«Горе от ума» — ошибки, свойственные только умным
Чем больше я работаю с топами, тем яснее вижу один парадокс: умный человек не избегает ошибок — он делает их специфическими.
Не из-за незнания, а наоборот: из-за умения слишком глубоко думать.
Разберём по пунктам.
Первое. Чем выше интеллект, тем сложнее даются простые решения. Умным всегда кажется, что всё должно быть продумано на три хода вперёд. Поэтому вместо «просто сделаем», начинается усложнение задачи. И теряется скорость.
Второе. Любая рабочая задача легко превращается в стратегию жизни. То, что можно решить за час, превращается в повод подумать: а правильно ли я строю карьеру, направление, команду. В операционке это мешает.
Третье. «Правильно» подменяет «эффективно». Умный стремится к оптимальному варианту, а рынок требует работающего. Пока идёт поиск идеальной конструкции, ситуация меняется.
Четвёртое. Склонность «подумать ещё» часто равна отказу от действия. Очень интеллигентная форма бездействия. «Дайте мне ещё немного информации». Но решения нельзя отложить — их можно только принять или упустить.
Пятое. Сверханализ убивает импульс. Человек собирает слишком много вводных, и в момент, когда всё собрано, вводные уже другие. Ошибка не в качестве — ошибка в запоздании.
Шестое. Перфекционизм маскируется под профессионализм. Но иногда «идеально» — это просто «слишком поздно». Бизнес любит тех, кто успевает, а не тех, кто бесконечно готовится.
Седьмое. Аналитика иногда заменяет смелость. Умные умеют очень убедительно объяснить, почему рано принимать решение. Но под аргументами может лежать обычный страх.
Восьмое. Умные слишком долго остаются в плохих ситуациях. Есть ощущение: «я разберусь, я докручу». Но иногда зрелость — это не улучшать, а закрыть и дальше строить в другом месте.
Девятое. Ошибки умных редко про незнание. Почти всегда — про отсутствие действий. Как правило, всё понятно уже давно, просто человек не делает вывод.
Десятое. Признак зрелого управления — не безошибочность, а скорость исправления. Не умнее — быстрее. Делать ошибки короче, чтобы они обходились дешевле и не тормозили весь цикл.
По моим наблюдениям, сильные управленцы перестают гордиться сложностью своих решений.
Они начинают ценить другое — способность не застревать в собственном уме.
Софья Беляндинова
Чем больше я работаю с топами, тем яснее вижу один парадокс: умный человек не избегает ошибок — он делает их специфическими.
Не из-за незнания, а наоборот: из-за умения слишком глубоко думать.
Разберём по пунктам.
Первое. Чем выше интеллект, тем сложнее даются простые решения. Умным всегда кажется, что всё должно быть продумано на три хода вперёд. Поэтому вместо «просто сделаем», начинается усложнение задачи. И теряется скорость.
Второе. Любая рабочая задача легко превращается в стратегию жизни. То, что можно решить за час, превращается в повод подумать: а правильно ли я строю карьеру, направление, команду. В операционке это мешает.
Третье. «Правильно» подменяет «эффективно». Умный стремится к оптимальному варианту, а рынок требует работающего. Пока идёт поиск идеальной конструкции, ситуация меняется.
Четвёртое. Склонность «подумать ещё» часто равна отказу от действия. Очень интеллигентная форма бездействия. «Дайте мне ещё немного информации». Но решения нельзя отложить — их можно только принять или упустить.
Пятое. Сверханализ убивает импульс. Человек собирает слишком много вводных, и в момент, когда всё собрано, вводные уже другие. Ошибка не в качестве — ошибка в запоздании.
Шестое. Перфекционизм маскируется под профессионализм. Но иногда «идеально» — это просто «слишком поздно». Бизнес любит тех, кто успевает, а не тех, кто бесконечно готовится.
Седьмое. Аналитика иногда заменяет смелость. Умные умеют очень убедительно объяснить, почему рано принимать решение. Но под аргументами может лежать обычный страх.
Восьмое. Умные слишком долго остаются в плохих ситуациях. Есть ощущение: «я разберусь, я докручу». Но иногда зрелость — это не улучшать, а закрыть и дальше строить в другом месте.
Девятое. Ошибки умных редко про незнание. Почти всегда — про отсутствие действий. Как правило, всё понятно уже давно, просто человек не делает вывод.
Десятое. Признак зрелого управления — не безошибочность, а скорость исправления. Не умнее — быстрее. Делать ошибки короче, чтобы они обходились дешевле и не тормозили весь цикл.
По моим наблюдениям, сильные управленцы перестают гордиться сложностью своих решений.
Они начинают ценить другое — способность не застревать в собственном уме.
Софья Беляндинова
❤19💯9👍7🔥7
Каких топов мы искали в 2025 году?
Анализирую портреты кандидатов, с которыми в этому году чаще всего клиенты приходили в Execburo за поисками, и понимаю:
В этом году мы значительно реже искали «звёздных стратегов» и вернулись к тому, что держит бизнес на ногах в сложной среде — к людям, которые обеспечивают результат каждый день.
И здесь картинка довольно прозрачная.
При этом вертикальная карьера как единственный сценарий перестала быть нормой. Топы всё чаще выбирают портфельную модель: совет директоров, консалтинг, проектную деятельность. И в этом есть прагматичный смысл — рынок стал слишком нестабильным, чтобы делать ставку на одно кресло.
Если говорить о «портрете года», то я бы выделила несколько тенденций:
Первое. Компании значительно аккуратнее нанимают людей с западной биографией. Тот, кто привык к предсказуемости и регламентам, не всегда готов к скорости российских решений. Здесь часто происходит несовпадение ожиданий: бизнес ждёт мгновенного результата, а человек рассчитывает на понятную логику. Неслучайно мы видели немало быстрых расставаний.
Второе. Наибольшую активность показывали технологии и ритейл. Тяжёлая промышленность искала точечно: чаще внутри, реже через внешний search.
Третье. Финансовая мотивация изменилась. Фикс вырос, опционы временно ушли, бонусы жёстче привязаны к прибыльности. Проще говоря, платят за результат здесь и сейчас.
Четвёртое. Самая редкая компетенция года — управленческая энергия. Не просто опыт, а способность действовать, когда среда нестабильна. Я вижу, что усталость стала фактором риска.
В 2025 году мы искали не супергероев, а людей, которые способны быть устойчивой частью системы.
Как думаете, что год грядущий нам готовит?
Софья Беляндинова
Анализирую портреты кандидатов, с которыми в этому году чаще всего клиенты приходили в Execburo за поисками, и понимаю:
В этом году мы значительно реже искали «звёздных стратегов» и вернулись к тому, что держит бизнес на ногах в сложной среде — к людям, которые обеспечивают результат каждый день.
И здесь картинка довольно прозрачная.
При этом вертикальная карьера как единственный сценарий перестала быть нормой. Топы всё чаще выбирают портфельную модель: совет директоров, консалтинг, проектную деятельность. И в этом есть прагматичный смысл — рынок стал слишком нестабильным, чтобы делать ставку на одно кресло.
Если говорить о «портрете года», то я бы выделила несколько тенденций:
Первое. Компании значительно аккуратнее нанимают людей с западной биографией. Тот, кто привык к предсказуемости и регламентам, не всегда готов к скорости российских решений. Здесь часто происходит несовпадение ожиданий: бизнес ждёт мгновенного результата, а человек рассчитывает на понятную логику. Неслучайно мы видели немало быстрых расставаний.
Второе. Наибольшую активность показывали технологии и ритейл. Тяжёлая промышленность искала точечно: чаще внутри, реже через внешний search.
Третье. Финансовая мотивация изменилась. Фикс вырос, опционы временно ушли, бонусы жёстче привязаны к прибыльности. Проще говоря, платят за результат здесь и сейчас.
Четвёртое. Самая редкая компетенция года — управленческая энергия. Не просто опыт, а способность действовать, когда среда нестабильна. Я вижу, что усталость стала фактором риска.
В 2025 году мы искали не супергероев, а людей, которые способны быть устойчивой частью системы.
Как думаете, что год грядущий нам готовит?
Софья Беляндинова
execburo.ru
EXECBURO | Мы помогаем найти тех, кто поведёт бизнес вперёд
В Execburo мы смотрим на поиск управленцев иначе. Мы не просто закрываем вакансии, а становимся вашим стратегическим партнером, помогая строить сильные команды, способные успешно развиваться в эпоху перемен.
❤17👍8🔥8
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Предприниматель, которая создала Vivienne Sabo, Stellary и Vera by Vera Brezhneva и изменила рынок российской косметики.
В новом выпуске «Фэмили Офиса» — Наталья Ракоч.
Смотреть по ссылке
Сегодня она строит собственную компанию RBG — Russian Beauty Guru и делает ставку на технологичность, биохакинг и независимость от западных трендов.
Наталья родилась в Челябинске, получила медицинское образование, но выбрала предпринимательство. И при этом уверена: медицина и маркетинг — про один и тот же навык — глубоко понимать человека.
Мы обсуждаем:
• можно ли построить бизнес в легкости и без «кровавого» роста
• как рождалась коллекция «Черная Москва» и почему она дала эффект разорвавшейся бомбы
• почему мужская красота — это новая индустрия
• что происходит с зумерами и где проходит водораздел между поколениями
• как предпринимателю оставаться человеком и не потерять семью по пути
Наталья откровенно говорит о своих мечтах, сожалениях и личных ограничениях.
Советую смотреть внимательно. В этом интервью — не только кейсы, но и редкая честность.
Смотреть выпуск
В новом выпуске «Фэмили Офиса» — Наталья Ракоч.
