает конфликтов. Значит — избегает реальности
Большинство трудных решений в компаниях связано с конфликтом интересов. С перераспределением власти. С корректировкой ролей. С честным разговором о результатах.
Мягкость, которую лидер считает достоинством, команда воспринимает как отсутствие позиции.
Попытка всем нравиться разрушает доверие
Люди доверяют не тому, кто всем нравится, а тому, чьи решения предсказуемы. Это фундаментальная управленческая логика.
Когда CEO лавирует между интересами, подстраивается под каждого, избегает сказать «нет» — возникает непоследовательность.
CEO обязан выдерживать непопулярность
Это цена позиции. Не эмоциональная особенность личности, а профессиональная необходимость.
Лидер не должен быть любимым. Он должен быть устойчивым.
Уважение строится не на доброжелательности, а на способности принимать сложные решения
Сложные решения — валюта лидерства. Они не создают симпатию. Но создают уважение.
А уважение — единственный прочный фундамент влияния.
Слишком «хорошие» CEO не замечают, как становятся заложниками собственного желания быть принятыми. Они хотят сохранить комфорт — и в итоге теряют управляемость.
Сильный лидер — не жёсткий и не мягкий. Он последовательный. Честный. Способный выдерживать напряжение.
Софья Беляндинова
❤9👍8🔥5💯2
Почему компании переоценивают харизму и недооценивают зрелость
Чем больше я работаю с российскими компаниями, тем чаще вижу один и тот же управленческий мираж: яркий, харизматичный лидер кажется решением любой проблемы.
Он вдохновляет, он подключает энергию команды, он быстро создаёт ощущение движения. И на этом фоне зрелые, спокойные, системные управленцы выглядят «менее интересными».
Но именно здесь скрывается главная ошибка бизнеса.
Компании слишком легко влюбляются в харизму — и почти всегда недооценивают то, что действительно про систему: зрелость.
Харизма производит эффект, но эффект — не система
Харизматичный лидер легко создаёт динамику. Он включает людей, собирает вокруг себя внимание, умеет «продать» идею. Для многих собственников это кажется идеальным решением: компания оживает, энергия растёт, коммуникация становится ярче.
Но есть нюанс. Харизма — это внешняя оболочка. Она даёт импульс, но не создаёт структуры.
Если убрать такого человека — движение прекращается. Бизнес снова оседает в той же точке, где и был.
Система, построенная на харизме, всегда зависима. Она держится на одном человеке.
Зрелость не впечатляет на интервью
Зрелые управленцы обычно не «эффектные». У них нет ярких фраз, драматичных историй про «я спас всё за три месяца», нет театрального энерджайзера на встречах.
Зато есть другое: способность выдерживать долгие циклы; способность принимать решения без эмоций; способность работать со сложностью, а не с признанием.
Хаpaктерная ловушка собственников: скорость воспринимать как эффективность
Многие компании выбирают лидеров, которые «быстрые». И действительно, харизматичный управленец создаёт ощущение ускорения: митинги оживляются, коммуникация становится ярче, команда активнее реагирует.
Но скорость без дисциплины — просто иллюзия движения. В процессе может быть много хаоса, много незафиксированных решений, много неоправданных разворотов.
Харизматичные компании держатся до первого кризиса
Когда контекст спокойный — харизма работает. Когда всё хорошо — она даже ускоряет рост. Но как только наступает турбулентность, компания начинает падать в зависимости от того, кто именно принимал решения и на чём была построена система.
Если структура держалась на личной энергии одного лидера, кризис оголяет пустоту.
Если же система строилась на зрелости — бизнес проходит через сложности без паники.
Софья Беляндинова
Чем больше я работаю с российскими компаниями, тем чаще вижу один и тот же управленческий мираж: яркий, харизматичный лидер кажется решением любой проблемы.
Он вдохновляет, он подключает энергию команды, он быстро создаёт ощущение движения. И на этом фоне зрелые, спокойные, системные управленцы выглядят «менее интересными».
Но именно здесь скрывается главная ошибка бизнеса.
Компании слишком легко влюбляются в харизму — и почти всегда недооценивают то, что действительно про систему: зрелость.
Харизма производит эффект, но эффект — не система
Харизматичный лидер легко создаёт динамику. Он включает людей, собирает вокруг себя внимание, умеет «продать» идею. Для многих собственников это кажется идеальным решением: компания оживает, энергия растёт, коммуникация становится ярче.
Но есть нюанс. Харизма — это внешняя оболочка. Она даёт импульс, но не создаёт структуры.
Если убрать такого человека — движение прекращается. Бизнес снова оседает в той же точке, где и был.
Система, построенная на харизме, всегда зависима. Она держится на одном человеке.
Зрелость не впечатляет на интервью
Зрелые управленцы обычно не «эффектные». У них нет ярких фраз, драматичных историй про «я спас всё за три месяца», нет театрального энерджайзера на встречах.
Зато есть другое: способность выдерживать долгие циклы; способность принимать решения без эмоций; способность работать со сложностью, а не с признанием.
Хаpaктерная ловушка собственников: скорость воспринимать как эффективность
Многие компании выбирают лидеров, которые «быстрые». И действительно, харизматичный управленец создаёт ощущение ускорения: митинги оживляются, коммуникация становится ярче, команда активнее реагирует.
Но скорость без дисциплины — просто иллюзия движения. В процессе может быть много хаоса, много незафиксированных решений, много неоправданных разворотов.
Харизматичные компании держатся до первого кризиса
Когда контекст спокойный — харизма работает. Когда всё хорошо — она даже ускоряет рост. Но как только наступает турбулентность, компания начинает падать в зависимости от того, кто именно принимал решения и на чём была построена система.
Если структура держалась на личной энергии одного лидера, кризис оголяет пустоту.
Если же система строилась на зрелости — бизнес проходит через сложности без паники.
Софья Беляндинова
💯12❤6👍3
Искусственный интеллект за 1,6 млн канадских долларов: как Deloitte продала правительству фальшивое исследование
Правительство канадской провинции Ньюфаундленд и Лабрадор опубликовало 526‑страничный «Health Human Resources Plan» — стратегию по решению кадрового кризиса в медицине, заказанную у Deloitte почти за 1,6 млн канадских долларов. Документ должен был подсказать, как удержать врачей и медсестер, развивать телемедицину и перераспределять ресурсы в переполненной после COVID‑19 системе.
Но в ноябре местное издание The Independent сопоставляет ссылки из отчета с реальными научными базами — и обнаруживает, что часть «исследований», на которые опирается Deloitte, просто не существует. Так начинается история о том, как глобальный консалтер принес в государственную политику фантомные статьи и, судя по всему, слишком доверился ИИ.
Журналисты находят в отчете минимум четыре ключевые ссылки, которые невозможно подтвердить ни в одном научном журнале:
- Одна из них якобы доказывает, что программы удержания медсестер «экономически эффективнее найма и обучения новых сотрудников», но указанной статьи о «стоимости сельской программы удержания медсестер» не существовало никогда.
- Другая ссылка описывает «стоимость локального рекрутинга медработников в Канаде», но одна из упомянутых исследовательниц прямо говорит: да, они изучали экономику найма, но такой совместной статьи и в таком составе авторов не было.
И далее по тексту…
Ученые, которых Deloitte записала в авторы этих работ, в шоке: они подтверждают, что подобных публикаций не писали и нужных исходных данных просто не имели. Одна из них называет цитату «ложной и, вероятно, сгенерированной ИИ», указывая на характерную смесь правдоподобных формулировок и несуществующих деталей.
Сам отчет прямо продвигает активное использование генеративного ИИ в здравоохранении — от помощи врачам в клинических решениях до анализа массивов медицинских данных для оптимизации ресурсов. Параллельно на сайте Deloitte Canada генеральный директор компании говорит о миссии «помогать клиентам безопасно и этично внедрять генеративный ИИ» и строить доверие через прозрачность и контроль.
Правительство Ньюфаундленда и Лабрадора отчет не снимает с сайта и долго не отвечает, хотя за план заплатили почти 1,6 млн канадских долларов.
Deloitte признает наличие «некорректных цитат», но настаивает, что отчет в целом «остается обоснованным» и что ИИ якобы применялся лишь как вспомогательный инструмент, а не как автор текста. Компания при этом не раскрывает деталей о том, какие именно системы использовались и как проверялись результаты работы ИИ до передачи отчета заказчику.
Как нам такие новости?!
Софья Беляндинова
Правительство канадской провинции Ньюфаундленд и Лабрадор опубликовало 526‑страничный «Health Human Resources Plan» — стратегию по решению кадрового кризиса в медицине, заказанную у Deloitte почти за 1,6 млн канадских долларов. Документ должен был подсказать, как удержать врачей и медсестер, развивать телемедицину и перераспределять ресурсы в переполненной после COVID‑19 системе.
Но в ноябре местное издание The Independent сопоставляет ссылки из отчета с реальными научными базами — и обнаруживает, что часть «исследований», на которые опирается Deloitte, просто не существует. Так начинается история о том, как глобальный консалтер принес в государственную политику фантомные статьи и, судя по всему, слишком доверился ИИ.
Журналисты находят в отчете минимум четыре ключевые ссылки, которые невозможно подтвердить ни в одном научном журнале:
- Одна из них якобы доказывает, что программы удержания медсестер «экономически эффективнее найма и обучения новых сотрудников», но указанной статьи о «стоимости сельской программы удержания медсестер» не существовало никогда.
- Другая ссылка описывает «стоимость локального рекрутинга медработников в Канаде», но одна из упомянутых исследовательниц прямо говорит: да, они изучали экономику найма, но такой совместной статьи и в таком составе авторов не было.
