Привет! 2 дня назад я делал пост и радовался, что я ответил всем. Тогда это было 106 человек. Сейчас в списке 126 и я снова ответил всем. Но, знаешь что? На этом пока достаточно :))))

Вообще я планировал что соберется ламповая компашка человек на 30 и мы будем вместе по немногую прокачиваться в продуктовой аналитике. Но вот прошло 14 дней с момента сбора заявок, и их уже почти 130 😱

Как говорится, если жена-инфлюенсер, значит ты не решаешь с каким объемом людей тебе придется работать. Стараюсь вернуться ко всем с максимально качественной обратной связью!

Поэтому пока я прекращаю отвечать новым людям, надо подумать как это делать более системно, а тот от количества чатиков в тг голова взрывается 🤯

Сейчас фокусируюсь на непосредственном запуске. Контент первой версии готов и вычитан, остались организационные моменты и взлетаем 🚀

ВСЯ ПРАВДА О ГАЙДБУКЕ

Ну что, твои друзья уже во всю залетели на огонёк и сегодня у нас первый эфир. А это значит, что продажи на текущий момент всё.

А теперь расскажу тебе правду о курсе, которой раньше не рассказывал.

Первое — это не курс. Потому что курс предполагает что-то конечное. Типа прошел и оп нихуя уже специалист на расхват. Такого не бывает, поэтому это не курс. Это тулл иллигал ту хэв.

Второе — это инструмент. Это означает, что он никогда не будет идеальным и полностью доработанным. Но я буду его развивать по всем законам развития ПРОДУКТА. А не курса ебаного.

Третье — в его основе мои знания, куча пройденных интенсивов и курсов, десятки собесов, общение с реально крутыми чуваками и две небольшие вишенки — собственный прибыльный IT бизнес и постоянное обучение в лучшем закрытом EdTech в мире — Reforge. А не херота какая-то от левых «экспертов».

Четвертое — у меня мания систематизации. Поэтому все что я узнаю новое мне обязательно нужно поставить в конкретное место на полке и обосновать почему оно там. Системность — основа продукта. Все четко и по пунктам, никаких белых пятен.

Пятое — я намеренно занизил ценность продукта в программе на старте продаж. У меня большие планы и я намерен сделать лучший продукт в индустрии. Если успел залететь на огонёк — радуйся! Все что у тебя есть сейчас это только начало. У меня столько всего припасено, зашатаешься!

Беру паузу в этом канале на несколько дней. Буду активно заниматься ребятами с огонька + готовлю первый апдейт. Так что стей тунед как говорится! Для тебя у меня тоже есть пару интересностей.

Привет, друг! Ребята с огонька дали классную обратную часть по бизнес-части гайдбука, поэтому я решил некоторыми концепциями поделиться и с тобой. Надеюсь, будет интересно.

—

Бизнес существует только для того, чтобы зарабатывать деньги. Для достижения этой цели он использует разные инструменты. Основных инструмента два: рабочая сила и капитал.

В зависимости от того, что нужно бизнесу, он ищет людей, которые будут выполнять те или иные функции. Разделение людей на функции внутри бизнеса называется профессиями.

Теперь ты понимаешь, почему любая профессия — лишь производная от бизнеса. Это означает, что все, что ты делаешь, нужно рассматривать через призму того, как ты можешь помочь бизнесу заработать денег, если рассматриваешь только работу в найме.

Капитал позволяет оплачивать труд людей, инвестировать в разработку технических решений и привлечение новых клиентов.

Если говорить об IT, то все продукты — это технические решения. Их цель — помогать бизнесу зарабатывать больше. Есть продукты, которые делают это не напрямую, а, например, через сокращение издержек. Но суть от этого не меняется.

Считается, что должен быть человек, который управляет развитием продукта. Мы его обычно называем менеджером продукта (PM). Думаю достаточно очевидно, что его главная задача — ЗАРАБАТЫВАТЬ ДЕНЬГИ, а не ходить, блять, по конференциям. Но ты-то не такой, ты у меня умница.

Прежде, чем делать что-то, бизнес формулирует бизнес-гипотезу. В одном предложении — это описание того, как ты будешь монетизировать конкретный сценарий из жизни человека.

