Самый тупой карандаш острее самой острой памяти

В целом у меня неплохая память. Особенно на какие-то хоть сколько-то необычные инциденты, особенности людей и систем. Т.е. когда всплывает какой-то баг, который похож на баг, который появлялся 5 лет назад, обычно я – первый, кто вспоминает эту взаимосвязь.
Или когда какой-нибудь заказчик что-то предлагает сделать, я могу даже раньше него вспомнить, что он нам предлагал это 3 года назад и мы это делали, по какой причине это не полетело, и в результате было упразднено.

Ну, понятное дело, тех, кто со мной плохо поступал, я тоже запоминаю 🙂

Так вот даже мне очень нравится присказка про то, что самый тупой карандаш острее самой острой памяти.
Привычка писать всякие памятки, инструкции и доки меня не раз выручала.

Это помогало мне
Таких примеров пруд пруди:
⁃ Делал фичу год назад, а сейчас надо вспомнить детали бизнес логики, и почему вообще все так, а не иначе? Поможет дока и задачи.
⁃ Раз в полгода-год надо проводить какой-то сложный многоступенчатый процесс, который до сих пор не удалось автоматизировать? Поможет инструкция.
⁃ Раз в хз сколько времени нанимаешь и онбордишь сотрудника? Тут тоже доки и инструкции в помощь.
⁃ В ходе обсуждения зафиксированное на письме уже не вырубишь топором. Никто не отмажется под видом «да вы просто неправильно запомнили, все было не так».
⁃ В проектном менеджменте вообще милое дело всё записать, зарисовать, визуализировать. Такое в одну голову не уместится.

Это помогало другим
Год назад я помогал своему тренеру по борьбе с автоматизацией бэкапов его небольшого интернет-магазина. На сервере там всё бэкапится нормально, но мы же тут не дураки собрались, чтобы в рамках одного сервера всё держать.
Сейчас не будет истории, как я сделал бэкап на другой сервер. Сейчас будет история, как я ему показал, как по фтп откуда что скачать к себе на компьютер и куда положить.

С тех пор прошел год. Позавчера на тренировке он мне рассказал, что принялся данные скачивать и всё забыл: куда чего жать, какие папки, куда откуда скачивать. Потом взял инструкцию, которую мы вместе с ним тогда написали и всё быстро сделал.

Как мы писали инструкцию?
Сначала я ему всё объяснил, что, зачем и куда, а потом под моим руководством он сам писал инструкцию понятными ему словами и знаками. Потом провалидировали еще раз с ним вместе, что она корректная и ему всё понятно. Всё.

Итог
Как бы ни была мощна и могуча ваша память, записывать, документировать, вести письменную историю, не будет лишним. А если вы подумаете не только о себе, но и о группе людей, работающих совместно, то и совсем это станет очевидной необходимостью.

Neverending story

Хотелось бы сегодня поговорить о том, что я, так или иначе, уже освещал. Но это очень важно и требуется повторять не один раз, чтобы как можно больше людей услышало, поняло и применило.

Так о чем же речь?
О том, что нет идеального универсального рабочего процесса. Как и нет лучшей на свете архитектуры приложения, которую можно запилить, а потом почивать на лаврах. Это всё бесконечная история изменений, рефлексии, анализа, улучшений.
И делать это нужно всегда регулярно и осознано. И закладывать время, труд и риски под это тоже надо.

Менеджмент
Иногда в управлении проектами и командами можно встретить ситуацию, когда 5 лет назад решили работать по скраму, раз в неделю проводить 1-1, раз в 2 недели перещелкивать спринт. И оно, может быть, тогда даже работало хорошо. И менеджмент искренне верит, что поймал удачу за хвост, сделал идеальную систему и идет пинать болт работать над другими задачами.

А потом спустя 5 лет оказывается, что команда выросла втрое, проектов стало не 1, а 15, скоуп спринта расползается, не успев родиться, планирование не работает, на 1-1 менеджер просиживает 20 часов в неделю и каждый час из серии «–Как дела? – Нормально. – Как работа? – Нормально. – Как сам? – Нормально.».
Проекты разваливаются, команда приуныла, панацея превратилась в слабительное.

Разработка
В разработке всё то же самое. Засучили рукава, собрали архитектурку, реализовали, пушнули в прод. Все хорошо, бизнес крутится, клиентик мутится.

А через 3 года уже и данных накопилось столько, что база не выдерживает, и наплыв людей такой, что надо масштабироваться, и доп фичей наросло столько, что без бутылки и костылей не разберешься, кто куда стучится, и где, что, почему сломалось.

А что же делать?
Ответ простой и сложный одновременно.

Регулярно ревьювить свою систему, что социальную, что техническую. Думать, что за процессы, какой профит приносят, когда становятся неэффективными, как их поменять, что добавить, от чего отказаться.
Недавно мой товарищ, Виталий Шароватов, делал на тимлидконфе доклад про это с точки зрения процессов.
https://www.youtube.com/watch?v=1gKdzgjRirk&list=PLFtS8Ah0wZvWS37oveJ0-D5K6V7GWUpqY&index=23

Посмотрите, это кажется простым, но очень мало кто этим занимается.

Итог
Постоянно думайте и анализируйте свои системы. Не надейтесь на то, что если оно сейчас работает, то не надо тратить время на ревью, поддержку и улучшение. Иначе в какой-то момент вы очнетесь летящим с горочки вниз.
Ну а потом сами знаете, пора будет резюме обновлять 🙂

Бонусный контент
Мы договорились написать пост на эту тему с Денисом Бакановым, автором канала «Баканов про …»
Вот его вариант https://news.1rj.ru/str/bakanov_pro/202

Технические собеседования

Технические собеседования это важно, это страшно, это интересно.