И далее по тексту…
Ученые, которых Deloitte записала в авторы этих работ, в шоке: они подтверждают, что подобных публикаций не писали и нужных исходных данных просто не имели. Одна из них называет цитату «ложной и, вероятно, сгенерированной ИИ», указывая на характерную смесь правдоподобных формулировок и несуществующих деталей.
Сам отчет прямо продвигает активное использование генеративного ИИ в здравоохранении — от помощи врачам в клинических решениях до анализа массивов медицинских данных для оптимизации ресурсов. Параллельно на сайте Deloitte Canada генеральный директор компании говорит о миссии «помогать клиентам безопасно и этично внедрять генеративный ИИ» и строить доверие через прозрачность и контроль.
Правительство Ньюфаундленда и Лабрадора отчет не снимает с сайта и долго не отвечает, хотя за план заплатили почти 1,6 млн канадских долларов.
Deloitte признает наличие «некорректных цитат», но настаивает, что отчет в целом «остается обоснованным» и что ИИ якобы применялся лишь как вспомогательный инструмент, а не как автор текста. Компания при этом не раскрывает деталей о том, какие именно системы использовались и как проверялись результаты работы ИИ до передачи отчета заказчику.
Как нам такие новости?!
Софья Беляндинова
🤯11😁7👍3❤2😱1
Скорее всего, у вас в какой-то момент жизни была «та самая» Моторола.
Легендарный Razr V3 — тонкая раскладушка из середины нулевых, которую доставали из кармана с особым жестом.
В 2004 году Razr V3 стал самым продаваемым телефоном-раскладушкой в мире — более 130 млн штук.
А уже через три года, в 2007-м, вышел первый iPhone — и массовое сознание решило, что эпоха Motorola закончилась.
Спойлер: нет.
Компания не умерла, не растворилась в истории мобильников и не живёт только в чужой ностальгии. Более того, сегодня это один из ключевых технологических игроков в сфере безопасности и связи для государства и бизнеса.
И решение, которое к этому привело, — хороший пример управленческой смелости.
После iPhone рынок потребительских телефонов резко изменился. Классические «раскладушки» и кнопочные модели начали проигрывать сенсорным смартфонам. Motorola долго пыталась конкурировать, но к 2011 году её мобильное подразделение работало в убыток: у Motorola Mobility шёл пятый убыточный квартал подряд.
В январе 2011 года историческая Motorola была разделена на две компании: — Motorola Mobility — мобильные устройства и потребительская электроника, — Motorola Solutions — связь и технологические решения для бизнеса и государства.
Через несколько месяцев Google объявляет, что покупает Motorola Mobility за $12,5 млрд. Ещё через два года Google продаёт Motorola Mobility Lenovo за $2,9 млрд.
Что важно понимать: — бренд Motorola в смартфонах сегодня живёт внутри Lenovo, продолжает выпускать устройства, в том числе складные Razr нового поколения; — правопреемником той самой «старой» Motorola как корпорации стала Motorola Solutions — публичная американская компания с фокусом на безопасности, связи и софте.
То есть когда мы говорим «Моторола жива», мы говорим прежде всего о Motorola Solutions.
Чем она занимается сейчас?
Если коротко — инфраструктурой безопасности и критической связью:
системы и сети профессиональной радиосвязи для полиции, скорой, служб реагирования;
программные комплексы для диспетчерских, 911/112, управления инцидентами и ресурсами;
видеонаблюдение, камеры, аналитика, системы контроля доступа;
сервисы и поддержка для государств и крупных корпораций.
По сути, компания ушла из массового «железа для всех» в сегмент: голос, данные, видео и аналитика для тех, кто отвечает за безопасность городов и критическую инфраструктуру.
Звучит гораздо менее романтично, чем Razr V3, но бизнес-модель — куда устойчивее: длинные контракты, высокая стоимость переключения, глубокая интеграция в процессы государства и крупного бизнеса.
Менеджмент разделяет бизнес, выводит «телефонную» часть отдельно и в итоге передаёт её стратегическим покупателям;
базовая компания концентрируется на том, что умеет и где может быть №1 — на связях, инфраструктуре и безопасности.
И ещё один штрих: цикл ностальгии тоже никто не отменял. Бренд Razr периодически возвращается — уже как премиальный складной смартфон с большим экраном и флагманскими характеристиками.
Похлопаем менеджменту Моторола? Лично я аплодирую стоя.
Софья Беляндинова
Легендарный Razr V3 — тонкая раскладушка из середины нулевых, которую доставали из кармана с особым жестом.
В 2004 году Razr V3 стал самым продаваемым телефоном-раскладушкой в мире — более 130 млн штук.
А уже через три года, в 2007-м, вышел первый iPhone — и массовое сознание решило, что эпоха Motorola закончилась.
Спойлер: нет.
Компания не умерла, не растворилась в истории мобильников и не живёт только в чужой ностальгии. Более того, сегодня это один из ключевых технологических игроков в сфере безопасности и связи для государства и бизнеса.
И решение, которое к этому привело, — хороший пример управленческой смелости.
После iPhone рынок потребительских телефонов резко изменился. Классические «раскладушки» и кнопочные модели начали проигрывать сенсорным смартфонам. Motorola долго пыталась конкурировать, но к 2011 году её мобильное подразделение работало в убыток: у Motorola Mobility шёл пятый убыточный квартал подряд.
В январе 2011 года историческая Motorola была разделена на две компании: — Motorola Mobility — мобильные устройства и потребительская электроника, — Motorola Solutions — связь и технологические решения для бизнеса и государства.
Через несколько месяцев Google объявляет, что покупает Motorola Mobility за $12,5 млрд. Ещё через два года Google продаёт Motorola Mobility Lenovo за $2,9 млрд.
Что важно понимать: — бренд Motorola в смартфонах сегодня живёт внутри Lenovo, продолжает выпускать устройства, в том числе складные Razr нового поколения; — правопреемником той самой «старой» Motorola как корпорации стала Motorola Solutions — публичная американская компания с фокусом на безопасности, связи и софте.
То есть когда мы говорим «Моторола жива», мы говорим прежде всего о Motorola Solutions.
Чем она занимается сейчас?
Если коротко — инфраструктурой безопасности и критической связью:
системы и сети профессиональной радиосвязи для полиции, скорой, служб реагирования;
программные комплексы для диспетчерских, 911/112, управления инцидентами и ресурсами;
видеонаблюдение, камеры, аналитика, системы контроля доступа;
сервисы и поддержка для государств и крупных корпораций.
По сути, компания ушла из массового «железа для всех» в сегмент: голос, данные, видео и аналитика для тех, кто отвечает за безопасность городов и критическую инфраструктуру.
Звучит гораздо менее романтично, чем Razr V3, но бизнес-модель — куда устойчивее: длинные контракты, высокая стоимость переключения, глубокая интеграция в процессы государства и крупного бизнеса.
Менеджмент разделяет бизнес, выводит «телефонную» часть отдельно и в итоге передаёт её стратегическим покупателям;
базовая компания концентрируется на том, что умеет и где может быть №1 — на связях, инфраструктуре и безопасности.
И ещё один штрих: цикл ностальгии тоже никто не отменял. Бренд Razr периодически возвращается — уже как премиальный складной смартфон с большим экраном и флагманскими характеристиками.
Похлопаем менеджменту Моторола? Лично я аплодирую стоя.
Софья Беляндинова
👍10🔥6❤4
Про умный оптимизм
Я всё больше думаю о том, что в работе (и в жизни вообще) недооценена одна способность — умный оптимизм.
Не наивная вера в лучшее. Или во «Вселенную», мы таких персонажей знаем :) Не попытка закрыть глаза на реальность.
А умение идти дальше, не таская за собой обиды, разочарования и незакрытые внутренние конфликты.
В работе, особенно такой, как у меня, на 100% связанной с людьми, легко быстро выгореть и озлобиться: ошибочные решения, неоправданные ожидания, неоправданное доверие, ситуации, где ты вложился больше, чем получил.
Можно застрять в этом надолго. И многие застревают.
Выглядит это обычно «разумно»:
— я просто стал осторожнее,
— я больше никому не верю,
— я всё просчитываю,
— я больше не рискую.
Но правда в том, что это не зрелость, а скрытая форма усталости.
Умный оптимизм — это не игнорировать плохое. Это не позволять плохому определять твоё будущее.
Это про способность:
— признать, что было больно,
— признать, что были ошибки (твои и чужие),
— честно сделать выводы,
— и не превращать опыт в броню, которая мешает двигаться.
Очень многие сильные люди ломаются не об обстоятельства — а об собственную неспособность отпустить.
Прощать в работе — вообще одно из самых неправильно понятых слов.
Прощение — это не оправдывать. Не забывать. Не делать вид, что ничего не было.
Прощение — это перестать тратить энергию на прошлое, которое уже не требует твоего участия.
Это чисто управленческая вещь, а не моральная.
Люди, застрявшие в разочаровании:
– становятся жёстче, чем нужно,
– закрываются для новых возможностей,
– перестают видеть сильных людей,
– начинают «играть на безопасность» там, где нужен масштаб.
Люди с умным оптимизмом:
– открыты,
– учитывают прошлое, но не живут в нём,
– умеют снова доверять — не всем, а точечно,
– сохраняют способность выбирать не из страха, а из смысла.
И ещё одна важная вещь.
Умный оптимизм — это не про веру в мир. Это про веру в себя.
В то, что ты:
— справишься, если снова будет непросто,
— увидишь сигналы раньше,
— сделаешь выводы быстрее,
— выйдешь из сложной ситуации спокойнее, чем раньше.
Когда эта внутренняя опора есть, не нужно держаться за прошлые обиды как за доказательство собственной правоты.
Умный оптимизм — это про не дать негативному прошлому сузить горизонт своего будущего.
Софья Беляндинова
Я всё больше думаю о том, что в работе (и в жизни вообще) недооценена одна способность — умный оптимизм.
