Скорее всего, у вас в какой-то момент жизни была «та самая» Моторола.
Легендарный Razr V3 — тонкая раскладушка из середины нулевых, которую доставали из кармана с особым жестом.
В 2004 году Razr V3 стал самым продаваемым телефоном-раскладушкой в мире — более 130 млн штук.
А уже через три года, в 2007-м, вышел первый iPhone — и массовое сознание решило, что эпоха Motorola закончилась.
Спойлер: нет.
Компания не умерла, не растворилась в истории мобильников и не живёт только в чужой ностальгии. Более того, сегодня это один из ключевых технологических игроков в сфере безопасности и связи для государства и бизнеса.
И решение, которое к этому привело, — хороший пример управленческой смелости.

После iPhone рынок потребительских телефонов резко изменился. Классические «раскладушки» и кнопочные модели начали проигрывать сенсорным смартфонам. Motorola долго пыталась конкурировать, но к 2011 году её мобильное подразделение работало в убыток: у Motorola Mobility шёл пятый убыточный квартал подряд.

В январе 2011 года историческая Motorola была разделена на две компании: — Motorola Mobility — мобильные устройства и потребительская электроника, — Motorola Solutions — связь и технологические решения для бизнеса и государства.

Через несколько месяцев Google объявляет, что покупает Motorola Mobility за $12,5 млрд. Ещё через два года Google продаёт Motorola Mobility Lenovo за $2,9 млрд.

Что важно понимать: — бренд Motorola в смартфонах сегодня живёт внутри Lenovo, продолжает выпускать устройства, в том числе складные Razr нового поколения; — правопреемником той самой «старой» Motorola как корпорации стала Motorola Solutions — публичная американская компания с фокусом на безопасности, связи и софте.

То есть когда мы говорим «Моторола жива», мы говорим прежде всего о Motorola Solutions.

Чем она занимается сейчас?
Если коротко — инфраструктурой безопасности и критической связью:
системы и сети профессиональной радиосвязи для полиции, скорой, служб реагирования;
программные комплексы для диспетчерских, 911/112, управления инцидентами и ресурсами;
видеонаблюдение, камеры, аналитика, системы контроля доступа;
сервисы и поддержка для государств и крупных корпораций.

По сути, компания ушла из массового «железа для всех» в сегмент: голос, данные, видео и аналитика для тех, кто отвечает за безопасность городов и критическую инфраструктуру.
Звучит гораздо менее романтично, чем Razr V3, но бизнес-модель — куда устойчивее: длинные контракты, высокая стоимость переключения, глубокая интеграция в процессы государства и крупного бизнеса.

Менеджмент разделяет бизнес, выводит «телефонную» часть отдельно и в итоге передаёт её стратегическим покупателям;
базовая компания концентрируется на том, что умеет и где может быть №1 — на связях, инфраструктуре и безопасности.

И ещё один штрих: цикл ностальгии тоже никто не отменял. Бренд Razr периодически возвращается — уже как премиальный складной смартфон с большим экраном и флагманскими характеристиками.
Похлопаем менеджменту Моторола? Лично я аплодирую стоя.

Софья Беляндинова

Про умный оптимизм

Я всё больше думаю о том, что в работе (и в жизни вообще) недооценена одна способность — умный оптимизм.
Не наивная вера в лучшее. Или во «Вселенную», мы таких персонажей знаем :) Не попытка закрыть глаза на реальность.
А умение идти дальше, не таская за собой обиды, разочарования и незакрытые внутренние конфликты.

В работе, особенно такой, как у меня, на 100% связанной с людьми, легко быстро выгореть и озлобиться: ошибочные решения, неоправданные ожидания, неоправданное доверие, ситуации, где ты вложился больше, чем получил.
Можно застрять в этом надолго. И многие застревают.

Выглядит это обычно «разумно»:
— я просто стал осторожнее,
— я больше никому не верю,
— я всё просчитываю,
— я больше не рискую.
Но правда в том, что это не зрелость, а скрытая форма усталости.

Умный оптимизм — это не игнорировать плохое. Это не позволять плохому определять твоё будущее.
Это про способность:
— признать, что было больно,
— признать, что были ошибки (твои и чужие),
— честно сделать выводы,
— и не превращать опыт в броню, которая мешает двигаться.
Очень многие сильные люди ломаются не об обстоятельства — а об собственную неспособность отпустить.

Прощать в работе — вообще одно из самых неправильно понятых слов.
Прощение — это не оправдывать. Не забывать. Не делать вид, что ничего не было.
Прощение — это перестать тратить энергию на прошлое, которое уже не требует твоего участия.
Это чисто управленческая вещь, а не моральная.

Люди, застрявшие в разочаровании:
– становятся жёстче, чем нужно,
– закрываются для новых возможностей,
– перестают видеть сильных людей,
– начинают «играть на безопасность» там, где нужен масштаб.
Люди с умным оптимизмом:
– открыты,
– учитывают прошлое, но не живут в нём,
– умеют снова доверять — не всем, а точечно,
– сохраняют способность выбирать не из страха, а из смысла.

И ещё одна важная вещь.
Умный оптимизм — это не про веру в мир. Это про веру в себя.
В то, что ты:
— справишься, если снова будет непросто,
— увидишь сигналы раньше,
— сделаешь выводы быстрее,
— выйдешь из сложной ситуации спокойнее, чем раньше.

