Про Советы директоров.
Ко мне в последнее время очень часто приходят с самыми разными вопросами о практиках СД в России, и сегодня я решила поделиться ключевыми выводами и наблюдениями — мои ответы на FAQ об устройстве рынка СД.
Российские советы напоминают закрытый клуб с минимальной сменяемостью: новых назначений немного, а большинство компаний в течение года не обновляют состав вовсе.
Советы стали активнее назначать действующих С-level, способных работать с современными рисками — технологиями, кибербезопасностью, цепочками поставок, HR-кризисами, регуляторикой. Нужны не столько «тяжеловесные» лидеры, сколько те, которые понимают «как устроено сегодня».
Советы ищут носителей конкретной функциональной и отраслевой экспертизы: финансовая архитектура и контроль, риск-менеджмент и управление неопределённостью, supply chain, технологическая экспертиза, включая ИИ, глубокое знание индустрии. Глубина заменяет широту.
Профиль кандидата заметно омолодился. Средний возраст директоров по-прежнему за 50, но новые назначения идут ближе к 49 годам. Доля женщин растёт, но медленно.
Советы окончательно перестали быть «расширенным наблюдательным органом». В 2025 году их работа заметно сместилась в сторону стратегии, контроля рисков, цифровой трансформации, инвестиционных решений, ESG, взаимодействия с инвесторами.
Средняя годовая компенсация в России стабилизировалась в диапазоне 10–40 млн рублей — в зависимости от масштаба компании, нагрузки, рисков и роли в комитетах.
Что влияет на вилку: публичность компании, участие в комитетах (фактически отдельная работа), риск-профиль отрасли, ожидания акционеров по вовлечённости директора, объём стратегической трансформации. Базовая часть может составлять от 6–7 млн (для крупных публичных компаний) до 20+ млн руб. в верхнем сегменте. Комитеты добавляют ощутимую долю — от ~1,5 до 3,5 млн рублей сверху — в зависимости от роли.
Вход по-прежнему чаще социальный: по рекомендациям, репутации, отраслевой видимости, способности быть стратегическим оппонентом менеджменту, зрелости. Это рынок доверия. Но и в Executive Search мы с такими запросами, конечно, много работаем.
Совет — это не про «зарабатывать». Это про долгосрочный капитал, репутацию, роль стратегического партнёра акционеров.
Для вопросов и обсуждений — приходите, я всегда открыта!
Софья Беляндинова
Ко мне в последнее время очень часто приходят с самыми разными вопросами о практиках СД в России, и сегодня я решила поделиться ключевыми выводами и наблюдениями — мои ответы на FAQ об устройстве рынка СД.
Российские советы напоминают закрытый клуб с минимальной сменяемостью: новых назначений немного, а большинство компаний в течение года не обновляют состав вовсе.
Советы стали активнее назначать действующих С-level, способных работать с современными рисками — технологиями, кибербезопасностью, цепочками поставок, HR-кризисами, регуляторикой. Нужны не столько «тяжеловесные» лидеры, сколько те, которые понимают «как устроено сегодня».
Советы ищут носителей конкретной функциональной и отраслевой экспертизы: финансовая архитектура и контроль, риск-менеджмент и управление неопределённостью, supply chain, технологическая экспертиза, включая ИИ, глубокое знание индустрии. Глубина заменяет широту.
Профиль кандидата заметно омолодился. Средний возраст директоров по-прежнему за 50, но новые назначения идут ближе к 49 годам. Доля женщин растёт, но медленно.
Советы окончательно перестали быть «расширенным наблюдательным органом». В 2025 году их работа заметно сместилась в сторону стратегии, контроля рисков, цифровой трансформации, инвестиционных решений, ESG, взаимодействия с инвесторами.
Средняя годовая компенсация в России стабилизировалась в диапазоне 10–40 млн рублей — в зависимости от масштаба компании, нагрузки, рисков и роли в комитетах.
Что влияет на вилку: публичность компании, участие в комитетах (фактически отдельная работа), риск-профиль отрасли, ожидания акционеров по вовлечённости директора, объём стратегической трансформации. Базовая часть может составлять от 6–7 млн (для крупных публичных компаний) до 20+ млн руб. в верхнем сегменте. Комитеты добавляют ощутимую долю — от ~1,5 до 3,5 млн рублей сверху — в зависимости от роли.
Вход по-прежнему чаще социальный: по рекомендациям, репутации, отраслевой видимости, способности быть стратегическим оппонентом менеджменту, зрелости. Это рынок доверия. Но и в Executive Search мы с такими запросами, конечно, много работаем.
Совет — это не про «зарабатывать». Это про долгосрочный капитал, репутацию, роль стратегического партнёра акционеров.
Для вопросов и обсуждений — приходите, я всегда открыта!
Софья Беляндинова
❤12👍7🔥4
Топов сегодня оценивают не только по результату, но и по тому, как он был получен
Раньше всё было довольно просто. Сделал результат — молодец. Не сделал — разговор короткий. Как именно ты к этому результату пришёл, интересовало куда меньше. Главное, чтобы цифры сошлись.
Но последние годы эта логика заметно меняется. Результат по-прежнему важен, никто его не отменял. Но всё чаще начинают смотреть не только на «что», но и на «как».
Потому что за последние годы рынок наелся быстрых побед, за которыми потом приходилось долго разгребать последствия.
Когда рост добывали на ручном управлении, постоянном напряжении, страхе ошибок и бесконечных «давай ещё чуть-чуть потерпим». В моменте это работает. Но дальше почти всегда включается счётчик отложенных проблем.
И вопрос уже не в том, хороший ли был управленец, а в том, сколько будет стоить восстановление после него.
Меняется и отношение к «героизму». Истории про «вытащил компанию любой ценой» раньше звучали вдохновляюще. Сейчас они вызывают скорее осторожность.
Потому что любой ценой — это обычно за счёт людей, системы и будущего. А бизнесу всё чаще нужна не разовая победа, а способность повторять результат без постоянного надрыва.
И здесь культура перестаёт быть чем-то эфемерным. Это не про красивые слова и корпоративные лозунги. Это про то, как люди принимают решения, берут ли ответственность, не боятся ли говорить «не работает», остаются ли в компании сильные сотрудники.
Культура стала видна в повседневных мелочах, а не только в презентациях.
В итоге вопрос к топ-менеджеру формулируется иначе. Не только: «Ты сделал результат?» А ещё: «Что осталось после тебя?»
И, пожалуй, это один из самых зрелых разворотов в управлении за последние годы.
Софья Беляндинова
Раньше всё было довольно просто. Сделал результат — молодец. Не сделал — разговор короткий. Как именно ты к этому результату пришёл, интересовало куда меньше. Главное, чтобы цифры сошлись.
Но последние годы эта логика заметно меняется. Результат по-прежнему важен, никто его не отменял. Но всё чаще начинают смотреть не только на «что», но и на «как».
Потому что за последние годы рынок наелся быстрых побед, за которыми потом приходилось долго разгребать последствия.
Когда рост добывали на ручном управлении, постоянном напряжении, страхе ошибок и бесконечных «давай ещё чуть-чуть потерпим». В моменте это работает. Но дальше почти всегда включается счётчик отложенных проблем.
И вопрос уже не в том, хороший ли был управленец, а в том, сколько будет стоить восстановление после него.
Меняется и отношение к «героизму». Истории про «вытащил компанию любой ценой» раньше звучали вдохновляюще. Сейчас они вызывают скорее осторожность.
Потому что любой ценой — это обычно за счёт людей, системы и будущего. А бизнесу всё чаще нужна не разовая победа, а способность повторять результат без постоянного надрыва.
И здесь культура перестаёт быть чем-то эфемерным. Это не про красивые слова и корпоративные лозунги. Это про то, как люди принимают решения, берут ли ответственность, не боятся ли говорить «не работает», остаются ли в компании сильные сотрудники.
Культура стала видна в повседневных мелочах, а не только в презентациях.
В итоге вопрос к топ-менеджеру формулируется иначе. Не только: «Ты сделал результат?» А ещё: «Что осталось после тебя?»
И, пожалуй, это один из самых зрелых разворотов в управлении за последние годы.
Софья Беляндинова
🔥14👍5❤3👏3
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Чему мы учимся после того, как «уже выучились»
В 17 лет — сразу после школы — от нас по сути ждут решения «на всю жизнь». Выбери вуз. Выбери профессию. Определи траекторию. Желательно — без ошибок.
И, конечно, огромную роль здесь играет семья. Династийность, ожидания, среда. Когда вокруг врачи — идут в медицину. Когда предприниматели — в бизнес. Когда инженеры — в технические специальности. Это не плохо и не хорошо. Это просто сильный фактор влияния, который сложно не учитывать в таком возрасте.
Но давайте честно. В 17 лет у нас нет ни жизненного опыта, ни понимания себя, ни реального представления о том, как устроен рынок, профессии и мы сами внутри них. Делать «раз и навсегда» выбор в этот момент — задача, мягко говоря, сомнительная.
И именно поэтому взрослая жизнь выглядит так, как она выглядит сейчас. Люди меняют профессии, роли, индустрии. Возвращаются в обучение в 30, 40, 50. Добирают недостающее, переосмысляют прошлый опыт, собирают себя заново — уже осознанно, а не по инерции.
Это не про слабость и не про метания. Это про зрелость.
Мы продолжаем учиться не потому, что ошиблись когда-то. А потому что мир меняется, мы меняемся, и прежних знаний становится недостаточно. Обучение перестало быть этапом жизни. Оно стало её фоном.
По моим наблюдениям, самые сильные управленцы — это не те, кто «однажды всё выучил», а те, кто регулярно обновляет картину мира. Кто понимает, что образование — это не диплом, а инструмент настройки мышления под текущую реальность.