Не наивная вера в лучшее. Или во «Вселенную», мы таких персонажей знаем :) Не попытка закрыть глаза на реальность.
А умение идти дальше, не таская за собой обиды, разочарования и незакрытые внутренние конфликты.
В работе, особенно такой, как у меня, на 100% связанной с людьми, легко быстро выгореть и озлобиться: ошибочные решения, неоправданные ожидания, неоправданное доверие, ситуации, где ты вложился больше, чем получил.
Можно застрять в этом надолго. И многие застревают.
Выглядит это обычно «разумно»:
— я просто стал осторожнее,
— я больше никому не верю,
— я всё просчитываю,
— я больше не рискую.
Но правда в том, что это не зрелость, а скрытая форма усталости.
Умный оптимизм — это не игнорировать плохое. Это не позволять плохому определять твоё будущее.
Это про способность:
— признать, что было больно,
— признать, что были ошибки (твои и чужие),
— честно сделать выводы,
— и не превращать опыт в броню, которая мешает двигаться.
Очень многие сильные люди ломаются не об обстоятельства — а об собственную неспособность отпустить.
Прощать в работе — вообще одно из самых неправильно понятых слов.
Прощение — это не оправдывать. Не забывать. Не делать вид, что ничего не было.
Прощение — это перестать тратить энергию на прошлое, которое уже не требует твоего участия.
Это чисто управленческая вещь, а не моральная.
Люди, застрявшие в разочаровании:
– становятся жёстче, чем нужно,
– закрываются для новых возможностей,
– перестают видеть сильных людей,
– начинают «играть на безопасность» там, где нужен масштаб.
Люди с умным оптимизмом:
– открыты,
– учитывают прошлое, но не живут в нём,
– умеют снова доверять — не всем, а точечно,
– сохраняют способность выбирать не из страха, а из смысла.
И ещё одна важная вещь.
Умный оптимизм — это не про веру в мир. Это про веру в себя.
В то, что ты:
— справишься, если снова будет непросто,
— увидишь сигналы раньше,
— сделаешь выводы быстрее,
— выйдешь из сложной ситуации спокойнее, чем раньше.
Когда эта внутренняя опора есть, не нужно держаться за прошлые обиды как за доказательство собственной правоты.
Умный оптимизм — это про не дать негативному прошлому сузить горизонт своего будущего.
Софья Беляндинова
👍19🔥12❤9👏4
Книжная полка 📚
Что читают люди, которые меняют индустрии и города, — и почему это не мотивационные бестселлеры с аэропортных витрин, а сложные романы о долге, риске, одиночестве и амбициях.
Ларри Эллисон влюблён в «Источник» Айн Рэнд — историю архитектора, который отказывается от компромиссов и платит за это высоким одиночеством.
Сергей Брин выбирает «Лавину» Нила Стивенсона — научную фантастику о манипуляции сознанием через вирус и код.
Чарльз Кох возвращается к «Кострам амбиций» Тома Вулфа — роману о жадности и расизме Нью‑Йорка 1980‑х.
Майкл Блумберг перечитывает «Достопочтенного школяра» Джона ле Карре — медленный, почти документальный шпионский роман.
А Джефф Безос держит на полке «Остаток дня» Кадзуо Исигуру — тихую историю дворецкого, который слишком поздно задаёт себе вопросы о смысле служения и цене профессионального долга.
Если убрать из поста имена миллиардеров, останутся пять текстов о том, что на самом деле волнует людей с безграничными ресурсами: свобода, власть, ответственность, игра без правил и страх однажды оглянуться назад и увидеть вместо судьбы только карьеру.
Софья Беляндинова
#книжнаяполка
Что читают люди, которые меняют индустрии и города, — и почему это не мотивационные бестселлеры с аэропортных витрин, а сложные романы о долге, риске, одиночестве и амбициях.
Ларри Эллисон влюблён в «Источник» Айн Рэнд — историю архитектора, который отказывается от компромиссов и платит за это высоким одиночеством.
Сергей Брин выбирает «Лавину» Нила Стивенсона — научную фантастику о манипуляции сознанием через вирус и код.
Чарльз Кох возвращается к «Кострам амбиций» Тома Вулфа — роману о жадности и расизме Нью‑Йорка 1980‑х.
Майкл Блумберг перечитывает «Достопочтенного школяра» Джона ле Карре — медленный, почти документальный шпионский роман.
А Джефф Безос держит на полке «Остаток дня» Кадзуо Исигуру — тихую историю дворецкого, который слишком поздно задаёт себе вопросы о смысле служения и цене профессионального долга.
Если убрать из поста имена миллиардеров, останутся пять текстов о том, что на самом деле волнует людей с безграничными ресурсами: свобода, власть, ответственность, игра без правил и страх однажды оглянуться назад и увидеть вместо судьбы только карьеру.
Софья Беляндинова
#книжнаяполка
❤10👍6
Осталось всего пять понедельников в этом году. И это лучшее время не для рывка, а для аудита
В конце года нас обычно тянет к двум крайностям. Либо впасть в легкую истерику: срочно всё закрыть, всё переделать, начать новую жизнь с 1 января. Либо наоборот — мысленно уже сидеть за столом, резать салатики и отложить все решения на «после праздников».
И то и другое — форма бегства.
На самом деле оставшиеся пять понедельников — это редкое, очень точное окно для спокойного взрослого аудита.
Понедельник первый. Аудит фактов:
Начать стоит не с чувств, а с фактов. По 4 блокам:
Работа / деньги
Люди / партнёрства
Энергия / здоровье
Смыслы / решения
В каждом блоке:
ключевые события (5–7 пунктов),
важные решения,
крупные изменения.
Запрет:
писать «много работала»,
«стало сложнее»,
«чувствовала рост».
Только то, что можно было бы показать аудитору или юристу.
Понедельник второй. Аудит месяцев:
Дальше — очень простая, но сильная вещь. Разложить год по месяцам.
Для каждого месяца ответить себе на три вопроса: что давало энергию, что её забирало, и согласились бы вы прожить этот месяц ещё раз.
Оцените каждый месяц:
«в плюс»
«в ноль»
«в минус»
Важно: если у вас 6–7 месяцев «в минус» — это не плохой год, это сигнал о неправильной нагрузке или неверной цели.
Понедельник третий. Аудит целей:
Это самый неприятный понедельник. Потому что придётся признать: не все цели стоит тащить дальше.
Берёте список всего, к чему шли в этом году — даже мысленно. И по каждой цели честно спрашиваете: я действительно этого хочу — или я просто уже начал и неловко бросать.
Многие цели устаревают. Как салаты на второй день праздников: вроде жалко выкинуть, но есть уже невозможно.
Понедельник четвёртый. Аудит решений:
Здесь полезно выбрать 5–7 ключевых решений года. И посмотреть на них без самооправданий.
Из какого состояния вы их принимали. Что ожидали. Что получили по факту. Повторили бы это решение сегодня.
Понедельник пятый. Аудит себя:
Самый важный день. Посмотреть не на цели, а на идентичность.
Что вы делали раньше — и больше не готовы. Какую версию себя вы уже переросли. На что вы больше не согласны.
Вся эта история не про «стать лучше». И не про очередной список достижений под бой курантов.
Это про редкую вещь — войти в новый год с ясностью, а не с шумом.
Пять понедельников — это немного. Но этого более чем достаточно, чтобы встретить Новый год не в бегстве, а в ощущении, что вы у руля.
А дальше — уже можно резать салатики.
Софья Беляндинова
В конце года нас обычно тянет к двум крайностям. Либо впасть в легкую истерику: срочно всё закрыть, всё переделать, начать новую жизнь с 1 января. Либо наоборот — мысленно уже сидеть за столом, резать салатики и отложить все решения на «после праздников».
И то и другое — форма бегства.
На самом деле оставшиеся пять понедельников — это редкое, очень точное окно для спокойного взрослого аудита.
Понедельник первый. Аудит фактов:
Начать стоит не с чувств, а с фактов. По 4 блокам:
Работа / деньги
Люди / партнёрства
Энергия / здоровье
Смыслы / решения
В каждом блоке:
ключевые события (5–7 пунктов),
важные решения,
крупные изменения.
Запрет:
писать «много работала»,
«стало сложнее»,
«чувствовала рост».
Только то, что можно было бы показать аудитору или юристу.
Понедельник второй. Аудит месяцев:
Дальше — очень простая, но сильная вещь. Разложить год по месяцам.
Для каждого месяца ответить себе на три вопроса: что давало энергию, что её забирало, и согласились бы вы прожить этот месяц ещё раз.
Оцените каждый месяц:
«в плюс»
«в ноль»
«в минус»
Важно: если у вас 6–7 месяцев «в минус» — это не плохой год, это сигнал о неправильной нагрузке или неверной цели.
Понедельник третий. Аудит целей:
Это самый неприятный понедельник. Потому что придётся признать: не все цели стоит тащить дальше.
Берёте список всего, к чему шли в этом году — даже мысленно. И по каждой цели честно спрашиваете: я действительно этого хочу — или я просто уже начал и неловко бросать.
Многие цели устаревают. Как салаты на второй день праздников: вроде жалко выкинуть, но есть уже невозможно.
Понедельник четвёртый. Аудит решений:
Здесь полезно выбрать 5–7 ключевых решений года. И посмотреть на них без самооправданий.
Из какого состояния вы их принимали. Что ожидали. Что получили по факту. Повторили бы это решение сегодня.
Понедельник пятый. Аудит себя:
Самый важный день. Посмотреть не на цели, а на идентичность.
Что вы делали раньше — и больше не готовы. Какую версию себя вы уже переросли. На что вы больше не согласны.
Вся эта история не про «стать лучше». И не про очередной список достижений под бой курантов.
Это про редкую вещь — войти в новый год с ясностью, а не с шумом.