Когда эта внутренняя опора есть, не нужно держаться за прошлые обиды как за доказательство собственной правоты.

Умный оптимизм — это про не дать негативному прошлому сузить горизонт своего будущего.

Софья Беляндинова

Книжная полка 📚

Что читают люди, которые меняют индустрии и города, — и почему это не мотивационные бестселлеры с аэропортных витрин, а сложные романы о долге, риске, одиночестве и амбициях.

Ларри Эллисон влюблён в «Источник» Айн Рэнд — историю архитектора, который отказывается от компромиссов и платит за это высоким одиночеством.

Сергей Брин выбирает «Лавину» Нила Стивенсона — научную фантастику о манипуляции сознанием через вирус и код.

Чарльз Кох возвращается к «Кострам амбиций» Тома Вулфа — роману о жадности и расизме Нью‑Йорка 1980‑х.

Майкл Блумберг перечитывает «Достопочтенного школяра» Джона ле Карре — медленный, почти документальный шпионский роман.

А Джефф Безос держит на полке «Остаток дня» Кадзуо Исигуру — тихую историю дворецкого, который слишком поздно задаёт себе вопросы о смысле служения и цене профессионального долга.

Если убрать из поста имена миллиардеров, останутся пять текстов о том, что на самом деле волнует людей с безграничными ресурсами: свобода, власть, ответственность, игра без правил и страх однажды оглянуться назад и увидеть вместо судьбы только карьеру.

Софья Беляндинова

#книжнаяполка

Осталось всего пять понедельников в этом году. И это лучшее время не для рывка, а для аудита

В конце года нас обычно тянет к двум крайностям. Либо впасть в легкую истерику: срочно всё закрыть, всё переделать, начать новую жизнь с 1 января. Либо наоборот — мысленно уже сидеть за столом, резать салатики и отложить все решения на «после праздников».
И то и другое — форма бегства.
На самом деле оставшиеся пять понедельников — это редкое, очень точное окно для спокойного взрослого аудита.
Понедельник первый. Аудит фактов:

Начать стоит не с чувств, а с фактов. По 4 блокам:
Работа / деньги
Люди / партнёрства
Энергия / здоровье
Смыслы / решения

В каждом блоке:
ключевые события (5–7 пунктов),
важные решения,
крупные изменения.

Запрет:
писать «много работала»,
«стало сложнее»,
«чувствовала рост».
Только то, что можно было бы показать аудитору или юристу.

Понедельник второй. Аудит месяцев:

Дальше — очень простая, но сильная вещь. Разложить год по месяцам.
Для каждого месяца ответить себе на три вопроса: что давало энергию, что её забирало, и согласились бы вы прожить этот месяц ещё раз.

Оцените каждый месяц:
«в плюс»
«в ноль»
«в минус»
Важно: если у вас 6–7 месяцев «в минус» — это не плохой год, это сигнал о неправильной нагрузке или неверной цели.

Понедельник третий. Аудит целей:

Это самый неприятный понедельник. Потому что придётся признать: не все цели стоит тащить дальше.
Берёте список всего, к чему шли в этом году — даже мысленно. И по каждой цели честно спрашиваете: я действительно этого хочу — или я просто уже начал и неловко бросать.
Многие цели устаревают. Как салаты на второй день праздников: вроде жалко выкинуть, но есть уже невозможно.

Понедельник четвёртый. Аудит решений:

Здесь полезно выбрать 5–7 ключевых решений года. И посмотреть на них без самооправданий.
Из какого состояния вы их принимали. Что ожидали. Что получили по факту. Повторили бы это решение сегодня.

Понедельник пятый. Аудит себя:

Самый важный день. Посмотреть не на цели, а на идентичность.
Что вы делали раньше — и больше не готовы. Какую версию себя вы уже переросли. На что вы больше не согласны.

Вся эта история не про «стать лучше». И не про очередной список достижений под бой курантов.
Это про редкую вещь — войти в новый год с ясностью, а не с шумом.
Пять понедельников — это немного. Но этого более чем достаточно, чтобы встретить Новый год не в бегстве, а в ощущении, что вы у руля.
А дальше — уже можно резать салатики.

Софья Беляндинова

2 СЕО вместо одного — новая нормальная практика?

1 декабря Maples Group — международная юридическая и финансовая группа с более чем 50-летней историей — объявила о переходе на модель co-CEO.
Компанию возглавили сразу два со-генеральных директора — Guy Major и Tyler Kim, а прежний CEO Scott Somerville оставил свою роль.
Это не стартап, не креативная студия и не «эксперимент ради моды». Это зрелый, консервативный бизнес из мира права, регуляторики и финансов — там, где цена ошибки особенно высока. Именно поэтому эта новость заслуживает внимания.

Почему вообще появляется институция co-CEO

Мы живём в эпоху поликризиса. Экономика, геополитика, технологии, регуляторное давление, репутационные риски — всё накладывается одновременно.
Сегодня CEO управляет не компанией, а пересечением кризисов. И проблема не в уровне компетентности первых лиц, а в том, что сложность бизнеса стала больше когнитивных и эмоциональных возможностей одного человека.
Co-CEO — это не «два начальника». Это попытка разделить управленческую сложность, а не просто распределить задачи.

Что реально даёт бизнесу модель co-CEO:

Первое — снижение ключевого риска.
Второе — два фокуса внимания одновременно.
Третье — качество решений под давлением.
Четвёртое — меньше персонализма.
Почему эта модель часто ломается

Потому что co-CEO — одна из самых сложных управленческих конструкций.