Как готовиться? Что учить? Как себя вести на собесах? Какие бывают собесы? Почему именно такие, а не какие-то другие? А если проводишь, то что спрашивать, зачем и почему?

Вопросов очень много, и они всегда интересовали людей. 15 лет уже работаю в индустрии, 15 лет слышу, читаю, провожу, прохожу и обсуждаю сам.

В этом выпуске подкаста Кода кода мы Виктором, нашими великоопытными гостями и экспертом из @ozon_tech постарались всё это обсудить.

Очень надеюсь и верю, что кому-то этот выпуск принесет реальную практическую пользу. Ведь он на это точно способен. Он для того и задумывался.

Приятного прослушивания!
Ссылка на пост с описанием и картиночками тут

P.S. Делитесь своими историями про прохождение и проведение технических собеседований в комментариях. Ну и давайте обратную связь по самому подкасту, мы всегда этому очень рады❤️

Сосиски без жопок

Как вы уже поняли, я люблю из мудрых анекдотов извлекать аналогии, которые пригодятся и в работе, и в жизни в целом.

Сам анекдот
Муж заметил, что жена перед варкой отрезает жопки у сосисок, и спрашивает:
– Зачем ты так делаешь?
– Я не знаю, моя мама всегда так делает.
Позвонили маме.
– Я не знаю, так варила ещё моя мама.
Бабушка встрепенулась, услышав разговор:
– А вы что, до сих пор варите в моей маленькой кастрюльке?

Так исторически сложилось
О, наверное многие из вас слышали эту фразу, приходя в новую команду или проект. Возможно, другим людям на вопросы «А почему тут так? А зачем здесь вот это?» вы тоже так отвечали.

Так вот, мне кажется, что если вы слышите этот ответ, или даете его, то вполне возможно, что в данную секудну звенит тревожный звоночек.
Если что-то не объясняется какими-то конкретными аргументами, причинами, примерами, то высока вероятность того, что просто кто-то не стал задумываться и продолжает обрезать жопки у сосисок, в то время как эпохи сменились, и кастрюлька уже не такая маленькая.

Пример
Вчера в одном чате заговорили про письменные стендапы, которые у нас есть в команде. Товарищ меня спросил: «А зачем они?». Так вот грош бы мне была цена, как специалисту (особенно по чьей инициативе они и были внедрены), если бы я сказал, что «так исторически сложилось».

В итоге я описал человеку ряд проблем и полезных вещей, которые нас мучили и которые удалось получить, и он, удовлетворенный, понял, что это не просто так, потому что левая пятка захотела у кого-то когда-то.

Не стесняйтесь копать вглубь
Порой бывает такое, что люди стесняются спросить «Почему?». И ответ «Так исторически сложилось» воспринимают как что-то конечное и незыблемое.
Я всё же сторонник того, чтобы докапываться до реальных причин, ведь там может крыться большой простор для оптимизации труда. Да и не просто «оптимизации», а шанс сделать что-то не только эффективнее, но и комфортнее, приятнее, проще. Мы же на работе проводим много времени, поэтому хочется не только продуктивности, но и удовольствия.

Итог
Отрезая жопки у сосисок, подумайте, почему вы это делаете и точно ли нужно этим заниматься.
А если вы кому-то советуете отрезать сосисьи жопки, то будьте готовы объяснить, почему именно вы так предлагаете делать.

Приятного аппетита!

Принцип Питера (это не про человека-паука)

Как часто вы видели неудачное повышение или серию повышений?

Например:
⁃ Был хороший разработчик, его повысили, потому что он хорошо работает, и он стал плохим тимлидом.
⁃ Или был менеджер по одному направлению, хорошо работал, и его поставили на другое направление, где он мало компетентен и плохо справляется.

Я видел такое неоднократно. Общаясь с товарищами по индустрии, я понимаю, что они видят это довольно часто, а порой и сами в такие ситуации попадают.
Если брать конкретно разработку, то примеров, когда компания теряет хорошего разработчика, превращая его в плохого менеджера, просто море. Очень болезненная штука.

Так вот существует такая формулировка, которую предложил Лоуренс Питер «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности».

Как же так получается?
Вполне резонный вопрос. Ведь изначально такое благое дело, как повышение хороших работников, оказывается в итоге провальной штукой.

Давайте рассмотрим типичный путь таких повышений:
1. Компетентного работника повышают.
2. Новая позиция предъявляет к работнику новые требования по его обязанностям и компетенциям. Для красочности иллюстрации представим, что на этом этапе работник начинает справляться и с новыми обязанностями (хотя на самом деле он может уже тут зафейлиться).
3. Хорошо справившегося опять повышают и предъявляют еще новые требования.
4. Невозможно всегда со всеми задачами всем справляться, следовательно, пройдя какой-то путь повышений, в итоге человек дойдет до позиции, где он застрянет, не справляясь.
5. А подарки – не отдарки! Даже со стороны ТК чтобы понизить – это надо еще постараться. С человеческой точки зрения тоже не каждый захочет морочиться с тем, что человеку наобещали молочных рек и кисельных берегов, а потом надо назад его тянуть в болото прошлое. Так что обычно человека либо оставляют на текущем месте и ждут, когда он научится, когда он справится, когда вареный рак на горе свистнет.
6. Усугубляется это тем, что человеку в среднем самому стремно откатиться назад (не будьте такими), ибо его постигнет и давление собственной психики, и общество в целом. Фу, слабак, не справился, не потянул, неудачник, разочарование!

Что из этого следует?
Из этого следует очень страшная и печальная вещь. Что очень много людей, занимающих свои текущие должности, по факту недостаточно компетентны для этого. И мы получаем ровно то, что видим, оглядываясь по сторонам (а может быть и в зеркало).