Пять понедельников — это немного. Но этого более чем достаточно, чтобы встретить Новый год не в бегстве, а в ощущении, что вы у руля.
А дальше — уже можно резать салатики.
Софья Беляндинова
❤14🔥6👍3
2 СЕО вместо одного — новая нормальная практика?
1 декабря Maples Group — международная юридическая и финансовая группа с более чем 50-летней историей — объявила о переходе на модель co-CEO.
Компанию возглавили сразу два со-генеральных директора — Guy Major и Tyler Kim, а прежний CEO Scott Somerville оставил свою роль.
Это не стартап, не креативная студия и не «эксперимент ради моды». Это зрелый, консервативный бизнес из мира права, регуляторики и финансов — там, где цена ошибки особенно высока. Именно поэтому эта новость заслуживает внимания.
Почему вообще появляется институция co-CEO
Мы живём в эпоху поликризиса. Экономика, геополитика, технологии, регуляторное давление, репутационные риски — всё накладывается одновременно.
Сегодня CEO управляет не компанией, а пересечением кризисов. И проблема не в уровне компетентности первых лиц, а в том, что сложность бизнеса стала больше когнитивных и эмоциональных возможностей одного человека.
Co-CEO — это не «два начальника». Это попытка разделить управленческую сложность, а не просто распределить задачи.
Что реально даёт бизнесу модель co-CEO:
Первое — снижение ключевого риска.
Второе — два фокуса внимания одновременно.
Третье — качество решений под давлением.
Четвёртое — меньше персонализма.
Почему эта модель часто ломается
Потому что co-CEO — одна из самых сложных управленческих конструкций.
Она не работает, если: — роли не разделены до уровня финального решения,
— один из CEO де-факто главнее, но это не проговорено,
— конфликты заметаются ради видимого согласия,
— у лидеров разная управленческая философия.
Почему мы будем видеть всё больше co-CEO в мире
Бизнес постепенно перестаёт романтизировать героическое лидерство. Он начинает вознаграждать устойчивость, повторяемость и выносливость системы. Это признание того, что одному человеку уже не обязательно быть самым умным, самым быстрым и самым устойчивым одновременно.
А приживётся ли эта модель в России — большой вопрос
И здесь я гораздо более скептична.
У наших топов часто другая мотивация идти в CEO.
Для многих рост в CEO — это путь к единоличной власти: последнее слово, полный контроль, символическая фигура, от которой всё зависит. В такой логике появление равного — не поддержка, а угроза.
Российская управленческая культура по-прежнему сильно персоналистская.
Я бы смотрела на историю Maples Group не как на кадровую новость, а как на маркер эволюции лидерства.
Co-CEO — не универсальный ответ и не для всех.
И, пожалуй, главный вопрос здесь не в структуре. А в том, зачем люди вообще хотят быть CEO — ради власти или ради устойчивости системы.
От ответа на этот вопрос и зависит, станет ли co-CEO будущим — или так и останется редким, но показателем зрелости.
Софья Беляндинова
1 декабря Maples Group — международная юридическая и финансовая группа с более чем 50-летней историей — объявила о переходе на модель co-CEO.
Компанию возглавили сразу два со-генеральных директора — Guy Major и Tyler Kim, а прежний CEO Scott Somerville оставил свою роль.
Это не стартап, не креативная студия и не «эксперимент ради моды». Это зрелый, консервативный бизнес из мира права, регуляторики и финансов — там, где цена ошибки особенно высока. Именно поэтому эта новость заслуживает внимания.
Почему вообще появляется институция co-CEO
Мы живём в эпоху поликризиса. Экономика, геополитика, технологии, регуляторное давление, репутационные риски — всё накладывается одновременно.
Сегодня CEO управляет не компанией, а пересечением кризисов. И проблема не в уровне компетентности первых лиц, а в том, что сложность бизнеса стала больше когнитивных и эмоциональных возможностей одного человека.
Co-CEO — это не «два начальника». Это попытка разделить управленческую сложность, а не просто распределить задачи.
Что реально даёт бизнесу модель co-CEO:
Первое — снижение ключевого риска.
Второе — два фокуса внимания одновременно.
Третье — качество решений под давлением.
Четвёртое — меньше персонализма.
Почему эта модель часто ломается
Потому что co-CEO — одна из самых сложных управленческих конструкций.
Она не работает, если: — роли не разделены до уровня финального решения,
— один из CEO де-факто главнее, но это не проговорено,
— конфликты заметаются ради видимого согласия,
— у лидеров разная управленческая философия.
Почему мы будем видеть всё больше co-CEO в мире
Бизнес постепенно перестаёт романтизировать героическое лидерство. Он начинает вознаграждать устойчивость, повторяемость и выносливость системы. Это признание того, что одному человеку уже не обязательно быть самым умным, самым быстрым и самым устойчивым одновременно.
А приживётся ли эта модель в России — большой вопрос
И здесь я гораздо более скептична.
У наших топов часто другая мотивация идти в CEO.
Для многих рост в CEO — это путь к единоличной власти: последнее слово, полный контроль, символическая фигура, от которой всё зависит. В такой логике появление равного — не поддержка, а угроза.
Российская управленческая культура по-прежнему сильно персоналистская.
Я бы смотрела на историю Maples Group не как на кадровую новость, а как на маркер эволюции лидерства.
Co-CEO — не универсальный ответ и не для всех.
И, пожалуй, главный вопрос здесь не в структуре. А в том, зачем люди вообще хотят быть CEO — ради власти или ради устойчивости системы.
От ответа на этот вопрос и зависит, станет ли co-CEO будущим — или так и останется редким, но показателем зрелости.
Софья Беляндинова
👍10❤5👀2🤔1
У Эйнштейна есть формула успеха:
A = x + y + z,
где x — упорный труд, y — игра, а z — умение держать язык за зубами.
Обычно её читают поверхностно. Мол, поработал — отдохни — промолчи. Предлагаю чуть более глубоко подумать вместе :)
С x — трудом всё понятно. Без него не возникает ни результата, ни масштаба, ни уважения к себе. Но в определённый момент карьеры труд перестаёт быть чем-то дефицитным. Все вокруг работают много. Иногда — слишком.
И вот здесь появляется ключевое различие.
y — это отношение к жизни как к игре.
Игровое отношение — не про несерьёзность.
Оно про нефатальность.
В игре:
— можно проиграть раунд, но не жизнь,
— можно поменять стратегию,
— можно выйти и зайти снова,
— ошибки — часть процесса, а не клеймо.
Когда человек относится к жизни не как к игре, а как к экзамену длиной в десятилетия, он:
— боится пробовать,
— цепляется за неудачные решения,
— тяжело переживает каждый промах,
— становится излишне жёстким — к себе и к другим.
А это прямой путь к позиции жертвы и к застреванию.
Игровое мышление не убирает ответственность. Оно убирает перегруженную драму.
Я вижу это у сильных управленцев. Если что-то не сработало — они делают вывод и идут дальше, не превращая ошибку в идентичность.
И вот здесь важно помнить о z — умение держать язык за зубами.
Потому что игровое отношение к жизни легко спутать с импульсивностью. Когда человек начинает слишком много говорить, объяснять, оправдываться, реагировать.
Но зрелая игра всегда тише, чем кажется. Хорошие игроки не комментируют каждый ход. Они наблюдают, выбирают момент и действуют. Это способность не раскрывать все карты раньше времени.
Мне нравится эта формула тем, что она снимает лишний пафос с темы успеха.
И главный навык здесь — не выиграть. А остаться в игре достаточно долго, чтобы сыграть свою партию красиво.
Софья Беляндинова
A = x + y + z,
где x — упорный труд, y — игра, а z — умение держать язык за зубами.
Обычно её читают поверхностно. Мол, поработал — отдохни — промолчи. Предлагаю чуть более глубоко подумать вместе :)
С x — трудом всё понятно. Без него не возникает ни результата, ни масштаба, ни уважения к себе. Но в определённый момент карьеры труд перестаёт быть чем-то дефицитным. Все вокруг работают много. Иногда — слишком.
И вот здесь появляется ключевое различие.
y — это отношение к жизни как к игре.
Игровое отношение — не про несерьёзность.
Оно про нефатальность.
В игре:
— можно проиграть раунд, но не жизнь,
— можно поменять стратегию,
— можно выйти и зайти снова,
— ошибки — часть процесса, а не клеймо.
Когда человек относится к жизни не как к игре, а как к экзамену длиной в десятилетия, он:
— боится пробовать,
— цепляется за неудачные решения,
— тяжело переживает каждый промах,
— становится излишне жёстким — к себе и к другим.
А это прямой путь к позиции жертвы и к застреванию.
Игровое мышление не убирает ответственность. Оно убирает перегруженную драму.
Я вижу это у сильных управленцев. Если что-то не сработало — они делают вывод и идут дальше, не превращая ошибку в идентичность.
И вот здесь важно помнить о z — умение держать язык за зубами.
Потому что игровое отношение к жизни легко спутать с импульсивностью. Когда человек начинает слишком много говорить, объяснять, оправдываться, реагировать.
Но зрелая игра всегда тише, чем кажется. Хорошие игроки не комментируют каждый ход. Они наблюдают, выбирают момент и действуют. Это способность не раскрывать все карты раньше времени.
Мне нравится эта формула тем, что она снимает лишний пафос с темы успеха.
И главный навык здесь — не выиграть. А остаться в игре достаточно долго, чтобы сыграть свою партию красиво.
Софья Беляндинова
🔥31👍25❤16
Почему плохие решения редко выглядят плохими — и в бизнесе, и в жизни
Есть хорошее русское выражение: «Благими намерениями вымощена дорога…» — дальше все знают.
И если честно, большая часть плохих решений именно так и принимается. Не назло себе. Не по глупости. А из желания сделать «как лучше».