И здесь мне правда интересно. А какое обучение вы прошли в этом году? И какое из них оказалось для вас самым полезным — не формально, а по-настоящему?
Делитесь в комментариях! 🙏🏻
А выпуск Фэмили Офис смотрите по ссылке — мы там обсуждаем много интересного.
В 17 лет — сразу после школы — от нас по сути ждут решения «на всю жизнь». Выбери вуз. Выбери профессию. Определи траекторию. Желательно — без ошибок.
И, конечно, огромную роль здесь играет семья. Династийность, ожидания, среда. Когда вокруг врачи — идут в медицину. Когда предприниматели — в бизнес. Когда инженеры — в технические специальности. Это не плохо и не хорошо. Это просто сильный фактор влияния, который сложно не учитывать в таком возрасте.
Но давайте честно. В 17 лет у нас нет ни жизненного опыта, ни понимания себя, ни реального представления о том, как устроен рынок, профессии и мы сами внутри них. Делать «раз и навсегда» выбор в этот момент — задача, мягко говоря, сомнительная.
И именно поэтому взрослая жизнь выглядит так, как она выглядит сейчас. Люди меняют профессии, роли, индустрии. Возвращаются в обучение в 30, 40, 50. Добирают недостающее, переосмысляют прошлый опыт, собирают себя заново — уже осознанно, а не по инерции.
Это не про слабость и не про метания. Это про зрелость.
Мы продолжаем учиться не потому, что ошиблись когда-то. А потому что мир меняется, мы меняемся, и прежних знаний становится недостаточно. Обучение перестало быть этапом жизни. Оно стало её фоном.
По моим наблюдениям, самые сильные управленцы — это не те, кто «однажды всё выучил», а те, кто регулярно обновляет картину мира. Кто понимает, что образование — это не диплом, а инструмент настройки мышления под текущую реальность.
И здесь мне правда интересно. А какое обучение вы прошли в этом году? И какое из них оказалось для вас самым полезным — не формально, а по-настоящему?
Делитесь в комментариях! 🙏🏻
А выпуск Фэмили Офис смотрите по ссылке — мы там обсуждаем много интересного.
🔥11👍5
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Случайно столкнуться на улице с лучшей версией себя? Мурашки по коже и жирная пятерка маркетинг команде Macy’s!
Впечатляет, правда?
#ВдохновениеПонедельника
Софья Беляндинова
Впечатляет, правда?
#ВдохновениеПонедельника
Софья Беляндинова
❤17💔4👍3🔥1
Как AI используется в найме на топ-позиции уже сейчас.
И нет, если вы подумали, что ИИ сканирует ваше резюме, пишет вам письма, общается с вами как цифровой двойник или оценивает ваш предыдущий опыт — речь пойдёт совсем не об этом.
Реальность куда интереснее.
Уже сегодня в российских технологических компаниях внедрены AI-комитеты, которые оценивают не кандидата, а саму необходимость роли.
Как часть финального этапа найма, а именно как функция стратегического контроля затрат и архитектуры компании.
И да, эта оценка проводится перед выдачей оффера. И да, даже для топ-менеджеров.
Как работает эта логика.
Первое. AI определяет, относится ли роль к креативным, стратегическим или лидерским.
Если функция основана на управлении неопределённостью, работе с людьми, многомерном принятии решений, и сегодня нет модели, которая может заменить этот уровень — оффер выдаётся. Человек проходит.
Второе. AI показывает, что роль заменить можно — просто не сейчас.
Нет готового продукта, нет бюджета на разработку такой модели прямо сейчас, нет такого стратегического фокуса. Компания понимает: функция потенциально автоматизируема, но пока не приоритет. Такого кандидата принимают, но ставка «берётся в кредит» — с пониманием, что при появлении нужных инструментов роль будет трансформирована или сокращена. «Нанимаем, но ненадолго».
Третье. AI фиксирует, что роль уже заменяется ИИ.
Процессы стандартизированы, решения типовые, объём данных огромный, вариативность ограничена, а инструменты автоматизации на рынке доступны. В этом случае оффер не выдают.
Даже если кандидат идеально подходит, блестяще прошёл все этапы и получил рекомендации.
Это не футурология.
По сути, мы живём в реальности, где не только кандидат проходит оценку на соответствие роли, но и роль проходит оценку на соответствие времени.
Это не повод для тревоги. Это повод посмотреть на свою работу иначе: где вы действительно незаменимы, а где давно пора перестроить собственную ценность — прежде чем это сделает AI-комитет, которого вы никогда не увидите.
Софья Беляндинова
И нет, если вы подумали, что ИИ сканирует ваше резюме, пишет вам письма, общается с вами как цифровой двойник или оценивает ваш предыдущий опыт — речь пойдёт совсем не об этом.
Реальность куда интереснее.
Уже сегодня в российских технологических компаниях внедрены AI-комитеты, которые оценивают не кандидата, а саму необходимость роли.
Как часть финального этапа найма, а именно как функция стратегического контроля затрат и архитектуры компании.
И да, эта оценка проводится перед выдачей оффера. И да, даже для топ-менеджеров.
Как работает эта логика.
Первое. AI определяет, относится ли роль к креативным, стратегическим или лидерским.
Если функция основана на управлении неопределённостью, работе с людьми, многомерном принятии решений, и сегодня нет модели, которая может заменить этот уровень — оффер выдаётся. Человек проходит.
Второе. AI показывает, что роль заменить можно — просто не сейчас.
Нет готового продукта, нет бюджета на разработку такой модели прямо сейчас, нет такого стратегического фокуса. Компания понимает: функция потенциально автоматизируема, но пока не приоритет. Такого кандидата принимают, но ставка «берётся в кредит» — с пониманием, что при появлении нужных инструментов роль будет трансформирована или сокращена. «Нанимаем, но ненадолго».
Третье. AI фиксирует, что роль уже заменяется ИИ.
Процессы стандартизированы, решения типовые, объём данных огромный, вариативность ограничена, а инструменты автоматизации на рынке доступны. В этом случае оффер не выдают.
Даже если кандидат идеально подходит, блестяще прошёл все этапы и получил рекомендации.
Это не футурология.
По сути, мы живём в реальности, где не только кандидат проходит оценку на соответствие роли, но и роль проходит оценку на соответствие времени.
Это не повод для тревоги. Это повод посмотреть на свою работу иначе: где вы действительно незаменимы, а где давно пора перестроить собственную ценность — прежде чем это сделает AI-комитет, которого вы никогда не увидите.
Софья Беляндинова
👍7❤3👎3🐳3🔥1
Про поколения сегодня любят говорить так, будто это таблица Менделеева. Иксы — такие. Игреки — другие. Зеты — вообще «не те».
Удобно. Почти всё можно объяснить одной фразой: «Ну это поколение».
ЭКОПСИ перестали рассуждать и посмотрели в данные.
И вывод, если честно, довольно отрезвляющий.
Поколений в управленческом смысле почти нет.
X и Y в данных практически не отличаются. Z выглядит «другим» ровно до тех пор, пока он просто моложе. (Привет, такая «новая» проблема отцов и детей!)
То есть мы много лет спорим не о поколениях, а о возрасте и жизненных этапах — просто называем это модным словом.
Дальше — несколько моментов, которые, на мой взгляд, особенно важны для управленцев.
Первое. Молодёжь всегда мотивируется примерно одним и тем же.
И сегодня, и 10–15 лет назад людям в начале карьеры важны: самореализация, ценностное совпадение с компанией, понимание, зачем они здесь и какой вклад делают.
Второе. Ценности меняются не по возрастам, а по контексту — и сразу у всех.
Очень показательная динамика: раньше корпоративное обучение было сильным драйвером вовлечённости. Потом перестало. Не потому что «людям больше не интересно развиваться», а потому что развитие стало личным делом, а не корпоративной привилегией.
Зато в последние годы резко выросла значимость возможности больше зарабатывать за счёт эффективности. И это одинаково для 25, 35 и 45 лет. Экономика меняется — люди адаптируются. Без поколенческой мистики.
Третье. Мы снова путаем возраст с характером.
У молодых на первом плане — «я»: рост, смысл, интерес. С возрастом фокус сдвигается к полезности и вкладу за пределами себя.
Это не конфликт поколений. Это нормальная человеческая траектория.
Четвёртое. Люди объективно взрослеют позже.
Граница зрелости сдвинулась. Если раньше «взрослый» начинался около 30, то сейчас ближе к 35. А бизнес часто продолжает ждать поведения по старым меркам — и потом удивляется.
Если собрать всё это в одну управленческую мысль, она не очень удобная:
теория поколений — это объяснительный костыль.
Она помогает быстро назвать причину, но почти не помогает управлять.
Люди реагируют не на «поколенческую политику», а на среду, правила игры и честность системы.
Поколения — удобный язык для разговоров. А управление — это всегда работа с реальностью, а не с терминами.
Софья Беляндинова
Удобно. Почти всё можно объяснить одной фразой: «Ну это поколение».
ЭКОПСИ перестали рассуждать и посмотрели в данные.
И вывод, если честно, довольно отрезвляющий.
Поколений в управленческом смысле почти нет.
X и Y в данных практически не отличаются. Z выглядит «другим» ровно до тех пор, пока он просто моложе. (Привет, такая «новая» проблема отцов и детей!)
То есть мы много лет спорим не о поколениях, а о возрасте и жизненных этапах — просто называем это модным словом.
Дальше — несколько моментов, которые, на мой взгляд, особенно важны для управленцев.
Первое. Молодёжь всегда мотивируется примерно одним и тем же.
И сегодня, и 10–15 лет назад людям в начале карьеры важны: самореализация, ценностное совпадение с компанией, понимание, зачем они здесь и какой вклад делают.