Что же делать?
А желательно думать, прежде чем повышать человека. Думать не о том, что он свою работу хорошо делает (делает же хорошо, зачем сдергиваете его?), а о том, как хорошо он будет делать новую работу. И говорить с человеком, насколько он понимает новые обязанности и задачи, насколько он вообще хочет этим заниматься, идти по этому карьерному пути дальше.

Вот такой вот, как всегда простой и сложный совет. Хорошенечко подумать, прежде чем что-то сделать.

Итог
Попробуйте посмотреть по сторонам, посмотреть на себя, понять, кто из ваших коллег, товарищей, знакомых мог попасть под действие принципа Питера. Такое умственное упражнение поможет лучше закрепить понимание самого принципа.
Надеюсь, что после этого поста хоть кто-то сможет избежать такой тупиковой ветки карьерной эволюции, или вовремя поможет своему товарищу не сделать роковую ошибку.

Всё, что вы всегда хотели знать про хайлоад, но боялись спросить

Не буду говорить «каждый», но в целом довольно много разработчиков считает хайлоад чем-то крутым, желанным, интересным для своей работы и карьеры.

Когда я был просто инженером, то думал точно так же. Сейчас, когда я в менеджера мутирую, думаю так же, но чуть иначе:) Ведь хайлоад это не только интересные инженерные вызовы, но и управленческие в том числе.

В этом спецвыпуске мы постарались как можно больше узнать про хайлоад у людей, которые в этом точно большие специалисты. Ведь они делают его в одном из крупнейших российских маркетплейсов — Ozon.

Сегодня нам расскажут много интересного и полезного гости из @ozon_tech: CTO Антон Степаненко и директор по разработке платформы Андрей Чупейкин.

Мы постарались разузнать о хайлоаде с разных сторон: разработке, железе, людях, безопасности, стратегии развития и многом другом.

Мне было очень интересно обсуждать это и как инженеру, и как руководителю. Надеюсь, что вы тоже получите свою порцию удовольствия от прослушивания 🙂

Ссылка на пост с описанием, фоточками спикеров, ссылками на разные площадки для прослушивания тут.

Тимлид как единство противоположностей

Еще в конце мая я выступил на конференции Merge в Иннополисе, но забыл поделиться с вами видео.
Возможно, в каких-то моментах будет плоховато со звуком, но в целом все должно быть разборчиво.

Зачем этот доклад
В докладе я хотел порассуждать о самой идее тимлида как единства противоположностей, о распространенных ошибках начинающих (и не только) тимлидов, о том, откуда ноги растут у большинства этих проблем.

Надеюсь, удастся кому-то принести пользу в плане того, как комфортно и продуктивно работать на этой позиции. А возможно, кто-то после этого решит, что тимлидство ему совсем не подходит. Это тоже нормально. Чем раньше с этим разберетесь — тем лучше 🙂

Секция вопросов показала, что боли все эти есть, и они, к сожалению, довольно распространены в профессии.

Немножко извинений
Излагал я слегка сумбурно, потому как и оборудование было для меня непривычное и на тот момент я простудился, потому голова была не самая свежая. Так что вы всё равно критикуйте, но скидочку мне дайте, пожалуйста 🙂

Больше благодарностей
В первую очередь благодарен Наташе Мусиной (думаю, тут не надо дополнительно пояснять, Наташу знают очень многие) за то, что позвала выступить, обточила тему и помогла сделать красивую презентацию. Именно благодаря ей у меня в этот раз не такая скучная презентация с рутинными списками, как я делаю обычно.

И моей жене большое спасибо за то, что все эти доклады выслушивает от меня по несколько раз, а еще и тексты вычитывает. Опять позволю себе напомнить, что у неё имеется свой душевный канал про кино.

Интересно было побывать в Иннополисе, посмотреть, как живут студенты (ведь жил я в их общаге), как ездит по пешеходным дорожкам куча роботов-доставщиков, какая там в целом инфраструктура имеется.

Ну и, конечно, с большим удовольствием пообщался с другими докладчиками и участниками конференции. С частью из них мы встречались накануне на тимлидконфе, с частью не виделись уже давненько, а с кем-то лично познакомились впервые.

Сам доклад
https://www.youtube.com/watch?v=GQcyMsM4b3U

Нет критики и жалоб? Возможно, всё плохо

Такая вот, несколько контринтуитивная, идея.
Казалось бы, раз никто не жалуется, не критикует, не предлагает изменения, то, значит, всё круто. О чем еще мечтать?

Что может пойти не так?
Много чего. Давайте пофантазируем:
⁃ Никто не жалуется, потому что сверху так давят, пугают, стращают, что люди боятся где-то вслух что-то произнести, отличное от линии руководства. Работал в таком месте, ощущения так себе.
⁃ Никто не критикует, не предлагает, потому что всем наплевать. Просто не мотивированные ничем работники жопочасы за оклад отсиживают.
⁃ Не критикуют, потому что боятся, что самим придется свои же предложения делать, а как-то и не хочется.
⁃ Не жалуются, не критикуют, потому что это задевает эго руководителя, а ведь все в компании знают, что карьерный рост возможен только у тех, кто преданно в глаза смотрит, над шутками начальника громко смеется, и в общем чатике самые цветистые поздравления ему отправляет раньше всех на день рождения.
⁃ Никто не критикует, потому что такая культура в компании, что любая критика воспринимается в штыки, принимается на свой счет и заканчивается войной отделов.

Примерно эта же мысль обсуждалась в довольно популярной книге Патрика Ленсиони «Пять пороков команды». Книга, на мой взгляд, средняя, но несколько идей интересных можно найти. А кто-то вообще балдеет от неё.

Что предлагается?
Как всегда, простые и сложные вещи одновременно: культура конструктивных конфликтов, культура доверия и профессионализм.