В управлении это особенно заметно. Плохое решение почти никогда не выглядит плохим в моменте.
Оно выглядит:
— взвешенным,
— гуманным,
— осторожным,
— логичным.
«Не будем рубить с плеча». «Давайте не дёргаться». «Стабильность сейчас важнее».
И в этот момент всё действительно звучит разумно. Проблемы начинаются позже — когда вдруг выясняется, что система привыкла к компромиссу и начала жить в режиме «и так сойдёт».
Но ровно то же самое происходит и в жизни.
Самые неудачные жизненные решения редко выглядят как ошибка. Скорее как «разумный компромисс».
Вопрос — к чему именно вы привыкаете.
Плохие решения редко приводят к взрыву. Чаще — к вязкости.
Вроде всё нормально, но:
— энтузиазм уходит,
— новые решения даются всё тяжелее,
— появляется ощущение, что жизнь поставлена на паузу.
Это почти всегда не один неправильный шаг. Это серия «ну ладно», «потом разберусь» и «ещё чуть-чуть».
Как известно, «нет ничего более постоянного, чем временное».
Зрелость — и управленческая, и личная — начинается не тогда, когда вы перестаёте ошибаться. А тогда, когда начинаете замечать состояние, из которого принимаете решения:
Тревога. Усталость. Страх неопределённости. Желание быть хорошим. Страх «остаться у разбитого корыта».
Все эти состояния делают решения внешне правильными, но стратегически слабыми.
Конец года особенно коварен.
Но если сейчас вы стоите перед карьерным выбором и чувствуете не ясность, а шум в голове — это не случайно. Это знак, что решение требует не ускорения, а разбора.
Именно с такими ситуациями я работаю на карьерных консультациях. Не когда «всё плохо», а когда вроде «всё нормально», но внутри становится тесно.
Мы разбираем варианты, убираем эмоциональные искажения, отделяем страх от фактов и принимаем решения, за которые не придётся потом расплачиваться временем или выгоранием.
И каждому желаю наилучшего завершения года!
Софья Беляндинова
Есть хорошее русское выражение: «Благими намерениями вымощена дорога…» — дальше все знают.
И если честно, большая часть плохих решений именно так и принимается. Не назло себе. Не по глупости. А из желания сделать «как лучше».
В управлении это особенно заметно. Плохое решение почти никогда не выглядит плохим в моменте.
Оно выглядит:
— взвешенным,
— гуманным,
— осторожным,
— логичным.
«Не будем рубить с плеча». «Давайте не дёргаться». «Стабильность сейчас важнее».
И в этот момент всё действительно звучит разумно. Проблемы начинаются позже — когда вдруг выясняется, что система привыкла к компромиссу и начала жить в режиме «и так сойдёт».
Но ровно то же самое происходит и в жизни.
Самые неудачные жизненные решения редко выглядят как ошибка. Скорее как «разумный компромисс».
Вопрос — к чему именно вы привыкаете.
Плохие решения редко приводят к взрыву. Чаще — к вязкости.
Вроде всё нормально, но:
— энтузиазм уходит,
— новые решения даются всё тяжелее,
— появляется ощущение, что жизнь поставлена на паузу.
Это почти всегда не один неправильный шаг. Это серия «ну ладно», «потом разберусь» и «ещё чуть-чуть».
Как известно, «нет ничего более постоянного, чем временное».
Зрелость — и управленческая, и личная — начинается не тогда, когда вы перестаёте ошибаться. А тогда, когда начинаете замечать состояние, из которого принимаете решения:
Тревога. Усталость. Страх неопределённости. Желание быть хорошим. Страх «остаться у разбитого корыта».
Все эти состояния делают решения внешне правильными, но стратегически слабыми.
Конец года особенно коварен.
Но если сейчас вы стоите перед карьерным выбором и чувствуете не ясность, а шум в голове — это не случайно. Это знак, что решение требует не ускорения, а разбора.
Именно с такими ситуациями я работаю на карьерных консультациях. Не когда «всё плохо», а когда вроде «всё нормально», но внутри становится тесно.
Мы разбираем варианты, убираем эмоциональные искажения, отделяем страх от фактов и принимаем решения, за которые не придётся потом расплачиваться временем или выгоранием.
И каждому желаю наилучшего завершения года!
Софья Беляндинова
❤11👍5🔥2
Корпоративная культура перестала строиться через традиционные «корпоративы», согласитесь?
Мой давний друг и клиент Дмитрий Фомин — основатель известной на всю страну сети Клиники Фомина — не так давно стал ещё и основателем сети падел-кортов Buenos Padel.
Падел за последние годы стал, без преувеличения, самым массовым и быстрорастущим видом спорта в мире. В него действительно играют все — от людей, которые не заходили в зал годами, до топ-менеджеров и предпринимателей.
А знаете, как круто это может работать на корпоративную культуру?
Классические форматы «корпоративов» больше не дают того эффекта, который от них ждут.
А вот исследования спорта с игровыми и парными механиками показывают устойчивые эффекты:
— улучшается внимание и скорость принятия решений;
— развивается командность и интуитивное взаимодействие без слов;
— снижается уровень хронического стресса;
— регулярная умеренная нагрузка в связке с социальным контактом ассоциируется с более длинной активной жизнью.
По сути, это редкий формат, где одновременно работают и тело, и мозг.
В корпоративной среде это даёт очень прикладной эффект.
Появляется регулярная точка разрядки и живого контакта — без ролей, должностей и иерархии.
Корпоративная культура сегодня строится не через разовые праздники. Она строится через повторяемые сценарии, которые становятся частью жизни команды.
И сейчас, на этапе формирования бюджетов на следующий год, имеет смысл смотреть на падел как на инструмент повышения индекса счастья сотрудников и способ мягко усиливать связи между отделами.
Если вы HR или руководитель и сейчас думаете над корпоративными активностями на 2026 год, напишите падел-менеджеру Жене.
Если будете писать, скажите, что пришли по рекомендации от Софьи Беляндиновой — так вас быстрее сориентируют и подберут решение под компанию.
Иногда самые крепкие связи в команде формируются не за столом. А на корте — в игре, где люди снова становятся людьми, а не функциями.
Мой давний друг и клиент Дмитрий Фомин — основатель известной на всю страну сети Клиники Фомина — не так давно стал ещё и основателем сети падел-кортов Buenos Padel.
Падел за последние годы стал, без преувеличения, самым массовым и быстрорастущим видом спорта в мире. В него действительно играют все — от людей, которые не заходили в зал годами, до топ-менеджеров и предпринимателей.
А знаете, как круто это может работать на корпоративную культуру?
Классические форматы «корпоративов» больше не дают того эффекта, который от них ждут.
А вот исследования спорта с игровыми и парными механиками показывают устойчивые эффекты:
— улучшается внимание и скорость принятия решений;
— развивается командность и интуитивное взаимодействие без слов;
— снижается уровень хронического стресса;
— регулярная умеренная нагрузка в связке с социальным контактом ассоциируется с более длинной активной жизнью.
По сути, это редкий формат, где одновременно работают и тело, и мозг.
В корпоративной среде это даёт очень прикладной эффект.
Появляется регулярная точка разрядки и живого контакта — без ролей, должностей и иерархии.
Корпоративная культура сегодня строится не через разовые праздники. Она строится через повторяемые сценарии, которые становятся частью жизни команды.
И сейчас, на этапе формирования бюджетов на следующий год, имеет смысл смотреть на падел как на инструмент повышения индекса счастья сотрудников и способ мягко усиливать связи между отделами.
Если вы HR или руководитель и сейчас думаете над корпоративными активностями на 2026 год, напишите падел-менеджеру Жене.
Если будете писать, скажите, что пришли по рекомендации от Софьи Беляндиновой — так вас быстрее сориентируют и подберут решение под компанию.
Иногда самые крепкие связи в команде формируются не за столом. А на корте — в игре, где люди снова становятся людьми, а не функциями.
👍8❤4⚡3
Метод Синемалогии: когда кино становится способом посмотреть на себя чуть честнее
У каждого из нас был этот момент. Когда сидишь после фильма и не можешь сразу прийти в себя. Когда герой попадает так точно — в силу, в слабость, в боль, в мечту — что вдруг появляется мысль: «Почему я не живу вот так?» И мотивация что-то поменять взлетает в стратосферу.
Это тот самый редкий момент, когда кино перестаёт быть развлечением и становится зеркалом.
И именно с этим работает синемалогия — метод, который использует фильмы как инструмент личной и профессиональной диагностики.
На чём основан метод
1. Нейронаука и реакция мозга на истории
Исследования в области когнитивной психологии подтверждают: мозг реагирует на хорошо рассказанную историю так, будто мы переживаем её лично.
2. Зеркальные нейроны
Когда мы наблюдаем за персонажем, наш мозг моделирует его действия и эмоции.
3. Нарративная психология
Человек лучше понимает себя через образы, метафоры и истории.
Почему это особенно работает с лидерами и топ-менеджерами
У сильных людей есть одна особенность: им редко дают честную обратную связь.
Команда фильтрует слова, семья защищает, консультанты работают в рамках запроса.
Кино же ничего не фильтрует. Реакция возникает мгновенно — и чаще всего попадает в самую суть:
— где вы избегаете решения,
— где берёте на себя лишнее,
— где подменяете силу контролем,
— где живёте в чужом сценарии,
— где ведёте команду туда, куда сами идти не хотите.
Эти вещи редко всплывают в стратегических сессиях. Но становятся очевидными в обсуждении героя — потому что это безопасно.
Почему синемалогия особенно полезна в конце года
Декабрь — месяц правды. О своих решениях, усталости, мечтах и задержанных шагах.
Фильм в руках специалиста становится не «отдохнуть», а способом:
— увидеть, что вы больше не хотите тянуть,
— распознать паттерн, который забирает энергию,
— понять, какое решение вы давно откладываете,
— определить, какую роль пора оставить в прошлом,
— вспомнить, что для вас вообще важно.