Она не работает, если: — роли не разделены до уровня финального решения,
— один из CEO де-факто главнее, но это не проговорено,
— конфликты заметаются ради видимого согласия,
— у лидеров разная управленческая философия.

Почему мы будем видеть всё больше co-CEO в мире

Бизнес постепенно перестаёт романтизировать героическое лидерство. Он начинает вознаграждать устойчивость, повторяемость и выносливость системы. Это признание того, что одному человеку уже не обязательно быть самым умным, самым быстрым и самым устойчивым одновременно.

А приживётся ли эта модель в России — большой вопрос

И здесь я гораздо более скептична.
У наших топов часто другая мотивация идти в CEO.
Для многих рост в CEO — это путь к единоличной власти: последнее слово, полный контроль, символическая фигура, от которой всё зависит. В такой логике появление равного — не поддержка, а угроза.

Российская управленческая культура по-прежнему сильно персоналистская.
Я бы смотрела на историю Maples Group не как на кадровую новость, а как на маркер эволюции лидерства.
Co-CEO — не универсальный ответ и не для всех.
И, пожалуй, главный вопрос здесь не в структуре. А в том, зачем люди вообще хотят быть CEO — ради власти или ради устойчивости системы.
От ответа на этот вопрос и зависит, станет ли co-CEO будущим — или так и останется редким, но показателем зрелости.

Софья Беляндинова

У Эйнштейна есть формула успеха:
A = x + y + z,
где x — упорный труд, y — игра, а z — умение держать язык за зубами.
Обычно её читают поверхностно. Мол, поработал — отдохни — промолчи. Предлагаю чуть более глубоко подумать вместе :)

С x — трудом всё понятно. Без него не возникает ни результата, ни масштаба, ни уважения к себе. Но в определённый момент карьеры труд перестаёт быть чем-то дефицитным. Все вокруг работают много. Иногда — слишком.
И вот здесь появляется ключевое различие.

y — это отношение к жизни как к игре.

Игровое отношение — не про несерьёзность.
Оно про нефатальность.

В игре:
— можно проиграть раунд, но не жизнь,
— можно поменять стратегию,
— можно выйти и зайти снова,
— ошибки — часть процесса, а не клеймо.

Когда человек относится к жизни не как к игре, а как к экзамену длиной в десятилетия, он:
— боится пробовать,
— цепляется за неудачные решения,
— тяжело переживает каждый промах,
— становится излишне жёстким — к себе и к другим.

А это прямой путь к позиции жертвы и к застреванию.

Игровое мышление не убирает ответственность. Оно убирает перегруженную драму.
Я вижу это у сильных управленцев. Если что-то не сработало — они делают вывод и идут дальше, не превращая ошибку в идентичность.

И вот здесь важно помнить о z — умение держать язык за зубами.

Потому что игровое отношение к жизни легко спутать с импульсивностью. Когда человек начинает слишком много говорить, объяснять, оправдываться, реагировать.
Но зрелая игра всегда тише, чем кажется. Хорошие игроки не комментируют каждый ход. Они наблюдают, выбирают момент и действуют. Это способность не раскрывать все карты раньше времени.

Мне нравится эта формула тем, что она снимает лишний пафос с темы успеха.
И главный навык здесь — не выиграть. А остаться в игре достаточно долго, чтобы сыграть свою партию красиво.

Софья Беляндинова

Почему плохие решения редко выглядят плохими — и в бизнесе, и в жизни

Есть хорошее русское выражение: «Благими намерениями вымощена дорога…» — дальше все знают.
И если честно, большая часть плохих решений именно так и принимается. Не назло себе. Не по глупости. А из желания сделать «как лучше».

В управлении это особенно заметно. Плохое решение почти никогда не выглядит плохим в моменте.

Оно выглядит:
— взвешенным,
— гуманным,
— осторожным,
— логичным.

«Не будем рубить с плеча». «Давайте не дёргаться». «Стабильность сейчас важнее».
И в этот момент всё действительно звучит разумно. Проблемы начинаются позже — когда вдруг выясняется, что система привыкла к компромиссу и начала жить в режиме «и так сойдёт».

Но ровно то же самое происходит и в жизни.
Самые неудачные жизненные решения редко выглядят как ошибка. Скорее как «разумный компромисс».
Вопрос — к чему именно вы привыкаете.
Плохие решения редко приводят к взрыву. Чаще — к вязкости.

Вроде всё нормально, но:
— энтузиазм уходит,
— новые решения даются всё тяжелее,
— появляется ощущение, что жизнь поставлена на паузу.

Это почти всегда не один неправильный шаг. Это серия «ну ладно», «потом разберусь» и «ещё чуть-чуть».

Как известно, «нет ничего более постоянного, чем временное».

Зрелость — и управленческая, и личная — начинается не тогда, когда вы перестаёте ошибаться. А тогда, когда начинаете замечать состояние, из которого принимаете решения:
Тревога. Усталость. Страх неопределённости. Желание быть хорошим. Страх «остаться у разбитого корыта».
Все эти состояния делают решения внешне правильными, но стратегически слабыми.

Конец года особенно коварен.
Но если сейчас вы стоите перед карьерным выбором и чувствуете не ясность, а шум в голове — это не случайно. Это знак, что решение требует не ускорения, а разбора.