Смотреть по ссылке
Сегодня она строит собственную компанию RBG — Russian Beauty Guru и делает ставку на технологичность, биохакинг и независимость от западных трендов.
Наталья родилась в Челябинске, получила медицинское образование, но выбрала предпринимательство. И при этом уверена: медицина и маркетинг — про один и тот же навык — глубоко понимать человека.
Мы обсуждаем:
• можно ли построить бизнес в легкости и без «кровавого» роста
• как рождалась коллекция «Черная Москва» и почему она дала эффект разорвавшейся бомбы
• почему мужская красота — это новая индустрия
• что происходит с зумерами и где проходит водораздел между поколениями
• как предпринимателю оставаться человеком и не потерять семью по пути
Наталья откровенно говорит о своих мечтах, сожалениях и личных ограничениях.
Советую смотреть внимательно. В этом интервью — не только кейсы, но и редкая честность.
Смотреть выпуск
🔥14❤5👍4
Про Советы директоров.
Ко мне в последнее время очень часто приходят с самыми разными вопросами о практиках СД в России, и сегодня я решила поделиться ключевыми выводами и наблюдениями — мои ответы на FAQ об устройстве рынка СД.
Российские советы напоминают закрытый клуб с минимальной сменяемостью: новых назначений немного, а большинство компаний в течение года не обновляют состав вовсе.
Советы стали активнее назначать действующих С-level, способных работать с современными рисками — технологиями, кибербезопасностью, цепочками поставок, HR-кризисами, регуляторикой. Нужны не столько «тяжеловесные» лидеры, сколько те, которые понимают «как устроено сегодня».
Советы ищут носителей конкретной функциональной и отраслевой экспертизы: финансовая архитектура и контроль, риск-менеджмент и управление неопределённостью, supply chain, технологическая экспертиза, включая ИИ, глубокое знание индустрии. Глубина заменяет широту.
Профиль кандидата заметно омолодился. Средний возраст директоров по-прежнему за 50, но новые назначения идут ближе к 49 годам. Доля женщин растёт, но медленно.
Советы окончательно перестали быть «расширенным наблюдательным органом». В 2025 году их работа заметно сместилась в сторону стратегии, контроля рисков, цифровой трансформации, инвестиционных решений, ESG, взаимодействия с инвесторами.
Средняя годовая компенсация в России стабилизировалась в диапазоне 10–40 млн рублей — в зависимости от масштаба компании, нагрузки, рисков и роли в комитетах.
Что влияет на вилку: публичность компании, участие в комитетах (фактически отдельная работа), риск-профиль отрасли, ожидания акционеров по вовлечённости директора, объём стратегической трансформации. Базовая часть может составлять от 6–7 млн (для крупных публичных компаний) до 20+ млн руб. в верхнем сегменте. Комитеты добавляют ощутимую долю — от ~1,5 до 3,5 млн рублей сверху — в зависимости от роли.
Вход по-прежнему чаще социальный: по рекомендациям, репутации, отраслевой видимости, способности быть стратегическим оппонентом менеджменту, зрелости. Это рынок доверия. Но и в Executive Search мы с такими запросами, конечно, много работаем.
Совет — это не про «зарабатывать». Это про долгосрочный капитал, репутацию, роль стратегического партнёра акционеров.
Для вопросов и обсуждений — приходите, я всегда открыта!
Софья Беляндинова
Ко мне в последнее время очень часто приходят с самыми разными вопросами о практиках СД в России, и сегодня я решила поделиться ключевыми выводами и наблюдениями — мои ответы на FAQ об устройстве рынка СД.
Российские советы напоминают закрытый клуб с минимальной сменяемостью: новых назначений немного, а большинство компаний в течение года не обновляют состав вовсе.
Советы стали активнее назначать действующих С-level, способных работать с современными рисками — технологиями, кибербезопасностью, цепочками поставок, HR-кризисами, регуляторикой. Нужны не столько «тяжеловесные» лидеры, сколько те, которые понимают «как устроено сегодня».
Советы ищут носителей конкретной функциональной и отраслевой экспертизы: финансовая архитектура и контроль, риск-менеджмент и управление неопределённостью, supply chain, технологическая экспертиза, включая ИИ, глубокое знание индустрии. Глубина заменяет широту.
Профиль кандидата заметно омолодился. Средний возраст директоров по-прежнему за 50, но новые назначения идут ближе к 49 годам. Доля женщин растёт, но медленно.
Советы окончательно перестали быть «расширенным наблюдательным органом». В 2025 году их работа заметно сместилась в сторону стратегии, контроля рисков, цифровой трансформации, инвестиционных решений, ESG, взаимодействия с инвесторами.
Средняя годовая компенсация в России стабилизировалась в диапазоне 10–40 млн рублей — в зависимости от масштаба компании, нагрузки, рисков и роли в комитетах.
Что влияет на вилку: публичность компании, участие в комитетах (фактически отдельная работа), риск-профиль отрасли, ожидания акционеров по вовлечённости директора, объём стратегической трансформации. Базовая часть может составлять от 6–7 млн (для крупных публичных компаний) до 20+ млн руб. в верхнем сегменте. Комитеты добавляют ощутимую долю — от ~1,5 до 3,5 млн рублей сверху — в зависимости от роли.
Вход по-прежнему чаще социальный: по рекомендациям, репутации, отраслевой видимости, способности быть стратегическим оппонентом менеджменту, зрелости. Это рынок доверия. Но и в Executive Search мы с такими запросами, конечно, много работаем.
Совет — это не про «зарабатывать». Это про долгосрочный капитал, репутацию, роль стратегического партнёра акционеров.
Для вопросов и обсуждений — приходите, я всегда открыта!
Софья Беляндинова
❤12👍7🔥4
Топов сегодня оценивают не только по результату, но и по тому, как он был получен
Раньше всё было довольно просто. Сделал результат — молодец. Не сделал — разговор короткий. Как именно ты к этому результату пришёл, интересовало куда меньше. Главное, чтобы цифры сошлись.
Но последние годы эта логика заметно меняется. Результат по-прежнему важен, никто его не отменял. Но всё чаще начинают смотреть не только на «что», но и на «как».
Потому что за последние годы рынок наелся быстрых побед, за которыми потом приходилось долго разгребать последствия.
Когда рост добывали на ручном управлении, постоянном напряжении, страхе ошибок и бесконечных «давай ещё чуть-чуть потерпим». В моменте это работает. Но дальше почти всегда включается счётчик отложенных проблем.
И вопрос уже не в том, хороший ли был управленец, а в том, сколько будет стоить восстановление после него.
Меняется и отношение к «героизму». Истории про «вытащил компанию любой ценой» раньше звучали вдохновляюще. Сейчас они вызывают скорее осторожность.
Потому что любой ценой — это обычно за счёт людей, системы и будущего. А бизнесу всё чаще нужна не разовая победа, а способность повторять результат без постоянного надрыва.
И здесь культура перестаёт быть чем-то эфемерным. Это не про красивые слова и корпоративные лозунги. Это про то, как люди принимают решения, берут ли ответственность, не боятся ли говорить «не работает», остаются ли в компании сильные сотрудники.
Культура стала видна в повседневных мелочах, а не только в презентациях.
В итоге вопрос к топ-менеджеру формулируется иначе. Не только: «Ты сделал результат?» А ещё: «Что осталось после тебя?»
И, пожалуй, это один из самых зрелых разворотов в управлении за последние годы.
Софья Беляндинова
Раньше всё было довольно просто. Сделал результат — молодец. Не сделал — разговор короткий. Как именно ты к этому результату пришёл, интересовало куда меньше. Главное, чтобы цифры сошлись.
Но последние годы эта логика заметно меняется. Результат по-прежнему важен, никто его не отменял. Но всё чаще начинают смотреть не только на «что», но и на «как».
Потому что за последние годы рынок наелся быстрых побед, за которыми потом приходилось долго разгребать последствия.
Когда рост добывали на ручном управлении, постоянном напряжении, страхе ошибок и бесконечных «давай ещё чуть-чуть потерпим». В моменте это работает. Но дальше почти всегда включается счётчик отложенных проблем.
И вопрос уже не в том, хороший ли был управленец, а в том, сколько будет стоить восстановление после него.
Меняется и отношение к «героизму». Истории про «вытащил компанию любой ценой» раньше звучали вдохновляюще. Сейчас они вызывают скорее осторожность.
Потому что любой ценой — это обычно за счёт людей, системы и будущего. А бизнесу всё чаще нужна не разовая победа, а способность повторять результат без постоянного надрыва.
И здесь культура перестаёт быть чем-то эфемерным. Это не про красивые слова и корпоративные лозунги. Это про то, как люди принимают решения, берут ли ответственность, не боятся ли говорить «не работает», остаются ли в компании сильные сотрудники.
Культура стала видна в повседневных мелочах, а не только в презентациях.
В итоге вопрос к топ-менеджеру формулируется иначе. Не только: «Ты сделал результат?» А ещё: «Что осталось после тебя?»
И, пожалуй, это один из самых зрелых разворотов в управлении за последние годы.
Софья Беляндинова
🔥14👍5❤3👏3
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Чему мы учимся после того, как «уже выучились»
В 17 лет — сразу после школы — от нас по сути ждут решения «на всю жизнь». Выбери вуз. Выбери профессию. Определи траекторию. Желательно — без ошибок.
И, конечно, огромную роль здесь играет семья. Династийность, ожидания, среда. Когда вокруг врачи — идут в медицину. Когда предприниматели — в бизнес. Когда инженеры — в технические специальности. Это не плохо и не хорошо. Это просто сильный фактор влияния, который сложно не учитывать в таком возрасте.