Там, где люди профессионально подходят к работе и знают, что их коллеги и товарищи работают точно так же, конфликты, жалобы и предложения перетекают в конструктивное русло.
А это значит меньше политики и закулисных козней, больше желания помочь товарищу (пусть даже и через критику) и больше желания принимать такую помощь, воспринимая её правильным образом.

Пример
Прося обратную связь о своей работе у коллег, я явно стараюсь проговорить, чтобы не стеснялись критиковать, не боялись обидеть, ведь из таких отзывов можно выбрать что-то по-настоящему ценное.
А отзыв «да хз, вроде все норм» – и не шибко полезный, и немного даже тревожный: а правда ли все норм?

Сам тоже стараюсь фидбэчить так, чтобы было полезно и по делу. Идеально со всеми не получается, есть такое. Да и хотел бы я посмотреть, у кого всегда идеально покритиковать получается 🙂
Некоторые люди могут расстроиться, но это повод дополнительно проговорить происходящее. На мой взгляд, лучше лишний раз объясниться, чем сидеть кивать головой, что все ок, а человек и не будет знать, где у него и у его проекта проблема.

(Само)обман на уровне непорядочности
Думаю, многие из нас сталкивались (я – точно) с такими господами, которые ставят людей в плохие условия, давят, а потом, когда безмолвные люди все сильнее молча прогибаются, говорят «ну он молчит, значит всё устраивает». Я даже часто до конца не понимаю: они других обманывают, или уже сами в это поверили.

Итог
Не бойтесь конструктивной (это важно) критики, приветствуйте и поощряйте её.
Не живите в плену иллюзий, что вы идеальный, что всё вокруг идеально. А если вам так говорят, то есть высокий шанс, что или вами пользуются, или к вам подлизываются, или на вас наплевать.

IT и дети

Этот выпуск нам дался довольно тяжело. Тема сложная, дискуссионная и неоднозначная. Как в принципе и всё, что касается и детей, и обучения в ИТ.

Мы постарались порассуждать, посмотреть с разных сторон на то, как молодое поколение может познакомиться с ИТ. Надо ли в юном возрасте с этим знакомиться? Если надо, то как? Если хорошо получилось, то что делать дальше? Если не получилось, то тогда что? Какие бывают методы обучения, какая мотивация у детей, у родителей, и т.д.

Ссылка на пост с описанием, фоточками спикеров, ссылками на разные площадки для прослушивания тут.

Что там по продуктивности?

В последнее время наблюдаю два четко выраженных лагеря продуктивности в ИТ. Причем у каждого есть свои разумные аргументы. Минусы тоже имеются, но о них либо стараются не говорить, либо вокруг них можно холиварить бесконечно.

Максимальная продуктивность!
В этом лагере адепты обмазывают всё, до чего могут дотянуться, KPI, OKR, метриками, трекерами, циферками.

Понимаю светлые идеи про то, что «нельзя управлять тем, что не можешь посчитать», бизнес, деньги, объективные показатели, принятие решений на основе данных и вот это вот всё.

С другой стороны, это может превратиться в скользкую дорожку, где люди обложены трекерами времени, скриншотилками экрана, снимками с вебкамеры, детектором того, что мышка шевелится. А вместо достижения результата – хитрый подгон под KPI, лишь бы денег дали на покушать.

Минимальная продуктивность!
В твиттере полно тредов о том, как за оклад работать часа 2 в день и в остальное время либо отдыхать, либо на второй работе работать.

Аргументов тоже хватает. Если я делаю свои задачи и меня никто не детектит, то я дальше просто шарюсь, и зачем мне напрягаться, ведь за это мне больше платить не станут? А если и станут, то не так сильно, как я упашусь на работе. Или если я шарюсь, а никто не спалил, то, значит, виноват менеджмент, который мышей не ловит, и компания, которая на собеседовании и испытательном сроке это прошляпила, не организовав нужный процесс как следует.

С другой стороны, хоть я сам сторонник того, что фултайм 8 часов продуктивной работы не реальны и 100% загрузка работника – это контрпродуктивно, но с такими трудягами я бы не очень хотел как-то долго сотрудничать.

А когда меня, допустим, лечат подобные врачи, я совсем расстраиваюсь. Плохой врач? Ну это клиника виновата. Не лечит причину, а лечит симптом? Ну сам виноват, ты ж с симптомом пришел, что попросил, то и полечили. А дальше разбираться зачем? У них же оклад.

Еще вариант
Если вам когда-нибудь приходилось работать в коллективе, где ваши коллеги правда хотят сделать хорошо, и вы хотите сделать хорошо, и вас не душат никакими трекерами, искусственными кипиаями, то вы меня поймете. Это всесторонне комфортно, а еще и дело делается. Вот прям правда иллюстрация того, что люди нормально делают и получается нормально.

Дисклеймер для критикующих.
Я не отвергаю любые метрики как что-то абсолютно бесполезное. Я больше говорю об искусственных KPI ради KPI, потому что везде так принято. И онанизме на циферки разных метрик ради самих циферок, а не какого-то итогового результата.

Итог
Не знаю, какой тут итог подбить.
И там хорошо, и тут интересно. Везде свои плюсы с минусами имеются. Промежуточный вариант, конечно, более привлекателен, но такое место и такую команду еще поди поищи.
Надеюсь, вы найдете. Ну или расскажете, как живете в одном из двух первых лагерей и всё равно счастливы и довольны.
Потому что где бы вы ни работали, главное, чтобы вам самим нравилось.

Увольнения, испытательный срок, NDA, коммерческая тайна и прочее.

Мы в подкасте Кода кода недавно задумали записать выпуск про коммерческую тайну, но товарищи из Подлодки нас опередили и сделали такой подробный выпуск, что его вполне будет достаточно🙂

А еще очень полезный выпуск был про увольнения и испытательный срок.

