Как Петр I задумал модернизировать крестьянский труд – и как затея с грохотом повалилась.

Завоевав как-то территорию Лифляндии и Курляндии, обнаружил наш главный российский реформатор, что для уборки урожая зерновых вместо серпов там используют косы. И зело этим фактом впечатлился.

Увидел? Быстрей перенимать передовой опыт! Экстренно собрали 92 местных косарей и без раздумий командировали их в российские губернии, кои были передовиками по урожаю. Приставили к ним и военных для вящего контролю, а как иначе?

Трудились эти коучи, аки рабы на галерах. За пятилетку 92 наперсника обучили ажно 13 000 крестьян. Оно неудивительно! Ведь домой отпускали только тех косарей-тренеров, которые прошли до конца свою миссию: в соответствии с установленными KPI.

Контроль над процессом обучения был наисуровейшим. Косарей с подопечными курировали всевозможные Камер-Коллегии да Земские Комиссары, да ещё куча всяких проверяющих, коими Русь завсегда славилась.

Что в результате? Прошло сто лет, а в русской деревне… по-прежнему жали хлеб серпами.

Да почему же так? Да потому, что на Руси испокон веков сбор хлеба относился к тем же «престижным» занятиям, что и приготовление пищи, рожание детей, останавливание на скаку коней. Женщины этим занимались. А коса — это суровый инструмент, он для истинных мачо, а не для блондинок.

Да и не особо рвались крепостные крестьяне в стахановцы: с чего бы им производительность раскачивать, коли ни тепло, ни холодно им это этого?

Вот так передовые европейские инновации разбились о суровую российскую реальность: особенность менталитета и систему поощрений по принципу кнута.

Лишь в 19 веке помещики потихоньку уговорили мужичков жать хлеб косой. Повлияла на ситуацию и отмена крепостного права — теперь крестьянам и про КПД можно было подумать.

В наше время не больно что-то изменилось. По-прежнему во главе угла — мотивация работника, стиль управления работодателя, формирование культуры высокой производительности.

А вам что любо? Надзор с контролем или же супермотивация?

Продолжу знакомить с ТОС.
У вас, как у человека и специалиста, есть определенные убеждения относительно процесса принятия решения.
Точно такие же убеждения были у Э. Голдратта , на базе которых создана Теория ограничений (ТОС), за 40 лет никто не смог поставить их под сомнение:

Исходная посылка Э. Голдратта первая:
Все составляющие системы связаны между собой причинно-следственными связями. Выявление причин позволяет свести наблюдаемые в системе явления в одну (несколько) ключевых проблем / противоречий / конфликтов. Смиряясь со сложностью системы, мы теряем возможность для развития.

Исходная посылка Э. Голдратта вторая:
Все люди хорошие. Все противоречия могут быть разрешены без компромисса — противоречие существует в результате нашего восприятия или исходных посылок, на основе которых мы оперируем. Компромисс не является решением, приносящим выигрыш обеим сторонам. Сейчас решения принимаются либо интуитивно, либо на основе компромисса. Они не снимают конфликт и не повышают уровень гармонии.

Исходная посылка Э. Голдратта третья:
Сопротивления улучшениям не существует — люди не принимают перемены из-за того, что мы не сумели показать им, какой выигрыш они получат в результате этих перемен. Привычка обвинять других людей наряду со смирением со сложностью реальности и существованием конфликтов — препятствие, которое мешает нам достигать большего. Вместо обвинений необходимо ПОНЯТЬ интересы и выгоды других людей и работать над системой.


Исходная посылка Э. Голдратта четвертая:
Никогда не говори «Я знаю» — любая ситуация может быть значительно улучшена.
«Я знаю» и «Я не знаю» существуют одновременно.
«Я знаю» дает твердую базу для дальнейшего развития, прыжка. Чем больше база, тем дальше прыжок.

Причинно-следственные связи - страшная вещь...