Но давайте честно. В 17 лет у нас нет ни жизненного опыта, ни понимания себя, ни реального представления о том, как устроен рынок, профессии и мы сами внутри них. Делать «раз и навсегда» выбор в этот момент — задача, мягко говоря, сомнительная.
И именно поэтому взрослая жизнь выглядит так, как она выглядит сейчас. Люди меняют профессии, роли, индустрии. Возвращаются в обучение в 30, 40, 50. Добирают недостающее, переосмысляют прошлый опыт, собирают себя заново — уже осознанно, а не по инерции.
Это не про слабость и не про метания. Это про зрелость.
Мы продолжаем учиться не потому, что ошиблись когда-то. А потому что мир меняется, мы меняемся, и прежних знаний становится недостаточно. Обучение перестало быть этапом жизни. Оно стало её фоном.
По моим наблюдениям, самые сильные управленцы — это не те, кто «однажды всё выучил», а те, кто регулярно обновляет картину мира. Кто понимает, что образование — это не диплом, а инструмент настройки мышления под текущую реальность.
И здесь мне правда интересно. А какое обучение вы прошли в этом году? И какое из них оказалось для вас самым полезным — не формально, а по-настоящему?
Делитесь в комментариях! 🙏🏻
А выпуск Фэмили Офис смотрите по ссылке — мы там обсуждаем много интересного.
В 17 лет — сразу после школы — от нас по сути ждут решения «на всю жизнь». Выбери вуз. Выбери профессию. Определи траекторию. Желательно — без ошибок.
И, конечно, огромную роль здесь играет семья. Династийность, ожидания, среда. Когда вокруг врачи — идут в медицину. Когда предприниматели — в бизнес. Когда инженеры — в технические специальности. Это не плохо и не хорошо. Это просто сильный фактор влияния, который сложно не учитывать в таком возрасте.
Но давайте честно. В 17 лет у нас нет ни жизненного опыта, ни понимания себя, ни реального представления о том, как устроен рынок, профессии и мы сами внутри них. Делать «раз и навсегда» выбор в этот момент — задача, мягко говоря, сомнительная.
И именно поэтому взрослая жизнь выглядит так, как она выглядит сейчас. Люди меняют профессии, роли, индустрии. Возвращаются в обучение в 30, 40, 50. Добирают недостающее, переосмысляют прошлый опыт, собирают себя заново — уже осознанно, а не по инерции.
Это не про слабость и не про метания. Это про зрелость.
Мы продолжаем учиться не потому, что ошиблись когда-то. А потому что мир меняется, мы меняемся, и прежних знаний становится недостаточно. Обучение перестало быть этапом жизни. Оно стало её фоном.
По моим наблюдениям, самые сильные управленцы — это не те, кто «однажды всё выучил», а те, кто регулярно обновляет картину мира. Кто понимает, что образование — это не диплом, а инструмент настройки мышления под текущую реальность.
И здесь мне правда интересно. А какое обучение вы прошли в этом году? И какое из них оказалось для вас самым полезным — не формально, а по-настоящему?
Делитесь в комментариях! 🙏🏻
А выпуск Фэмили Офис смотрите по ссылке — мы там обсуждаем много интересного.
🔥11👍5
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Случайно столкнуться на улице с лучшей версией себя? Мурашки по коже и жирная пятерка маркетинг команде Macy’s!
Впечатляет, правда?
#ВдохновениеПонедельника
Софья Беляндинова
Впечатляет, правда?
#ВдохновениеПонедельника
Софья Беляндинова
❤17💔4👍3🔥1
Как AI используется в найме на топ-позиции уже сейчас.
И нет, если вы подумали, что ИИ сканирует ваше резюме, пишет вам письма, общается с вами как цифровой двойник или оценивает ваш предыдущий опыт — речь пойдёт совсем не об этом.
Реальность куда интереснее.
Уже сегодня в российских технологических компаниях внедрены AI-комитеты, которые оценивают не кандидата, а саму необходимость роли.
Как часть финального этапа найма, а именно как функция стратегического контроля затрат и архитектуры компании.
И да, эта оценка проводится перед выдачей оффера. И да, даже для топ-менеджеров.
Как работает эта логика.
Первое. AI определяет, относится ли роль к креативным, стратегическим или лидерским.
Если функция основана на управлении неопределённостью, работе с людьми, многомерном принятии решений, и сегодня нет модели, которая может заменить этот уровень — оффер выдаётся. Человек проходит.
Второе. AI показывает, что роль заменить можно — просто не сейчас.
Нет готового продукта, нет бюджета на разработку такой модели прямо сейчас, нет такого стратегического фокуса. Компания понимает: функция потенциально автоматизируема, но пока не приоритет. Такого кандидата принимают, но ставка «берётся в кредит» — с пониманием, что при появлении нужных инструментов роль будет трансформирована или сокращена. «Нанимаем, но ненадолго».
Третье. AI фиксирует, что роль уже заменяется ИИ.
Процессы стандартизированы, решения типовые, объём данных огромный, вариативность ограничена, а инструменты автоматизации на рынке доступны. В этом случае оффер не выдают.
Даже если кандидат идеально подходит, блестяще прошёл все этапы и получил рекомендации.
Это не футурология.
По сути, мы живём в реальности, где не только кандидат проходит оценку на соответствие роли, но и роль проходит оценку на соответствие времени.
Это не повод для тревоги. Это повод посмотреть на свою работу иначе: где вы действительно незаменимы, а где давно пора перестроить собственную ценность — прежде чем это сделает AI-комитет, которого вы никогда не увидите.
Софья Беляндинова
И нет, если вы подумали, что ИИ сканирует ваше резюме, пишет вам письма, общается с вами как цифровой двойник или оценивает ваш предыдущий опыт — речь пойдёт совсем не об этом.
Реальность куда интереснее.
Уже сегодня в российских технологических компаниях внедрены AI-комитеты, которые оценивают не кандидата, а саму необходимость роли.
Как часть финального этапа найма, а именно как функция стратегического контроля затрат и архитектуры компании.
И да, эта оценка проводится перед выдачей оффера. И да, даже для топ-менеджеров.
Как работает эта логика.
Первое. AI определяет, относится ли роль к креативным, стратегическим или лидерским.
Если функция основана на управлении неопределённостью, работе с людьми, многомерном принятии решений, и сегодня нет модели, которая может заменить этот уровень — оффер выдаётся. Человек проходит.
Второе. AI показывает, что роль заменить можно — просто не сейчас.
Нет готового продукта, нет бюджета на разработку такой модели прямо сейчас, нет такого стратегического фокуса. Компания понимает: функция потенциально автоматизируема, но пока не приоритет. Такого кандидата принимают, но ставка «берётся в кредит» — с пониманием, что при появлении нужных инструментов роль будет трансформирована или сокращена. «Нанимаем, но ненадолго».
Третье. AI фиксирует, что роль уже заменяется ИИ.
Процессы стандартизированы, решения типовые, объём данных огромный, вариативность ограничена, а инструменты автоматизации на рынке доступны. В этом случае оффер не выдают.
Даже если кандидат идеально подходит, блестяще прошёл все этапы и получил рекомендации.
Это не футурология.
По сути, мы живём в реальности, где не только кандидат проходит оценку на соответствие роли, но и роль проходит оценку на соответствие времени.
Это не повод для тревоги. Это повод посмотреть на свою работу иначе: где вы действительно незаменимы, а где давно пора перестроить собственную ценность — прежде чем это сделает AI-комитет, которого вы никогда не увидите.
Софья Беляндинова
👍7❤3👎3🐳3🔥1
Про поколения сегодня любят говорить так, будто это таблица Менделеева. Иксы — такие. Игреки — другие. Зеты — вообще «не те».
Удобно. Почти всё можно объяснить одной фразой: «Ну это поколение».
ЭКОПСИ перестали рассуждать и посмотрели в данные.
И вывод, если честно, довольно отрезвляющий.
Поколений в управленческом смысле почти нет.
X и Y в данных практически не отличаются. Z выглядит «другим» ровно до тех пор, пока он просто моложе. (Привет, такая «новая» проблема отцов и детей!)
То есть мы много лет спорим не о поколениях, а о возрасте и жизненных этапах — просто называем это модным словом.
Дальше — несколько моментов, которые, на мой взгляд, особенно важны для управленцев.
Первое. Молодёжь всегда мотивируется примерно одним и тем же.
И сегодня, и 10–15 лет назад людям в начале карьеры важны: самореализация, ценностное совпадение с компанией, понимание, зачем они здесь и какой вклад делают.
Второе. Ценности меняются не по возрастам, а по контексту — и сразу у всех.
Очень показательная динамика: раньше корпоративное обучение было сильным драйвером вовлечённости. Потом перестало. Не потому что «людям больше не интересно развиваться», а потому что развитие стало личным делом, а не корпоративной привилегией.
Зато в последние годы резко выросла значимость возможности больше зарабатывать за счёт эффективности. И это одинаково для 25, 35 и 45 лет. Экономика меняется — люди адаптируются. Без поколенческой мистики.
Третье. Мы снова путаем возраст с характером.
У молодых на первом плане — «я»: рост, смысл, интерес. С возрастом фокус сдвигается к полезности и вкладу за пределами себя.
Это не конфликт поколений. Это нормальная человеческая траектория.
Четвёртое. Люди объективно взрослеют позже.
Граница зрелости сдвинулась. Если раньше «взрослый» начинался около 30, то сейчас ближе к 35. А бизнес часто продолжает ждать поведения по старым меркам — и потом удивляется.
Если собрать всё это в одну управленческую мысль, она не очень удобная:
теория поколений — это объяснительный костыль.
Она помогает быстро назвать причину, но почти не помогает управлять.
Люди реагируют не на «поколенческую политику», а на среду, правила игры и честность системы.