Чтобы попробовать метод “на себе”: фильмы о лидерстве, которые стоит посмотреть на этих выходных:
«Социальная сеть» (2010)
«В центре внимания» (2015)
«Король говорит!» (2010)
«Форрест Гамп» (1994)
«Форд против Феррари» (2019) «Король Ричард» (2021) «Скрытые фигуры» (2016)
Софья Беляндинова
У каждого из нас был этот момент. Когда сидишь после фильма и не можешь сразу прийти в себя. Когда герой попадает так точно — в силу, в слабость, в боль, в мечту — что вдруг появляется мысль: «Почему я не живу вот так?» И мотивация что-то поменять взлетает в стратосферу.
Это тот самый редкий момент, когда кино перестаёт быть развлечением и становится зеркалом.
И именно с этим работает синемалогия — метод, который использует фильмы как инструмент личной и профессиональной диагностики.
На чём основан метод
1. Нейронаука и реакция мозга на истории
Исследования в области когнитивной психологии подтверждают: мозг реагирует на хорошо рассказанную историю так, будто мы переживаем её лично.
2. Зеркальные нейроны
Когда мы наблюдаем за персонажем, наш мозг моделирует его действия и эмоции.
3. Нарративная психология
Человек лучше понимает себя через образы, метафоры и истории.
Почему это особенно работает с лидерами и топ-менеджерами
У сильных людей есть одна особенность: им редко дают честную обратную связь.
Команда фильтрует слова, семья защищает, консультанты работают в рамках запроса.
Кино же ничего не фильтрует. Реакция возникает мгновенно — и чаще всего попадает в самую суть:
— где вы избегаете решения,
— где берёте на себя лишнее,
— где подменяете силу контролем,
— где живёте в чужом сценарии,
— где ведёте команду туда, куда сами идти не хотите.
Эти вещи редко всплывают в стратегических сессиях. Но становятся очевидными в обсуждении героя — потому что это безопасно.
Почему синемалогия особенно полезна в конце года
Декабрь — месяц правды. О своих решениях, усталости, мечтах и задержанных шагах.
Фильм в руках специалиста становится не «отдохнуть», а способом:
— увидеть, что вы больше не хотите тянуть,
— распознать паттерн, который забирает энергию,
— понять, какое решение вы давно откладываете,
— определить, какую роль пора оставить в прошлом,
— вспомнить, что для вас вообще важно.
Чтобы попробовать метод “на себе”: фильмы о лидерстве, которые стоит посмотреть на этих выходных:
«Социальная сеть» (2010)
«В центре внимания» (2015)
«Король говорит!» (2010)
«Форрест Гамп» (1994)
«Форд против Феррари» (2019) «Король Ричард» (2021) «Скрытые фигуры» (2016)
Софья Беляндинова
👍11❤7🔥2
Разбираем кейс «Самой молодой миллиардерши»
Иногда медиа создают такие истории, которые хочется читать как вдохновляющую сказку. Но если убрать романтику, остаётся фактура.
Последние недели активно обсуждают Луанy Лопес Лару — со-основательницу Kalshi, платформы, которая торгует не акциями, а вероятностью будущего: инфляция, повышение ставок, экономические данные, политические события. Во многом это новый класс риск-инструментов, который пытается легализовать то, что всегда существовало в серой зоне — «рынок предсказаний».
И здесь полезно зафиксировать только подтверждённые вещи, убрав все красивые нарративы «от балета до миллиарда».
Факт: Луана — со-founder Kalshi. Факт: До Kalshi она училась в MIT и работала в Bridgewater. Факт: Kalshi создана в 2018 году и легально регулируется американской комиссией CFTC — это редкость для prediction markets. Факт: компания действительно судилась с регулятором — и получила разрешение работать.
Это уже достаточно, чтобы уважать историю.
Всё, что дальше — «молодая миллиардерша», «богаче Рианны», «быстрее Тейлор Свифт», «балерина Большого театра» — это уровень медийной упаковки.
Суть в другом.
Kalshi — это попытка институционализировать будущее. Сделать так, чтобы события, которые раньше обсуждались в новостях и на кухнях, стали финансовыми инструментами.
И если эта модель выстоит, она сможет изменить не только финрынок, но и саму идею того, что считается «активом».
Мне кажется, здесь ценен не «социальный лифт», а управление сложностью. Она решала одну очень конкретную задачу — как перевести вероятностную среду в регулируемый финансовый рынок.
И это интересный пример новой реальности: когда на месте классических индустрий возникают гибридные конструкции, где экономика, технология, статистика и политика сцепляются в один продукт.
Вдохновляет ли эта история? Да. Но вдохновляет не сказка, а способность работать с реальностью, в которой вчерашних моделей уже не хватает.
Софья Беляндинова
Иногда медиа создают такие истории, которые хочется читать как вдохновляющую сказку. Но если убрать романтику, остаётся фактура.
Последние недели активно обсуждают Луанy Лопес Лару — со-основательницу Kalshi, платформы, которая торгует не акциями, а вероятностью будущего: инфляция, повышение ставок, экономические данные, политические события. Во многом это новый класс риск-инструментов, который пытается легализовать то, что всегда существовало в серой зоне — «рынок предсказаний».
И здесь полезно зафиксировать только подтверждённые вещи, убрав все красивые нарративы «от балета до миллиарда».
Факт: Луана — со-founder Kalshi. Факт: До Kalshi она училась в MIT и работала в Bridgewater. Факт: Kalshi создана в 2018 году и легально регулируется американской комиссией CFTC — это редкость для prediction markets. Факт: компания действительно судилась с регулятором — и получила разрешение работать.
Это уже достаточно, чтобы уважать историю.
Всё, что дальше — «молодая миллиардерша», «богаче Рианны», «быстрее Тейлор Свифт», «балерина Большого театра» — это уровень медийной упаковки.
Суть в другом.
Kalshi — это попытка институционализировать будущее. Сделать так, чтобы события, которые раньше обсуждались в новостях и на кухнях, стали финансовыми инструментами.
И если эта модель выстоит, она сможет изменить не только финрынок, но и саму идею того, что считается «активом».
Мне кажется, здесь ценен не «социальный лифт», а управление сложностью. Она решала одну очень конкретную задачу — как перевести вероятностную среду в регулируемый финансовый рынок.
И это интересный пример новой реальности: когда на месте классических индустрий возникают гибридные конструкции, где экономика, технология, статистика и политика сцепляются в один продукт.
Вдохновляет ли эта история? Да. Но вдохновляет не сказка, а способность работать с реальностью, в которой вчерашних моделей уже не хватает.
Софья Беляндинова
👍17❤15🔥12🤯1
Биохакинг vs Биохилинг
Согласитесь, среди топ-менеджеров и предпринимателей действительно очень много биохакеров.
Мы видим протоколы, метрики, анализы раз в месяц, эксперименты с добавками и питанием. И в целом это понятно: из тела приходится выжимать максимум.
Но давайте честно признаем: биохакинг перестал быть модным. Обороты набирает биохилинг.
И я предлагаю посмотреть на него не как на очередную «новую волну», а как на изменение управленческой философии. И здоровья конкретного топа, и здоровья организации в целом.
Биохакинг строился вокруг идеи оптимизации. Оптимизации тела, сна, когнитивных функций. В основании — инженерное мышление: взяли систему, измерили, вмешались, улучшили показатели. Метрики, трекеры, гаджеты, таблетки. Идея простая: если всё правильно рассчитать — система станет эффективнее.
Но у этой логики есть предел. Когда тело становится проектом, а тревога — базовой эмоцией от постоянной диагностики. Я вижу много whoop addicts и меня это, честно говоря, смущает.
И вот здесь появляется биохилинг.
Биохилинг — это сдвиг фокуса: от «ускорить» к «выздороветь», от «оптимизировать тело» к «восстановить систему», от «эффективности» к «выносливости».
Это уже про зрелость, а не про контроль.
Биохакинг — про максимальные показатели. Биохилинг — про устойчивость.
Топы неизбежно транслируют на компанию собственный стиль жизни. Если лидер — вечный биохакер, компания живёт в режиме перегрева: ускоряем, форсим, выжимаем. Если лидер — биохилер, компания работает на устойчивость: восстанавливается, перестраивает структуру, снижает лишний стресс.
Мы входим в эпоху, где выигрывают не те, кто бежит быстрее, а те, кто умеет оставаться в игре достаточно долго, чтобы не потерять себя и людей.
И в этом смысле здоровье фаундера давно перестало быть личной темой. Это фундамент управленческой скорости всей компании.
Хорошая тема для понедельника, правда?
Софья Беляндинова
Согласитесь, среди топ-менеджеров и предпринимателей действительно очень много биохакеров.
Мы видим протоколы, метрики, анализы раз в месяц, эксперименты с добавками и питанием. И в целом это понятно: из тела приходится выжимать максимум.
Но давайте честно признаем: биохакинг перестал быть модным. Обороты набирает биохилинг.
И я предлагаю посмотреть на него не как на очередную «новую волну», а как на изменение управленческой философии. И здоровья конкретного топа, и здоровья организации в целом.
Биохакинг строился вокруг идеи оптимизации. Оптимизации тела, сна, когнитивных функций. В основании — инженерное мышление: взяли систему, измерили, вмешались, улучшили показатели. Метрики, трекеры, гаджеты, таблетки. Идея простая: если всё правильно рассчитать — система станет эффективнее.
Но у этой логики есть предел. Когда тело становится проектом, а тревога — базовой эмоцией от постоянной диагностики. Я вижу много whoop addicts и меня это, честно говоря, смущает.
И вот здесь появляется биохилинг.
Биохилинг — это сдвиг фокуса: от «ускорить» к «выздороветь», от «оптимизировать тело» к «восстановить систему», от «эффективности» к «выносливости».