Второе. Ценности меняются не по возрастам, а по контексту — и сразу у всех.
Очень показательная динамика: раньше корпоративное обучение было сильным драйвером вовлечённости. Потом перестало. Не потому что «людям больше не интересно развиваться», а потому что развитие стало личным делом, а не корпоративной привилегией.
Зато в последние годы резко выросла значимость возможности больше зарабатывать за счёт эффективности. И это одинаково для 25, 35 и 45 лет. Экономика меняется — люди адаптируются. Без поколенческой мистики.
Третье. Мы снова путаем возраст с характером.
У молодых на первом плане — «я»: рост, смысл, интерес. С возрастом фокус сдвигается к полезности и вкладу за пределами себя.
Это не конфликт поколений. Это нормальная человеческая траектория.
Четвёртое. Люди объективно взрослеют позже.
Граница зрелости сдвинулась. Если раньше «взрослый» начинался около 30, то сейчас ближе к 35. А бизнес часто продолжает ждать поведения по старым меркам — и потом удивляется.
Если собрать всё это в одну управленческую мысль, она не очень удобная:
теория поколений — это объяснительный костыль.
Она помогает быстро назвать причину, но почти не помогает управлять.
Люди реагируют не на «поколенческую политику», а на среду, правила игры и честность системы.
Поколения — удобный язык для разговоров. А управление — это всегда работа с реальностью, а не с терминами.
Софья Беляндинова
❤11🔥7💯4
В 2026 обещаю себе говорить «нет». Но вовремя.
Вчера мы с Мишей давали предновогоднее интервью горячо любимому издательству ИНК. Обсуждали новогодние традиции и планы, ну и, конечно, нас спросили о наших новогодних резолюциях.
Моя — про то, чтобы правильно говорить «нет».
Согласитесь, первую часть карьеры мы работаем ровно на обратное. На то, чтобы чаще говорить «да». Чтобы к нам приходили. Предлагали. Просили. Чтобы мы могли затащить, согласиться, взять, вписаться, выдержать. Ну и на этом заработать, конечно.
Это нормальный и необходимый этап. Без него не появляется ни масштаб, ни доверие, ни право выбора.
Но настоящая роскошь начинается позже — когда ты это право обретаешь. Право сказать «нет». Право выбирать, с кем, как и во что ты инвестируешь своё время и энергию.
Я это право очень уважаю.
И при этом много раз видела, как его начинают эксплуатировать крайне неаккуратно.
Недавно клиент рассказал историю. Они годами работали с одним консультантом. Всё было хорошо. Человеческое партнёрство, доверие, долгий горизонт. А потом случился момент проверки на дороге. Консультант ошибся — бывает. Но вместо того чтобы разобрать ситуацию и исправить, встал в позу. Надел на себя корону «НЕТ». «Не по нашим правилам», «мы так не делаем», «ничего менять не будем».
В итоге — потерянный клиент, разрушенные отношения и ушедший ощутимый процент годовой выручки.
Вот так я не хочу.
Для меня «нет» — это не демонстрация власти и не способ поставить дистанцию.
Это инструмент фокуса. Это способ беречь систему — себя, команду, партнёрства.
Правильно сказанное «нет» не ломает отношения.
В моём понимании сильное «нет» всегда идёт рядом с ответственностью. С готовностью разруливать сложные моменты. С умением быть на стороне партнёра, даже когда это неудобно. С пониманием, что долгосрочные цели важнее минутного чувства правоты.
Поэтому моя новогодняя резолюция — не просто чаще говорить «нет».
Потому что зрелость — это не количество отказов. А качество решений, которые ты принимаешь, когда имеешь право отказаться.
Софья Беляндинова
Вчера мы с Мишей давали предновогоднее интервью горячо любимому издательству ИНК. Обсуждали новогодние традиции и планы, ну и, конечно, нас спросили о наших новогодних резолюциях.
Моя — про то, чтобы правильно говорить «нет».
Согласитесь, первую часть карьеры мы работаем ровно на обратное. На то, чтобы чаще говорить «да». Чтобы к нам приходили. Предлагали. Просили. Чтобы мы могли затащить, согласиться, взять, вписаться, выдержать. Ну и на этом заработать, конечно.
Это нормальный и необходимый этап. Без него не появляется ни масштаб, ни доверие, ни право выбора.
Но настоящая роскошь начинается позже — когда ты это право обретаешь. Право сказать «нет». Право выбирать, с кем, как и во что ты инвестируешь своё время и энергию.
Я это право очень уважаю.
И при этом много раз видела, как его начинают эксплуатировать крайне неаккуратно.
Недавно клиент рассказал историю. Они годами работали с одним консультантом. Всё было хорошо. Человеческое партнёрство, доверие, долгий горизонт. А потом случился момент проверки на дороге. Консультант ошибся — бывает. Но вместо того чтобы разобрать ситуацию и исправить, встал в позу. Надел на себя корону «НЕТ». «Не по нашим правилам», «мы так не делаем», «ничего менять не будем».
В итоге — потерянный клиент, разрушенные отношения и ушедший ощутимый процент годовой выручки.
Вот так я не хочу.
Для меня «нет» — это не демонстрация власти и не способ поставить дистанцию.
Это инструмент фокуса. Это способ беречь систему — себя, команду, партнёрства.
Правильно сказанное «нет» не ломает отношения.
В моём понимании сильное «нет» всегда идёт рядом с ответственностью. С готовностью разруливать сложные моменты. С умением быть на стороне партнёра, даже когда это неудобно. С пониманием, что долгосрочные цели важнее минутного чувства правоты.
Поэтому моя новогодняя резолюция — не просто чаще говорить «нет».
Потому что зрелость — это не количество отказов. А качество решений, которые ты принимаешь, когда имеешь право отказаться.
Софья Беляндинова
👍14❤13🔥10
Конкуренция — двигатель прогресса или разрушительная сила?
Я недавно рассказывала о методе синемалогии. Так вот, какое-то время назад мы группой — выпускники Сколково, участники «Клуба первых», Noodome — вместе с несколькими сильными бизнес-тренерами разбирали картину про Формулу-1 с Брэдом Питтом.
Конечно, довольно быстро вышли на тему конкуренции.
И здесь у меня есть личное наблюдение, которое со временем только укрепляется. В тот момент, когда я начинаю конкурировать, я… проигрываю.
А вот когда фокус смещается внутрь — в себя, в команду, в компанию, в цели, в сильные стороны — результат появляется быстро. Мы быстрее двигаемся, яснее принимаем решения, устойчивее растём.
И мне было важно услышать, что в обсуждении я оказалась не одна. Для многих состояние конкуренции — не мобилизующее, а разрушительное.
Почему так происходит?
В момент конкуренции мы начинаем жить не своей логикой, а реакцией на других. Подстраиваем решения. Торопимся. Делаем не свои ходы. Теряем чувство ритма. И очень быстро оказываемся в позиции, где уже не управляем процессом, а отвечаем на раздражители.
При этом важно проговорить одну вещь.
Не конкурировать — не значит не побеждать.
Ретроспективно я могу сказать: я очень много раз выигрывала. Роли, клиентов, ресурсы, возможности. Но почти никогда — из состояния «я должна быть быстрее, выше, сильнее, чем они».
Скорее из состояния ясности: куда я иду, зачем, с кем и на каких условиях.
Но двигаться на конкуренции — это как смотреть только в боковые зеркала и зеркала заднего вида при быстрой езда.
Конкуренция может быть полезным внешним ориентиром. Она показывает, что рынок живой.
И, пожалуй, главный вывод, который я для себя давно сделала: побеждают не те, кто всё время оглядывается по сторонам, а те, кто достаточно хорошо понимает, куда именно они едут — и не сворачивает, даже если кто-то рядом ускорился.
Софья Беляндинова
Я недавно рассказывала о методе синемалогии. Так вот, какое-то время назад мы группой — выпускники Сколково, участники «Клуба первых», Noodome — вместе с несколькими сильными бизнес-тренерами разбирали картину про Формулу-1 с Брэдом Питтом.
Конечно, довольно быстро вышли на тему конкуренции.
И здесь у меня есть личное наблюдение, которое со временем только укрепляется. В тот момент, когда я начинаю конкурировать, я… проигрываю.
А вот когда фокус смещается внутрь — в себя, в команду, в компанию, в цели, в сильные стороны — результат появляется быстро. Мы быстрее двигаемся, яснее принимаем решения, устойчивее растём.
И мне было важно услышать, что в обсуждении я оказалась не одна. Для многих состояние конкуренции — не мобилизующее, а разрушительное.
Почему так происходит?
В момент конкуренции мы начинаем жить не своей логикой, а реакцией на других. Подстраиваем решения. Торопимся. Делаем не свои ходы. Теряем чувство ритма. И очень быстро оказываемся в позиции, где уже не управляем процессом, а отвечаем на раздражители.
При этом важно проговорить одну вещь.
Не конкурировать — не значит не побеждать.
Ретроспективно я могу сказать: я очень много раз выигрывала. Роли, клиентов, ресурсы, возможности. Но почти никогда — из состояния «я должна быть быстрее, выше, сильнее, чем они».
Скорее из состояния ясности: куда я иду, зачем, с кем и на каких условиях.
Но двигаться на конкуренции — это как смотреть только в боковые зеркала и зеркала заднего вида при быстрой езда.
Конкуренция может быть полезным внешним ориентиром. Она показывает, что рынок живой.
И, пожалуй, главный вывод, который я для себя давно сделала: побеждают не те, кто всё время оглядывается по сторонам, а те, кто достаточно хорошо понимает, куда именно они едут — и не сворачивает, даже если кто-то рядом ускорился.