Поколения — удобный язык для разговоров. А управление — это всегда работа с реальностью, а не с терминами.
Софья Беляндинова
Удобно. Почти всё можно объяснить одной фразой: «Ну это поколение».
ЭКОПСИ перестали рассуждать и посмотрели в данные.
И вывод, если честно, довольно отрезвляющий.
Поколений в управленческом смысле почти нет.
X и Y в данных практически не отличаются. Z выглядит «другим» ровно до тех пор, пока он просто моложе. (Привет, такая «новая» проблема отцов и детей!)
То есть мы много лет спорим не о поколениях, а о возрасте и жизненных этапах — просто называем это модным словом.
Дальше — несколько моментов, которые, на мой взгляд, особенно важны для управленцев.
Первое. Молодёжь всегда мотивируется примерно одним и тем же.
И сегодня, и 10–15 лет назад людям в начале карьеры важны: самореализация, ценностное совпадение с компанией, понимание, зачем они здесь и какой вклад делают.
Второе. Ценности меняются не по возрастам, а по контексту — и сразу у всех.
Очень показательная динамика: раньше корпоративное обучение было сильным драйвером вовлечённости. Потом перестало. Не потому что «людям больше не интересно развиваться», а потому что развитие стало личным делом, а не корпоративной привилегией.
Зато в последние годы резко выросла значимость возможности больше зарабатывать за счёт эффективности. И это одинаково для 25, 35 и 45 лет. Экономика меняется — люди адаптируются. Без поколенческой мистики.
Третье. Мы снова путаем возраст с характером.
У молодых на первом плане — «я»: рост, смысл, интерес. С возрастом фокус сдвигается к полезности и вкладу за пределами себя.
Это не конфликт поколений. Это нормальная человеческая траектория.
Четвёртое. Люди объективно взрослеют позже.
Граница зрелости сдвинулась. Если раньше «взрослый» начинался около 30, то сейчас ближе к 35. А бизнес часто продолжает ждать поведения по старым меркам — и потом удивляется.
Если собрать всё это в одну управленческую мысль, она не очень удобная:
теория поколений — это объяснительный костыль.
Она помогает быстро назвать причину, но почти не помогает управлять.
Люди реагируют не на «поколенческую политику», а на среду, правила игры и честность системы.
Поколения — удобный язык для разговоров. А управление — это всегда работа с реальностью, а не с терминами.
Софья Беляндинова
❤11🔥7💯4
В 2026 обещаю себе говорить «нет». Но вовремя.
Вчера мы с Мишей давали предновогоднее интервью горячо любимому издательству ИНК. Обсуждали новогодние традиции и планы, ну и, конечно, нас спросили о наших новогодних резолюциях.
Моя — про то, чтобы правильно говорить «нет».
Согласитесь, первую часть карьеры мы работаем ровно на обратное. На то, чтобы чаще говорить «да». Чтобы к нам приходили. Предлагали. Просили. Чтобы мы могли затащить, согласиться, взять, вписаться, выдержать. Ну и на этом заработать, конечно.
Это нормальный и необходимый этап. Без него не появляется ни масштаб, ни доверие, ни право выбора.
Но настоящая роскошь начинается позже — когда ты это право обретаешь. Право сказать «нет». Право выбирать, с кем, как и во что ты инвестируешь своё время и энергию.
Я это право очень уважаю.
И при этом много раз видела, как его начинают эксплуатировать крайне неаккуратно.
Недавно клиент рассказал историю. Они годами работали с одним консультантом. Всё было хорошо. Человеческое партнёрство, доверие, долгий горизонт. А потом случился момент проверки на дороге. Консультант ошибся — бывает. Но вместо того чтобы разобрать ситуацию и исправить, встал в позу. Надел на себя корону «НЕТ». «Не по нашим правилам», «мы так не делаем», «ничего менять не будем».
В итоге — потерянный клиент, разрушенные отношения и ушедший ощутимый процент годовой выручки.
Вот так я не хочу.
Для меня «нет» — это не демонстрация власти и не способ поставить дистанцию.
Это инструмент фокуса. Это способ беречь систему — себя, команду, партнёрства.
Правильно сказанное «нет» не ломает отношения.
В моём понимании сильное «нет» всегда идёт рядом с ответственностью. С готовностью разруливать сложные моменты. С умением быть на стороне партнёра, даже когда это неудобно. С пониманием, что долгосрочные цели важнее минутного чувства правоты.
Поэтому моя новогодняя резолюция — не просто чаще говорить «нет».
Потому что зрелость — это не количество отказов. А качество решений, которые ты принимаешь, когда имеешь право отказаться.
Софья Беляндинова
Вчера мы с Мишей давали предновогоднее интервью горячо любимому издательству ИНК. Обсуждали новогодние традиции и планы, ну и, конечно, нас спросили о наших новогодних резолюциях.
Моя — про то, чтобы правильно говорить «нет».
Согласитесь, первую часть карьеры мы работаем ровно на обратное. На то, чтобы чаще говорить «да». Чтобы к нам приходили. Предлагали. Просили. Чтобы мы могли затащить, согласиться, взять, вписаться, выдержать. Ну и на этом заработать, конечно.
Это нормальный и необходимый этап. Без него не появляется ни масштаб, ни доверие, ни право выбора.
Но настоящая роскошь начинается позже — когда ты это право обретаешь. Право сказать «нет». Право выбирать, с кем, как и во что ты инвестируешь своё время и энергию.
Я это право очень уважаю.
И при этом много раз видела, как его начинают эксплуатировать крайне неаккуратно.
Недавно клиент рассказал историю. Они годами работали с одним консультантом. Всё было хорошо. Человеческое партнёрство, доверие, долгий горизонт. А потом случился момент проверки на дороге. Консультант ошибся — бывает. Но вместо того чтобы разобрать ситуацию и исправить, встал в позу. Надел на себя корону «НЕТ». «Не по нашим правилам», «мы так не делаем», «ничего менять не будем».
В итоге — потерянный клиент, разрушенные отношения и ушедший ощутимый процент годовой выручки.
Вот так я не хочу.
Для меня «нет» — это не демонстрация власти и не способ поставить дистанцию.
Это инструмент фокуса. Это способ беречь систему — себя, команду, партнёрства.
Правильно сказанное «нет» не ломает отношения.
В моём понимании сильное «нет» всегда идёт рядом с ответственностью. С готовностью разруливать сложные моменты. С умением быть на стороне партнёра, даже когда это неудобно. С пониманием, что долгосрочные цели важнее минутного чувства правоты.
Поэтому моя новогодняя резолюция — не просто чаще говорить «нет».
Потому что зрелость — это не количество отказов. А качество решений, которые ты принимаешь, когда имеешь право отказаться.
Софья Беляндинова
👍14❤13🔥10
Конкуренция — двигатель прогресса или разрушительная сила?
Я недавно рассказывала о методе синемалогии. Так вот, какое-то время назад мы группой — выпускники Сколково, участники «Клуба первых», Noodome — вместе с несколькими сильными бизнес-тренерами разбирали картину про Формулу-1 с Брэдом Питтом.
Конечно, довольно быстро вышли на тему конкуренции.
И здесь у меня есть личное наблюдение, которое со временем только укрепляется. В тот момент, когда я начинаю конкурировать, я… проигрываю.
А вот когда фокус смещается внутрь — в себя, в команду, в компанию, в цели, в сильные стороны — результат появляется быстро. Мы быстрее двигаемся, яснее принимаем решения, устойчивее растём.
И мне было важно услышать, что в обсуждении я оказалась не одна. Для многих состояние конкуренции — не мобилизующее, а разрушительное.
Почему так происходит?
В момент конкуренции мы начинаем жить не своей логикой, а реакцией на других. Подстраиваем решения. Торопимся. Делаем не свои ходы. Теряем чувство ритма. И очень быстро оказываемся в позиции, где уже не управляем процессом, а отвечаем на раздражители.
При этом важно проговорить одну вещь.
Не конкурировать — не значит не побеждать.
Ретроспективно я могу сказать: я очень много раз выигрывала. Роли, клиентов, ресурсы, возможности. Но почти никогда — из состояния «я должна быть быстрее, выше, сильнее, чем они».
Скорее из состояния ясности: куда я иду, зачем, с кем и на каких условиях.
Но двигаться на конкуренции — это как смотреть только в боковые зеркала и зеркала заднего вида при быстрой езда.
Конкуренция может быть полезным внешним ориентиром. Она показывает, что рынок живой.
И, пожалуй, главный вывод, который я для себя давно сделала: побеждают не те, кто всё время оглядывается по сторонам, а те, кто достаточно хорошо понимает, куда именно они едут — и не сворачивает, даже если кто-то рядом ускорился.
Софья Беляндинова
Я недавно рассказывала о методе синемалогии. Так вот, какое-то время назад мы группой — выпускники Сколково, участники «Клуба первых», Noodome — вместе с несколькими сильными бизнес-тренерами разбирали картину про Формулу-1 с Брэдом Питтом.
Конечно, довольно быстро вышли на тему конкуренции.
И здесь у меня есть личное наблюдение, которое со временем только укрепляется. В тот момент, когда я начинаю конкурировать, я… проигрываю.
А вот когда фокус смещается внутрь — в себя, в команду, в компанию, в цели, в сильные стороны — результат появляется быстро. Мы быстрее двигаемся, яснее принимаем решения, устойчивее растём.
И мне было важно услышать, что в обсуждении я оказалась не одна. Для многих состояние конкуренции — не мобилизующее, а разрушительное.
Почему так происходит?
В момент конкуренции мы начинаем жить не своей логикой, а реакцией на других. Подстраиваем решения. Торопимся. Делаем не свои ходы. Теряем чувство ритма. И очень быстро оказываемся в позиции, где уже не управляем процессом, а отвечаем на раздражители.