Американские космические корабли имеют диаметр 14,55 футов. Конструкторы хотели бы делать их шире, но не могут. Почему? Дело в том, что корабли перевозятся на место сборки по железной дороге. Расстояние между рельсами стандартное: 4 фута 8.5 дюйма. Поэтому конструкторы могут делать корабли шириной только 14,55 футов, иначе их было бы невозможно перевозить.

Возникает вопрос: почему стандартное расстояние между рельсами именно 4 фута 8.5 дюйма? Откуда взялась эта цифра? Оказывается, железные дороги в Штатах строили по английским стандартам, а в Англии расстояние между рельсами 4 фута 8.5 дюйма.

Но почему? Потому что первые поезда в Англии производились на том же заводе, на котором делали вагонетки для шахт. А длина оси самой большой вагонетки составляла 4 фута 8.5 дюйма.

Но почему? Потому что такая длина оси была стандартной для английских дилижансов. Дилижансы же их делали с таким расчётом, чтобы их колёса попадали в колеи на английских дорогах (таким образом колёса меньше изнашиваются). А расстояние между колеями по всей Англии 4 фута 8.5 дюйма.

Почему же так получилось? Потому что первые дороги в Великобритании прокладывали римляне, а точнее, их боевые колесницы. А длина оси стандартной римской колесницы равняется 4 футам 8.5 дюймам. Однако непонятно: ни в одной известной системе мер эта длина (4 фута 8.5 дюйма) не является числом целым.

Почему же римлянам вздумалось делать оси своих колесниц именно такой длины?
А вот почему: в такую колесницу обычно запрягали двух лошадей. А 4 фута 8.5 дюйма - это был как раз средний размер двух лошадиных задниц.

Следовательно, даже теперь, когда человек вышел в космос, его наивысшие технические достижения напрямую зависят от размера лошадиной задницы 2000 лет назад.

Продолжу практику закрытых встреч.

По отзывам ребят, кто был на последней встрече, очень доходчиво производственный симулятор Голдратта помог понять какие изменения требуется провести уже завтра на своем производстве и достигать таких нужных задач как:

Выполнять все заказы в срок;

Перестать "пожарить";

Работать с ограниченными ресурсами;

На чем фокусировать персонал;

На чем фокусироваться руководителю;

И в результате увеличивать прибыль производства.

Предлагаю еще раз собраться на закрытую онлайн встречу и вам самим поработать на производственном симуляторе Голдратта и впоследствии достичь таких же результатов на своем производстве.

Желающие поучаствовать, ставьте "+" комментариях. Дату и время определим по группам участников.

Корневое ограничение

Что важно при использовании ТОС, если хочется увидеть мощный результат? Найти корневую проблему и сфокусироваться именно на ней.

Знаете, один из главных законов экологии? Наиболее значим для выживания вида или организма тот фактор, который больше всего отклоняется от оптимального значения. Именно он решает всё.

20% от нормы в почве фосфора более критично, чем 50% кальция. Чтобы сделать почву плодородной, нужно в первую очередь сфокусироваться на внесении фосфора. Кальций может подождать.

Так же и с бизнесом. Есть три вида ограничений системы:

Ограничение в убеждениях.

Ограничение в культуре: в мотивации, в процедурах и правилах

Ограничение в ресурсах: в персонале, инструментах, оборудовании, материалах


Теория ограничений гласит, что в данный конкретный момент существует только одно главное ограничение. Чтобы исправить ситуацию, нужно выявить максимально критичную проблему — корневую. Она кроется в ограничивающих убеждениях.

Ведь материальные ограничения найти легко. Например, это участок, который завален работой и не справляется с потоком. Если же ограничения лежат в плоскости управления, найти причины не так просто.

Вот вы ведёте в поход колонну детей, и один из них идёт медленнее других. Это вынуждает весь отряд постоянно останавливаться и ждать отстающего. Колонна будет двигаться со скоростью самого медленного участника — это и есть ограничение. Как решить проблему? Поставить отстающего в начало колонны, а его груз распределить между другими участниками группы.

А что делать, если сама цель похода у участников разная? Действиями «в лоб» эту проблему не решить.