С бизнес-гипотезы начинается создание любого бизнеса, IT-продукта в нём или даже тестирование нового сценария использования в уже имеющемся продукте.

—

Если этот пост наберет 50 огоньков, выкатываю следующий, где расскажу более подробно, из чего бизнес-гипотеза состоит. Так что жми огонёк, если тебе нужен такой контент!

Серьезно, за 15 минут??? Надо было просить больше…😂. Конверсия в огонек 42%, нихера себе!

Ну давай завтра, хотя бы, ладно? А то я сегодня точно не успею

Привет, друг! Ну что, вчера ты с друзьями прям мощно ворвался и привез фуру огоньков. Так что сегодня выкатываю продолжение про бизнес-гипотезу.

—

Бизнес-гипотеза формулирует то, как именно ты будешь зарабатывать на конкретном сценарии из жизни человека.

Фактически это объединение двух концепций: сценария использования продукта (Use Case) и модели монетизации (Monetization Model). Именно две эти штуки тебе нужны, чтобы начать делать что угодно.

Через Use Case описываешь, кто, как часто и какую проблему решает с помощью продукта. Чтобы описать Use Case, тебе нужно ответить на 5 вопросов:
1. Как люди, использующие твой продукт, формулируют проблему?
2. Кто те люди, чью проблему решает твой продукт?
3. Какие есть альтернативы решения этой же проблемы?
4. В чём реальная причина выбора твоего продукта?
5. Как часто у людей возникает решаемая тобой проблема?

Через Monetization Model описываешь, как будет монетизироваться Use Case. Чтобы описать Monetization Model, нужно ответить на 4 вопроса:
1. За что люди платят?
2. Сколько люди платят?
3. Когда люди платят?
4. Как растет цена?

Вопросы звучат достаточно просто, но когда начинаешь вдаваться в детали (а тебе ведь по-другому и не надо, правда?), все становится намного сложнее, чем кажется.

Удивишься, но супермало людей вообще задумываются о том, чтобы это сделать. А ведь именно от того, как ты формулируешь бизнес-гипотезу, зависит то, заработаешь ты бабла или нет.

Однако бизнес-гипотеза сама по себе на то и гипотеза, что, пока она на бумаге, это сферический конь в вакууме. Любая бизнес-гипотеза находится в контексте реального мира, который нужно учитывать.

—

Если этот пост соберет 100 огоньков и 20 комментариев, на неделе выкачу ещё один пост о том, из чего состоит контекст реального мира и какие у этого есть следствия.

Кстати, ребята с огонька, поделитесь вашими впечатлениями от составления кейсов и от того, насколько все стало понятнее после детального гайда, который я выкатил обновой на прошлой неделе.

Привет, друг! Вчера с ребятами провели второй эфир. Он так быстро пролетел, что в итоге посидели все 95 минут вместо 60. И самое прикольное, что почти все (90%) из тех, кто был в онлайне, просидели от начала до конца. Целые 1.5 часа, ты прикинь!

Делюсь реакциями ребят с огонька. Даже выдели ту, которая мне ну очень запомнилась. Знаешь почему в ней говорится про «побухать»? Да потому что эфир я проводил под пивас (в записи даже слышно как банка открывается, лол), ибо нахер нужны эфиры на серьезном ебале. У нас все в дружеской атмосфере и с кайфом :)

Привет, друг! Ну что, в среду ты с друзьями натыкал 100+ лайков и настрочил комментариев, так что расскажу сегодня подробнее про контекст бизнес-гипотезы.

—

Цель бизнеса — зарабатывать деньги. Бизнес-гипотеза формулирует то, как именно ты будешь зарабатывать на конкретном сценарии из жизни людей. Однако сама по себе она бесполезна.

Гипотеза не находится в вакууме, она находится в реальном мире — контексте. Контекст определяется тем, как твою бизнес-гипотезу видят потребители (Consumer View), насколько твоё решение масштабируемо (Growth Loop) и рентабельно (Cost of Revenue).