При этом важно проговорить одну вещь.
Не конкурировать — не значит не побеждать.
Ретроспективно я могу сказать: я очень много раз выигрывала. Роли, клиентов, ресурсы, возможности. Но почти никогда — из состояния «я должна быть быстрее, выше, сильнее, чем они».
Скорее из состояния ясности: куда я иду, зачем, с кем и на каких условиях.
Но двигаться на конкуренции — это как смотреть только в боковые зеркала и зеркала заднего вида при быстрой езда.
Конкуренция может быть полезным внешним ориентиром. Она показывает, что рынок живой.
И, пожалуй, главный вывод, который я для себя давно сделала: побеждают не те, кто всё время оглядывается по сторонам, а те, кто достаточно хорошо понимает, куда именно они едут — и не сворачивает, даже если кто-то рядом ускорился.
Софья Беляндинова
❤9🔥6👍4
Конец эпохи быстрых побед: почему в 2026 выиграют те, кто умеет ждать
Несколько лет подряд рынок поощрял скорость. В 2020–2024 выигрывал тот, кто быстрее всех принимал решения, запускал, масштабировался, входил первым. В 2025 стала заметна обратная сторона этой логики: быстрые решения без устойчивой базы дали много краткосрочных побед — и столько же длинных хвостов проблем.
В 2026 ценится уже не скорость старта, а способность дойти до финиша без развала системы.
Рынок всё жёстче наказывает за преждевременную экспансию. Масштабирование «на эмоциях» — новые рынки, команды, продукты — всё чаще оборачивается обратным эффектом. Компании, которые в 2025 нажали на газ, в 2026 будут заняты не ростом, а ремонтом последствий. Терпение здесь — это не отказ от роста, а отказ от роста, который ты не можешь удержать.
На этом фоне неожиданно проявляется новая управленческая компетенция: умение не действовать. Это больше не слабость и не прокрастинация. В 2026 выигрывают те, кто умеет держать паузу, собирать данные, наблюдать за рынком и входить в момент, когда остальные уже устали или перегрелись.
Ошибки сегодня всё чаще лежат не в выборе направления, а в выборе момента. Ошибка в тайминге дороже ошибки в стратегии. Ранний вход означает, что ты платишь за обучение рынка. Слишком поздний — что значимую долю уже не взять. И это тонкий баланс, который не решается «волевым усилием».
Важно и другое. Терпение — это не бездействие. Те, кто «ждёт», на самом деле работают глубже: укрепляют команды, чистят процессы, докручивают финансовую модель, выстраивают доверие с партнёрами.
В 2026 выигрывают те, у кого длиннее горизонт, а не громче план. Личные и карьерные стратегии «напоказ» почти всегда фальшивы. Реальные — тише. Они живут в логике шагов на 12 месяцев с возможностью корректировки, а не в обещаниях и громких декларациях.
В этом смысле терпение — форма уважения к реальности.
Рынок сегодня сложнее любой модели. И те, кто это признаёт, перестают пытаться его «победить». Они учатся с ним договариваться.
В 2026 терпение становится конкурентным преимуществом просто потому, что его почти ни у кого нет. После нескольких лет турбулентности у многих накопилась тревога действия — «надо что-то делать, иначе отстанем».
На этом фоне способность не суетиться выглядит как суперспособность, согласны?
Софья Беляндинова
Несколько лет подряд рынок поощрял скорость. В 2020–2024 выигрывал тот, кто быстрее всех принимал решения, запускал, масштабировался, входил первым. В 2025 стала заметна обратная сторона этой логики: быстрые решения без устойчивой базы дали много краткосрочных побед — и столько же длинных хвостов проблем.
В 2026 ценится уже не скорость старта, а способность дойти до финиша без развала системы.
Рынок всё жёстче наказывает за преждевременную экспансию. Масштабирование «на эмоциях» — новые рынки, команды, продукты — всё чаще оборачивается обратным эффектом. Компании, которые в 2025 нажали на газ, в 2026 будут заняты не ростом, а ремонтом последствий. Терпение здесь — это не отказ от роста, а отказ от роста, который ты не можешь удержать.
На этом фоне неожиданно проявляется новая управленческая компетенция: умение не действовать. Это больше не слабость и не прокрастинация. В 2026 выигрывают те, кто умеет держать паузу, собирать данные, наблюдать за рынком и входить в момент, когда остальные уже устали или перегрелись.
Ошибки сегодня всё чаще лежат не в выборе направления, а в выборе момента. Ошибка в тайминге дороже ошибки в стратегии. Ранний вход означает, что ты платишь за обучение рынка. Слишком поздний — что значимую долю уже не взять. И это тонкий баланс, который не решается «волевым усилием».
Важно и другое. Терпение — это не бездействие. Те, кто «ждёт», на самом деле работают глубже: укрепляют команды, чистят процессы, докручивают финансовую модель, выстраивают доверие с партнёрами.
В 2026 выигрывают те, у кого длиннее горизонт, а не громче план. Личные и карьерные стратегии «напоказ» почти всегда фальшивы. Реальные — тише. Они живут в логике шагов на 12 месяцев с возможностью корректировки, а не в обещаниях и громких декларациях.
В этом смысле терпение — форма уважения к реальности.
Рынок сегодня сложнее любой модели. И те, кто это признаёт, перестают пытаться его «победить». Они учатся с ним договариваться.
В 2026 терпение становится конкурентным преимуществом просто потому, что его почти ни у кого нет. После нескольких лет турбулентности у многих накопилась тревога действия — «надо что-то делать, иначе отстанем».
На этом фоне способность не суетиться выглядит как суперспособность, согласны?
Софья Беляндинова
💯12❤6👍4🔥3
Завтра начнётся фактически последняя рабочая неделя 2025 года.
В это время многие по привычке либо себя перегружают, либо совсем отпускают вожжи.
Хочу зафиксировать несколько простых ориентиров — что в эту неделю имеет смысл делать, а что лучше не тащить с собой дальше.
Первое — не надо пытаться «догнать год». Если что-то не случилось за 11 месяцев, за пять рабочих дней оно не случится качественно. Попытка срочно закрыть всё сразу обычно заканчивается суетой, раздражением и ощущением, что год всё равно «прошёл мимо».
Второе — это неделя фиксации, а не рывков.
Хороший фокус сейчас — не на новых инициативах, а на том, чтобы:
— аккуратно закрыть хвосты,
— зафиксировать договорённости,
— разложить по полочкам, что
реально получилось, а что нет.
Без самоедства. Просто по факту.
Третье — стоит подумать не о целях, а об ограничениях. Не «чего я хочу в 2026», а:
— от чего я устал,
— что системно не работает,
— какие обязательства давно живут по инерции.
Иногда самый сильный план на следующий год начинается со слова «хватит».
Четвёртое — не принимайте в эту неделю резких решений на эмоциях. Увольняться, резко менять стратегию, сжигать мосты — плохая идея, когда все устали. Эта неделя не про окончательные выводы, а про паузу перед ними.
Пятое — есть смысл что-то отпустить сознательно. Проекты, которые тянутся без результата. Отношения, где давно нет движения. Ожидания от себя, которые вы объективно переросли. Не всё надо тащить в новый год «на всякий случай».
Шестое — что стоит взять с собой.
— Людей, с которыми было надёжно.
— Решения, которые выдержали стресс.
— Собственные сильные ходы этого года — даже если они были не самыми заметными.
Эта неделя — не экзамен и не финишная прямая. Это переход. Спокойный, рабочий, без лишней драмы.
Хорошо прожитый конец года — это не когда всё идеально закрыто, а когда внутри нет ощущения, что ты снова бежишь, не понимая куда.
Иногда самое разумное — просто аккуратно поставить точку и дать себе выдохнуть.
Софья Беляндинова
В это время многие по привычке либо себя перегружают, либо совсем отпускают вожжи.
Хочу зафиксировать несколько простых ориентиров — что в эту неделю имеет смысл делать, а что лучше не тащить с собой дальше.
Первое — не надо пытаться «догнать год». Если что-то не случилось за 11 месяцев, за пять рабочих дней оно не случится качественно. Попытка срочно закрыть всё сразу обычно заканчивается суетой, раздражением и ощущением, что год всё равно «прошёл мимо».
Второе — это неделя фиксации, а не рывков.
Хороший фокус сейчас — не на новых инициативах, а на том, чтобы:
— аккуратно закрыть хвосты,
— зафиксировать договорённости,
— разложить по полочкам, что
реально получилось, а что нет.
Без самоедства. Просто по факту.
Третье — стоит подумать не о целях, а об ограничениях. Не «чего я хочу в 2026», а:
— от чего я устал,
— что системно не работает,
— какие обязательства давно живут по инерции.
Иногда самый сильный план на следующий год начинается со слова «хватит».
Четвёртое — не принимайте в эту неделю резких решений на эмоциях. Увольняться, резко менять стратегию, сжигать мосты — плохая идея, когда все устали. Эта неделя не про окончательные выводы, а про паузу перед ними.
Пятое — есть смысл что-то отпустить сознательно. Проекты, которые тянутся без результата. Отношения, где давно нет движения. Ожидания от себя, которые вы объективно переросли. Не всё надо тащить в новый год «на всякий случай».
Шестое — что стоит взять с собой.
— Людей, с которыми было надёжно.
— Решения, которые выдержали стресс.
— Собственные сильные ходы этого года — даже если они были не самыми заметными.
Эта неделя — не экзамен и не финишная прямая. Это переход. Спокойный, рабочий, без лишней драмы.
Хорошо прожитый конец года — это не когда всё идеально закрыто, а когда внутри нет ощущения, что ты снова бежишь, не понимая куда.