Именно с такими ситуациями я работаю на карьерных консультациях. Не когда «всё плохо», а когда вроде «всё нормально», но внутри становится тесно.
Мы разбираем варианты, убираем эмоциональные искажения, отделяем страх от фактов и принимаем решения, за которые не придётся потом расплачиваться временем или выгоранием.

И каждому желаю наилучшего завершения года!

Софья Беляндинова

Корпоративная культура перестала строиться через традиционные «корпоративы», согласитесь?

Мой давний друг и клиент Дмитрий Фомин — основатель известной на всю страну сети Клиники Фомина — не так давно стал ещё и основателем сети падел-кортов Buenos Padel.

Падел за последние годы стал, без преувеличения, самым массовым и быстрорастущим видом спорта в мире. В него действительно играют все — от людей, которые не заходили в зал годами, до топ-менеджеров и предпринимателей.

А знаете, как круто это может работать на корпоративную культуру?

Классические форматы «корпоративов» больше не дают того эффекта, который от них ждут.

А вот исследования спорта с игровыми и парными механиками показывают устойчивые эффекты:
— улучшается внимание и скорость принятия решений;
— развивается командность и интуитивное взаимодействие без слов;
— снижается уровень хронического стресса;
— регулярная умеренная нагрузка в связке с социальным контактом ассоциируется с более длинной активной жизнью.
По сути, это редкий формат, где одновременно работают и тело, и мозг.
В корпоративной среде это даёт очень прикладной эффект.

Появляется регулярная точка разрядки и живого контакта — без ролей, должностей и иерархии.

Корпоративная культура сегодня строится не через разовые праздники. Она строится через повторяемые сценарии, которые становятся частью жизни команды.

И сейчас, на этапе формирования бюджетов на следующий год, имеет смысл смотреть на падел как на инструмент повышения индекса счастья сотрудников и способ мягко усиливать связи между отделами.

Если вы HR или руководитель и сейчас думаете над корпоративными активностями на 2026 год, напишите падел-менеджеру Жене.

Если будете писать, скажите, что пришли по рекомендации от Софьи Беляндиновой — так вас быстрее сориентируют и подберут решение под компанию.

Иногда самые крепкие связи в команде формируются не за столом. А на корте — в игре, где люди снова становятся людьми, а не функциями.

Метод Синемалогии: когда кино становится способом посмотреть на себя чуть честнее

У каждого из нас был этот момент. Когда сидишь после фильма и не можешь сразу прийти в себя. Когда герой попадает так точно — в силу, в слабость, в боль, в мечту — что вдруг появляется мысль: «Почему я не живу вот так?» И мотивация что-то поменять взлетает в стратосферу.
Это тот самый редкий момент, когда кино перестаёт быть развлечением и становится зеркалом.
И именно с этим работает синемалогия — метод, который использует фильмы как инструмент личной и профессиональной диагностики.

На чём основан метод

1. Нейронаука и реакция мозга на истории
Исследования в области когнитивной психологии подтверждают: мозг реагирует на хорошо рассказанную историю так, будто мы переживаем её лично.
2. Зеркальные нейроны
Когда мы наблюдаем за персонажем, наш мозг моделирует его действия и эмоции.

3. Нарративная психология
Человек лучше понимает себя через образы, метафоры и истории.
Почему это особенно работает с лидерами и топ-менеджерами

У сильных людей есть одна особенность: им редко дают честную обратную связь.
Команда фильтрует слова, семья защищает, консультанты работают в рамках запроса.

Кино же ничего не фильтрует. Реакция возникает мгновенно — и чаще всего попадает в самую суть:

— где вы избегаете решения,
— где берёте на себя лишнее,
— где подменяете силу контролем,
— где живёте в чужом сценарии,
— где ведёте команду туда, куда сами идти не хотите.

Эти вещи редко всплывают в стратегических сессиях. Но становятся очевидными в обсуждении героя — потому что это безопасно.

Почему синемалогия особенно полезна в конце года

Декабрь — месяц правды. О своих решениях, усталости, мечтах и задержанных шагах.
Фильм в руках специалиста становится не «отдохнуть», а способом:

— увидеть, что вы больше не хотите тянуть,
— распознать паттерн, который забирает энергию,
— понять, какое решение вы давно откладываете,
— определить, какую роль пора оставить в прошлом,
— вспомнить, что для вас вообще важно.

Чтобы попробовать метод “на себе”: фильмы о лидерстве, которые стоит посмотреть на этих выходных:
«Социальная сеть» (2010)
«В центре внимания» (2015)
«Король говорит!» (2010)
«Форрест Гамп» (1994)
«Форд против Феррари» (2019) «Король Ричард» (2021) «Скрытые фигуры» (2016)
Софья Беляндинова

Разбираем кейс «Самой молодой миллиардерши»

Иногда медиа создают такие истории, которые хочется читать как вдохновляющую сказку. Но если убрать романтику, остаётся фактура.

Последние недели активно обсуждают Луанy Лопес Лару — со-основательницу Kalshi, платформы, которая торгует не акциями, а вероятностью будущего: инфляция, повышение ставок, экономические данные, политические события. Во многом это новый класс риск-инструментов, который пытается легализовать то, что всегда существовало в серой зоне — «рынок предсказаний».

И здесь полезно зафиксировать только подтверждённые вещи, убрав все красивые нарративы «от балета до миллиарда».