На мой взгляд, все эти вещи полезно знать как руководителям, так и рядовым сотрудникам. Особенно тем, кто работает по ТК РФ. И довольно много кто этого, к сожалению, не знает.

Делюсь с вами этими ссылками, чтобы немножко больше распространить полезное знание в массы.

Ну и спасибо Виталию Шароватову, что всё это дело раскапывает, проявляет инициативу и просвещает.

https://podlodka.io/169 - увольнения
https://podlodka.io/284 - NDA и коммерческая тайна

Не будь слишком хорош в работе, которая тебе не нравится

Недавно посмотрел второй сезон чудесного сериала «Убийства в одном здании». Там я встретил эту фразу из названия поста и немножечко её обдумал. Повспоминал, с чем приходилось в работе сталкиваться и решил, что это хорошая тема для нашего пятничного обсуждения.

Гипотетический пример
Давайте представим гипотетическую ситуацию, которая может в реальности вполне себе существовать.
Есть у нас, допустим, контент-менеджер, который хочет стать фронтендером. И этот контентщик очень хорошо делает свою текущую работу. Ну прям очень хорошо. И инициативу проявит, и улучшалки какие-то придумает, и всё в срок сделает.
А по вечерам он в меру оставшегося времени и сил учится на фронтендера и сильно желает перейти на эту должность.

Такая вот стартовая позиция. Что может произойти с ним дальше?

В хорошем случае
Руководитель об этом от него узнает. Возможно, даже поможет с обучением. Запланирует подбор замены, хорошую передачу обязанностей, адаптацию и нового контентщика, и свежеиспеченного фронтендера. И, если это случай хороший, то есть шанс, что все будут жить долго и счастливо в компании. Ведь у компании есть очень лояльный и добросовестный работник. А работник доволен, что переход осуществился, и начинает фигачить уже в этом направлении так же хорошо, как фигачил в прошлом.

А если случай чуть похуже случится, то там есть где понаступать на грабли.

В плохом случае
Руководитель об этом от него узнает. И всяческими способами будет этому препятствовать, тянуть, мариновать. Зачем ему терять на этом месте человека, который идеально закрывает этот фронт работ? Это же куча гемора. Искать замену, менять местами. А вдруг контентщик новый будет плохой? А вдруг хороший контентщик будет плохим фронтендером? Да и вообще, зачем напрягаться, если и сейчас всё работает?

В итоге контент-менеджер просто годами будет слышать, что «сейчас не время», «вот скоро новый проект и тогда…», «надо еще немного потерпеть», «ты молодец, продолжай работать, а там посмотрим» и т.д. А потом психанет, да и уйдет туда, где его не динамят. А по дороге будет рассказывать всё, что думает про эту историю и этого руководителя.

Не является рекомендацией
Сама фраза «не будь слишком хорош в работе, которая тебе не нравится» не является ультимативной рекомендацией. Её можно неудачно трактовать и просто начать плохо и непрофессионально работать ради ничего.

Является рекомендацией
О чем бы я рекомендовал подумать, так это о том, что если вас очень привлекает другая должность/другой стек/другие обязанности, то хорошо бы уделить много сил и времени этому направлению, а не выжимать себя досуха, делая идеально то, что вам не нравится, а потом страдать, что новое и желанное в вашей жизни не появляется.

Итог
Добросовестно трудитесь, но не забывайте и подумать о будущем.
А если вы руководитель, то вам тоже после этого поста есть о чем задуматься. Оба варианта встречаются, оба варианта в жизни работают, оба варианта имеют плюсы и минусы.

Ну и не важно работник ли вы руками, или руководитель, посмотрите интересный сериал 🙂 Люблю сериалы, поэтому не мог вам его не посоветовать. А у Катюхи про него и пост имеется https://news.1rj.ru/str/katyuha_smotrit/97

Судьба руководителей. Начало

Про руководство говорится много где и много кем. Да и у нас когда-то такой выпуск в подкасте был. Тем не менее вокруг все еще столько руководителей, которым есть куда расти (мне тоже), что хочется про это говорить еще и еще под разными углами.

Тема это довольно широкая и настолько разнообразная, что она у нас растянулась на два выпуска. Извините, меньше не получилось 🙂

Очень горжусь составом гостей, которые нам всем про это будут рассказывать. Это опытные, матерые руководители, которые повидали всякого за свою карьеру. У них точно есть чему поучиться.

Итак, сегодня с нами:

Настя Абрашитова — руководитель службы экосистемы репозитория, а так же частый спикер на топовых конференциях для руководителей в ИТ.

Андрей Смирнов — Руководитель управления разработки клиентских приложений в X5 Group и бессменный ведущий уважаемого мной подкаста Frontend Weekend.

Ван Хачатрян — руководитель отдела «Машинное обучение и матчинг» в @ozon_tech

Приятного прослушивания!
Ссылка на пост с описанием и картиночками тут

P.S. Делитесь в комментариях своими историями про то, как вы становились, или отказывались становиться руководителями. С какими сложностями сталкивались. Что хорошего приобретали. Ну и давайте обратную связь по самому подкасту, мы всегда этому очень рады.

Героический рывок

Думаю, каждый из нас знаком с подвигом героического рывка на работе.