Иногда самое разумное — просто аккуратно поставить точку и дать себе выдохнуть.
Софья Беляндинова
❤14👍9🔥7❤🔥3
В Испании сотрудницу уволили за то, что она приходила на работу раньше. Хорошее напоминание не перетрудиться в этот понедельник.
Кейс наделал шума: женщина стабильно появлялась на рабочем месте на 30–40 минут раньше смены. Работодатель сделал несколько официальных предупреждений, ситуация не изменилась — и в итоге увольнение. Суд встал на сторону компании.
На первый взгляд звучит как абсурд.
Я, кстати, хорошо помню начало своей карьеры в консалтинге. Там тоже существовал негласный спорт — кто позже уйдёт из офиса. Это воспринималось как показатель вовлечённости, хотя к реальной эффективности имело весьма опосредованное отношение.
Возвращаясь к испанскому кейсу. Это не история про усердие. Это история про границы и управляемость.
Ключевой момент, который многие пропускают: сотрудницу не раз письменно просили не приходить раньше установленного времени. Не из вредности и не из формализма.
Причины вполне прикладные:
— рабочее время зафиксировано контрактом;
— до начала смены нет задач и нет ответственности;
— присутствие вне графика — юридические и операционные риски;
— игнорирование прямых указаний — это уже вопрос субординации.
Суд рассматривал не «ранний приход». Суд рассматривал систематическое игнорирование инструкций. И в этой логике решение выглядит вполне рационально.
Современный бизнес давно не про «кто больше старается». Он про предсказуемость и соблюдение договорённостей.
Чрезмерная инициативность, выходящая за пределы договорённого, — это не преимущество. Это такой же управленческий риск, как и регулярные опоздания.
Особенно в Европе, где трудовое право построено вокруг защиты границ — и сотрудника, и работодателя.
Так что этот кейс не про «наказали трудоголика». Он про другое.
Парадокс 2025 года в том, что лояльность измеряется не лишними минутами, а способностью быть надёжным внутри системы, а не вопреки ей.
Идеальный сотрудник — не тот, кто приходит раньше всех. А тот, на кого можно положиться в рамках договорённостей.
Софья Беляндинова
Кейс наделал шума: женщина стабильно появлялась на рабочем месте на 30–40 минут раньше смены. Работодатель сделал несколько официальных предупреждений, ситуация не изменилась — и в итоге увольнение. Суд встал на сторону компании.
На первый взгляд звучит как абсурд.
Я, кстати, хорошо помню начало своей карьеры в консалтинге. Там тоже существовал негласный спорт — кто позже уйдёт из офиса. Это воспринималось как показатель вовлечённости, хотя к реальной эффективности имело весьма опосредованное отношение.
Возвращаясь к испанскому кейсу. Это не история про усердие. Это история про границы и управляемость.
Ключевой момент, который многие пропускают: сотрудницу не раз письменно просили не приходить раньше установленного времени. Не из вредности и не из формализма.
Причины вполне прикладные:
— рабочее время зафиксировано контрактом;
— до начала смены нет задач и нет ответственности;
— присутствие вне графика — юридические и операционные риски;
— игнорирование прямых указаний — это уже вопрос субординации.
Суд рассматривал не «ранний приход». Суд рассматривал систематическое игнорирование инструкций. И в этой логике решение выглядит вполне рационально.
Современный бизнес давно не про «кто больше старается». Он про предсказуемость и соблюдение договорённостей.
Чрезмерная инициативность, выходящая за пределы договорённого, — это не преимущество. Это такой же управленческий риск, как и регулярные опоздания.
Особенно в Европе, где трудовое право построено вокруг защиты границ — и сотрудника, и работодателя.
Так что этот кейс не про «наказали трудоголика». Он про другое.
Парадокс 2025 года в том, что лояльность измеряется не лишними минутами, а способностью быть надёжным внутри системы, а не вопреки ей.
Идеальный сотрудник — не тот, кто приходит раньше всех. А тот, на кого можно положиться в рамках договорённостей.
Софья Беляндинова
❤10💯5👍1
Отстаньте от детей и молодёжи. Нобелевскими лауреатами становятся не ранние отличники. Результаты нового исследования
Выдающиеся успехи во взрослом возрасте слабо коррелируют с ранним лидерством в детстве.
Будущие нобелевские лауреаты, топ-учёные, сильные композиторы, шахматисты и спортсмены в среднем не были «звёздами» в раннем возрасте.
Они позже входили в форму, дольше искали себя, часто уступали тем, кто в детстве демонстрировал быстрый и очевидный прогресс.
Почему так происходит:
Во-первых, ранняя специализация ускоряет рост, но сокращает горизонт. Когда ребёнок очень рано уходит в одну дисциплину и начинает «выигрывать», он быстрее доходит до локального максимума. Но этот максимум часто оказывается потолком. Мозг и навыки развиваются в рамках узкой модели — без достаточного запаса гибкости.
Во-вторых, широкий опыт в детстве формирует другую когнитивную архитектуру. Те, кто в детстве пробовал разное — менял занятия, интересы, роли, — дольше не показывают выдающихся результатов.
Зато во взрослом возрасте у них выше способность:
— к нестандартным связям,
— к переносу навыков между областями,
— к долгой концентрации на сложных задачах.
А именно это и лежит в основе прорывных открытий, а не аккуратного воспроизводства известного.
В-третьих, ранний успех усиливает давление ожиданий. Исследование отдельно отмечает: дети, которых рано фиксируют как «талант», чаще начинают играть на сохранение статуса. Меньше рискуют, меньше экспериментируют, больше боятся ошибки. В краткосрочной перспективе это даёт стабильные результаты. В долгосрочной — снижает вероятность настоящего прорыва.
Есть ещё один важный момент, который мне кажется ключевым.
Исследование фактически говорит: мы системно путаем скорость развития с потенциалом.
Быстро — не значит глубоко. Рано — не значит надолго.
И это касается не только детей.
Если переложить эту логику на взрослую жизнь и карьеру, становится очевидно, почему:
— не все «вундеркинды» доходят до больших результатов,
— не все ранние карьерные взлёты заканчиваются устойчивым лидерством,
— и почему многие сильные управленцы «раскрываются» после 35–40.
Долгосрочные достижения чаще рождаются из широты, терпения и отложенного пика, а не из раннего давления на результат.
Поэтому, когда мы торопимся «определить траекторию» в 10, 15 или даже 20 лет, мы часто работаем не на потенциал, а на удобство системы — школы, рейтинга, ожиданий взрослых.
И, пожалуй, главный вывод здесь не про детей. Он про нас, взрослых: умение выдерживать неопределённость и медленный рост — это тоже форма зрелости.
Софья Беляндинова
Выдающиеся успехи во взрослом возрасте слабо коррелируют с ранним лидерством в детстве.
Будущие нобелевские лауреаты, топ-учёные, сильные композиторы, шахматисты и спортсмены в среднем не были «звёздами» в раннем возрасте.
Они позже входили в форму, дольше искали себя, часто уступали тем, кто в детстве демонстрировал быстрый и очевидный прогресс.
Почему так происходит:
Во-первых, ранняя специализация ускоряет рост, но сокращает горизонт. Когда ребёнок очень рано уходит в одну дисциплину и начинает «выигрывать», он быстрее доходит до локального максимума. Но этот максимум часто оказывается потолком. Мозг и навыки развиваются в рамках узкой модели — без достаточного запаса гибкости.
Во-вторых, широкий опыт в детстве формирует другую когнитивную архитектуру. Те, кто в детстве пробовал разное — менял занятия, интересы, роли, — дольше не показывают выдающихся результатов.
Зато во взрослом возрасте у них выше способность:
— к нестандартным связям,
— к переносу навыков между областями,
— к долгой концентрации на сложных задачах.
А именно это и лежит в основе прорывных открытий, а не аккуратного воспроизводства известного.
В-третьих, ранний успех усиливает давление ожиданий. Исследование отдельно отмечает: дети, которых рано фиксируют как «талант», чаще начинают играть на сохранение статуса. Меньше рискуют, меньше экспериментируют, больше боятся ошибки. В краткосрочной перспективе это даёт стабильные результаты. В долгосрочной — снижает вероятность настоящего прорыва.
Есть ещё один важный момент, который мне кажется ключевым.
Исследование фактически говорит: мы системно путаем скорость развития с потенциалом.
Быстро — не значит глубоко. Рано — не значит надолго.
И это касается не только детей.
Если переложить эту логику на взрослую жизнь и карьеру, становится очевидно, почему:
— не все «вундеркинды» доходят до больших результатов,
— не все ранние карьерные взлёты заканчиваются устойчивым лидерством,
— и почему многие сильные управленцы «раскрываются» после 35–40.
Долгосрочные достижения чаще рождаются из широты, терпения и отложенного пика, а не из раннего давления на результат.
Поэтому, когда мы торопимся «определить траекторию» в 10, 15 или даже 20 лет, мы часто работаем не на потенциал, а на удобство системы — школы, рейтинга, ожиданий взрослых.
И, пожалуй, главный вывод здесь не про детей. Он про нас, взрослых: умение выдерживать неопределённость и медленный рост — это тоже форма зрелости.
Софья Беляндинова
👍16🔥11❤6💘4
TED поделились своими итогами года и самыми популярными видео 2025 🌟
Что из этого смотрели или планируете посмотреть?
А я поделюсь своим любимым TED Talk про то, как важно найти своего «спонсора» в работе. Классная мысль, которая, я думаю, поможет еще не одной корпоративной карьере!
Что из этого смотрели или планируете посмотреть?