Процесс, когда ты пытаешься сделать так, чтобы гипотеза могла быть жизнеспособной в конкретном контексте, называется поиском Product Market Fit (PMF).

При поиске PMF можешь прикладывать усилия всего в двух направлениях: делать ключевые изменения в продукте или оптимизировать то, что есть.

Ключевые изменения заключаются в пересмотре Use Case и Monetization Model. Оптимизации — в работе с контекстом. Однако даже при работе с ним лучше всего поддается только одна его часть: Consumer View.

Большая часть работы в корпорации всегда сводится к оптимизациям, почти никогда не удается заниматься тем, что реально важно — ключевым изменениям. Да, они и не всегда нужны. Но для создания чего-то нового или для серьезного улучшения имеющегося, они просто необходимы. Наверняка, тебе это более интересно, чем тупить над рутиной.

—

В гайдбуке, к которому есть доступ у ребят с огонька, супер подробно рассмотрено как составлять Use Cases и Monetization Model, как с ними работать, а также много чего ещё. Уровень контента сам видишь. Это не водяной буллшит как обычно у псевдопродактов. В канале пробегаюсь только по верхам, в гайдбуке прямо глубина.

Фигачь огонёк, если тебе такой контент заходит, подумаю, возможно, ещё что-то интересное расскажу.

Привет, друг! Сегодня поделюсь выводами, которые я сделал из пережитых ситуаций. Надеюсь, это сэкономит тебе время и деньги при развитии продукта в компании или даже создании чего-то своего.

—

Цель любого бизнеса — зарабатывать деньги. Поэтому количество заработанных денег можно считать мерой успеха бизнеса. Все верно? На самом деле не всё так однозначно.

Выручка — сумма заработанных денег за вычетом скидок и возвратов. Определяется произведением количества клиентов на среднюю сумму транзакций с клиента за период.

В большинстве развивающихся компаний используется именно этот показатель как мера успеха, потому что большая часть денег из прибыли вкладывается в развитие, и мериться ею смысла нет. Поэтому за успех принимается выручка — метрика, отражающая прирост денег. Чем более компания зрелая или низкомаржинальная, тем больше внимания уделяется прибыли.

Однако не вся выручка хорошая. Да, представляешь, бывает так. Есть плохая выручка, и она бывает трёх типов.

Нецелевая выручка — когда делаешь B2C IT-продукт, и вместо того, чтобы развивать его, начинаешь делать разовые B2B-спецпроекты. Они никак не помогает развитию твоего основного бизнеса, однако здорово сбивают фокус и тормозят.

Убыточная выручка — когда стоимость твоей выручки (cost of revenue, cor) больше, чем объем самой выручки. Стоимость выручки — сумма стоимости привлечения клиента и его обслуживания. Если cor > revenue, то будешь работать себе в убыток.

Разовая выручка — когда берешь деньги с человека один раз, и даже по дизайну продукта не предусмотрено, чтобы человек мог заплатить ещё. Это будет означать, что даже by design продукта тебе вечно надо будет вкладывать в привлечение клиентов.

Когда начинаешь что-то делать, каждый из этих типов выручки может у тебя появиться. Это не значит, что в продукте и компании катастрофа, это значит, что тебе предстоит много работы.

Катастрофа, если никто в компании, кроме тебя, этого не осознает, а когда ты приходишь с предложениями — не хотят ничего менять. Вот это полная дичь. В таком случае из компании надо уходить.

—

По традиции, 111 огоньков и я на этой неделе выкатываю ещё один мясной пост. Ну и пиши комментарии, если есть вопросы, и рассказывай, как считаешь деньги у себя :)

Привет, друг! Скоро будет месяц как ребята с огонька растут, как курс доллара в то же время год назад. Всего за пару недель активной работы с ребятами я понял, какой формат хочу развивать. Делюсь с тобой.

—

«Курс» — слово для привлечения внимания. Все к нему привыкли, поэтому я использую его, чтобы была ассоциация с учебным материалом.

В реальности я делаю гайдбук — инструмент, который делает твою работу проще. Он поможет тебе работать системнее, закроет пробелы в знаниях, подскажет, как стать бОльшим профессионалом или сделать что-то своё.