Факт: Луана — со-founder Kalshi. Факт: До Kalshi она училась в MIT и работала в Bridgewater. Факт: Kalshi создана в 2018 году и легально регулируется американской комиссией CFTC — это редкость для prediction markets. Факт: компания действительно судилась с регулятором — и получила разрешение работать.

Это уже достаточно, чтобы уважать историю.
Всё, что дальше — «молодая миллиардерша», «богаче Рианны», «быстрее Тейлор Свифт», «балерина Большого театра» — это уровень медийной упаковки.

Суть в другом.
Kalshi — это попытка институционализировать будущее. Сделать так, чтобы события, которые раньше обсуждались в новостях и на кухнях, стали финансовыми инструментами.

И если эта модель выстоит, она сможет изменить не только финрынок, но и саму идею того, что считается «активом».

Мне кажется, здесь ценен не «социальный лифт», а управление сложностью. Она решала одну очень конкретную задачу — как перевести вероятностную среду в регулируемый финансовый рынок.

И это интересный пример новой реальности: когда на месте классических индустрий возникают гибридные конструкции, где экономика, технология, статистика и политика сцепляются в один продукт.

Вдохновляет ли эта история? Да. Но вдохновляет не сказка, а способность работать с реальностью, в которой вчерашних моделей уже не хватает.

Софья Беляндинова

Биохакинг vs Биохилинг

Согласитесь, среди топ-менеджеров и предпринимателей действительно очень много биохакеров.

Мы видим протоколы, метрики, анализы раз в месяц, эксперименты с добавками и питанием. И в целом это понятно: из тела приходится выжимать максимум.

Но давайте честно признаем: биохакинг перестал быть модным. Обороты набирает биохилинг.

И я предлагаю посмотреть на него не как на очередную «новую волну», а как на изменение управленческой философии. И здоровья конкретного топа, и здоровья организации в целом.

Биохакинг строился вокруг идеи оптимизации. Оптимизации тела, сна, когнитивных функций. В основании — инженерное мышление: взяли систему, измерили, вмешались, улучшили показатели. Метрики, трекеры, гаджеты, таблетки. Идея простая: если всё правильно рассчитать — система станет эффективнее.

Но у этой логики есть предел. Когда тело становится проектом, а тревога — базовой эмоцией от постоянной диагностики. Я вижу много whoop addicts и меня это, честно говоря, смущает.

И вот здесь появляется биохилинг.
Биохилинг — это сдвиг фокуса: от «ускорить» к «выздороветь», от «оптимизировать тело» к «восстановить систему», от «эффективности» к «выносливости».

Это уже про зрелость, а не про контроль.

Биохакинг — про максимальные показатели. Биохилинг — про устойчивость.

Топы неизбежно транслируют на компанию собственный стиль жизни. Если лидер — вечный биохакер, компания живёт в режиме перегрева: ускоряем, форсим, выжимаем. Если лидер — биохилер, компания работает на устойчивость: восстанавливается, перестраивает структуру, снижает лишний стресс.

Мы входим в эпоху, где выигрывают не те, кто бежит быстрее, а те, кто умеет оставаться в игре достаточно долго, чтобы не потерять себя и людей.

И в этом смысле здоровье фаундера давно перестало быть личной темой. Это фундамент управленческой скорости всей компании.

Хорошая тема для понедельника, правда?

Софья Беляндинова

«Горе от ума» — ошибки, свойственные только умным

Чем больше я работаю с топами, тем яснее вижу один парадокс: умный человек не избегает ошибок — он делает их специфическими.
Не из-за незнания, а наоборот: из-за умения слишком глубоко думать.

Разберём по пунктам.
Первое. Чем выше интеллект, тем сложнее даются простые решения. Умным всегда кажется, что всё должно быть продумано на три хода вперёд. Поэтому вместо «просто сделаем», начинается усложнение задачи. И теряется скорость.

Второе. Любая рабочая задача легко превращается в стратегию жизни. То, что можно решить за час, превращается в повод подумать: а правильно ли я строю карьеру, направление, команду. В операционке это мешает.

Третье. «Правильно» подменяет «эффективно». Умный стремится к оптимальному варианту, а рынок требует работающего. Пока идёт поиск идеальной конструкции, ситуация меняется.

Четвёртое. Склонность «подумать ещё» часто равна отказу от действия. Очень интеллигентная форма бездействия. «Дайте мне ещё немного информации». Но решения нельзя отложить — их можно только принять или упустить.

Пятое. Сверханализ убивает импульс. Человек собирает слишком много вводных, и в момент, когда всё собрано, вводные уже другие. Ошибка не в качестве — ошибка в запоздании.

Шестое. Перфекционизм маскируется под профессионализм. Но иногда «идеально» — это просто «слишком поздно». Бизнес любит тех, кто успевает, а не тех, кто бесконечно готовится.

Седьмое. Аналитика иногда заменяет смелость. Умные умеют очень убедительно объяснить, почему рано принимать решение. Но под аргументами может лежать обычный страх.

Восьмое. Умные слишком долго остаются в плохих ситуациях. Есть ощущение: «я разберусь, я докручу». Но иногда зрелость — это не улучшать, а закрыть и дальше строить в другом месте.

Девятое. Ошибки умных редко про незнание. Почти всегда — про отсутствие действий. Как правило, всё понятно уже давно, просто человек не делает вывод.