А я поделюсь своим любимым TED Talk про то, как важно найти своего «спонсора» в работе. Классная мысль, которая, я думаю, поможет еще не одной корпоративной карьере!
👍8🔥5❤3👏1
Мои топ-10 рекомендаций книг для чтения на этих праздниках.
Это книги, которые хорошо ложатся на длинные выходные и полезны тем, кто управляет людьми, системами и собой.
1. Питер Сенге — «Пятая дисциплина» Книга про системное мышление и обучающиеся организации. Помогает перестать лечить симптомы и начать видеть, как устроена система целиком — в бизнесе и в жизни.
2. Дэниел Гоулман — «Эмоциональный интеллект» Классика о том, почему зрелость, саморегуляция и понимание других часто важнее «чистого ума». Особенно полезно для руководителей, работающих в напряжённых средах.
3. Эд Кэтмелл — «Корпорация гениев» История Pixar как учебник по культуре, инновациям и работе с ошибками. Про то, как не убить талант управлением.
4. Чарльз Дахигг — «Виртуозы общения» О том, как на самом деле работают сильные коммуникации. Не про харизму, а про структуру, внимание и умение слышать.
5. Нир Эяль — «Hooked. На крючке» Про то, как формируются привычки — в продуктах, командах и у самих людей. Полезно для понимания вовлечённости и поведения.
6. Барбара Минто — «Принцип пирамиды Минто» Книга про ясность мышления. Учит формулировать мысли так, чтобы вас понимали с первого раза — на встречах, в письмах и презентациях.
7. Джим Коллинз, Мортен Хансен — «Великие по собственному выбору» Про компании и лидеров, которые выигрывают не за счёт скорости и удачи, а за счёт дисциплины, устойчивости и длинного горизонта.
8. Бен Хоровиц — «Легко не будет» Честный рассказ о лидерстве без глянца. Про сложные решения, одиночество CEO и реальность бизнеса, когда «правильных ответов» нет.
9. Кирилл Ерёменко — «Работа с данными в любой сфере» Про базовое мышление данными. Для управленцев, которым важно принимать решения не только на интуиции.
10. Кенъити Омаэ — «Мышление стратега» Фундаментальная книга о стратегии. Учит смотреть на бизнес как на игру с ограничениями, ресурсами и контекстом, а не как на набор KPI.
#книжнаяполка
Софья Беляндинова
Это книги, которые хорошо ложатся на длинные выходные и полезны тем, кто управляет людьми, системами и собой.
1. Питер Сенге — «Пятая дисциплина» Книга про системное мышление и обучающиеся организации. Помогает перестать лечить симптомы и начать видеть, как устроена система целиком — в бизнесе и в жизни.
2. Дэниел Гоулман — «Эмоциональный интеллект» Классика о том, почему зрелость, саморегуляция и понимание других часто важнее «чистого ума». Особенно полезно для руководителей, работающих в напряжённых средах.
3. Эд Кэтмелл — «Корпорация гениев» История Pixar как учебник по культуре, инновациям и работе с ошибками. Про то, как не убить талант управлением.
4. Чарльз Дахигг — «Виртуозы общения» О том, как на самом деле работают сильные коммуникации. Не про харизму, а про структуру, внимание и умение слышать.
5. Нир Эяль — «Hooked. На крючке» Про то, как формируются привычки — в продуктах, командах и у самих людей. Полезно для понимания вовлечённости и поведения.
6. Барбара Минто — «Принцип пирамиды Минто» Книга про ясность мышления. Учит формулировать мысли так, чтобы вас понимали с первого раза — на встречах, в письмах и презентациях.
7. Джим Коллинз, Мортен Хансен — «Великие по собственному выбору» Про компании и лидеров, которые выигрывают не за счёт скорости и удачи, а за счёт дисциплины, устойчивости и длинного горизонта.
8. Бен Хоровиц — «Легко не будет» Честный рассказ о лидерстве без глянца. Про сложные решения, одиночество CEO и реальность бизнеса, когда «правильных ответов» нет.
9. Кирилл Ерёменко — «Работа с данными в любой сфере» Про базовое мышление данными. Для управленцев, которым важно принимать решения не только на интуиции.
10. Кенъити Омаэ — «Мышление стратега» Фундаментальная книга о стратегии. Учит смотреть на бизнес как на игру с ограничениями, ресурсами и контекстом, а не как на набор KPI.
#книжнаяполка
Софья Беляндинова
🔥13❤8👍5🙏1
В интервью Лексу Фридману Павел Дуров сказал бриллиантовую мысль о детской конкуренции.
Смысл её, если упростить, в следующем:
страны, которые целенаправленно убирают конкурентную среду из школы, рискуют заплатить за это позже — экономическим ростом, предпринимательской активностью и скоростью инноваций.
Когда ребёнка системно защищают от сравнений, проигрышей, оценок, «мест в рейтинге» и любых форм внешней проверки, он действительно растёт в более мягкой, бережной среде.
Но дальше происходит неизбежное: он выходит во взрослый мир, где никакой защитной плёнки уже нет.
Рынок не ставит «четвёрку за старание».
Клиент не обязан беречь вашу самооценку.
Конкурент не будет ждать, пока вы соберётесь с мыслями.
И тогда любой внешний триггер — критика, отказ, проигрыш — переживается не как рабочий момент, а как личная катастрофа.
Не потому что человек слабый. А потому что у него не было «тренировочных раундов».
При этом важно не впадать в другую крайность.
Есть данные, что оценки действительно могут подрывать внутреннюю мотивацию и смещать фокус с смысла на цифру — особенно у части студентов. Когда учёба превращается в гонку за баллами, теряется интерес к содержанию. Это реальный риск.
Но проблема не в самой конкуренции.
Проблема в том, как она устроена.
Мы либо растим человека, который умеет держать удар.
Либо человека, который умеет жить только в тепличной среде.
Рынок инноваций держится на людях, которые не разваливаются от того, что их идею не приняли с первого раза.
Предпринимательство — это вообще серийные отказы, просто между ними иногда бывают удачные попытки.
И если мы системно выращиваем поколение, которое избегает любого сравнения и любого риска, потом странно удивляться, почему оно избегает ответственности, неопределённости и предпринимательских ставок.
Вопрос здесь не в том, «надо ли беречь детей».
Беречь — надо.
Вопрос в другом:
готовим ли мы их к реальности — или надеемся, что реальность сама как-нибудь подстроится.
Софья Беляндинова
Смысл её, если упростить, в следующем:
страны, которые целенаправленно убирают конкурентную среду из школы, рискуют заплатить за это позже — экономическим ростом, предпринимательской активностью и скоростью инноваций.
Когда ребёнка системно защищают от сравнений, проигрышей, оценок, «мест в рейтинге» и любых форм внешней проверки, он действительно растёт в более мягкой, бережной среде.
Но дальше происходит неизбежное: он выходит во взрослый мир, где никакой защитной плёнки уже нет.
Рынок не ставит «четвёрку за старание».
Клиент не обязан беречь вашу самооценку.
Конкурент не будет ждать, пока вы соберётесь с мыслями.
И тогда любой внешний триггер — критика, отказ, проигрыш — переживается не как рабочий момент, а как личная катастрофа.
Не потому что человек слабый. А потому что у него не было «тренировочных раундов».
При этом важно не впадать в другую крайность.
Есть данные, что оценки действительно могут подрывать внутреннюю мотивацию и смещать фокус с смысла на цифру — особенно у части студентов. Когда учёба превращается в гонку за баллами, теряется интерес к содержанию. Это реальный риск.
Но проблема не в самой конкуренции.
Проблема в том, как она устроена.
Мы либо растим человека, который умеет держать удар.
Либо человека, который умеет жить только в тепличной среде.
Рынок инноваций держится на людях, которые не разваливаются от того, что их идею не приняли с первого раза.
Предпринимательство — это вообще серийные отказы, просто между ними иногда бывают удачные попытки.
И если мы системно выращиваем поколение, которое избегает любого сравнения и любого риска, потом странно удивляться, почему оно избегает ответственности, неопределённости и предпринимательских ставок.
Вопрос здесь не в том, «надо ли беречь детей».
Беречь — надо.
Вопрос в другом:
готовим ли мы их к реальности — или надеемся, что реальность сама как-нибудь подстроится.
Софья Беляндинова
❤12💯7🤔3🔥2
Конец года — время 1to1. Как сделать его не для галочки, а глубоким и эффективным?
Есть одна вещь, которую я всё чаще замечаю в конце года, когда начинаются разговоры о ревью, развитии и «давайте честно поговорим».
Большинство таких разговоров на самом деле — про прошлое. Хотя по форме они подаются как разговор о будущем.
Мы подробно обсуждаем, что не получилось, где было тяжело, кто что чувствовал, кто где не дотянул. Иногда очень бережно, иногда — довольно жёстко. Но с точки зрения управления это часто остаётся разговором ради разговора.
Потому что ключевой вопрос так и не задаётся: что именно мы теперь будем делать иначе?
Хорошее ревью — это не исповедь и не разбор полётов.
И точно не монолог руководителя. Если в разговоре говорит в основном менеджер — это не развитие, а трансляция позиции.
Работающее ревью устроено наоборот: большую часть времени говорит сотрудник. Формулирует, что он сам понял, где застрял, что мешает, какие гипотезы видит дальше. Роль руководителя — не читать лекцию, а помочь превратить эти мысли в понятные договорённости.
Есть ещё одна частая иллюзия: что разговор заканчивается, когда все встали из-за стола. На самом деле он только начинается.
Если после встречи нет точки возврата — через месяц, через квартал — всё растворяется в операционке. Даже самый честный диалог без продолжения быстро превращается в «ну мы тогда хорошо поговорили».