При выявлении корневой проблемы крайне важно не реагировать на «шум». Что это такое? Все задачи и ситуации, которые именно сейчас не ведут к остановке системы. Они важны, но не сегодня.

А каково ваше корневое ограничение? Знаете, как отделить зёрна от плевел?

Эффект бабочки в Теории ограничений.

Помните рассказ Рэя Бредбери про то, как одна случайно погубленная бабочка привела к изменению целого мира в будущем?

Реальная история, как небольшие изменения привели убыточный завод к рекордной прибыли меньше, чем за год.

Аэрокосмическая компания по производству компонентов оказалась на краю пропасти. Весь набор признаков налицо: срывы сроков поставок, большие складские запасы, оплата сверхурочной работы и большая доля брака. Контракты срывались один за другим, невыигрышная репутация мешала получать новые.

Основным производственным показателем эффективности — рычагом управления персоналом — была оплата за фактически произведенную производственную операцию.

Для каждой детали — стандартное время на каждом этапе процесса. Если деталь изготовлена быстрее, показатель был положительным. Если дольше — отрицательным. Результат напрямую влиял на оплату труда. Чем больше деталей, тем выше надбавка. Но ситуация оставалась плачевной.

Возник вопрос, так ли эффективна система мотивации? В ходе диагностики было обнаружено, что сроки заказов не выполнялись — даже при очень высоких показателях перевыполнения плана.

Было принято решение изменить систему оплаты труда на окладно-премиальную. Визуализировали рабочим приоритет выполнения заказов. Теперь детали проходили в правильной последовательности для сборки и выполнения заказов. Всё заработало как по часам.

Что в итоге?

В первые 2 месяца замены старых показателей на новые — почти 100% поставок были сделаны в срок.

В течение следующих 12 месяцев компания достигла рекордных продаж и прибыли.

Коллеги! Рад сообщить, что уже доступна в электронной версии наша книга

«Прорыв. Единственный путь развития бизнеса».
Книга написана в соавторстве с моими партнерами Виктором Вальчуком и Владимиром Речкаловым.

Это бизнес-роман о необходимости преодолении ограничивающих убеждений в бизнесе и не только. История производственного предприятия, столкнувшегося с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.

Ссылка для скачивания https://disk.yandex.ru/d/lgFSzMOVs83x9Q

Девятое видео из одиннадцати.
Пошаговая видео-инструкция инструмента управления производством Барабан-Буфер-Канат.
Коллегам вновь присоединившимся, рекомендую посмотреть все видео, начиная с первого.

Действительно ли, решение, ведущее к сокращению себестоимости всегда верное?

Завод выпускает два продукта: P и Q.

Продукт Р стоит $90 за 1 штуку, и Q стоит $100 за 1 штуку.

Спрос составляет 100 штук P и 50 штук Q в неделю.

На заводе имеется по одному работнику каждого типа A, B, C и D, и они абсолютно не взаимозаменяемы.

Каждый рабочий доступен 5 дней в неделю, 8 часов в день, 60 минут в час. Или 2400 минут в неделю.

Косвенные затраты составляют $6000 в неделю и включают зарплату рабочих, продавцов, управленческого персонала и деньги, которые завод платит за электроэнергию, банковский кредит и т.д.

В операционные расходы не входят затраты на материалы и покупные детали. Цена каждого материала $20, покупной детали $5.

Вопрос: «Какую максимальную прибыль (или убыток) может заработать компания за неделю?». Неделю следует рассматривать не абсолютно изолированно, а как одну из бесконечной последовательности одинаковых недель.

Приз книга "ПРОРЫВ" за первый правильный ответ.

Ко мне обратился Артем. У него небольшое производство строительных материалов с выручкой около 140 млн рублей в год. Он прочитал книгу "Цель" Э. Голдратта, многое уже знает о принципах Теории ограничения системы ТОС, в том числе внимательно изучил инструмент управления производством Барабан-Буфер-Канат. Артем попросил помочь разобраться в дилемме: с одной стороны, я все знаю о ТОС и даже какие-то элементы ББК уже внедрил т.е. могу все внедрять сам, а с другой стороны я понимаю, что, наверное, надо воспользоваться предложением "Boost" и пригласить тебя. Дилемма эта его мучает уже пару месяцев, а аргументов для принятия решения недостаточно.