Софья Беляндинова
❤9🔥6👍4
Конец эпохи быстрых побед: почему в 2026 выиграют те, кто умеет ждать
Несколько лет подряд рынок поощрял скорость. В 2020–2024 выигрывал тот, кто быстрее всех принимал решения, запускал, масштабировался, входил первым. В 2025 стала заметна обратная сторона этой логики: быстрые решения без устойчивой базы дали много краткосрочных побед — и столько же длинных хвостов проблем.
В 2026 ценится уже не скорость старта, а способность дойти до финиша без развала системы.
Рынок всё жёстче наказывает за преждевременную экспансию. Масштабирование «на эмоциях» — новые рынки, команды, продукты — всё чаще оборачивается обратным эффектом. Компании, которые в 2025 нажали на газ, в 2026 будут заняты не ростом, а ремонтом последствий. Терпение здесь — это не отказ от роста, а отказ от роста, который ты не можешь удержать.
На этом фоне неожиданно проявляется новая управленческая компетенция: умение не действовать. Это больше не слабость и не прокрастинация. В 2026 выигрывают те, кто умеет держать паузу, собирать данные, наблюдать за рынком и входить в момент, когда остальные уже устали или перегрелись.
Ошибки сегодня всё чаще лежат не в выборе направления, а в выборе момента. Ошибка в тайминге дороже ошибки в стратегии. Ранний вход означает, что ты платишь за обучение рынка. Слишком поздний — что значимую долю уже не взять. И это тонкий баланс, который не решается «волевым усилием».
Важно и другое. Терпение — это не бездействие. Те, кто «ждёт», на самом деле работают глубже: укрепляют команды, чистят процессы, докручивают финансовую модель, выстраивают доверие с партнёрами.
В 2026 выигрывают те, у кого длиннее горизонт, а не громче план. Личные и карьерные стратегии «напоказ» почти всегда фальшивы. Реальные — тише. Они живут в логике шагов на 12 месяцев с возможностью корректировки, а не в обещаниях и громких декларациях.
В этом смысле терпение — форма уважения к реальности.
Рынок сегодня сложнее любой модели. И те, кто это признаёт, перестают пытаться его «победить». Они учатся с ним договариваться.
В 2026 терпение становится конкурентным преимуществом просто потому, что его почти ни у кого нет. После нескольких лет турбулентности у многих накопилась тревога действия — «надо что-то делать, иначе отстанем».
На этом фоне способность не суетиться выглядит как суперспособность, согласны?
Софья Беляндинова
Несколько лет подряд рынок поощрял скорость. В 2020–2024 выигрывал тот, кто быстрее всех принимал решения, запускал, масштабировался, входил первым. В 2025 стала заметна обратная сторона этой логики: быстрые решения без устойчивой базы дали много краткосрочных побед — и столько же длинных хвостов проблем.
В 2026 ценится уже не скорость старта, а способность дойти до финиша без развала системы.
Рынок всё жёстче наказывает за преждевременную экспансию. Масштабирование «на эмоциях» — новые рынки, команды, продукты — всё чаще оборачивается обратным эффектом. Компании, которые в 2025 нажали на газ, в 2026 будут заняты не ростом, а ремонтом последствий. Терпение здесь — это не отказ от роста, а отказ от роста, который ты не можешь удержать.
На этом фоне неожиданно проявляется новая управленческая компетенция: умение не действовать. Это больше не слабость и не прокрастинация. В 2026 выигрывают те, кто умеет держать паузу, собирать данные, наблюдать за рынком и входить в момент, когда остальные уже устали или перегрелись.
Ошибки сегодня всё чаще лежат не в выборе направления, а в выборе момента. Ошибка в тайминге дороже ошибки в стратегии. Ранний вход означает, что ты платишь за обучение рынка. Слишком поздний — что значимую долю уже не взять. И это тонкий баланс, который не решается «волевым усилием».
Важно и другое. Терпение — это не бездействие. Те, кто «ждёт», на самом деле работают глубже: укрепляют команды, чистят процессы, докручивают финансовую модель, выстраивают доверие с партнёрами.
В 2026 выигрывают те, у кого длиннее горизонт, а не громче план. Личные и карьерные стратегии «напоказ» почти всегда фальшивы. Реальные — тише. Они живут в логике шагов на 12 месяцев с возможностью корректировки, а не в обещаниях и громких декларациях.
В этом смысле терпение — форма уважения к реальности.
Рынок сегодня сложнее любой модели. И те, кто это признаёт, перестают пытаться его «победить». Они учатся с ним договариваться.
В 2026 терпение становится конкурентным преимуществом просто потому, что его почти ни у кого нет. После нескольких лет турбулентности у многих накопилась тревога действия — «надо что-то делать, иначе отстанем».
На этом фоне способность не суетиться выглядит как суперспособность, согласны?
Софья Беляндинова
💯12❤6👍4🔥3
Завтра начнётся фактически последняя рабочая неделя 2025 года.
В это время многие по привычке либо себя перегружают, либо совсем отпускают вожжи.
Хочу зафиксировать несколько простых ориентиров — что в эту неделю имеет смысл делать, а что лучше не тащить с собой дальше.
Первое — не надо пытаться «догнать год». Если что-то не случилось за 11 месяцев, за пять рабочих дней оно не случится качественно. Попытка срочно закрыть всё сразу обычно заканчивается суетой, раздражением и ощущением, что год всё равно «прошёл мимо».
Второе — это неделя фиксации, а не рывков.
Хороший фокус сейчас — не на новых инициативах, а на том, чтобы:
— аккуратно закрыть хвосты,
— зафиксировать договорённости,
— разложить по полочкам, что
реально получилось, а что нет.
Без самоедства. Просто по факту.
Третье — стоит подумать не о целях, а об ограничениях. Не «чего я хочу в 2026», а:
— от чего я устал,
— что системно не работает,
— какие обязательства давно живут по инерции.
Иногда самый сильный план на следующий год начинается со слова «хватит».
Четвёртое — не принимайте в эту неделю резких решений на эмоциях. Увольняться, резко менять стратегию, сжигать мосты — плохая идея, когда все устали. Эта неделя не про окончательные выводы, а про паузу перед ними.
Пятое — есть смысл что-то отпустить сознательно. Проекты, которые тянутся без результата. Отношения, где давно нет движения. Ожидания от себя, которые вы объективно переросли. Не всё надо тащить в новый год «на всякий случай».
Шестое — что стоит взять с собой.
— Людей, с которыми было надёжно.
— Решения, которые выдержали стресс.
— Собственные сильные ходы этого года — даже если они были не самыми заметными.
Эта неделя — не экзамен и не финишная прямая. Это переход. Спокойный, рабочий, без лишней драмы.
Хорошо прожитый конец года — это не когда всё идеально закрыто, а когда внутри нет ощущения, что ты снова бежишь, не понимая куда.
Иногда самое разумное — просто аккуратно поставить точку и дать себе выдохнуть.
Софья Беляндинова
В это время многие по привычке либо себя перегружают, либо совсем отпускают вожжи.
Хочу зафиксировать несколько простых ориентиров — что в эту неделю имеет смысл делать, а что лучше не тащить с собой дальше.
Первое — не надо пытаться «догнать год». Если что-то не случилось за 11 месяцев, за пять рабочих дней оно не случится качественно. Попытка срочно закрыть всё сразу обычно заканчивается суетой, раздражением и ощущением, что год всё равно «прошёл мимо».
Второе — это неделя фиксации, а не рывков.
Хороший фокус сейчас — не на новых инициативах, а на том, чтобы:
— аккуратно закрыть хвосты,
— зафиксировать договорённости,
— разложить по полочкам, что
реально получилось, а что нет.
Без самоедства. Просто по факту.
Третье — стоит подумать не о целях, а об ограничениях. Не «чего я хочу в 2026», а:
— от чего я устал,
— что системно не работает,
— какие обязательства давно живут по инерции.
Иногда самый сильный план на следующий год начинается со слова «хватит».
Четвёртое — не принимайте в эту неделю резких решений на эмоциях. Увольняться, резко менять стратегию, сжигать мосты — плохая идея, когда все устали. Эта неделя не про окончательные выводы, а про паузу перед ними.
Пятое — есть смысл что-то отпустить сознательно. Проекты, которые тянутся без результата. Отношения, где давно нет движения. Ожидания от себя, которые вы объективно переросли. Не всё надо тащить в новый год «на всякий случай».
Шестое — что стоит взять с собой.
— Людей, с которыми было надёжно.
— Решения, которые выдержали стресс.
— Собственные сильные ходы этого года — даже если они были не самыми заметными.
Эта неделя — не экзамен и не финишная прямая. Это переход. Спокойный, рабочий, без лишней драмы.
Хорошо прожитый конец года — это не когда всё идеально закрыто, а когда внутри нет ощущения, что ты снова бежишь, не понимая куда.
Иногда самое разумное — просто аккуратно поставить точку и дать себе выдохнуть.
Софья Беляндинова
❤14👍9🔥7❤🔥3
В Испании сотрудницу уволили за то, что она приходила на работу раньше. Хорошее напоминание не перетрудиться в этот понедельник.
Кейс наделал шума: женщина стабильно появлялась на рабочем месте на 30–40 минут раньше смены. Работодатель сделал несколько официальных предупреждений, ситуация не изменилась — и в итоге увольнение. Суд встал на сторону компании.
На первый взгляд звучит как абсурд.
Я, кстати, хорошо помню начало своей карьеры в консалтинге. Там тоже существовал негласный спорт — кто позже уйдёт из офиса. Это воспринималось как показатель вовлечённости, хотя к реальной эффективности имело весьма опосредованное отношение.
Возвращаясь к испанскому кейсу. Это не история про усердие. Это история про границы и управляемость.
Ключевой момент, который многие пропускают: сотрудницу не раз письменно просили не приходить раньше установленного времени. Не из вредности и не из формализма.
