Выдыхайте, время — есть.

Мы живём в странной точке истории, где одновременно культ «успеть до 30» и объективная реальность длинных жизненных траекторий. И чем дальше, тем сильнее этот разрыв.

Если спокойно посмотреть на факты, картина получается совсем не тревожная, а скорее отрезвляющая.

Марта Стюарт не начинала бизнес до 30. В 35 у неё появился первый кейтеринг. Миллиард — сильно позже, в 58. Это не «вторая попытка», это первая, просто не в том возрасте, который принято романтизировать.

Сара Блейкли в 29 ходила по офисам и продавала факсимильные аппараты. В 30 рискнула всеми сбережениями. В 41 стала самой молодой self-made миллиардершей своего времени.

Вера Вонг до 40 лет вообще не была дизайнером. Фигурное катание, потом редакторская работа. В 40 — резкий поворот и смена индустрии.

Барбара Коркоран заняла тысячу долларов в 23, а большой exit сделала в 52. Почти 30 лет на построение, ошибки, пересборки и накопление опыта.

Тони Моррисон не публиковалась до 40. А дальше — Нобелевская премия. Это хороший пример того, что «поздно» — понятие исключительно социальное, а не профессиональное.

Крис Дженнер до 38 была
домохозяйкой. В 52 провела ребрендинг семьи и построила медиа-династию. Здесь вообще нет романтики старта — есть хладнокровное понимание контекста и умение работать с активами, которые уже есть.

Вырисовывается несколько важных выводов.

Первое. Карьера — это не спринт и не линейка. Это длинная система с циклами, паузами и сменой ролей. Большинство сильных результатов появляется не на первом круге.

Второе. «Опоздал» — это почти всегда внутренний нарратив, а не факт. Реальный рынок гораздо терпимее к возрасту, чем принято думать. Он наказывает не за годы, а за поверхностность и отсутствие глубины.

Третье. Почти у всех этих людей был этап накопления — навыков, связей, насмотренности. Он выглядит «неуспешно» только если сравнивать себя с чужой витриной.

Что я всегда говорю себе и клиентам на карьерных консультациях:
Не измеряйте свою траекторию чужими результатами. Это самый быстрый способ потерять фокус.
Инвестируйте в накопление капитала — интеллектуального, социального, репутационного. Он почти всегда конвертируется позже. И, наконец, не спешите списывать себя со счетов только потому, что «по плану» вы должны были быть в другой точке.
Время — действительно есть.

Софья Беляндинова

Самодурство лидера. Почему самые опасные решения принимаются в состоянии уверенности.
Ошибки возникают не в момент сомнений. Они возникают в момент уверенности.

Причём уверенность часто рождается не из знания, а из привычки побеждать.
Серия удачных решений притупляет чувствительность к риску.
Мозг привыкает: «я уже видел такие ситуации — я знаю, как надо».
И именно здесь начинает теряться контакт с реальностью.

Прошлый успех незаметно подменяет анализ текущего контекста. Фраза «мы уже так делали» становится аргументом сильнее цифр, рынка и сигналов команды.

Самое коварное — такие решения почти всегда выглядят логично в момент принятия. Они красиво объясняются, опираются на прошлый опыт, поддержаны авторитетом. Поэтому внутри системы их сложно оспорить. А когда последствия становятся очевидны — поезд уже ушёл.

Отдельная тема — самодурство, которое долго маскируется под «сильное лидерство». Пока есть рост и результат, резкость, жёсткость и непробиваемость выглядят как характер. Но в момент, когда среда усложняется, заметно это становится всегда поздно. Когда команда уже молчит.
Один из ключевых маркеров зрелости лидера — умение держать двойное состояние.
Внешне — ясность, направление, спокойствие. Команда должна понимать, куда мы идём и почему.
Внутри — открытость к пересборке решения. Готовность допустить, что гипотеза может не сработать.
Уверенность и опыт — сильные активы. Но без встроенного сомнения они легко превращаются в источник самых дорогих ошибок.