Это уже про зрелость, а не про контроль.
Биохакинг — про максимальные показатели. Биохилинг — про устойчивость.
Топы неизбежно транслируют на компанию собственный стиль жизни. Если лидер — вечный биохакер, компания живёт в режиме перегрева: ускоряем, форсим, выжимаем. Если лидер — биохилер, компания работает на устойчивость: восстанавливается, перестраивает структуру, снижает лишний стресс.
Мы входим в эпоху, где выигрывают не те, кто бежит быстрее, а те, кто умеет оставаться в игре достаточно долго, чтобы не потерять себя и людей.
И в этом смысле здоровье фаундера давно перестало быть личной темой. Это фундамент управленческой скорости всей компании.
Хорошая тема для понедельника, правда?
Софья Беляндинова
👍13🔥9❤5
«Горе от ума» — ошибки, свойственные только умным
Чем больше я работаю с топами, тем яснее вижу один парадокс: умный человек не избегает ошибок — он делает их специфическими.
Не из-за незнания, а наоборот: из-за умения слишком глубоко думать.
Разберём по пунктам.
Первое. Чем выше интеллект, тем сложнее даются простые решения. Умным всегда кажется, что всё должно быть продумано на три хода вперёд. Поэтому вместо «просто сделаем», начинается усложнение задачи. И теряется скорость.
Второе. Любая рабочая задача легко превращается в стратегию жизни. То, что можно решить за час, превращается в повод подумать: а правильно ли я строю карьеру, направление, команду. В операционке это мешает.
Третье. «Правильно» подменяет «эффективно». Умный стремится к оптимальному варианту, а рынок требует работающего. Пока идёт поиск идеальной конструкции, ситуация меняется.
Четвёртое. Склонность «подумать ещё» часто равна отказу от действия. Очень интеллигентная форма бездействия. «Дайте мне ещё немного информации». Но решения нельзя отложить — их можно только принять или упустить.
Пятое. Сверханализ убивает импульс. Человек собирает слишком много вводных, и в момент, когда всё собрано, вводные уже другие. Ошибка не в качестве — ошибка в запоздании.
Шестое. Перфекционизм маскируется под профессионализм. Но иногда «идеально» — это просто «слишком поздно». Бизнес любит тех, кто успевает, а не тех, кто бесконечно готовится.
Седьмое. Аналитика иногда заменяет смелость. Умные умеют очень убедительно объяснить, почему рано принимать решение. Но под аргументами может лежать обычный страх.
Восьмое. Умные слишком долго остаются в плохих ситуациях. Есть ощущение: «я разберусь, я докручу». Но иногда зрелость — это не улучшать, а закрыть и дальше строить в другом месте.
Девятое. Ошибки умных редко про незнание. Почти всегда — про отсутствие действий. Как правило, всё понятно уже давно, просто человек не делает вывод.
Десятое. Признак зрелого управления — не безошибочность, а скорость исправления. Не умнее — быстрее. Делать ошибки короче, чтобы они обходились дешевле и не тормозили весь цикл.
По моим наблюдениям, сильные управленцы перестают гордиться сложностью своих решений.
Они начинают ценить другое — способность не застревать в собственном уме.
Софья Беляндинова
Чем больше я работаю с топами, тем яснее вижу один парадокс: умный человек не избегает ошибок — он делает их специфическими.
Не из-за незнания, а наоборот: из-за умения слишком глубоко думать.
Разберём по пунктам.
Первое. Чем выше интеллект, тем сложнее даются простые решения. Умным всегда кажется, что всё должно быть продумано на три хода вперёд. Поэтому вместо «просто сделаем», начинается усложнение задачи. И теряется скорость.
Второе. Любая рабочая задача легко превращается в стратегию жизни. То, что можно решить за час, превращается в повод подумать: а правильно ли я строю карьеру, направление, команду. В операционке это мешает.
Третье. «Правильно» подменяет «эффективно». Умный стремится к оптимальному варианту, а рынок требует работающего. Пока идёт поиск идеальной конструкции, ситуация меняется.
Четвёртое. Склонность «подумать ещё» часто равна отказу от действия. Очень интеллигентная форма бездействия. «Дайте мне ещё немного информации». Но решения нельзя отложить — их можно только принять или упустить.
Пятое. Сверханализ убивает импульс. Человек собирает слишком много вводных, и в момент, когда всё собрано, вводные уже другие. Ошибка не в качестве — ошибка в запоздании.
Шестое. Перфекционизм маскируется под профессионализм. Но иногда «идеально» — это просто «слишком поздно». Бизнес любит тех, кто успевает, а не тех, кто бесконечно готовится.
Седьмое. Аналитика иногда заменяет смелость. Умные умеют очень убедительно объяснить, почему рано принимать решение. Но под аргументами может лежать обычный страх.
Восьмое. Умные слишком долго остаются в плохих ситуациях. Есть ощущение: «я разберусь, я докручу». Но иногда зрелость — это не улучшать, а закрыть и дальше строить в другом месте.
Девятое. Ошибки умных редко про незнание. Почти всегда — про отсутствие действий. Как правило, всё понятно уже давно, просто человек не делает вывод.
Десятое. Признак зрелого управления — не безошибочность, а скорость исправления. Не умнее — быстрее. Делать ошибки короче, чтобы они обходились дешевле и не тормозили весь цикл.
По моим наблюдениям, сильные управленцы перестают гордиться сложностью своих решений.
Они начинают ценить другое — способность не застревать в собственном уме.
Софья Беляндинова
❤19💯9👍7🔥7
Каких топов мы искали в 2025 году?
Анализирую портреты кандидатов, с которыми в этому году чаще всего клиенты приходили в Execburo за поисками, и понимаю:
В этом году мы значительно реже искали «звёздных стратегов» и вернулись к тому, что держит бизнес на ногах в сложной среде — к людям, которые обеспечивают результат каждый день.
И здесь картинка довольно прозрачная.
При этом вертикальная карьера как единственный сценарий перестала быть нормой. Топы всё чаще выбирают портфельную модель: совет директоров, консалтинг, проектную деятельность. И в этом есть прагматичный смысл — рынок стал слишком нестабильным, чтобы делать ставку на одно кресло.
Если говорить о «портрете года», то я бы выделила несколько тенденций:
Первое. Компании значительно аккуратнее нанимают людей с западной биографией. Тот, кто привык к предсказуемости и регламентам, не всегда готов к скорости российских решений. Здесь часто происходит несовпадение ожиданий: бизнес ждёт мгновенного результата, а человек рассчитывает на понятную логику. Неслучайно мы видели немало быстрых расставаний.
Второе. Наибольшую активность показывали технологии и ритейл. Тяжёлая промышленность искала точечно: чаще внутри, реже через внешний search.
Третье. Финансовая мотивация изменилась. Фикс вырос, опционы временно ушли, бонусы жёстче привязаны к прибыльности. Проще говоря, платят за результат здесь и сейчас.
Четвёртое. Самая редкая компетенция года — управленческая энергия. Не просто опыт, а способность действовать, когда среда нестабильна. Я вижу, что усталость стала фактором риска.
В 2025 году мы искали не супергероев, а людей, которые способны быть устойчивой частью системы.
Как думаете, что год грядущий нам готовит?
Софья Беляндинова
Анализирую портреты кандидатов, с которыми в этому году чаще всего клиенты приходили в Execburo за поисками, и понимаю:
В этом году мы значительно реже искали «звёздных стратегов» и вернулись к тому, что держит бизнес на ногах в сложной среде — к людям, которые обеспечивают результат каждый день.
И здесь картинка довольно прозрачная.
При этом вертикальная карьера как единственный сценарий перестала быть нормой. Топы всё чаще выбирают портфельную модель: совет директоров, консалтинг, проектную деятельность. И в этом есть прагматичный смысл — рынок стал слишком нестабильным, чтобы делать ставку на одно кресло.
Если говорить о «портрете года», то я бы выделила несколько тенденций:
Первое. Компании значительно аккуратнее нанимают людей с западной биографией. Тот, кто привык к предсказуемости и регламентам, не всегда готов к скорости российских решений. Здесь часто происходит несовпадение ожиданий: бизнес ждёт мгновенного результата, а человек рассчитывает на понятную логику. Неслучайно мы видели немало быстрых расставаний.
Второе. Наибольшую активность показывали технологии и ритейл. Тяжёлая промышленность искала точечно: чаще внутри, реже через внешний search.
Третье. Финансовая мотивация изменилась. Фикс вырос, опционы временно ушли, бонусы жёстче привязаны к прибыльности. Проще говоря, платят за результат здесь и сейчас.
Четвёртое. Самая редкая компетенция года — управленческая энергия. Не просто опыт, а способность действовать, когда среда нестабильна. Я вижу, что усталость стала фактором риска.
В 2025 году мы искали не супергероев, а людей, которые способны быть устойчивой частью системы.
Как думаете, что год грядущий нам готовит?
Софья Беляндинова
execburo.ru
EXECBURO | Мы помогаем найти тех, кто поведёт бизнес вперёд
В Execburo мы смотрим на поиск управленцев иначе. Мы не просто закрываем вакансии, а становимся вашим стратегическим партнером, помогая строить сильные команды, способные успешно развиваться в эпоху перемен.
❤17👍8🔥8
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Предприниматель, которая создала Vivienne Sabo, Stellary и Vera by Vera Brezhneva и изменила рынок российской косметики.
В новом выпуске «Фэмили Офиса» — Наталья Ракоч.
Смотреть по ссылке
Сегодня она строит собственную компанию RBG — Russian Beauty Guru и делает ставку на технологичность, биохакинг и независимость от западных трендов.
Наталья родилась в Челябинске, получила медицинское образование, но выбрала предпринимательство. И при этом уверена: медицина и маркетинг — про один и тот же навык — глубоко понимать человека.