Причины вполне прикладные:
— рабочее время зафиксировано контрактом;
— до начала смены нет задач и нет ответственности;
— присутствие вне графика — юридические и операционные риски;
— игнорирование прямых указаний — это уже вопрос субординации.
Суд рассматривал не «ранний приход». Суд рассматривал систематическое игнорирование инструкций. И в этой логике решение выглядит вполне рационально.
Современный бизнес давно не про «кто больше старается». Он про предсказуемость и соблюдение договорённостей.
Чрезмерная инициативность, выходящая за пределы договорённого, — это не преимущество. Это такой же управленческий риск, как и регулярные опоздания.
Особенно в Европе, где трудовое право построено вокруг защиты границ — и сотрудника, и работодателя.
Так что этот кейс не про «наказали трудоголика». Он про другое.
Парадокс 2025 года в том, что лояльность измеряется не лишними минутами, а способностью быть надёжным внутри системы, а не вопреки ей.
Идеальный сотрудник — не тот, кто приходит раньше всех. А тот, на кого можно положиться в рамках договорённостей.
Софья Беляндинова
Кейс наделал шума: женщина стабильно появлялась на рабочем месте на 30–40 минут раньше смены. Работодатель сделал несколько официальных предупреждений, ситуация не изменилась — и в итоге увольнение. Суд встал на сторону компании.
На первый взгляд звучит как абсурд.
Я, кстати, хорошо помню начало своей карьеры в консалтинге. Там тоже существовал негласный спорт — кто позже уйдёт из офиса. Это воспринималось как показатель вовлечённости, хотя к реальной эффективности имело весьма опосредованное отношение.
Возвращаясь к испанскому кейсу. Это не история про усердие. Это история про границы и управляемость.
Ключевой момент, который многие пропускают: сотрудницу не раз письменно просили не приходить раньше установленного времени. Не из вредности и не из формализма.
Причины вполне прикладные:
— рабочее время зафиксировано контрактом;
— до начала смены нет задач и нет ответственности;
— присутствие вне графика — юридические и операционные риски;
— игнорирование прямых указаний — это уже вопрос субординации.
Суд рассматривал не «ранний приход». Суд рассматривал систематическое игнорирование инструкций. И в этой логике решение выглядит вполне рационально.
Современный бизнес давно не про «кто больше старается». Он про предсказуемость и соблюдение договорённостей.
Чрезмерная инициативность, выходящая за пределы договорённого, — это не преимущество. Это такой же управленческий риск, как и регулярные опоздания.
Особенно в Европе, где трудовое право построено вокруг защиты границ — и сотрудника, и работодателя.
Так что этот кейс не про «наказали трудоголика». Он про другое.
Парадокс 2025 года в том, что лояльность измеряется не лишними минутами, а способностью быть надёжным внутри системы, а не вопреки ей.
Идеальный сотрудник — не тот, кто приходит раньше всех. А тот, на кого можно положиться в рамках договорённостей.
Софья Беляндинова
❤10💯5👍1
Отстаньте от детей и молодёжи. Нобелевскими лауреатами становятся не ранние отличники. Результаты нового исследования
Выдающиеся успехи во взрослом возрасте слабо коррелируют с ранним лидерством в детстве.
Будущие нобелевские лауреаты, топ-учёные, сильные композиторы, шахматисты и спортсмены в среднем не были «звёздами» в раннем возрасте.
Они позже входили в форму, дольше искали себя, часто уступали тем, кто в детстве демонстрировал быстрый и очевидный прогресс.
Почему так происходит:
Во-первых, ранняя специализация ускоряет рост, но сокращает горизонт. Когда ребёнок очень рано уходит в одну дисциплину и начинает «выигрывать», он быстрее доходит до локального максимума. Но этот максимум часто оказывается потолком. Мозг и навыки развиваются в рамках узкой модели — без достаточного запаса гибкости.
Во-вторых, широкий опыт в детстве формирует другую когнитивную архитектуру. Те, кто в детстве пробовал разное — менял занятия, интересы, роли, — дольше не показывают выдающихся результатов.
Зато во взрослом возрасте у них выше способность:
— к нестандартным связям,
— к переносу навыков между областями,
— к долгой концентрации на сложных задачах.
А именно это и лежит в основе прорывных открытий, а не аккуратного воспроизводства известного.
В-третьих, ранний успех усиливает давление ожиданий. Исследование отдельно отмечает: дети, которых рано фиксируют как «талант», чаще начинают играть на сохранение статуса. Меньше рискуют, меньше экспериментируют, больше боятся ошибки. В краткосрочной перспективе это даёт стабильные результаты. В долгосрочной — снижает вероятность настоящего прорыва.
Есть ещё один важный момент, который мне кажется ключевым.
Исследование фактически говорит: мы системно путаем скорость развития с потенциалом.
Быстро — не значит глубоко. Рано — не значит надолго.
И это касается не только детей.
Если переложить эту логику на взрослую жизнь и карьеру, становится очевидно, почему:
— не все «вундеркинды» доходят до больших результатов,
— не все ранние карьерные взлёты заканчиваются устойчивым лидерством,
— и почему многие сильные управленцы «раскрываются» после 35–40.
Долгосрочные достижения чаще рождаются из широты, терпения и отложенного пика, а не из раннего давления на результат.
Поэтому, когда мы торопимся «определить траекторию» в 10, 15 или даже 20 лет, мы часто работаем не на потенциал, а на удобство системы — школы, рейтинга, ожиданий взрослых.
И, пожалуй, главный вывод здесь не про детей. Он про нас, взрослых: умение выдерживать неопределённость и медленный рост — это тоже форма зрелости.
Софья Беляндинова
Выдающиеся успехи во взрослом возрасте слабо коррелируют с ранним лидерством в детстве.
Будущие нобелевские лауреаты, топ-учёные, сильные композиторы, шахматисты и спортсмены в среднем не были «звёздами» в раннем возрасте.
Они позже входили в форму, дольше искали себя, часто уступали тем, кто в детстве демонстрировал быстрый и очевидный прогресс.
Почему так происходит:
Во-первых, ранняя специализация ускоряет рост, но сокращает горизонт. Когда ребёнок очень рано уходит в одну дисциплину и начинает «выигрывать», он быстрее доходит до локального максимума. Но этот максимум часто оказывается потолком. Мозг и навыки развиваются в рамках узкой модели — без достаточного запаса гибкости.
Во-вторых, широкий опыт в детстве формирует другую когнитивную архитектуру. Те, кто в детстве пробовал разное — менял занятия, интересы, роли, — дольше не показывают выдающихся результатов.
Зато во взрослом возрасте у них выше способность:
— к нестандартным связям,
— к переносу навыков между областями,
— к долгой концентрации на сложных задачах.
А именно это и лежит в основе прорывных открытий, а не аккуратного воспроизводства известного.
В-третьих, ранний успех усиливает давление ожиданий. Исследование отдельно отмечает: дети, которых рано фиксируют как «талант», чаще начинают играть на сохранение статуса. Меньше рискуют, меньше экспериментируют, больше боятся ошибки. В краткосрочной перспективе это даёт стабильные результаты. В долгосрочной — снижает вероятность настоящего прорыва.
Есть ещё один важный момент, который мне кажется ключевым.
Исследование фактически говорит: мы системно путаем скорость развития с потенциалом.
Быстро — не значит глубоко. Рано — не значит надолго.
И это касается не только детей.
Если переложить эту логику на взрослую жизнь и карьеру, становится очевидно, почему:
— не все «вундеркинды» доходят до больших результатов,
— не все ранние карьерные взлёты заканчиваются устойчивым лидерством,
— и почему многие сильные управленцы «раскрываются» после 35–40.
Долгосрочные достижения чаще рождаются из широты, терпения и отложенного пика, а не из раннего давления на результат.
Поэтому, когда мы торопимся «определить траекторию» в 10, 15 или даже 20 лет, мы часто работаем не на потенциал, а на удобство системы — школы, рейтинга, ожиданий взрослых.
И, пожалуй, главный вывод здесь не про детей. Он про нас, взрослых: умение выдерживать неопределённость и медленный рост — это тоже форма зрелости.
Софья Беляндинова
👍16🔥11❤6💘4
TED поделились своими итогами года и самыми популярными видео 2025 🌟
Что из этого смотрели или планируете посмотреть?
А я поделюсь своим любимым TED Talk про то, как важно найти своего «спонсора» в работе. Классная мысль, которая, я думаю, поможет еще не одной корпоративной карьере!
Что из этого смотрели или планируете посмотреть?
А я поделюсь своим любимым TED Talk про то, как важно найти своего «спонсора» в работе. Классная мысль, которая, я думаю, поможет еще не одной корпоративной карьере!
👍8🔥5❤3👏1
Мои топ-10 рекомендаций книг для чтения на этих праздниках.
Это книги, которые хорошо ложатся на длинные выходные и полезны тем, кто управляет людьми, системами и собой.
1. Питер Сенге — «Пятая дисциплина» Книга про системное мышление и обучающиеся организации. Помогает перестать лечить симптомы и начать видеть, как устроена система целиком — в бизнесе и в жизни.
2. Дэниел Гоулман — «Эмоциональный интеллект» Классика о том, почему зрелость, саморегуляция и понимание других часто важнее «чистого ума». Особенно полезно для руководителей, работающих в напряжённых средах.
3. Эд Кэтмелл — «Корпорация гениев» История Pixar как учебник по культуре, инновациям и работе с ошибками. Про то, как не убить талант управлением.
4. Чарльз Дахигг — «Виртуозы общения» О том, как на самом деле работают сильные коммуникации. Не про харизму, а про структуру, внимание и умение слышать.
5. Нир Эяль — «Hooked. На крючке» Про то, как формируются привычки — в продуктах, командах и у самих людей. Полезно для понимания вовлечённости и поведения.