Софья Беляндинова

Возраст «самого расцвета сил»

Мы привыкли думать, что физический пик — это где-то в районе 25 лет.
Максимум энергии, максимум возможностей, дальше — «пошло на спад».

Данные говорят другое.

Долгосрочное исследование показало: у большинства людей физический пик приходится примерно на 35 лет, а не на раннюю молодость.
Учёные почти 50 лет наблюдали за сотнями людей разного возраста, регулярно измеряя силу, выносливость и аэробные показатели.

Аэробная выносливость — способность долго двигаться, не «задыхаться», держать нагрузку — выходит на максимум примерно в 35–36 лет.
Мышечная выносливость — туда же, середина тех самых ваших thirties:)

После пика начинается спад. Спокойный, постепенный — меньше 1% в год. Резче он становится ближе к 60.

Но люди, которые регулярно двигались в молодости — и те, кто начал тренироваться уже позже, — в любом возрасте показывают лучшие результаты и теряют форму заметно медленнее.
То есть вопрос не в том, «прошёл ли мой пик». Вопрос в том, как долго вы сохраняете рабочее тело.

И это в продолжение темы того, что мы слишком рано списываем себя со счетов — и физически, и профессионально.

А на практике тридцать пять — это не «поздно».
Это часто точка, где опыт, выносливость и дисциплина наконец сходятся в одну экосистему.

И дальше всё упирается не в возраст, а в то, как вы в этом теле живёте.

Софья Беляндинова

Сооснователи Twitter и Pinterest — Биз Стоун и Эван Шарп — запустили новую соцсеть Tangle в рамках стартапа West Co.

Проект уже привлёк $29 млн инвестиций и пока работает в закрытом, экспериментальном режиме.

Что заявляют основатели: классические соцсети нанесли системный урон эмоциональному состоянию человека. И сейчас они пытаются запустить альтернативу.

В Tangle нет бесконечной ленты. Нет гонки за реакциями. Нет задачи удерживать пользователя любой ценой.

Каждое утро приложение задаёт один вопрос: «Какое у тебя намерение на сегодня?»

А пользователь делится целями, поддерживает других, отмечает реальные шаги — не для алгоритма, а для себя и узкого круга.

Почему я считаю эту новость важной.

Во-первых, это редкий кейс, когда создатели индустрии первыми признают её издержки. Обычно это делают психологи, регуляторы или уставшие пользователи. Здесь — архитекторы системы.

Во-вторых, это сигнал о смене запроса. Мы зашли слишком далеко в экономику внимания — и рынок начинает искать продукты про смысл, фокус и намерение, а не про дофамин.

В-третьих, обратите внимание: проект не спешат масштабировать. Шарп прямо говорит, что до публичного запуска всё может радикально измениться. Это редкая честность для tech-рынка — сначала понять, что именно мы строим, а уже потом гнаться за ростом.

Получится ли у них — большой вопрос. История знает десятки «осознанных соцсетей», которые не взлетели.

Но сам факт, что этот разговор начинают люди уровня Twitter и Pinterest, — важен.
Это значит, что следующая волна продуктов будет строиться не вокруг удержания, а вокруг выбора.
А это уже совсем другая логика.

Софья Беляндинова

Когда корпоративные ценности начинают мешать бизнесу.

Ценности — полезный инструмент ровно до того момента, пока они помогают отвечать на три практических вопроса: что мы считаем допустимым, за что мы платим, что мы не делаем даже ради результата.
Как только эти ответы размываются, ценности превращаются в декоративный слой. А декоративный слой в управлении — вещь опасная: он создаёт иллюзию ясности там, где её нет.

Первая типовая проблема: ценности фиксируют на пике. Чаще всего их формулируют в момент роста, побед, инвестиций, большого найма. То есть в период, когда всё «прёт». В такой фазе легко сказать: «мы за свободу», «мы про людей», «мы про доверие».