Я предложил ему решить эту задачу с помощью инструмента ТОС "Грозовая туча".
Кто-то уже знает, что этот инструмент помогает найти прорывное решение для различных конфликтных ситуаций. Алгоритм помогает точно определить ограничивающее убеждение. По результату совместной работы мы это и сделали, и нашли такую посылку, которую поставили под сомнение: "...я могу внедрить инструменты ТОС сам пусть даже это займет много времени..."
Было еще пару ограничивающих убеждений, но на выше указанной я остановлюсь подробнее.

С одной стороны, услуга "Boost" стоит достаточно дорого, 400 тысяч рублей.
А с другой стороны -собственноручный срок внедрения ББК около 6 месяцев. Так определил Артем.
Природа такого конфликта объяснима тем, что в данной постановке вопроса отсутствует общий знаменатель, который математически позволит осознано принять решение. И этот знаменатель был найден - это время внедрения или время ожидания получения первых положительных результатов от внедренного инструмента. А вернее потери денег во времени.

Этот знаменатель был найден благодаря как раз ограничивающему убеждению "...пусть даже это займет много времени..."
Дальше было делом математики оценить стоимость двух альтернативных решений. Воспользоваться "Boost" – дополнительный доход 700 тыс. рублей, уже со второго месяца. Сделать самому – тот же доход, только с седьмого месяца. Артем сделал очевидный выбор. Уверенно можно сказать, что Артем дополнительно заработает 3 млн. рублей. Этот показатель называется СКОРОСТЬ, ранее мы его разбирали.

P.S. Цифры и сроки предоставлены для расчета Артемом.

Стоматологический кабинет увеличил прибыль в 2 раза.

Проблемой стоматологического кабинета было нестабильное время всего процесса обслуживания пациентов: от 15 минут до 2 часов. Из-за этого некоторые пациенты были вынуждены долго ожидать своей очереди после прихода в назначенное время. В то же время, врач зачастую простаивал из-за опоздания пациента к назначенному времени. Все это отрицательно сказывалось на количестве пациентов (а значит, и прибыли) и удовлетворенности клиентов.

Весь процесс лечения пациента можно разбить на 3 стадии:
- Первичный контакт администратора и врача с пациентом.
- Лечение.
- Обслуживание пациента после лечения.
Решения "Boost", внедренные в стоматологическом кабинете:
- Исключение врача из первичного контакта с пациентом.
- Время лечения определяется графиком врача.
- Пациентов вносят в расписание согласно этому графику.
- Все остальные процессы подчинены времени лечения.
- Внедрен инструмент «барабан-буфер-канат».
Первые выгоды от внедрения:
Сокращение времени нахождения пациента в стоматологическом кабинете:
- до внедрения решений – около 49% пациентов проводили в стоматологическом кабинете более 60 минут;
- после внедрения решений – около 86% пациентов проводят в клинике не более 60 минут.
Какие выгоды может получить любая медицинская клиника от внедрения ТОС:
- Улучшение потока пациентов и сокращение времени ожидания.
- Повышение удовлетворенности клиентов.
- Создание правильных показателей для получения лучших результатов.
- Мотивированные сотрудники и интеграция отделений – гармония в системе.
- Возможность обслуживать больше пациентов теми же ресурсами.
- Повышение уровня предоставления услуг и получение конкурентных преимуществ.
- Улучшение финансовых результатов.

Исторические вехи развития сдельной оплаты труда.

1549 г. - первое письменное упоминание в британской фабричной системе как «штучная работа».

1751 г. – Штучная работа приобретает новое значение с появлением токарного станка. Закладывается основной принцип: репутация, наличие документов, состояние здоровья, профессиональные навыки – все это не имеет никого значения.