6. Барбара Минто — «Принцип пирамиды Минто» Книга про ясность мышления. Учит формулировать мысли так, чтобы вас понимали с первого раза — на встречах, в письмах и презентациях.
7. Джим Коллинз, Мортен Хансен — «Великие по собственному выбору» Про компании и лидеров, которые выигрывают не за счёт скорости и удачи, а за счёт дисциплины, устойчивости и длинного горизонта.
8. Бен Хоровиц — «Легко не будет» Честный рассказ о лидерстве без глянца. Про сложные решения, одиночество CEO и реальность бизнеса, когда «правильных ответов» нет.
9. Кирилл Ерёменко — «Работа с данными в любой сфере» Про базовое мышление данными. Для управленцев, которым важно принимать решения не только на интуиции.
10. Кенъити Омаэ — «Мышление стратега» Фундаментальная книга о стратегии. Учит смотреть на бизнес как на игру с ограничениями, ресурсами и контекстом, а не как на набор KPI.
#книжнаяполка
Софья Беляндинова
Это книги, которые хорошо ложатся на длинные выходные и полезны тем, кто управляет людьми, системами и собой.
1. Питер Сенге — «Пятая дисциплина» Книга про системное мышление и обучающиеся организации. Помогает перестать лечить симптомы и начать видеть, как устроена система целиком — в бизнесе и в жизни.
2. Дэниел Гоулман — «Эмоциональный интеллект» Классика о том, почему зрелость, саморегуляция и понимание других часто важнее «чистого ума». Особенно полезно для руководителей, работающих в напряжённых средах.
3. Эд Кэтмелл — «Корпорация гениев» История Pixar как учебник по культуре, инновациям и работе с ошибками. Про то, как не убить талант управлением.
4. Чарльз Дахигг — «Виртуозы общения» О том, как на самом деле работают сильные коммуникации. Не про харизму, а про структуру, внимание и умение слышать.
5. Нир Эяль — «Hooked. На крючке» Про то, как формируются привычки — в продуктах, командах и у самих людей. Полезно для понимания вовлечённости и поведения.
6. Барбара Минто — «Принцип пирамиды Минто» Книга про ясность мышления. Учит формулировать мысли так, чтобы вас понимали с первого раза — на встречах, в письмах и презентациях.
7. Джим Коллинз, Мортен Хансен — «Великие по собственному выбору» Про компании и лидеров, которые выигрывают не за счёт скорости и удачи, а за счёт дисциплины, устойчивости и длинного горизонта.
8. Бен Хоровиц — «Легко не будет» Честный рассказ о лидерстве без глянца. Про сложные решения, одиночество CEO и реальность бизнеса, когда «правильных ответов» нет.
9. Кирилл Ерёменко — «Работа с данными в любой сфере» Про базовое мышление данными. Для управленцев, которым важно принимать решения не только на интуиции.
10. Кенъити Омаэ — «Мышление стратега» Фундаментальная книга о стратегии. Учит смотреть на бизнес как на игру с ограничениями, ресурсами и контекстом, а не как на набор KPI.
#книжнаяполка
Софья Беляндинова
🔥13❤8👍5🙏1
В интервью Лексу Фридману Павел Дуров сказал бриллиантовую мысль о детской конкуренции.
Смысл её, если упростить, в следующем:
страны, которые целенаправленно убирают конкурентную среду из школы, рискуют заплатить за это позже — экономическим ростом, предпринимательской активностью и скоростью инноваций.
Когда ребёнка системно защищают от сравнений, проигрышей, оценок, «мест в рейтинге» и любых форм внешней проверки, он действительно растёт в более мягкой, бережной среде.
Но дальше происходит неизбежное: он выходит во взрослый мир, где никакой защитной плёнки уже нет.
Рынок не ставит «четвёрку за старание».
Клиент не обязан беречь вашу самооценку.
Конкурент не будет ждать, пока вы соберётесь с мыслями.
И тогда любой внешний триггер — критика, отказ, проигрыш — переживается не как рабочий момент, а как личная катастрофа.
Не потому что человек слабый. А потому что у него не было «тренировочных раундов».
При этом важно не впадать в другую крайность.
Есть данные, что оценки действительно могут подрывать внутреннюю мотивацию и смещать фокус с смысла на цифру — особенно у части студентов. Когда учёба превращается в гонку за баллами, теряется интерес к содержанию. Это реальный риск.
Но проблема не в самой конкуренции.
Проблема в том, как она устроена.
Мы либо растим человека, который умеет держать удар.
Либо человека, который умеет жить только в тепличной среде.
Рынок инноваций держится на людях, которые не разваливаются от того, что их идею не приняли с первого раза.
Предпринимательство — это вообще серийные отказы, просто между ними иногда бывают удачные попытки.
И если мы системно выращиваем поколение, которое избегает любого сравнения и любого риска, потом странно удивляться, почему оно избегает ответственности, неопределённости и предпринимательских ставок.
Вопрос здесь не в том, «надо ли беречь детей».
Беречь — надо.
Вопрос в другом:
готовим ли мы их к реальности — или надеемся, что реальность сама как-нибудь подстроится.
Софья Беляндинова
Смысл её, если упростить, в следующем:
страны, которые целенаправленно убирают конкурентную среду из школы, рискуют заплатить за это позже — экономическим ростом, предпринимательской активностью и скоростью инноваций.
Когда ребёнка системно защищают от сравнений, проигрышей, оценок, «мест в рейтинге» и любых форм внешней проверки, он действительно растёт в более мягкой, бережной среде.
Но дальше происходит неизбежное: он выходит во взрослый мир, где никакой защитной плёнки уже нет.
Рынок не ставит «четвёрку за старание».
Клиент не обязан беречь вашу самооценку.
Конкурент не будет ждать, пока вы соберётесь с мыслями.
И тогда любой внешний триггер — критика, отказ, проигрыш — переживается не как рабочий момент, а как личная катастрофа.
Не потому что человек слабый. А потому что у него не было «тренировочных раундов».
При этом важно не впадать в другую крайность.
Есть данные, что оценки действительно могут подрывать внутреннюю мотивацию и смещать фокус с смысла на цифру — особенно у части студентов. Когда учёба превращается в гонку за баллами, теряется интерес к содержанию. Это реальный риск.
Но проблема не в самой конкуренции.
Проблема в том, как она устроена.
Мы либо растим человека, который умеет держать удар.
Либо человека, который умеет жить только в тепличной среде.
Рынок инноваций держится на людях, которые не разваливаются от того, что их идею не приняли с первого раза.
Предпринимательство — это вообще серийные отказы, просто между ними иногда бывают удачные попытки.
И если мы системно выращиваем поколение, которое избегает любого сравнения и любого риска, потом странно удивляться, почему оно избегает ответственности, неопределённости и предпринимательских ставок.
Вопрос здесь не в том, «надо ли беречь детей».
Беречь — надо.
Вопрос в другом:
готовим ли мы их к реальности — или надеемся, что реальность сама как-нибудь подстроится.
Софья Беляндинова
❤12💯7🤔3🔥2
Конец года — время 1to1. Как сделать его не для галочки, а глубоким и эффективным?
Есть одна вещь, которую я всё чаще замечаю в конце года, когда начинаются разговоры о ревью, развитии и «давайте честно поговорим».
Большинство таких разговоров на самом деле — про прошлое. Хотя по форме они подаются как разговор о будущем.
Мы подробно обсуждаем, что не получилось, где было тяжело, кто что чувствовал, кто где не дотянул. Иногда очень бережно, иногда — довольно жёстко. Но с точки зрения управления это часто остаётся разговором ради разговора.
Потому что ключевой вопрос так и не задаётся: что именно мы теперь будем делать иначе?
Хорошее ревью — это не исповедь и не разбор полётов.
И точно не монолог руководителя. Если в разговоре говорит в основном менеджер — это не развитие, а трансляция позиции.
Работающее ревью устроено наоборот: большую часть времени говорит сотрудник. Формулирует, что он сам понял, где застрял, что мешает, какие гипотезы видит дальше. Роль руководителя — не читать лекцию, а помочь превратить эти мысли в понятные договорённости.
Есть ещё одна частая иллюзия: что разговор заканчивается, когда все встали из-за стола. На самом деле он только начинается.
Если после встречи нет точки возврата — через месяц, через квартал — всё растворяется в операционке. Даже самый честный диалог без продолжения быстро превращается в «ну мы тогда хорошо поговорили».
Ещё один момент, который часто недооценивают: эффективное ревью почти всегда смотрит вперёд, а не назад. Прошлое — это источник данных, не место принятия решений. Его задача — помочь понять, что менять в поведении, приоритетах и способе работы дальше.
И здесь важная вещь, которую многие путают с эмпатией. Снижение напряжения в команде происходит не потому, что «поговорили по душам». А потому что появляется ясность. Когда становится понятно, чего от тебя ждут, где границы, на что можно опереться и что именно будет считаться прогрессом.
В этом смысле хороший руководитель — не мотиватор и не судья. Он архитектор договорённостей. Тот, кто помогает собрать реальность в конструкцию, с которой можно работать.
И, пожалуй, самый недооценённый факт: сильные команды держатся не на вдохновляющих речах. Они держатся на регулярных, иногда скучных, но честных разговорах, после которых что-то реально меняется.
Софья Беляндинова
Есть одна вещь, которую я всё чаще замечаю в конце года, когда начинаются разговоры о ревью, развитии и «давайте честно поговорим».
Большинство таких разговоров на самом деле — про прошлое. Хотя по форме они подаются как разговор о будущем.
Мы подробно обсуждаем, что не получилось, где было тяжело, кто что чувствовал, кто где не дотянул. Иногда очень бережно, иногда — довольно жёстко. Но с точки зрения управления это часто остаётся разговором ради разговора.