Ещё один момент, который часто недооценивают: эффективное ревью почти всегда смотрит вперёд, а не назад. Прошлое — это источник данных, не место принятия решений. Его задача — помочь понять, что менять в поведении, приоритетах и способе работы дальше.
И здесь важная вещь, которую многие путают с эмпатией. Снижение напряжения в команде происходит не потому, что «поговорили по душам». А потому что появляется ясность. Когда становится понятно, чего от тебя ждут, где границы, на что можно опереться и что именно будет считаться прогрессом.
В этом смысле хороший руководитель — не мотиватор и не судья. Он архитектор договорённостей. Тот, кто помогает собрать реальность в конструкцию, с которой можно работать.
И, пожалуй, самый недооценённый факт: сильные команды держатся не на вдохновляющих речах. Они держатся на регулярных, иногда скучных, но честных разговорах, после которых что-то реально меняется.
Софья Беляндинова
Есть одна вещь, которую я всё чаще замечаю в конце года, когда начинаются разговоры о ревью, развитии и «давайте честно поговорим».
Большинство таких разговоров на самом деле — про прошлое. Хотя по форме они подаются как разговор о будущем.
Мы подробно обсуждаем, что не получилось, где было тяжело, кто что чувствовал, кто где не дотянул. Иногда очень бережно, иногда — довольно жёстко. Но с точки зрения управления это часто остаётся разговором ради разговора.
Потому что ключевой вопрос так и не задаётся: что именно мы теперь будем делать иначе?
Хорошее ревью — это не исповедь и не разбор полётов.
И точно не монолог руководителя. Если в разговоре говорит в основном менеджер — это не развитие, а трансляция позиции.
Работающее ревью устроено наоборот: большую часть времени говорит сотрудник. Формулирует, что он сам понял, где застрял, что мешает, какие гипотезы видит дальше. Роль руководителя — не читать лекцию, а помочь превратить эти мысли в понятные договорённости.
Есть ещё одна частая иллюзия: что разговор заканчивается, когда все встали из-за стола. На самом деле он только начинается.
Если после встречи нет точки возврата — через месяц, через квартал — всё растворяется в операционке. Даже самый честный диалог без продолжения быстро превращается в «ну мы тогда хорошо поговорили».
Ещё один момент, который часто недооценивают: эффективное ревью почти всегда смотрит вперёд, а не назад. Прошлое — это источник данных, не место принятия решений. Его задача — помочь понять, что менять в поведении, приоритетах и способе работы дальше.
И здесь важная вещь, которую многие путают с эмпатией. Снижение напряжения в команде происходит не потому, что «поговорили по душам». А потому что появляется ясность. Когда становится понятно, чего от тебя ждут, где границы, на что можно опереться и что именно будет считаться прогрессом.
В этом смысле хороший руководитель — не мотиватор и не судья. Он архитектор договорённостей. Тот, кто помогает собрать реальность в конструкцию, с которой можно работать.
И, пожалуй, самый недооценённый факт: сильные команды держатся не на вдохновляющих речах. Они держатся на регулярных, иногда скучных, но честных разговорах, после которых что-то реально меняется.
Софья Беляндинова
❤12👍10
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Сразу 3 гениальные мысли от Джеффа Безоса в одном видео:
Первая — hire your tutors.
Сильные руководители и основатели всегда учатся у тех, кто уже прошёл путь, на который они только заходят. Это могут быть менторы, советники, члены совета, люди, с которыми можно честно думать вслух.
Важно не путать это с поиском одобрения. Речь не про «поддержите меня», а про доступ к чужому опыту, чужим ошибкам и чужим углам обзора. В одиночку управленец почти неизбежно начинает вариться в собственной логике. А она, как показывает практика, не всегда самая точная.
Вторая мысль — избыток идей может быть токсичнее их нехватки.
Особенно в компаниях с сильным фаундером. Идей много, энергии много, интеллект высокий — а система не успевает переваривать.
Если идеи не разобраны, не разложены по приоритетам и не переведены в понятные управленческие шаги, они начинают разрушать фокус. Команда дергается, процессы не успевают закрепляться, ответственность размывается. В итоге кажется, что «люди не тянут», хотя на самом деле организация просто не рассчитана на такое количество параллельных смыслов.
И отсюда третья мысль — идеи нужно выпускать в том порядке, в котором организация способна их прожить.
Не в порядке их появления в голове фаундера. И не в порядке эмоциональной привлекательности. А в порядке организационной готовности.
Каждая идея требует своей инфраструктуры: людей, процессов, внимания, управленческого времени. Если этого нет — идея не масштабируется, а «размазывается», оставляя ощущение хаоса и хронической перегруженности.
Софья Беляндинова
Первая — hire your tutors.
Сильные руководители и основатели всегда учатся у тех, кто уже прошёл путь, на который они только заходят. Это могут быть менторы, советники, члены совета, люди, с которыми можно честно думать вслух.
Важно не путать это с поиском одобрения. Речь не про «поддержите меня», а про доступ к чужому опыту, чужим ошибкам и чужим углам обзора. В одиночку управленец почти неизбежно начинает вариться в собственной логике. А она, как показывает практика, не всегда самая точная.
Вторая мысль — избыток идей может быть токсичнее их нехватки.
Особенно в компаниях с сильным фаундером. Идей много, энергии много, интеллект высокий — а система не успевает переваривать.
Если идеи не разобраны, не разложены по приоритетам и не переведены в понятные управленческие шаги, они начинают разрушать фокус. Команда дергается, процессы не успевают закрепляться, ответственность размывается. В итоге кажется, что «люди не тянут», хотя на самом деле организация просто не рассчитана на такое количество параллельных смыслов.
И отсюда третья мысль — идеи нужно выпускать в том порядке, в котором организация способна их прожить.
Не в порядке их появления в голове фаундера. И не в порядке эмоциональной привлекательности. А в порядке организационной готовности.
Каждая идея требует своей инфраструктуры: людей, процессов, внимания, управленческого времени. Если этого нет — идея не масштабируется, а «размазывается», оставляя ощущение хаоса и хронической перегруженности.
Софья Беляндинова
❤12👍5
Как сделать так, чтобы новогодние резолюции наконец сработали? Парадоксально, но перестать ставить цели.
Цель уровня «заработать миллион» или «похудеть на 10 кг» почти никогда не работает. Она слишком абстрактна и не даёт опоры в повседневности. Мозгу не за что зацепиться.
Гораздо устойчивее работает другой уровень — смыслы, ритуалы и способы мышления.
Если хочется тот самый миллион, полезнее думать не в категории цифры, а в категории образа жизни и привычек.
Например:
— регулярное планирование, а не рывки;
— системное выстраивание социальных связей, а не разовые «полезные знакомства»;
— умение регулярно тестировать, запускать и доупаковывать продукты, а не ждать идеального момента;
— привычка разговаривать с командой глубоко и по делу, а не только про задачи;
— способность держать фокус на длинной дистанции.
То есть не «я хочу результат», а «каким человеком я должен быть, чтобы этот результат стал побочным эффектом моей жизни».
С телом работает ровно та же логика. Не «минус 10 кг», а отношение к себе как к системе: режим, питание, движение, сон, уважение к ограничениям.
Мотивация — ничто. Дисциплина — всё.
Но и дисциплина сама по себе не живёт в вакууме. Она держится на смысле. На ответе на вопрос «зачем мне это вообще».
Поэтому, если честно, самые работающие новогодние «резолюции» выглядят не как список целей, а как набор договорённостей с собой:
— как я принимаю решения,
— на что соглашаюсь и на что больше нет,
— какие привычки поддерживают мой ритм,
— какие — тянут назад.
И, пожалуй, надо перестать ждать от января чуда. Изменения происходят не в ночь с 31-го на 1-е, а в сотне маленьких повторяющихся выборов после.
Если хотите, чтобы следующий год действительно был другим — начните не с целей, а с того, кем вы готовы быть каждый день, когда на вас никто не смотрит.
Софья Беляндинова
Цель уровня «заработать миллион» или «похудеть на 10 кг» почти никогда не работает. Она слишком абстрактна и не даёт опоры в повседневности. Мозгу не за что зацепиться.
Гораздо устойчивее работает другой уровень — смыслы, ритуалы и способы мышления.
Если хочется тот самый миллион, полезнее думать не в категории цифры, а в категории образа жизни и привычек.
Например:
— регулярное планирование, а не рывки;
— системное выстраивание социальных связей, а не разовые «полезные знакомства»;
— умение регулярно тестировать, запускать и доупаковывать продукты, а не ждать идеального момента;
— привычка разговаривать с командой глубоко и по делу, а не только про задачи;
— способность держать фокус на длинной дистанции.
То есть не «я хочу результат», а «каким человеком я должен быть, чтобы этот результат стал побочным эффектом моей жизни».
С телом работает ровно та же логика. Не «минус 10 кг», а отношение к себе как к системе: режим, питание, движение, сон, уважение к ограничениям.
Мотивация — ничто. Дисциплина — всё.
Но и дисциплина сама по себе не живёт в вакууме. Она держится на смысле. На ответе на вопрос «зачем мне это вообще».
Поэтому, если честно, самые работающие новогодние «резолюции» выглядят не как список целей, а как набор договорённостей с собой:
— как я принимаю решения,
— на что соглашаюсь и на что больше нет,
— какие привычки поддерживают мой ритм,
— какие — тянут назад.
И, пожалуй, надо перестать ждать от января чуда. Изменения происходят не в ночь с 31-го на 1-е, а в сотне маленьких повторяющихся выборов после.
Если хотите, чтобы следующий год действительно был другим — начните не с целей, а с того, кем вы готовы быть каждый день, когда на вас никто не смотрит.
Софья Беляндинова
❤18💯6👍5🔥3