Что бывало у меня
⁃ Менеджеры пообещали релиз через месяц-полтора, а проект едва-едва в зачатке. Работал по 12 часов все эти месяц-полтора.
⁃ Упал прод. 20 часов нон-стопом восстанавливал без сна и отдыха.
⁃ Проводится большая конференция и в последние дни решается того допилить, этого допилить. Все оставшиеся ночи допиливал и спал часа по 4.
⁃ Сам где-то лишнего пообещал, а ударить в грязь лицом не хотелось. Работал 2-3 месяца по 260 часов в месяц.
⁃ Новенький компьютерный вирус, который не детектил еще ни один антивирус, заразил большой департамент образования в виде многоэтажного здания, и надо было с огнем во всех местах по нему неделю по 12+ часов носиться, крутиться, следить за тем, какие новости в лечении, отключать от сети, лечить, расставлять всякий софт, и не дай боженька какая гадина включится в сеть раньше времени и оно всё опять расползется.

Таких примеров было еще много и когда я занимался разработкой, и когда я с перфоратором скакал по чердакам домиков базы отдыха, весь покрытый стекловатой.

А почему так?
Как видно по моим примерам, где-то причина была во мне, где-то причина была в менеджменте, где-то просто не было другого выбора, чтобы добиться нужного результата.

Нормально ли это?
Когда я был моложе, то было в этом даже что-то немножко романтичное. А сейчас я считаю, что в целом это может быть нормально, а может быть и ужасной порочной практикой, от которой надо бежать как от огня.

Что такое хорошо, что такое плохо?
На мой взгляд, это нормально, если иначе ну просто никак. Бывает такое, что вот прям необходимость такая, что если сейчас не сделать подобный рывок, то или вообще все старания зря, или в будущем нужно будет потратить еще намного больше сил. Ну можно сделать рывок.

А бывает, что рывок нужен для какого-то улучшательства. Без него было бы хорошо, а с ним отлично. В этом случае нужно понимать, что это дело не обязательно и должно быть или как-то простимулировано и оплачено, или быть добровольным.

А бывает, что есть такой менеджмент, который и сам не умеет планировать, и работники уже пару раз навстречу пошли. Потому начинает работать лозунг «сегодня рекорд, завтра норма». А кто не хочет делать норморекорд, еще и подвергается порицанию, сначала от руководства, а потом и общественному в угаре какого-то стокгольмского синдрома.
Вот от этого надо бежать как от огня. А менеджмент такой надо менять, если возможно. Или, если повезет, даже попробовать научить, но, как показывает практика, это сложная история, на которую можно потратить кучу времени и сил без гарантированного результата.

Что, если злоупотреблять рывками?
К сожалению, адепты «сегодня рекорд, завтра норма» не понимают, что если человек сегодня поовертаймил и дал сверхрезультат, завтра поовертаймит и даст сверхрезультат, то спустя месяц такой соковыжималки он не то что сверхрезультат выдавать перестанет, он и нормальный результат не осилит.
И получится, что команда из таких загнанных людей работает больше нормы, а эффективность у неё ниже нормы. Что думают такие горе-управленцы? Что надо еще больше доить и выжимать. Начинается работа по выходным, трекинг часов, скриншоты экрана (а вдруг кто новости какие открыл почитать) и давление всё усиливается, а результат становится всё хуже.
В этот момент такой менеджмент принимает решение, что команда – лентяи и дармоеды, их надо разгонять. Старых людей выставляют на мороз, а взамен нанимают новых энергичных. Которых через год такими же выжатыми поменяют на свеженьких.

Итог
Не загоняйте людей и сами себя зазря. Рывки иногда нужны, но если они в вашей работе превратились в норму, то задумайтесь, так ли вам эта работа нужна.

Немного стоицизма

Давно руки не доходили написать про это, а вот сегодня дошли.

Недавно читал книгу Аврелий Марк «Наедине с собой». Это сборник философских размышлений римского императора с комментариями и короткими историческими экскурсами на тему его мыслей.

Стоит отметить, что Марк Аврелий в этой книге позиционируется как довольно спокойный, прагматичный, деятельный и эффективный император.

Заметил там интересное сходство его мыслей, идей буддизма и идей христианства.

А суть в том, что он предлагает делить события на те, на которые ты можешь повлиять, и те, на которые ты повлиять не в силах никак. Император говорит приложить максимальные усилия к тому, что ты можешь изменить, и принять те факты, которые изменить не можешь. Ведь они просто есть, и на их факт существования ты не повлияешь, а тратить на это время и нервы не стоит, ведь есть куда более продуктивные занятия.

То же самое примерно предлагают и буддисты.

И примерно то же самое – христиане, говоря «Господи, дай мне спокойствие принять то, чего я не могу изменить, дай мне мужество изменить то, что я могу изменить. И дай мне мудрость отличить одно от другого.»

Вот такое интересное переплетение разных философских течений, религий и размышлений. В трудные времена можно вспоминать об этих идеях, не опуская руки, а наоборот, используя внутренние силы для полезного дела.

А еще есть подкаст «Проветримся!» от Ивана Ямщикова, где он сделал целый блок выпусков про стоицизм, медитацию, и философию подобных идей.

Судьба руководителей. Продолжение

Это второй выпуск на тему про руководство. Так много было мыслей и гостей, что в один было просто невозможно уложиться. Если вы еще не слушали первую часть, то рекомендую начать именно с нее.

Здесь мы подведем итоги всех шести интервью, докинем чего-то своего, постараемся сделать полезные выводы и интересные наблюдения.

Любопытно отмечать на фоне такого большого количества гостей, что многие мысли и идеи у всех нас сходятся. А это значит, что мы все чего-то, да понимаем полезное.
Ну или все разом неправы 🙂 Решать вам самим после прослушивания.

Состав этого выпуска не менее крут, чем предыдущий, и мы этим гордимся.

Приятного прослушивания!
Ссылка на пост с описанием и картиночками тут

P.S. Продолжайте делиться в комментариях своими историями про опыт в управленческой деятельности. Обожаю, когда подписчики и слушатели рассказывают свой опыт. На мой взгляд, он довольно разносторонний и интересный, без каких-то явных перекосов.