Потому что ключевой вопрос так и не задаётся: что именно мы теперь будем делать иначе?
Хорошее ревью — это не исповедь и не разбор полётов.
И точно не монолог руководителя. Если в разговоре говорит в основном менеджер — это не развитие, а трансляция позиции.
Работающее ревью устроено наоборот: большую часть времени говорит сотрудник. Формулирует, что он сам понял, где застрял, что мешает, какие гипотезы видит дальше. Роль руководителя — не читать лекцию, а помочь превратить эти мысли в понятные договорённости.
Есть ещё одна частая иллюзия: что разговор заканчивается, когда все встали из-за стола. На самом деле он только начинается.
Если после встречи нет точки возврата — через месяц, через квартал — всё растворяется в операционке. Даже самый честный диалог без продолжения быстро превращается в «ну мы тогда хорошо поговорили».
Ещё один момент, который часто недооценивают: эффективное ревью почти всегда смотрит вперёд, а не назад. Прошлое — это источник данных, не место принятия решений. Его задача — помочь понять, что менять в поведении, приоритетах и способе работы дальше.
И здесь важная вещь, которую многие путают с эмпатией. Снижение напряжения в команде происходит не потому, что «поговорили по душам». А потому что появляется ясность. Когда становится понятно, чего от тебя ждут, где границы, на что можно опереться и что именно будет считаться прогрессом.
В этом смысле хороший руководитель — не мотиватор и не судья. Он архитектор договорённостей. Тот, кто помогает собрать реальность в конструкцию, с которой можно работать.
И, пожалуй, самый недооценённый факт: сильные команды держатся не на вдохновляющих речах. Они держатся на регулярных, иногда скучных, но честных разговорах, после которых что-то реально меняется.
Софья Беляндинова
❤12👍10
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Сразу 3 гениальные мысли от Джеффа Безоса в одном видео:
Первая — hire your tutors.
Сильные руководители и основатели всегда учатся у тех, кто уже прошёл путь, на который они только заходят. Это могут быть менторы, советники, члены совета, люди, с которыми можно честно думать вслух.
Важно не путать это с поиском одобрения. Речь не про «поддержите меня», а про доступ к чужому опыту, чужим ошибкам и чужим углам обзора. В одиночку управленец почти неизбежно начинает вариться в собственной логике. А она, как показывает практика, не всегда самая точная.
Вторая мысль — избыток идей может быть токсичнее их нехватки.
Особенно в компаниях с сильным фаундером. Идей много, энергии много, интеллект высокий — а система не успевает переваривать.
Если идеи не разобраны, не разложены по приоритетам и не переведены в понятные управленческие шаги, они начинают разрушать фокус. Команда дергается, процессы не успевают закрепляться, ответственность размывается. В итоге кажется, что «люди не тянут», хотя на самом деле организация просто не рассчитана на такое количество параллельных смыслов.
И отсюда третья мысль — идеи нужно выпускать в том порядке, в котором организация способна их прожить.
Не в порядке их появления в голове фаундера. И не в порядке эмоциональной привлекательности. А в порядке организационной готовности.
Каждая идея требует своей инфраструктуры: людей, процессов, внимания, управленческого времени. Если этого нет — идея не масштабируется, а «размазывается», оставляя ощущение хаоса и хронической перегруженности.
Софья Беляндинова
Первая — hire your tutors.
Сильные руководители и основатели всегда учатся у тех, кто уже прошёл путь, на который они только заходят. Это могут быть менторы, советники, члены совета, люди, с которыми можно честно думать вслух.
Важно не путать это с поиском одобрения. Речь не про «поддержите меня», а про доступ к чужому опыту, чужим ошибкам и чужим углам обзора. В одиночку управленец почти неизбежно начинает вариться в собственной логике. А она, как показывает практика, не всегда самая точная.
Вторая мысль — избыток идей может быть токсичнее их нехватки.
Особенно в компаниях с сильным фаундером. Идей много, энергии много, интеллект высокий — а система не успевает переваривать.
Если идеи не разобраны, не разложены по приоритетам и не переведены в понятные управленческие шаги, они начинают разрушать фокус. Команда дергается, процессы не успевают закрепляться, ответственность размывается. В итоге кажется, что «люди не тянут», хотя на самом деле организация просто не рассчитана на такое количество параллельных смыслов.
И отсюда третья мысль — идеи нужно выпускать в том порядке, в котором организация способна их прожить.
Не в порядке их появления в голове фаундера. И не в порядке эмоциональной привлекательности. А в порядке организационной готовности.
Каждая идея требует своей инфраструктуры: людей, процессов, внимания, управленческого времени. Если этого нет — идея не масштабируется, а «размазывается», оставляя ощущение хаоса и хронической перегруженности.
Софья Беляндинова
❤12👍5
Как сделать так, чтобы новогодние резолюции наконец сработали? Парадоксально, но перестать ставить цели.
Цель уровня «заработать миллион» или «похудеть на 10 кг» почти никогда не работает. Она слишком абстрактна и не даёт опоры в повседневности. Мозгу не за что зацепиться.
Гораздо устойчивее работает другой уровень — смыслы, ритуалы и способы мышления.
Если хочется тот самый миллион, полезнее думать не в категории цифры, а в категории образа жизни и привычек.
Например:
— регулярное планирование, а не рывки;
— системное выстраивание социальных связей, а не разовые «полезные знакомства»;
— умение регулярно тестировать, запускать и доупаковывать продукты, а не ждать идеального момента;
— привычка разговаривать с командой глубоко и по делу, а не только про задачи;
— способность держать фокус на длинной дистанции.
То есть не «я хочу результат», а «каким человеком я должен быть, чтобы этот результат стал побочным эффектом моей жизни».
С телом работает ровно та же логика. Не «минус 10 кг», а отношение к себе как к системе: режим, питание, движение, сон, уважение к ограничениям.
Мотивация — ничто. Дисциплина — всё.
Но и дисциплина сама по себе не живёт в вакууме. Она держится на смысле. На ответе на вопрос «зачем мне это вообще».
Поэтому, если честно, самые работающие новогодние «резолюции» выглядят не как список целей, а как набор договорённостей с собой:
— как я принимаю решения,
— на что соглашаюсь и на что больше нет,
— какие привычки поддерживают мой ритм,
— какие — тянут назад.
И, пожалуй, надо перестать ждать от января чуда. Изменения происходят не в ночь с 31-го на 1-е, а в сотне маленьких повторяющихся выборов после.
Если хотите, чтобы следующий год действительно был другим — начните не с целей, а с того, кем вы готовы быть каждый день, когда на вас никто не смотрит.
Софья Беляндинова
Цель уровня «заработать миллион» или «похудеть на 10 кг» почти никогда не работает. Она слишком абстрактна и не даёт опоры в повседневности. Мозгу не за что зацепиться.
Гораздо устойчивее работает другой уровень — смыслы, ритуалы и способы мышления.
Если хочется тот самый миллион, полезнее думать не в категории цифры, а в категории образа жизни и привычек.
Например:
— регулярное планирование, а не рывки;
— системное выстраивание социальных связей, а не разовые «полезные знакомства»;
— умение регулярно тестировать, запускать и доупаковывать продукты, а не ждать идеального момента;
— привычка разговаривать с командой глубоко и по делу, а не только про задачи;
— способность держать фокус на длинной дистанции.
То есть не «я хочу результат», а «каким человеком я должен быть, чтобы этот результат стал побочным эффектом моей жизни».
С телом работает ровно та же логика. Не «минус 10 кг», а отношение к себе как к системе: режим, питание, движение, сон, уважение к ограничениям.
Мотивация — ничто. Дисциплина — всё.
Но и дисциплина сама по себе не живёт в вакууме. Она держится на смысле. На ответе на вопрос «зачем мне это вообще».
Поэтому, если честно, самые работающие новогодние «резолюции» выглядят не как список целей, а как набор договорённостей с собой:
— как я принимаю решения,
— на что соглашаюсь и на что больше нет,
— какие привычки поддерживают мой ритм,
— какие — тянут назад.
И, пожалуй, надо перестать ждать от января чуда. Изменения происходят не в ночь с 31-го на 1-е, а в сотне маленьких повторяющихся выборов после.
Если хотите, чтобы следующий год действительно был другим — начните не с целей, а с того, кем вы готовы быть каждый день, когда на вас никто не смотрит.
Софья Беляндинова
❤18💯6👍5🔥3
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Когда мне пришла идея записать это новогоднее обращение, мы думали о нем исключительно в юмористическом ключе :)
Но потом я начала говорить и поняла, что хоть и форма - шуточная, но содержание 2025 года — это вовсе не про смех. Это про большие изменения, сложные вызовы, поколенческие и социальные вопросы, новых лидеров и новые способы их искать.
Лично меня 2025 несколько раз проверял на прочность, это уж точно.
Знаю, завтра все будут в суматохе, поэтому выкладываю сегодня.
Желаю нам всем счастливого Нового 2026 Года! Пусть всё, сказанное в видео, исполнится. И пусть даже на сложные времена вы сможете позволить себе смотреть так — немного с юмором ;)
А чем для вас запомнился 2025? И чего ждете от 2026? 🎄
Но потом я начала говорить и поняла, что хоть и форма - шуточная, но содержание 2025 года — это вовсе не про смех. Это про большие изменения, сложные вызовы, поколенческие и социальные вопросы, новых лидеров и новые способы их искать.
Лично меня 2025 несколько раз проверял на прочность, это уж точно.
Знаю, завтра все будут в суматохе, поэтому выкладываю сегодня.