1895 г. – Выходит серия статей «Сдельная система оплаты труда» американского инженера-механика Фредерика Уинслоу Тейлора.

1918 г. – промышленная профессиональная перепись в РСФСР показала, что 31% предприятий применяли сдельную оплату труда.

15-20 февраля 1941 г. – проходит 28 конференция ВКП (б), где было принято постановление: «Необходимо до конца ликвидировать гнилую практику уравниловки в области заработной платы и добиться того, чтобы сдельщина и премиальная система в еще большей мере стали важнейшими рычагами в деле повышения производительности труда, а, следовательно, и развития всего нашего народного хозяйства»

1953 г. - сдельная оплата труда в СССР используется для 77% всех рабочих, занятых в промышленности.

2020 г. – по экспертной оценке в России для более 80% всех рабочих, занятых в промышленности применяют сдельную оплату труда.

Ничего не смущает в век то цифровой трансформации?

«Сбер» не только лидер банковской сферы, но и самая крупная экосистема России. Так было не всегда. Большинство из нас стали свидетелями исторических изменений «Сбера» за последние 15 лет.

Герман Греф возглавил Сбербанк в 2007 году. В операционном управлении он поставил главной целью сокращение времени ожидания.

Вспомните время банковских транзакций в 2007 году - от 1-го до 3-х дней. Сегодня по некоторым платежам не более 1 секунды.

Сбербанк стал лидером изменений. Греф использовал разные инструменты в управлении изменениями и развитии банка. На лидирующих ролях - инструменты Теории ограничения систем (ТОС). Книга "Цель" Э. Голдратта находится в золотой коллекции библиотеки "Сбер".
На публичных и непубличных встречах с представителями различных отраслей, в своих выступлениях Греф любую тему рассматривает через призму сокращения время ожидания.

Мое личное наблюдение из общения с представителями банковского сектора: они в большинстве своем так и не поняли почему проиграли гонку за лидерство в отрасли.

Как производить 99% заказов в срок?

Используйте 6 правил в производстве на заказ для выполнения 100% заказов в срок.

Для принятия правил собственнику или топ-менеджеру потребуется изменить убеждение. Убеждение будет примерно таким: «Чем раньше я запущу заказ в производство, тем быстрее заказ будет исполнен». Это ошибочное убеждение требуется заменить на новое: «Запускать заказы согласно очереди и не раньше времени производственного цикла». Если у вас получилось договориться, то результат не заставит себя ждать.

Мои правила:

Правило №1: Постоянно проводим мониторинг производственных мощностей с целью обнаружения ресурса с ограниченной мощностью.

Правило №2: Решаем, как мы можем максимально использовать ограничивающий ресурс?

Правило №3: Запускаем заказы в производство только согласно очереди.

Правило №4: Не запускаем заказы в производство раньше времени.

Правило №5: Причины проникновения в буфер регулярно анализируем.

Правило №6: Сокращаем размеры партий.

ВРАГ БИЗНЕСА-КОМПРОМИССНЫЕ РЕШЕНИЯ!

Основная беда в бизнесе – принятие компромиссных решений. Самое печальное, что это «умение» считается «искусством» и ему даже учат на курсах.

На самом деле компромиссные решения – это зло. Когда речь идет о личной дилемме, компромисс не удовлетворяет вас лично. Когда решение касается конфликта сторон – неудовлетворенной остается одна или даже обе стороны. Распространенный пример: часто приходится выбирать между прибылью, с одной стороны, и доверием партнеров или сотрудников, с другой. Обычно перевешивает прибыль. Но о каком прорыве в бизнесе может идти речь, если сотрудники недовольны или партнеры вам больше не верят? Компромиссное решение по определению не может быть прорывным, то есть ведущим к существенному улучшению в бизнесе или личной жизни.