А потом контекст меняется: 2026, другая стоимость денег, другие риски, другие циклы. Компания уже живёт в новой реальности, а ценности — в 2018. И начинается управленческая шизофрения: формально мы “за свободу”, фактически — ручное управление и контроль. Формально “за людей”, фактически — экономия на ключевых ролях и выжимание.

Вторая проблема: ценности декларируют одно, а система поощрений делает другое.
Если вы говорите «мы про команду», но продвигаете только индивидуальных «героев», — вы строите культуру героизма, а не команды.

Если вы говорите «мы про качество», но премируете исключительно скорость и объём, — вы строите культуру обходных путей и косметики.

Если вы говорите «мы про доверие», но руководители живут в режиме микроменеджмента и наказаний за ошибки, — доверия там не будет, хоть золотом напиши.

Ценность — это не слова. Это то, что вы делаете, когда больно. Если в эти моменты ценности не помогают принимать решения, они не ценности — они тональность бренда.

И вот где ценности начинают реально вредить.
Во-первых, когда ими оправдывают слабые решения. «У нас такая культура» становится универсальным щитом.

Во-вторых, когда ценности превращаются в способ избегать конфликтов.
В-третьих, когда ценностями запрещают требовательность.
В зрелых компаниях ценности — не про уют. Они про рамки допустимого поведения, особенно в сложных ситуациях.

И иногда рост действительно требует не “новых красивых ценностей”, а взрослого признания: «то, что привело нас сюда, не обязательно приведёт дальше».
Это не предательство “ДНК”.

Хороший тест на рабочие ценности: если убрать презентации, можно ли по вашим решениям и по вашей системе поощрений восстановить, что у вас за ценности?
Если нельзя — значит, пора не «вдохновляться», а наводить порядок.

Софья Беляндинова

Успех предопределён? И я сейчас не про серебряную ложку во рту.

Сделаем шаг назад. Карл Айкан — легенда мира инвестиций. Ему 89 лет. Из них 57 он занимается инвестированием. Его имя давно стало маркером силы: если Айкан заходит в акцию, бумаги растут просто потому, что он туда вошёл. На Уолл-стрит это называют «лифтом Айкана».

Вчера мы посмотрели о нем документальный фильм «Неутомимый миллиардер».
Личность он, мягко говоря, непростая. Жёсткий, неприятный, с репутацией одного из самых агрессивных корпоративных рейдеров своего времени. Человек, которого не любят — и которому, кажется, это всегда было глубоко безразлично.

И вот о чём я не могла перестать думать после фильма. Такое ощущение, что вся его судьба была выстроена так, чтобы он стал именно тем, кем стал.

Если разложить вводные.
Он родился в бедной еврейской семье в Квинсе. Отец и мать постоянно говорили дома о деньгах. Карл сам признаётся: именно оттуда — его фиксация на зарабатывании и деньгах как таковых.
Отец пообещал оплатить ему учёбу — но только учёбу, без проживания и питания — при одном условии: если Карл поступит в Гарвард, Йель или Принстон. Он поступил во все три.

Характер он унаследовал от матери — жёсткий, колючий. При этом оба родителя были к нему холодны. Без тепла, без эмоциональной поддержки. Это сформировало толстокожесть и полную индифферентность к вопросу «нравлюсь ли я». Ему просто не нужно было одобрение.

Он вырос с установкой, что любовь масс — не валюта.

Добавим контекст времени. В школе в Квинсе к евреям относились плохо. В Принстоне он был одним из немногих студентов из бедной семьи. Снова — никакой опоры на принятие. Никакой привычки быть «своим».

С детства — интерес к военному искусству, стратегиям, конфликтам. Сильные способности к математике.
Всё это вместе дало понимание, что Уолл-стрит — не салон, а арена. И что её можно и нужно революционизировать.