Руководство астронавта по жизни на Земле и работе в ИТ

Существует такая книга «Руководство астронавта по жизни на Земле». Её написал астронавт Крис Хэдфилд, проведший на орбите 4000 часов.

Там много рассказывается про подготовку, специфику профессии, работу в космосе. Но я хотел бы сегодня остановиться на одной из её идей отдельно.

А вдруг что
Автор рассказывает, что из-за специфики и опасности профессии астронавты должны быть готовы к тому, что каждый день на работе может быть последним в их жизни. Это не драматизация или самобичевание. Это шансы и факты.

И вот он объясняет: раз они все понимают, что могут погибнуть хоть через год, хоть завтра, то надо к этому быть готовым. Важно: не настраиваешься на то, что обязательно будет так, а лишь допускаешь возможность любого варианта развития событий.

Надо оформить документы соответствующим образом, чтобы родственники с этим могли дальше жить. Разобраться с долгами, если они есть, или предусмотреть, как с этим смогут разобраться за тебя без лишних проблем. Надо заготовить всяческие инструкции на случай, если тебя не станет. Надо договориться со своими товарищами, чтобы они помогли твоей семье в случае чего, а ты помог их семьям.

Получается эдакий прагматичный фатализм. На 100% ты не можешь получить гарантию, что всё с тобой будет хорошо, поэтому заготавливаешь варианты, пользуясь которыми, твоя семья смогла бы жить дальше и переживать только потерю, а не множество еще дополнительных бед и проблем, свалившихся на нее.

В работе в ИТ всё то же самое
Каждый день сотрудник может уволиться, или надолго заболеть, или устать так сильно, что продуктивность его катастрофически упадет, или впасть в какой-то стресс, где мысли о работе будут далеко не на первом месте.
А еще датацентр может сгореть. Или бульдозер перекопает интернет кабели. Или сервис какой-то заблокируют. Или нагрузка внезапно на вас увеличится в разы. Или ддосить кто начнет.
Да много всего может случиться.

Менеджер должен об этом всегда помнить и организовывать рабочие процессы так, чтобы в случае наступления критической ситуации это не стало какой-то очень серьезной, стопорящей всё, проблемой.

Нужно писать документацию.
Нужно писать инструкции.
Нужно планировать и обещать сроки, не исходя из 146% загрузки на каждого члена команды.
Нужно заниматься управлением рисками.
Нужно продумывать резервные планы.
Нужно делать бэкапы и проводить учения по их разворачиванию.
Нужно проверять свои системы на отказоустойчивость.
Нужно продумывать альтернативные решения для используемых внешних сервисов.
И прочее, и прочее, и прочее.

Итог
К сожалению, жизнь – очень непредсказуемая штука. Поэтому надо всегда думать над рисками и планами наперед, пока эти риски не осуществились.

Важность предсказуемости

Сегодня хочу поговорить о такой простой вещи, как предсказуемость.

Часто нам показывают образ программиста или менеджера как человека супер творческого, непредсказуемого, проходящего через череду взлетов и падений, но в итоге поднимающего бизнес в небывалые выси.
Многие любят смотреть на Стива Джобса, или Линуса Торвальдса и представлять, что вот бы и они такими стали когда-нибудь.

Но, как говорил в «Бойцовском клубе» Тайлер Дерден, «Телевидение внушило нам, что все мы станем миллионерами, звездами кино и рок-н-ролла. Все вранье. И мы начали это осознавать» (там, правда, было еще продолжение, что это приводит нас в ярость, но это тема для другого поста 🙂)

Стивы Торвальдсы
Это действительно важные и нужные люди. Порой они одни и правда могут своим решением или привести компанию к краху, или возвысить её до небес.

А еще в крупных небедных компаниях всегда есть деление команд на разработку и поддержку чего-то стабильного, и на какие-то креативные высокорисковые новшества, которые или кончатся ничем, или, если повезет, сильно повлияют на компанию, а то и индустрию в целом.

Так вот таких отделов с прорывными исследованиями и разработками ощутимо меньше, чем остальных подразделений в компании.

Тут на сцену выходит предсказуемость
БОльшая же часть компании занимается разработкой и поддержкой каких-то своих типовых решений. И вот здесь невероятно важна предсказуемость и прогнозируемость. Она важнее персонального высокого перформанса, и уж точно важнее переменной производительности, когда человек неделю ждет вдохновения, а потом за день выполняет недельную норму работы.

Особенно это всё важно в условиях командной работы. А я уверен, что сейчас практически все мы с вами работаем именно в команде над проектами.

С точки зрения бизнеса, руководства, менеджмента проектов нет ничего желаннее, чем, пусть даже и не самый высокий, но прогнозируемый регулярный темп без каких-либо сюрпризов, срывов и накладок.

Предсказуемость позволит составить роадмап продукта, сделать публичные заявления по планируемым новшествам (и не продолбать их), составить план продаж и т.д. Собственно, она позволит заниматься всей этой нудной скучной фигней, которая и приносит прибыль компании.

Информационное постоянство
Может быть, я такой занудный, но мне и в телеграм-каналах нравится читать такие, у которых есть понятная периодичность. Не так, что канал может месяц молчать, а потом 3 поста в день сделать, а раз в какое-то понятное время выпускает, и я читаю. Последнее время так радуюсь, что Рома Ивлиев у себя в канале стал стабильно в конце пятницы писать пост 🙂
То же касается и подкастов, и ютуб-каналов. Стабильность позволяет мне примерно рассчитывать свое время и силы на потребление нужной информации так, чтобы я знал, что и нужное я получу, и при этом в размеренном темпе, чтобы голова не закипела или бэклог не разорвался.