Развиваю его как продукт, а не образовательный курс. Это значит, что постоянно обновляю, тестирую новые фичи и развиваю инфраструктуру вокруг него.

Среди инфраструктуры:
- Регулярные эфиры с ответами на вопросы;
- Сообщество заинтересованных людей;
- Карьероцентричность всего материала.

Также я определился с цикличностью и придумал формат развития инфраструктуры. Если быть честным, заимствовал его из игр.

У меня будут сезоны. Каждый будет посвящен какой-то теме. Сезоны будут меняться каждый квартал.

Текущий квартал уникальный, потому что именно он определит основу развития примерно на год. Все ребята, которые залетели как early birds, получат доступ ко второму сезону, который стартует в июне.

При заходе в какой-то сезон будет доступен контент со всех прошлых. Но, очевидно, цена из сезона в сезон будет расти. Благо у меня цена намного ниже, чем у онлайн-школ, на годы вперед хватит.

Кстати, у это формата есть супер-плюс. Он не требователен ко времени. Когда захотел — тогда изучаешь. Легко совмещается с работой, учебой и даже другими курсами.

—

Каждый день мне пишет по несколько человек с просьбой купить доступ. Всех пока вежливо прошу подождать. Но сейчас я определился с тем, как будет дальше развиваться продукт, и думаю: а может, реально дать возможность ещё небольшому числу людей залететь в этом сезоне?

Привет, друг! В понедельник рассказывал про типы плохой выручки. Ты с друзьями достаточно быстро натыкал 111 огонёчков, так что сегодня продолжим. Снова поговорим про деньги.

—

Цель бизнеса — зарабатывать деньги. Выручка — хороший показатель успеха бизнеса, особенно стартапов. Выручка определяется как произведение среднего дохода с клиента на количество клиентов за период.

Для аналитики стоит делить выручку на 2 большие категории: новую и повторную.

Новая — выручка, которую тебе приносят новые клиенты. Главный инструмент для её роста — работа с конверсией в первую оплату. Если сможешь заставить человека купить один раз и после дашь ему реальную ценность (решишь проблему или закроешь потребность), то он придёт ещё. Естественно, для этого у него должна быть физическая возможность занести тебе денег.

Мастхэв-метрики для отслеживания:
— конверсия в первую оплату
— средняя стоимость первой покупки
— время до первой покупки

Повторная — выручка, которую тебе приносят старые клиенты. Главный инструмент для её роста — работа с сегментами клиентов на основе их сегментации. Хотя бы RFM, в курсе рассмотрена более интересная штука.

Мастхэв-метрики для отслеживания:
— доля повторной выручки
— Revenue Retention
— Repeat Revenue States

Естественно, все метрики надо смотреть в динамике, по когортам, use cases и сегментам, которые важны для твоего продукта.

По мере роста продукта доля повторной выручки должна расти. В больших компаниях доля повторной выручки сильно больше новой. Если в твоём продукте нет повторной вообще — плохо. Подумай, как сделать, чтобы она появилась.

—

По традиции, 123 огонька под этим постом и в течение 7 дней выкатываю ещё один мясной пост. Проверь, все ли метрики считаешь из этого минимума или отправь своему аналитику, чтобы он проверил. Ну и пиши комментарий, если есть вопросы :)

Привет, друг! Сегодня расскажу историю про мою продуктовую ошибку.

Раньше собирал заявки на курс в гугл форму. Это было удобно в плане их скрининга + ребята заполняли сразу всё, и не надо было уточнять по 10 раз.

Но было три проблемы:

1. Надо было связываться руками. То есть копировать контакт, искать по нему и писать. Это сильно ограничивает скорость обработки и возврата;

2. Нужно было руками управлять чатами. У меня папочка на 150+ чатов, и я её мониторил. Когда был старт продаж первого сезона, я фулл-тайм занимался только общением с теми ребятами, кто оставлял заявки. Большая часть времени уходила на менеджмент чатов, а не на ответы;

3. Форма — переход по внешней ссылке, а значит, снижение конверсии в заявку. Плюс не все знают, что такое username в Tg, а значит, с частью людей я вообще не смог связаться (~10%).