Желаю нам всем счастливого Нового 2026 Года! Пусть всё, сказанное в видео, исполнится. И пусть даже на сложные времена вы сможете позволить себе смотреть так — немного с юмором ;)
А чем для вас запомнился 2025? И чего ждете от 2026? 🎄
🔥24❤6🎄6🤣2👎1💔1
Конечно, перезагрузка — это важно. Но не дайте себе за ближайшие 12 дней отдыха потерять боевую хватку, а мозгу — «раскиснуть».
Отдых — это не выключатель. От того, как именно мы отдыхаем, зависит, с каким качеством мышления вернёмся в работу.
Интересно, что многие сильные лидеры формулируют эту мысль довольно жёстко.
Эрик Юань, CEO Zoom, сказал: «Работа — это жизнь, а жизнь — это работа». У него нет хобби в привычном смысле — он инвестирует время в семью и в компанию.
Звучит странно, особенно на фоне культуры баланса. Но если вдуматься, речь не про переработки, а про отсутствие внутреннего конфликта между «живу» и «работаю».
74% зумеров называют work-life balance главным критерием при выборе работы — даже важнее зарплаты. И это не «плохо» и не «хорошо». Это просто другая оптика.
Но важно различать: стремление к балансу и избегание напряжения — не одно и то же.
Джефф Безос в своё время сформулировал это довольно точно: он считает сам термин work-life balance вредным, потому что он предполагает конкуренцию между жизнью и работой. А на деле это одна система.
Мне кажется, здесь ключевой момент вот в чём.
Есть отдых, который восстанавливает. А есть отдых, который притупляет.
Первый — даёт ясность, возвращает внимание, собирает энергию. Второй — временно снимает напряжение, но оставляет ощущение пустоты и расфокуса.
Лидеры, которые «не отдыхают», на самом деле редко живут в режиме изнеможения. Они просто не выключают мышление. Даже в паузах они продолжают наблюдать, сопоставлять, переосмыслять. Не суетиться — но и не выпадать.
Поэтому мой личный фокус на эти 12 дней очень простой: не дать себе раскиснуть.
Не обязательно работать. Но важно оставаться в контакте с собой, со своими вопросами, с направлением движения.
Можно гулять, спать, быть с близкими, читать, молчать — и при этом не терять внутреннюю собранность.
Потому что, как ни парадоксально, выигрывают в долгую не те, кто «вечно на отдыхе», и не те, кто живёт в режиме подвига.
А те, кто умеет отдыхать так, чтобы потом снова хотеть думать и брать ответственность.
С Наступающим Новым Годом! 🎄
Софья Беляндинова
Отдых — это не выключатель. От того, как именно мы отдыхаем, зависит, с каким качеством мышления вернёмся в работу.
Интересно, что многие сильные лидеры формулируют эту мысль довольно жёстко.
Эрик Юань, CEO Zoom, сказал: «Работа — это жизнь, а жизнь — это работа». У него нет хобби в привычном смысле — он инвестирует время в семью и в компанию.
Звучит странно, особенно на фоне культуры баланса. Но если вдуматься, речь не про переработки, а про отсутствие внутреннего конфликта между «живу» и «работаю».
74% зумеров называют work-life balance главным критерием при выборе работы — даже важнее зарплаты. И это не «плохо» и не «хорошо». Это просто другая оптика.
Но важно различать: стремление к балансу и избегание напряжения — не одно и то же.
Джефф Безос в своё время сформулировал это довольно точно: он считает сам термин work-life balance вредным, потому что он предполагает конкуренцию между жизнью и работой. А на деле это одна система.
Мне кажется, здесь ключевой момент вот в чём.
Есть отдых, который восстанавливает. А есть отдых, который притупляет.
Первый — даёт ясность, возвращает внимание, собирает энергию. Второй — временно снимает напряжение, но оставляет ощущение пустоты и расфокуса.
Лидеры, которые «не отдыхают», на самом деле редко живут в режиме изнеможения. Они просто не выключают мышление. Даже в паузах они продолжают наблюдать, сопоставлять, переосмыслять. Не суетиться — но и не выпадать.
Поэтому мой личный фокус на эти 12 дней очень простой: не дать себе раскиснуть.
Не обязательно работать. Но важно оставаться в контакте с собой, со своими вопросами, с направлением движения.
Можно гулять, спать, быть с близкими, читать, молчать — и при этом не терять внутреннюю собранность.
Потому что, как ни парадоксально, выигрывают в долгую не те, кто «вечно на отдыхе», и не те, кто живёт в режиме подвига.
А те, кто умеет отдыхать так, чтобы потом снова хотеть думать и брать ответственность.
С Наступающим Новым Годом! 🎄
Софья Беляндинова
❤18👍7💯3🔥2
Прочитала прогноз Сбера об экономике 2026 — делюсь ключевыми выводами.
Если коротко: это год умения считать.
Первое. Деньги остаются дорогими — и это надолго. Средняя ставка в 2026 году всё ещё двузначная. Кредит берут под конкретную, просчитанную логику возврата. Ошибка в расчётах здесь стоит дорого — буквально.
Отсюда второе. Маржа под давлением, и это новая норма. Особенно это чувствуют торговля, строительство, переработка, услуги. В 2026 году выигрывают не те, кто больше продаёт, а те, кто лучше считает.
Третье. Бюджет в режиме жёсткой экономии — и это будет ощущаться бизнесом. Расходы растут быстрее доходов, нефтегазовая часть проседает, разрыв закрывают налогами и повышением фискальной нагрузки. НДС фактически становится скрытым источником инфляции.
Четвёртое. Экономика всё сильнее делится на “выживающих” и “адаптивных”. Сырьевые и экспортные сегменты чувствуют себя устойчивее — за счёт валютной выручки. Обрабатывающие отрасли, торговля, девелопмент живут в режиме постоянной оптимизации. Рост здесь возможен, но только точечный и очень аккуратный.
Пятое. Экспорт перестаёт быть источником драйва, становится фактором поддержки. Объёмы стагнируют, география сужается, зависимость от отдельных направлений растёт. При этом импорт оборудования остаётся критически важным — значит, инвестиционный цикл ограничен и дорог.
Шестое. Рубль сейчас выглядит крепче, чем он есть на самом деле. Его поддерживают высокая ставка и сжатие импорта. Базовый сценарий — постепенное ослабление в 2026 году. Не обвал, а медленное давление. Это важно учитывать в долгих контрактах, инвестициях и валютной структуре бизнеса.
Седьмое. Банки уже прошли пик сверхприбылей. Маржа снижается, риски растут, кредитование замедляется. Деньги будут, но они станут более избирательными. Расти будут те, кто умеет работать с финансовой дисциплиной, а не с объёмами.
Восьмое. У населения деньги есть — но они “лежат”. Большая часть сбережений — депозиты и наличные. Инвестиционная активность низкая. Это означает осторожность, недоверие к риску и слабый внутренний спрос.
Девятое. Есть сценарий потепления — при улучшении внешней повестки. Тогда возможны снижение ставки, приток капитала, рост конкуренции, возвращение отдельных игроков.
Если собрать всё в одну управленческую рамку, она звучит так:
2026 — это про выживание без суеты.
Выигрывать будут не самые смелые и не самые громкие. А те, у кого выдержка, понятная экономика и способность работать в длинной логике.
Софья Беляндинова
Если коротко: это год умения считать.
Первое. Деньги остаются дорогими — и это надолго. Средняя ставка в 2026 году всё ещё двузначная. Кредит берут под конкретную, просчитанную логику возврата. Ошибка в расчётах здесь стоит дорого — буквально.
Отсюда второе. Маржа под давлением, и это новая норма. Особенно это чувствуют торговля, строительство, переработка, услуги. В 2026 году выигрывают не те, кто больше продаёт, а те, кто лучше считает.
Третье. Бюджет в режиме жёсткой экономии — и это будет ощущаться бизнесом. Расходы растут быстрее доходов, нефтегазовая часть проседает, разрыв закрывают налогами и повышением фискальной нагрузки. НДС фактически становится скрытым источником инфляции.
Четвёртое. Экономика всё сильнее делится на “выживающих” и “адаптивных”. Сырьевые и экспортные сегменты чувствуют себя устойчивее — за счёт валютной выручки. Обрабатывающие отрасли, торговля, девелопмент живут в режиме постоянной оптимизации. Рост здесь возможен, но только точечный и очень аккуратный.
Пятое. Экспорт перестаёт быть источником драйва, становится фактором поддержки. Объёмы стагнируют, география сужается, зависимость от отдельных направлений растёт. При этом импорт оборудования остаётся критически важным — значит, инвестиционный цикл ограничен и дорог.
Шестое. Рубль сейчас выглядит крепче, чем он есть на самом деле. Его поддерживают высокая ставка и сжатие импорта. Базовый сценарий — постепенное ослабление в 2026 году. Не обвал, а медленное давление. Это важно учитывать в долгих контрактах, инвестициях и валютной структуре бизнеса.
Седьмое. Банки уже прошли пик сверхприбылей. Маржа снижается, риски растут, кредитование замедляется. Деньги будут, но они станут более избирательными. Расти будут те, кто умеет работать с финансовой дисциплиной, а не с объёмами.
Восьмое. У населения деньги есть — но они “лежат”. Большая часть сбережений — депозиты и наличные. Инвестиционная активность низкая. Это означает осторожность, недоверие к риску и слабый внутренний спрос.
Девятое. Есть сценарий потепления — при улучшении внешней повестки. Тогда возможны снижение ставки, приток капитала, рост конкуренции, возвращение отдельных игроков.
Если собрать всё в одну управленческую рамку, она звучит так:
2026 — это про выживание без суеты.
Выигрывать будут не самые смелые и не самые громкие. А те, у кого выдержка, понятная экономика и способность работать в длинной логике.
Софья Беляндинова
👍19❤12🔥1