Прорывное мышление выходит за рамки принятых представлений. Оно приводит к принятию новых, неожиданных и результативных решений. По моему опыту, менеджерам компании такое решение даже в голову не приходит. Не потому, что оно сложное, оно обычно очень простое. Они просто не могут его увидеть, потому что их убеждения говорят, что это невозможно.
Почему так происходит? Потому что управленцы до сих не владеют инструментом для принятия прорывных решений. Его не дают в вузах и бизнес-школах. А инструмент давно известен – это мыслительные процессы теории ограничений Голдратта, в частности «Грозовая туча». Я ей пользуюсь в своей работе ежедневно – ищем прорывные решения с владельцами бизнеса и топ-менеджерами, а также и с рабочими в цехах. И знаете, что? С рабочими работать намного проще! Если они видят, что их убеждения ошибочны, то они легко отказываются от них и больше к ним не возвращаются. Намного сложнее с Топами. Над ними довлеет их опыт и авторитет. Тем ценнее, когда ТОП говорит себе: «Да, я готов изменить убеждение».

Три кита, на которых стоит Теория ограничений.

Теория ограничения систем Элияху Голдратта — одна из самых эффективных методологий управления системами, которая принесла своим приверженцам по всему миру миллиарды долларов.

Давайте рассмотрим те стратегические элементы фундамента, на которых строится весь небоскрёб.


Всё зависит от всего, и всего всегда не хватает.

Изначально ТОС основывается на утверждении, что все протекающие в системе операции взаимозависимы, изменчивы и имеют конечные ресурсы: время, деньги, мощность, пространство.

Общее — не сумма частного.

Первая посылка ТОС гласит: затраты общих ресурсов не могут быть разнесены на конкретный результат. Разнесённые затраты дают ложную информацию о фактическом действии на общие затраты. Вывод — решения должны строиться на общем воздействии на результат, а не на разнесённых затратах.

Для удобства Голдратт предложил менеджерам три важных показателя: проход (T), запасы (I), операционные расходы (OE).

Проход — скорость генерации един целей (например, денег).
Запасы — часть инвестиций, закупка товаров, материалов, элементов, деталей.
Операционные расходы — потраченные на достижение цели средства.
Все три применимы для любых видов деятельности, включая некоммерческую.

Нельзя на 100% использовать ресурс.

Вторая посылка ТОС: не существует 100% использования любого ресурса. Основные ресурсы каждого предприятия — время, мощности и запасы. Поэтому при построении планов по расходованию важно закладывать буфер. Правильно размещать и управлять этими ресурсами.

Не бывает точных графиков.

Третья посылка ТОС: невозможно придерживаться точных графиков. Наличие сборочных линий и вытягивающих систем — главное условие хорошей координации. Вытягивающие системы — это работа с запасом мощности, которая устраняет конфликты расписания. Пример — Барабан-Буфер-Канат.

Эти три послыки успешно применимы в любом виде деятельности: для планирования операций, устранения конфликтов, поиска ключевых ограничений.

Я сейчас скажу, может быть, абсурдные для большинства вещи.
Тем не менее, как только на производстве начинаем анализировать структуру продаж, неважно, каким методом пользуемся, мы приходим к расчету себестоимости продукции.

Расчет себестоимости – это тупик, приводящий к ошибочным решениям.

Мало того, что он сложный, результаты зависят от метода расчета себестоимости (Асборбшен-костинг или Директ-костинг). Они дают разные результаты в разных ситуациях, поэтому эти результаты нельзя назвать однозначными.

Да, часто они дают правильный результат, но иногда могут привести к совершенно ошибочным выводам, и вы даже не увидите, в каком именно случае.

10 причин, чтобы считать автора Теории ограничений Гением с большой буквы

Кого вы вспомните, если попросят назвать гениальных людей? На ум приходят Бетховен, Ньютон Ван Гог, Шекспир, Тесла, Пушкин, верно? Эти люди бросили вызов системе и сделали революционный вклад в развитие своей области. Они опередили время и стали первопроходцами, за которыми пошли другие.

Что делает Голдратта кем-то большим, чем обычный гений?


Причина 1. Теория позволяет в сжатые сроки кардинально повысить эффективность работы без дополнительных инвестиций.