Поэтому решил сделать бота в Tg, подключенного к CRM. Так никого не теряю + это снимает с меня рутину, и я могу быстрее возвращаться с ответами.

Однако в сценарии оставления заявки в боте я допустил критическую ошибку: переложил вопросы точно в такой же последовательности, как они были в форме.

Результат — 60% заявок стопнулось на втором вопросе, где я просил прислать ссылку на LinkedIn или резюме в PDF.

Моя гипотеза: у людей нет приложения LinkedIn на телефоне, чтобы быстро кинуть ссылку, и нет файла CV, чтобы быстро его прислать.

Поэтому я переделал флоу бота. Теперь он сначала задает критические вопросы, на которые можно ответить быстро, пока обедаешь, едешь на такси или тупишь на работе. А про LinkedIn и резюме спрашивает в конце, после формирования заявки.

Таким образом рассчитываю, что больше не будет такой просадки на втором, блин, вопросе. Прикольно, я вообще об этом не подумал. Но вот тебе пример быстрого теста и фикса на реальном продукте.

Привет, друг! В среду рассказывал про типы плохой выручки. Поскольку ты с друзьями натыкал больше 123 огоньков, выкатываю следующий пост. Сегодня тоже поговорим про деньги, а точнее, про их стоимость.

—

Цель бизнеса — зарабатывать деньги. Выручка — хороший показатель успеха бизнеса, особенно стартапов. Однако выручка может быть не только хорошей, но и плохой. Например, плохая выручка — убыточная выручка.

В волшебном мире, где есть венчурное финансирование, допускается, что выручка может быть убыточной, если понятно, когда она выйдет в плюс. В таком случае инвесторы просто заливают компанию деньгами и не смотрят на расходы.

Например, так происходит с маркетплейсами. Из зарубежных отличный пример — Uber, из российских — Ozon. Последний начал жертвовать ростом в пользу прибыли только после 24 февраля 2022.

Однако если мы оставим розовых мохнатых пони в стойле, то становится понятно, что для бизнеса важно быть прибыльным. Как минимум, чтобы существовать, как максимум, чтобы больше денег инвестировать в развитие.

Есть разные способы посчитать прибыль в зависимости от того, что нам нужно. Сейчас рассмотрим вариант, когда мы считаем Gross Margin. Для этого нам нужно из выручки вычесть её стоимость.

Стоимость выручки определяется стоимостью привлечение клиента и стоимостью его обслуживания. Обычно все это забывают и просто смотрят в своём рекламном кабинете циферку CAC, а потом смотрят, сколько бабосика принесли чувачки (ARPU). Далее прогнозируют, какой у чувачков будет LTV на основе ARPU первых дней и говорят: «ну, LTV > CAC, значит всё заебись». Не заебись.

—

Полезно? Тыкай огонёк. По традиции, 123 огонька и в течение 7 дней выкатываю ещё один мясной пост. Расскажу, как по-нормальному считать стоимость выручки: стоимость привлечения и стоимость обслуживания.

Привет, друг! Прошло чуть меньше месяца с запуска курса. Как я обещал, материал в гайдбуке постоянно обновляется. И вот его объем уже увеличился практически вдвое с момента запуска!

Ты видишь как я пишу мясные посты тут. Максимальная концентрация информации, без воды. Также написан весь гайдбук, правда, с щепоткой дружеской мотивации и приколов.

Честно скажу, не вижу конца и края обновлениям. Как минимум, потому что мне нравится их делать, а как максимум, рассказать всё невозможно. Но я стараюсь выделять наиболее практичное и регулярно поставлять контент.

Спасибо большое тебе, друг, если ты поверил в меня и мой продукт и уже оказался на огоньке! Без тебя ничего этого бы не было. Именно ради таких людей как ты хочется что-то делать.

Кстати, сегодня предпоследний день, когда открыты двери последнего вагона поезда под названием «первый сезон». Завтра вечером их закрываю и в следующий раз можно будет попасть только летом и по более высокой цене.

Так что если хочешь залететь — сейчас самое время. Оставляй заявку и я к тебе вернусь. Добра!