Есть показательный эпизод. Когда у его дома устроили пикет профсоюзы работников авиации — из-за крайне непопулярного управленческого решения — Айкан спокойно вышел к ним, поговорил, выслушал, ничего не изменил и продолжил свой курс. Без демонстративной жестокости. И без желания понравиться.
Кажется, что взросление Карла Айкана не просто повлияло на его успех — оно его сформировало. Человек с такой закалкой, с таким иммунитетом к неприятию, с такой привычкой к конфликту и одиночному решению просто не мог стать кем-то другим.
Будто вся конструкция его жизни шаг за шагом собирала будущего миллиардера и символ жёсткого капитализма.

Вопрос, который остаётся открытым: где заканчивается предопределённость и начинается выбор?

А вы что думаете?

Софья Беляндинова

Вчера с Соней смотрели фильм про Карла Айкана.
Нашёл его я — а утром увидел, что Соня уже выложила пост))
Так что просто ссылаюсь на её канал: сказала точнее, чем можно сказать вторым разом.

Меня зацепило другое.

Айкан много раз падал — и столько же поднимался.
Миллиардером стал в 55.
В 89 всё ещё играет на уровне, где большинство уже давно вышли из матча.

Снова убеждаюсь:
Силен тот, кто умеет подниматься и продолжает бить в одну точку, пока не добьётся своего.

Забываем про IQ и EQ — теперь в моде другое. Метакогниция.

На самом деле, чем дольше я работаю с руководителями, собственниками бизнеса и людьми, которые стоят перед сложными карьерными и жизненными решениями, тем отчётливее вижу одну вещь: интеллект почти никогда не является узким местом.

Умных людей много. Быстрых — тоже. Образованных — тем более.
Но именно поэтому так заметна другая проблема — люди не управляют тем, как они думают.

Я регулярно вижу очень сильных, рациональных, опытных людей, которые раз за разом: повторяют одни и те же ошибки, застревают в неработающих стратегиях, принимают эмоциональные решения, называя их «интуицией» и искренне не понимают, почему результат снова не тот.

И почти всегда причина не в знаниях, не в недостатке опыта и не в IQ. Причина — в отсутствии метакогниции.

Если говорить простым языком, метакогниция — это способность заметить, как ты думаешь, пока ты думаешь.

Это момент, когда человек способен поставить паузу между стимулом и реакцией.

Нейроисследования показывают, что метакогниция напрямую связана с работой префронтальной коры — тех зон мозга, которые отвечают за самоконтроль, планирование и оценку решений.

Проще говоря, когда человек способен наблюдать своё мышление, у него буквально включаются другие контуры управления.

Если говорить образно: мысли — это машина, метакогниция — водитель.

Самая частая ошибка, которую я вижу у сильных людей, — они пытаются думать больше, глубже, интенсивнее. Добавляют ещё анализа, ещё напряжения, ещё контроля. А нужно противоположное — думать точнее.

Это навык. Он развивается через довольно простые, но системные вещи: паузы перед реакцией, привычку задавать себе правильные вопросы, регулярную рефлексию не результата, а процесса мышления. Это не требует ухода в горы и часов медитации. Это требует дисциплины внимания.

На длинной дистанции выигрывают не самые умные и не самые быстрые. Выигрывают те, кто умеет вовремя остановиться, увидеть собственные искажения и изменить способ мышления раньше, чем ситуация сделает это за них.

Софья Беляндинова

Завтра мы официально начинаем новый рабочий год. И если честно, в 2026 компании будут терять деньги не из-за рынка, не из-за ставки и даже не из-за конкурентов.
А из-за старых привычек, к которым слишком привыкли.

Рынок меняется быстро. Управленческие паттерны — медленно. Деньги утекают ровно в этом зазоре.