Причина 2. Для достижения прорывных результатов нужно сделать всего пять простых шагов. Пять фокусирующих шагов ТОС знаменуют рождение новой практической теории менеджмента.

Причина 3. «Любая компания может получать неограниченный доход» — убеждал и на деле не раз доказывал Элияху Голдратт.

Причина 4. Теория ограничений универсальна — она применима для совершенствования любых подразделений предприятия, любых направлений деятельности.

Причина 5. Кредо Голдратта — простота: «Многие люди любят все усложнять. У меня совершенно противоположный подход. Все нужно упрощать до уровня здравого смысла».

Причина 6. Голдратт понимал, что для контроля над сложностью и неопределенностью нельзя полагаться исключительно на математику, статистику, психологию. С ускорением технологий, ситуация становится всё более непредвиденной. Идеи Голдратта позволяют эффективно контролировать системы.

Причина 7. ТОС учит правильно расставлять приоритеты, выявлять слабые звенья, которые ограничивают рост.

Причина 8. Теория предлагает закладывать в план буферы, которые страхуют его от срывов. С какими бы непредвиденными ситуациями ни столкнулась компания, она в силах минимизировать их последствия.

Причина 9. Специалист по Теории ограничений может вовсе не знать вашу сферу деятельности. Для применения Теории не требуется знание специфики.

Причина 10. Теория проверена на практике ведущими компаниями. Её изучают сегодня в более чем 200 бизнес-школах мира. Тысячи передовых компаний во всем мире практикуют ТОС.

5 правил, при управлении запасами.
Каждый из вас, наверняка, сталкивался с ситуацией, когда у поставщика на складе нет нужного товара. Зато другого товара – в избытке. Причина проста – поставщик «не угадал» с объемами производства, опираясь на прогноз. С прогнозированием сбыта ситуация такая же как с прогнозом погоды. Если предсказать погоду на завтра у метеорологов получается очень неплохо, то долгосрочные прогнозы никто всерьез не рассматривает. Почему же руководители убеждены, что они смогут прогнозировать продажи на месяц, квартал, год вперед? Откуда эта вера в чудодейственные программы?
Как обычно происходит? Производитель производит партию определенного товара и начинает «выдавливать» ее на рынок своим дистрибьюторам. Методы при этом используются самые разные: и обязательства выкупа определенных квот, и минимальные партии товара, и подбрасывание дефицитных товаров, и скидки за повышенный объем и т.д. На этом он считает свою задачу выполненной.
Теперь очередь за дистрибьюторами. Они всеми правдами и неправдами пытаются сбыть эту партию своим оптовым и розничным клиентам. Те, в свою очередь, дальше – конечному покупателю. Но проблема заключается в том, что пока конечный покупатель не купил, никто из цепи поставок не продал. Потому что пока розничный продавец не продаст эту партию, он не закажет у оптовика новую. Оптовик, в свою очередь, отложит закупку у дистрибьютора и так далее, до производителя.
Поэтому, в первую очередь, необходимо отказаться от убеждения, что продажи можно спрогнозировать. Чтобы обеспечить постоянное наличие товара на складе, поставщик должен построить цепь поставок, работающую по принципу вытягивания, а не выталкивания. Целевой уровень товара должен находиться на его складе и пополняться по мере продажи. Далее в цепи поставок находятся региональные склады, с которых на основе ежедневных данных о продажах пополняются склады дистрибьюторов и так далее, до розничных магазинов. Все заказы в цепи поставок могут быть автоматизированы на основе установленных целевых показателей. Защита от дефицитов работает на основе буферов запаса.
Алгоритм постоянной доступности:
Отказываемся от прогнозов;
Устанавливаем целевые уровни запаса товара;
Устанавливаем минимальный срок пополнения;
Не обращаем внимание на транспортные и другие логистические затраты;
Увеличиваем в 3-10 раз частоту пополнения того, что продано.

Десятое видео из одиннадцати.
Пошаговая видео-инструкция инструмента управления производством Барабан-Буфер-Канат.
Коллегам вновь присоединившимся, рекомендую посмотреть все видео, начиная с первого.