Привет, друг! Думаю сложно будет в понедельник вечером полностью вникнуть почему Retention — король. Поэтому попридержу коней, а сегодня расскажу один Quick Learning.

—

Цель бизнеса — зарабатывать деньги. Для этого бизнес использует разные инструменты, один из них — создание IT-продуктов.

При создании IT-продукта формулируется бизнес-гипотеза. Это сочетание Use Case и Monetization Model. Гипотеза находится не в вакууме, а в реальном мире — контексте. Поиск состояния, когда гипотеза будет лучше всего вписываться в контекст называется поиск Product Market Fit (PMF).

Чтобы понять достиг ты его или нет, нужно научиться его измерять. Однако при поиске PMF нет конечной точки, есть только путь, как у самурая. И неплохо было бы понимать в ту ли сторону идёт самурай при работе над продуктом.

Для измерения PMF есть классный способ с проведением опроса у активированной аудитории. То есть той, кто пережил Habit Moment.

Нужно задать один вопрос: «Что бы вы испытали, если бы больше не могли пользоваться продуктом N?».

Четыре варианта ответа:
1. Сильно расстроюсь
2. Немного расстроюсь
3. Не расстроюсь
4. Уже не пользуюсь, поэтому всё равно

Доля людей, которые ответят «сильно расстроюсь» — метрика, которая тебя интересует. Если она больше 40%, у тебя есть шанс на PMF.

Однако это не всё, что можно спросить. Есть ещё 3 бомбовых вопроса. Интересно? Читай тут оригинал статьи от основателя superhuman. В своё время прочитал, начал замерять в careerspace и нам это сильно помогло.

—

В СНГ комунити об этом подходе узнали только через 2 года после его публикации, всё что нужно знать об актуальности знаний.

Поэтому я почти не смотрю что делают в СНГ, наблюдаю только за ребятами на развитых рынках и стараюсь узнавать, применять и рассказывать тебе только о лучших практиках. Если такой подход заходит, поддержи огоньком, мне будет приятно.

Сегодня поздновато, но, надеюсь, не сильно тебя нагрузил под вечер. 120 огоньков и про Retention-короля на этой неделе тоже дропну.

Привет, друг! Сегодня у меня эфир на огоньке. Ребята задают вопросы, я на них отвечаю. Часто вопросы бывают прикольные, поэтому буду иногда сюда вкидывать вопросы ребят и мои ответы.

На сегодняшний эфир пришел вот такой вопрос от Яши. Кстати, он работает CPO в Web3 и купил доступ к гайдбуку ещё как early bird. Купил доступ, чтобы расширить свою картину мира и ещё лучше понимать бизнес и продукт в нём.

Отвечаю на вопрос:

Если тебе дают оффер, значит, ты уже пообщался с компанией на интервью. Именно на нём стоит спросить всё, что тебя интересует. Сделать корректно это можно в секции вопросов от тебя.

Она обычно бывает в конце каждого этапа интервью, но именно про метрики для принятия решения для тебя как кандидата я бы рекомендовал спрашивать на последнем этапе. Там и разговаривать будешь с чуваком, который принимает решение, и не будет казаться, что ты «суешь свой нос куда не надо».

Но только спрашивать надо вежливо и уважительно. Понимаю, что у тебя с этим проблем не будет, но среди продактов и аналитиков очень много высокомерных мудаков. Просто не будь им, и окажешься на голову выше всех остальных просто по факту.

Так что 100% надо запрашивать метрики и их значения. Как минимум это покажет, что ты вообще-то шаришь за них, а как максимум — ты ведь тоже выбираешь компанию, а не только она тебя.

Однако стоит понимать, что компания может не назвать какие-то цифры не потому, что она плохая. Просто они могли их не считать, например.

Рекомендация касательно «спрашивать ли» не зависит от грейда. И стажер, и мидл, и директор — все хотят работать в комфортной для себя компании.

Если компания тебя посылает нахуй за ответом на твой вопрос, то стоит тебе послать нахуй такую компанию за другим кандидатом (только не прямо на интервью, сделай хитрее).

Жизнь слишком коротка, чтобы работать на работе, от которой не получаешь удовольствия.