Десятое. Признак зрелого управления — не безошибочность, а скорость исправления. Не умнее — быстрее. Делать ошибки короче, чтобы они обходились дешевле и не тормозили весь цикл.

По моим наблюдениям, сильные управленцы перестают гордиться сложностью своих решений.
Они начинают ценить другое — способность не застревать в собственном уме.

Софья Беляндинова

Каких топов мы искали в 2025 году?

Анализирую портреты кандидатов, с которыми в этому году чаще всего клиенты приходили в Execburo за поисками, и понимаю:

В этом году мы значительно реже искали «звёздных стратегов» и вернулись к тому, что держит бизнес на ногах в сложной среде — к людям, которые обеспечивают результат каждый день.
И здесь картинка довольно прозрачная.

При этом вертикальная карьера как единственный сценарий перестала быть нормой. Топы всё чаще выбирают портфельную модель: совет директоров, консалтинг, проектную деятельность. И в этом есть прагматичный смысл — рынок стал слишком нестабильным, чтобы делать ставку на одно кресло.

Если говорить о «портрете года», то я бы выделила несколько тенденций:

Первое. Компании значительно аккуратнее нанимают людей с западной биографией. Тот, кто привык к предсказуемости и регламентам, не всегда готов к скорости российских решений. Здесь часто происходит несовпадение ожиданий: бизнес ждёт мгновенного результата, а человек рассчитывает на понятную логику. Неслучайно мы видели немало быстрых расставаний.

Второе. Наибольшую активность показывали технологии и ритейл. Тяжёлая промышленность искала точечно: чаще внутри, реже через внешний search.

Третье. Финансовая мотивация изменилась. Фикс вырос, опционы временно ушли, бонусы жёстче привязаны к прибыльности. Проще говоря, платят за результат здесь и сейчас.

Четвёртое. Самая редкая компетенция года — управленческая энергия. Не просто опыт, а способность действовать, когда среда нестабильна. Я вижу, что усталость стала фактором риска.

В 2025 году мы искали не супергероев, а людей, которые способны быть устойчивой частью системы.

Как думаете, что год грядущий нам готовит?

Софья Беляндинова

Предприниматель, которая создала Vivienne Sabo, Stellary и Vera by Vera Brezhneva и изменила рынок российской косметики.

В новом выпуске «Фэмили Офиса» — Наталья Ракоч.

Смотреть по ссылке

Сегодня она строит собственную компанию RBG — Russian Beauty Guru и делает ставку на технологичность, биохакинг и независимость от западных трендов.

Наталья родилась в Челябинске, получила медицинское образование, но выбрала предпринимательство. И при этом уверена: медицина и маркетинг — про один и тот же навык — глубоко понимать человека.

Мы обсуждаем:
• можно ли построить бизнес в легкости и без «кровавого» роста
• как рождалась коллекция «Черная Москва» и почему она дала эффект разорвавшейся бомбы
• почему мужская красота — это новая индустрия
• что происходит с зумерами и где проходит водораздел между поколениями
• как предпринимателю оставаться человеком и не потерять семью по пути

Наталья откровенно говорит о своих мечтах, сожалениях и личных ограничениях.

Советую смотреть внимательно. В этом интервью — не только кейсы, но и редкая честность.

Смотреть выпуск

Про Советы директоров.

Ко мне в последнее время очень часто приходят с самыми разными вопросами о практиках СД в России, и сегодня я решила поделиться ключевыми выводами и наблюдениями — мои ответы на FAQ об устройстве рынка СД.

Российские советы напоминают закрытый клуб с минимальной сменяемостью: новых назначений немного, а большинство компаний в течение года не обновляют состав вовсе.

Советы стали активнее назначать действующих С-level, способных работать с современными рисками — технологиями, кибербезопасностью, цепочками поставок, HR-кризисами, регуляторикой. Нужны не столько «тяжеловесные» лидеры, сколько те, которые понимают «как устроено сегодня».

Советы ищут носителей конкретной функциональной и отраслевой экспертизы: финансовая архитектура и контроль, риск-менеджмент и управление неопределённостью, supply chain, технологическая экспертиза, включая ИИ, глубокое знание индустрии. Глубина заменяет широту.

Профиль кандидата заметно омолодился. Средний возраст директоров по-прежнему за 50, но новые назначения идут ближе к 49 годам. Доля женщин растёт, но медленно.

Советы окончательно перестали быть «расширенным наблюдательным органом». В 2025 году их работа заметно сместилась в сторону стратегии, контроля рисков, цифровой трансформации, инвестиционных решений, ESG, взаимодействия с инвесторами.

Средняя годовая компенсация в России стабилизировалась в диапазоне 10–40 млн рублей — в зависимости от масштаба компании, нагрузки, рисков и роли в комитетах.

Что влияет на вилку: публичность компании, участие в комитетах (фактически отдельная работа), риск-профиль отрасли, ожидания акционеров по вовлечённости директора, объём стратегической трансформации. Базовая часть может составлять от 6–7 млн (для крупных публичных компаний) до 20+ млн руб. в верхнем сегменте. Комитеты добавляют ощутимую долю — от ~1,5 до 3,5 млн рублей сверху — в зависимости от роли.

Вход по-прежнему чаще социальный: по рекомендациям, репутации, отраслевой видимости, способности быть стратегическим оппонентом менеджменту, зрелости. Это рынок доверия. Но и в Executive Search мы с такими запросами, конечно, много работаем.