Есть несколько особенно дорогих привычек:

Первая — масштабироваться раньше, чем проверили модель. Новый продукт, новый рынок, новая команда — потому что «надо расти», «время пришло», «пока не поздно».
Вторая — не менять людей, которые уже не дают результата. Речь про тех, кто был силён в прошлом контексте, много сделал для компании, но перестал тянуть текущую сложность.
В итоге компания платит дважды: зарплатами и упущенными возможностями. А команда всё прекрасно видит и делает выводы.
Очень часто проблема в том, что нужных людей не ищут вовремя — или ищут по старому портрету.
Ошибка здесь стоит слишком дорого.

Третья привычка — прикрываться “нашей спецификой”. Старые процессы начинают называться «опытом», а неэффективность — «традицией». И спорить с этим уже нельзя: социально неудобно.

Четвёртая — терять деньги понемногу, но каждый день. Не в одном большом решении, а в сотне мелких: лишние согласования, раздутые функции, люди не на своих местах, решения «на автомате».

Самый сложный навык — отказаться не от плохого, а от привычно нормального.

Хороший вопрос, который стоит себе задать в начале года: какие решения, роли и люди были правильными 3–5 лет назад, но сегодня просто тянут бизнес назад?

И да, иногда самый быстрый способ перестать терять деньги — это нанять сильных лидеров и /или вовремя поменять людей на ключевых ролях.
А за поиском и привлечением сильных топов и руководителей приходить, конечно, ко мне с командой в Execburo 🌟

Ну что, вы готовы начать новый рабочий год?

Софья Беляндинова

С утра прочитала отчет Альфа Капитала «Стратегия-2026» как человек, который смотрит на экономику через призму команд и управленцев. Делюсь своими выводами.

Коротко: мы входим в фазу, где экономика сознательно охлаждается, чтобы перезапуститься.
Что на самом деле происходит

2026 — не «кризис», а фаза жесткой перестройки.
Ошибка управленцев — вести бизнес так, будто старую модель еще можно дожать. Нельзя.

Деньги снова дорогие

Даже при снижении ставки:
реальная стоимость денег остается высокой;
кредит снова становится стратегическим ресурсом.

В 2026 выигрывают не самые быстрые, а самые управляемые компании.

Рынок труда развернется

Запас прочности бизнеса заканчивается. Рост зарплат остановится. Следующий этап — высвобождение.
Это означает главное: впервые за несколько лет у компаний появится реальный выбор управленцев.
2026 — лучшее окно за долгое время для апгрейда управленческой команды. Кто его пропустит, будет догонять в 2027–2028.

Экспортная модель сжимается

Снижение сырьевого экспорта — не временно, а структурно. Экономика разворачивается к внутреннему рынку.
Если бизнес не масштабируется внутри страны — 2026 год это обнажит.

Государство будет стимулировать — но выборочно

Фискальный стимул сохранится, но будет таргетированным: инфраструктура, технологии, новые регионы, критические отрасли.
Позиция «мы вне государства» перестает быть стратегией. Придется понимать, где проходит линия приоритета, и как в нее встроиться.

И предлагаю вам сделать вывод — а значит, какие управленческие роли будут ключевыми в 2026?!

№1 — COO / операционный директор
Контроль издержек, пересборка процессов, удержание системы в стрессе.
CFO — архитектор выживания
Ликвидность, долг, сценарии, жесткие инвестиционные фильтры. Слабый CFO в 2026 — стратегический риск.

CEO — лидер сложных решений, а не визионер
Непопулярные шаги, фокус, отсутствие метаний, честный разговор с командой.
CHRO — но в новой роли
Не про «культуру», а про рынок управленцев, пересборку команд и удержание ключевых людей.

Chief of Staff / руководитель трансформаций
Тихая, непубличная, но критически важная роль. Тот, кто обеспечивает реализацию решений, а не их обсуждение.

2026 — год управленческого качества. Способности принимать сложные, своевременные и непопулярные решения.

Согласны?
Отчетом поделюсь в комментарии.

Софья Беляндинова