Мы обсуждаем:
• можно ли построить бизнес в легкости и без «кровавого» роста
• как рождалась коллекция «Черная Москва» и почему она дала эффект разорвавшейся бомбы
• почему мужская красота — это новая индустрия
• что происходит с зумерами и где проходит водораздел между поколениями
• как предпринимателю оставаться человеком и не потерять семью по пути
Наталья откровенно говорит о своих мечтах, сожалениях и личных ограничениях.
Советую смотреть внимательно. В этом интервью — не только кейсы, но и редкая честность.
Смотреть выпуск
В новом выпуске «Фэмили Офиса» — Наталья Ракоч.
Смотреть по ссылке
Сегодня она строит собственную компанию RBG — Russian Beauty Guru и делает ставку на технологичность, биохакинг и независимость от западных трендов.
Наталья родилась в Челябинске, получила медицинское образование, но выбрала предпринимательство. И при этом уверена: медицина и маркетинг — про один и тот же навык — глубоко понимать человека.
Мы обсуждаем:
• можно ли построить бизнес в легкости и без «кровавого» роста
• как рождалась коллекция «Черная Москва» и почему она дала эффект разорвавшейся бомбы
• почему мужская красота — это новая индустрия
• что происходит с зумерами и где проходит водораздел между поколениями
• как предпринимателю оставаться человеком и не потерять семью по пути
Наталья откровенно говорит о своих мечтах, сожалениях и личных ограничениях.
Советую смотреть внимательно. В этом интервью — не только кейсы, но и редкая честность.
Смотреть выпуск
🔥14❤5👍4
Про Советы директоров.
Ко мне в последнее время очень часто приходят с самыми разными вопросами о практиках СД в России, и сегодня я решила поделиться ключевыми выводами и наблюдениями — мои ответы на FAQ об устройстве рынка СД.
Российские советы напоминают закрытый клуб с минимальной сменяемостью: новых назначений немного, а большинство компаний в течение года не обновляют состав вовсе.
Советы стали активнее назначать действующих С-level, способных работать с современными рисками — технологиями, кибербезопасностью, цепочками поставок, HR-кризисами, регуляторикой. Нужны не столько «тяжеловесные» лидеры, сколько те, которые понимают «как устроено сегодня».
Советы ищут носителей конкретной функциональной и отраслевой экспертизы: финансовая архитектура и контроль, риск-менеджмент и управление неопределённостью, supply chain, технологическая экспертиза, включая ИИ, глубокое знание индустрии. Глубина заменяет широту.
Профиль кандидата заметно омолодился. Средний возраст директоров по-прежнему за 50, но новые назначения идут ближе к 49 годам. Доля женщин растёт, но медленно.
Советы окончательно перестали быть «расширенным наблюдательным органом». В 2025 году их работа заметно сместилась в сторону стратегии, контроля рисков, цифровой трансформации, инвестиционных решений, ESG, взаимодействия с инвесторами.
Средняя годовая компенсация в России стабилизировалась в диапазоне 10–40 млн рублей — в зависимости от масштаба компании, нагрузки, рисков и роли в комитетах.
Что влияет на вилку: публичность компании, участие в комитетах (фактически отдельная работа), риск-профиль отрасли, ожидания акционеров по вовлечённости директора, объём стратегической трансформации. Базовая часть может составлять от 6–7 млн (для крупных публичных компаний) до 20+ млн руб. в верхнем сегменте. Комитеты добавляют ощутимую долю — от ~1,5 до 3,5 млн рублей сверху — в зависимости от роли.
Вход по-прежнему чаще социальный: по рекомендациям, репутации, отраслевой видимости, способности быть стратегическим оппонентом менеджменту, зрелости. Это рынок доверия. Но и в Executive Search мы с такими запросами, конечно, много работаем.
Совет — это не про «зарабатывать». Это про долгосрочный капитал, репутацию, роль стратегического партнёра акционеров.
Для вопросов и обсуждений — приходите, я всегда открыта!
Софья Беляндинова
Ко мне в последнее время очень часто приходят с самыми разными вопросами о практиках СД в России, и сегодня я решила поделиться ключевыми выводами и наблюдениями — мои ответы на FAQ об устройстве рынка СД.
Российские советы напоминают закрытый клуб с минимальной сменяемостью: новых назначений немного, а большинство компаний в течение года не обновляют состав вовсе.
Советы стали активнее назначать действующих С-level, способных работать с современными рисками — технологиями, кибербезопасностью, цепочками поставок, HR-кризисами, регуляторикой. Нужны не столько «тяжеловесные» лидеры, сколько те, которые понимают «как устроено сегодня».
Советы ищут носителей конкретной функциональной и отраслевой экспертизы: финансовая архитектура и контроль, риск-менеджмент и управление неопределённостью, supply chain, технологическая экспертиза, включая ИИ, глубокое знание индустрии. Глубина заменяет широту.
Профиль кандидата заметно омолодился. Средний возраст директоров по-прежнему за 50, но новые назначения идут ближе к 49 годам. Доля женщин растёт, но медленно.
Советы окончательно перестали быть «расширенным наблюдательным органом». В 2025 году их работа заметно сместилась в сторону стратегии, контроля рисков, цифровой трансформации, инвестиционных решений, ESG, взаимодействия с инвесторами.
Средняя годовая компенсация в России стабилизировалась в диапазоне 10–40 млн рублей — в зависимости от масштаба компании, нагрузки, рисков и роли в комитетах.
Что влияет на вилку: публичность компании, участие в комитетах (фактически отдельная работа), риск-профиль отрасли, ожидания акционеров по вовлечённости директора, объём стратегической трансформации. Базовая часть может составлять от 6–7 млн (для крупных публичных компаний) до 20+ млн руб. в верхнем сегменте. Комитеты добавляют ощутимую долю — от ~1,5 до 3,5 млн рублей сверху — в зависимости от роли.
Вход по-прежнему чаще социальный: по рекомендациям, репутации, отраслевой видимости, способности быть стратегическим оппонентом менеджменту, зрелости. Это рынок доверия. Но и в Executive Search мы с такими запросами, конечно, много работаем.
Совет — это не про «зарабатывать». Это про долгосрочный капитал, репутацию, роль стратегического партнёра акционеров.
Для вопросов и обсуждений — приходите, я всегда открыта!
Софья Беляндинова
❤12👍7🔥4
Топов сегодня оценивают не только по результату, но и по тому, как он был получен
Раньше всё было довольно просто. Сделал результат — молодец. Не сделал — разговор короткий. Как именно ты к этому результату пришёл, интересовало куда меньше. Главное, чтобы цифры сошлись.
Но последние годы эта логика заметно меняется. Результат по-прежнему важен, никто его не отменял. Но всё чаще начинают смотреть не только на «что», но и на «как».
Потому что за последние годы рынок наелся быстрых побед, за которыми потом приходилось долго разгребать последствия.
Когда рост добывали на ручном управлении, постоянном напряжении, страхе ошибок и бесконечных «давай ещё чуть-чуть потерпим». В моменте это работает. Но дальше почти всегда включается счётчик отложенных проблем.
И вопрос уже не в том, хороший ли был управленец, а в том, сколько будет стоить восстановление после него.
Меняется и отношение к «героизму». Истории про «вытащил компанию любой ценой» раньше звучали вдохновляюще. Сейчас они вызывают скорее осторожность.
Потому что любой ценой — это обычно за счёт людей, системы и будущего. А бизнесу всё чаще нужна не разовая победа, а способность повторять результат без постоянного надрыва.
И здесь культура перестаёт быть чем-то эфемерным. Это не про красивые слова и корпоративные лозунги. Это про то, как люди принимают решения, берут ли ответственность, не боятся ли говорить «не работает», остаются ли в компании сильные сотрудники.
Культура стала видна в повседневных мелочах, а не только в презентациях.
В итоге вопрос к топ-менеджеру формулируется иначе. Не только: «Ты сделал результат?» А ещё: «Что осталось после тебя?»
И, пожалуй, это один из самых зрелых разворотов в управлении за последние годы.
Софья Беляндинова
Раньше всё было довольно просто. Сделал результат — молодец. Не сделал — разговор короткий. Как именно ты к этому результату пришёл, интересовало куда меньше. Главное, чтобы цифры сошлись.
Но последние годы эта логика заметно меняется. Результат по-прежнему важен, никто его не отменял. Но всё чаще начинают смотреть не только на «что», но и на «как».
Потому что за последние годы рынок наелся быстрых побед, за которыми потом приходилось долго разгребать последствия.
Когда рост добывали на ручном управлении, постоянном напряжении, страхе ошибок и бесконечных «давай ещё чуть-чуть потерпим». В моменте это работает. Но дальше почти всегда включается счётчик отложенных проблем.
И вопрос уже не в том, хороший ли был управленец, а в том, сколько будет стоить восстановление после него.
Меняется и отношение к «героизму». Истории про «вытащил компанию любой ценой» раньше звучали вдохновляюще. Сейчас они вызывают скорее осторожность.
Потому что любой ценой — это обычно за счёт людей, системы и будущего. А бизнесу всё чаще нужна не разовая победа, а способность повторять результат без постоянного надрыва.
И здесь культура перестаёт быть чем-то эфемерным. Это не про красивые слова и корпоративные лозунги. Это про то, как люди принимают решения, берут ли ответственность, не боятся ли говорить «не работает», остаются ли в компании сильные сотрудники.
Культура стала видна в повседневных мелочах, а не только в презентациях.
В итоге вопрос к топ-менеджеру формулируется иначе. Не только: «Ты сделал результат?» А ещё: «Что осталось после тебя?»
И, пожалуй, это один из самых зрелых разворотов в управлении за последние годы.
Софья Беляндинова
🔥14👍5❤3👏3