Совет — это не про «зарабатывать». Это про долгосрочный капитал, репутацию, роль стратегического партнёра акционеров.

Для вопросов и обсуждений — приходите, я всегда открыта!

Софья Беляндинова

Топов сегодня оценивают не только по результату, но и по тому, как он был получен

Раньше всё было довольно просто. Сделал результат — молодец. Не сделал — разговор короткий. Как именно ты к этому результату пришёл, интересовало куда меньше. Главное, чтобы цифры сошлись.

Но последние годы эта логика заметно меняется. Результат по-прежнему важен, никто его не отменял. Но всё чаще начинают смотреть не только на «что», но и на «как».

Потому что за последние годы рынок наелся быстрых побед, за которыми потом приходилось долго разгребать последствия.

Когда рост добывали на ручном управлении, постоянном напряжении, страхе ошибок и бесконечных «давай ещё чуть-чуть потерпим». В моменте это работает. Но дальше почти всегда включается счётчик отложенных проблем.

И вопрос уже не в том, хороший ли был управленец, а в том, сколько будет стоить восстановление после него.

Меняется и отношение к «героизму». Истории про «вытащил компанию любой ценой» раньше звучали вдохновляюще. Сейчас они вызывают скорее осторожность.

Потому что любой ценой — это обычно за счёт людей, системы и будущего. А бизнесу всё чаще нужна не разовая победа, а способность повторять результат без постоянного надрыва.

И здесь культура перестаёт быть чем-то эфемерным. Это не про красивые слова и корпоративные лозунги. Это про то, как люди принимают решения, берут ли ответственность, не боятся ли говорить «не работает», остаются ли в компании сильные сотрудники.

Культура стала видна в повседневных мелочах, а не только в презентациях.

В итоге вопрос к топ-менеджеру формулируется иначе. Не только: «Ты сделал результат?» А ещё: «Что осталось после тебя?»

И, пожалуй, это один из самых зрелых разворотов в управлении за последние годы.

Софья Беляндинова

Чему мы учимся после того, как «уже выучились»

В 17 лет — сразу после школы — от нас по сути ждут решения «на всю жизнь». Выбери вуз. Выбери профессию. Определи траекторию. Желательно — без ошибок.

И, конечно, огромную роль здесь играет семья. Династийность, ожидания, среда. Когда вокруг врачи — идут в медицину. Когда предприниматели — в бизнес. Когда инженеры — в технические специальности. Это не плохо и не хорошо. Это просто сильный фактор влияния, который сложно не учитывать в таком возрасте.

Но давайте честно. В 17 лет у нас нет ни жизненного опыта, ни понимания себя, ни реального представления о том, как устроен рынок, профессии и мы сами внутри них. Делать «раз и навсегда» выбор в этот момент — задача, мягко говоря, сомнительная.

И именно поэтому взрослая жизнь выглядит так, как она выглядит сейчас. Люди меняют профессии, роли, индустрии. Возвращаются в обучение в 30, 40, 50. Добирают недостающее, переосмысляют прошлый опыт, собирают себя заново — уже осознанно, а не по инерции.
Это не про слабость и не про метания. Это про зрелость.

Мы продолжаем учиться не потому, что ошиблись когда-то. А потому что мир меняется, мы меняемся, и прежних знаний становится недостаточно. Обучение перестало быть этапом жизни. Оно стало её фоном.

По моим наблюдениям, самые сильные управленцы — это не те, кто «однажды всё выучил», а те, кто регулярно обновляет картину мира. Кто понимает, что образование — это не диплом, а инструмент настройки мышления под текущую реальность.

И здесь мне правда интересно. А какое обучение вы прошли в этом году? И какое из них оказалось для вас самым полезным — не формально, а по-настоящему?

Делитесь в комментариях! 🙏🏻

А выпуск Фэмили Офис смотрите по ссылке — мы там обсуждаем много интересного.

Случайно столкнуться на улице с лучшей версией себя? Мурашки по коже и жирная пятерка маркетинг команде Macy’s!
Впечатляет, правда?

#ВдохновениеПонедельника

Софья Беляндинова

Как AI используется в найме на топ-позиции уже сейчас.

И нет, если вы подумали, что ИИ сканирует ваше резюме, пишет вам письма, общается с вами как цифровой двойник или оценивает ваш предыдущий опыт — речь пойдёт совсем не об этом.

Реальность куда интереснее.
Уже сегодня в российских технологических компаниях внедрены AI-комитеты, которые оценивают не кандидата, а саму необходимость роли.
Как часть финального этапа найма, а именно как функция стратегического контроля затрат и архитектуры компании.

И да, эта оценка проводится перед выдачей оффера. И да, даже для топ-менеджеров.

Как работает эта логика.

Первое. AI определяет, относится ли роль к креативным, стратегическим или лидерским.
Если функция основана на управлении неопределённостью, работе с людьми, многомерном принятии решений, и сегодня нет модели, которая может заменить этот уровень — оффер выдаётся. Человек проходит.

Второе. AI показывает, что роль заменить можно — просто не сейчас.
Нет готового продукта, нет бюджета на разработку такой модели прямо сейчас, нет такого стратегического фокуса. Компания понимает: функция потенциально автоматизируема, но пока не приоритет. Такого кандидата принимают, но ставка «берётся в кредит» — с пониманием, что при появлении нужных инструментов роль будет трансформирована или сокращена. «Нанимаем, но ненадолго».

Третье. AI фиксирует, что роль уже заменяется ИИ.
Процессы стандартизированы, решения типовые, объём данных огромный, вариативность ограничена, а инструменты автоматизации на рынке доступны. В этом случае оффер не выдают.
Даже если кандидат идеально подходит, блестяще прошёл все этапы и получил рекомендации.

Это не футурология.
По сути, мы живём в реальности, где не только кандидат проходит оценку на соответствие роли, но и роль проходит оценку на соответствие времени.

Это не повод для тревоги. Это повод посмотреть на свою работу иначе: где вы действительно незаменимы, а где давно пора перестроить собственную ценность — прежде чем это сделает AI-комитет, которого вы никогда не увидите.

Софья Беляндинова

Про поколения сегодня любят говорить так, будто это таблица Менделеева. Иксы — такие. Игреки — другие. Зеты — вообще «не те».
Удобно. Почти всё можно объяснить одной фразой: «Ну это поколение».

ЭКОПСИ перестали рассуждать и посмотрели в данные.

И вывод, если честно, довольно отрезвляющий.

Поколений в управленческом смысле почти нет.

X и Y в данных практически не отличаются. Z выглядит «другим» ровно до тех пор, пока он просто моложе. (Привет, такая «новая» проблема отцов и детей!)
То есть мы много лет спорим не о поколениях, а о возрасте и жизненных этапах — просто называем это модным словом.
Дальше — несколько моментов, которые, на мой взгляд, особенно важны для управленцев.

Первое. Молодёжь всегда мотивируется примерно одним и тем же.
И сегодня, и 10–15 лет назад людям в начале карьеры важны: самореализация, ценностное совпадение с компанией, понимание, зачем они здесь и какой вклад делают.

Второе. Ценности меняются не по возрастам, а по контексту — и сразу у всех.
Очень показательная динамика: раньше корпоративное обучение было сильным драйвером вовлечённости. Потом перестало. Не потому что «людям больше не интересно развиваться», а потому что развитие стало личным делом, а не корпоративной привилегией.
Зато в последние годы резко выросла значимость возможности больше зарабатывать за счёт эффективности. И это одинаково для 25, 35 и 45 лет. Экономика меняется — люди адаптируются. Без поколенческой мистики.

Третье. Мы снова путаем возраст с характером.
У молодых на первом плане — «я»: рост, смысл, интерес. С возрастом фокус сдвигается к полезности и вкладу за пределами себя.
Это не конфликт поколений. Это нормальная человеческая траектория.

Четвёртое. Люди объективно взрослеют позже.
Граница зрелости сдвинулась. Если раньше «взрослый» начинался около 30, то сейчас ближе к 35. А бизнес часто продолжает ждать поведения по старым меркам — и потом удивляется.
Если собрать всё это в одну управленческую мысль, она не очень удобная:
теория поколений — это объяснительный костыль.
Она помогает быстро назвать причину, но почти не помогает управлять.

Люди реагируют не на «поколенческую политику», а на среду, правила игры и честность системы.
Поколения — удобный язык для разговоров. А управление — это всегда работа с реальностью, а не с терминами.

Софья Беляндинова

В 2026 обещаю себе говорить «нет». Но вовремя.

Вчера мы с Мишей давали предновогоднее интервью горячо любимому издательству ИНК. Обсуждали новогодние традиции и планы, ну и, конечно, нас спросили о наших новогодних резолюциях.

Моя — про то, чтобы правильно говорить «нет».

Согласитесь, первую часть карьеры мы работаем ровно на обратное. На то, чтобы чаще говорить «да». Чтобы к нам приходили. Предлагали. Просили. Чтобы мы могли затащить, согласиться, взять, вписаться, выдержать. Ну и на этом заработать, конечно.
Это нормальный и необходимый этап. Без него не появляется ни масштаб, ни доверие, ни право выбора.

Но настоящая роскошь начинается позже — когда ты это право обретаешь. Право сказать «нет». Право выбирать, с кем, как и во что ты инвестируешь своё время и энергию.

Я это право очень уважаю.
И при этом много раз видела, как его начинают эксплуатировать крайне неаккуратно.

Недавно клиент рассказал историю. Они годами работали с одним консультантом. Всё было хорошо. Человеческое партнёрство, доверие, долгий горизонт. А потом случился момент проверки на дороге. Консультант ошибся — бывает. Но вместо того чтобы разобрать ситуацию и исправить, встал в позу. Надел на себя корону «НЕТ». «Не по нашим правилам», «мы так не делаем», «ничего менять не будем».
В итоге — потерянный клиент, разрушенные отношения и ушедший ощутимый процент годовой выручки.

Вот так я не хочу.
Для меня «нет» — это не демонстрация власти и не способ поставить дистанцию.
Это инструмент фокуса. Это способ беречь систему — себя, команду, партнёрства.
Правильно сказанное «нет» не ломает отношения.
В моём понимании сильное «нет» всегда идёт рядом с ответственностью. С готовностью разруливать сложные моменты. С умением быть на стороне партнёра, даже когда это неудобно. С пониманием, что долгосрочные цели важнее минутного чувства правоты.

Поэтому моя новогодняя резолюция — не просто чаще говорить «нет».
Потому что зрелость — это не количество отказов. А качество решений, которые ты принимаешь, когда имеешь право отказаться.

Софья Беляндинова