Итог
В жизни и работе, безусловно, есть место креативу, ненормированности, вариативности. Но, на мой взгляд, это место ощутимо меньше, чем у понятной предсказуемости. Нужно уметь эту предсказуемость ценить, уважать и не принижать, называя её скучной или заурядной.

Эйчары в IT

Про эйчаров в ИТ имеется много мнений. Спектр этих мнений варьируется от «дармоеды, нафиг не нужны» до «очень важные и нужные люди, без них никак». В этом выпуске мы постарались посмотреть, послушать, обсудить разные аспекты деятельности эйчаров и понять, где и правда можно было бы обойтись и без них, а где без них ну совсем никак.

Мы поговорили с гостями из разных по величине команд и компаний. Узнали про разные виды деятельности эйчаров. А еще подтвердили мысль, что эйчар - это не только про наём.
Лично мне было очень интересно делать этот выпуск, слушать гостей, обсуждать услышанное. Надеюсь и вы получите удовольствие от этого выпуска.

Приятного прослушивания!
Ссылка на пост с описанием и картиночками тут

От слов к делу

Сегодня хочется поговорить об очень очевидной (внезапно для этого канала) теме.
А тема эта о том, что слова – это замечательно, но смотреть надо на конкретные дела после этих слов.

Особенно это актуально для крупных компаний и скрипучего энтерпрайза, где на каждого Васю с лопатой приходится семь с половиной менеджеров. И каждый из них обещает свои обещания, рисует свой красивейшие презентации со стрелочками, неуемно стремящимися вверх. А цифры в этих презентациях всегда зеленого цвета и со знаком «+».

Немножко примеров
⁃ На очередном 1-1 вам обещают поднять зарплату.
Правильно было спросить, а на сколько именно и когда конкретно. Если сейчас у менеджера нет понимания, то договоритесь на промежуточные контрольные точки для уточнения этого понимания. А еще неплохо бы в рабочей почте эти намерения, цифры и даты зафиксировать.
Я встречал много случаев, когда этого не делалось. В результате человек мариновался год, но потом получал либо ничего, либо меньше, чем договаривались, потому что «мне кажется, мы именно так с тобой решили в тот раз».

⁃ Вы нанимаете очередного менеджера, который вам сулит светлое будущее, проекты иного уровня, какую-нибудь аджайл и диджитал трансформацию.
Правильно было бы сразу прояснить, какой план, какие метрики, как трансформатор (или трансформер?) будет измерять эффективность трансформации, что сейчас, что потом, когда это «потом» наступит.

⁃ Вы нанимаете разработчика, который рассказывает, какой он супер сениор и как тут ваш говнокод надо срочно переписать и будет хорошо.
Тут правильно было бы спросить, почему конкретно говнокод, какую проблему решает переписывание, с ним вместе посчитать, сколько это будет стоить компании, уточнить по планируемым срокам.

Таких примеров можно привести великое множество. Главное тут, на мой взгляд, сразу же избавляться от туманности обещаний и уточнить, что конкретно и как конкретно будет делаться. Почему так, а не иначе, какая от этого польза? Не всегда обещалкины могут свои обещания и действия объяснить.

Далее нужно наметить контрольные точки для проверки прогресса. Пусть покажут, что не только на словах, но и на деле что-то уже делают. И не просто «что-то», а что-то полезное, нужно и запланированное.

Потом можно уже и окончание всего действа поревьювить и посмотреть, а сошлось ли хоть как-то обещаемое с реальностью.
Поймите, я ни в коем случае не требую точного совпадения и укладывания в обещанную метрику и срок с точностью до дня. Но я видел такие случаи, когда обещания есть, высокая дорогая позиция есть, а заявляемый первый шаг уже на год съезжает и непонятно что происходит.

Мутность процесса
На мой взгляд, одним из ярких тревожных звоночков является непрозрачно организованный рабочий процес.

Человек не показывает и не объясняет свои планы.
Не может или не хочет отвечать на конкретные просьбы разъяснения, либо игнорируя, либо говоря «ну потом как-нибудь разберемся».
Отказывается обсуждать дела в общих средствах коммуникации, заворачивая все строго в личку, чтобы никто нигде другой не увидел и не вычислил, какое творится шарлатанство.

Сам-то что?
Сам я стараюсь все задачи и планы держать на виду. Есть общекомандный таск-трекер, система документации, система, где схемки хранятся, отчетность регулярная о том, что как и почему сделано.

Я идеальный обещатель и попадатель в цель? Нет.
Случаются и промахи. Но даже промахиваясь, я стараюсь держать заинтересованных людей в курсе того, что случился промах, почему он случился, что планируется делать дальше для исправления ситуации.

Итог
Я довольно открытый и откровенный человек, поэтому часто ведусь на чужие обещания. Но со временем я понял, что обещания – это одно, а реальные дела – совершенно другое. И теперь стараюсь концентрироваться на том, чтобы ждать и требовать от людей конкретных дел.

И вам тоже советую попробовать так поступать. Глядишь, от каких-то серьезных разочарований и трат времени это сможет уберечь кого-нибудь.

Карьерный рост на удаленке

Этот пост у меня просили еще года два назад, когда удаленка стала мейнстримом.

В те времена я уже был опытным удаленщиком и часто сталкивался с людьми, которые только-только этот формат пробовали и критиковали со всех сторон. Тогда и зародились споры про карьеру.
Я, говорил, что это может работать, мне говорили, что ни в коем разе.

Это может работать
Да, карьерный рост и правда может работать в распределенных командах. Особенно если это компания, в которой бОльшая часть, или вся команда распределена. Или у самих работников и руководителей в компании есть желание работать, делать полезные дела, приносить пользу, считать пользу, видеть какую пользу приносят коллеги, а не просто жопочасы за оклад отсиживать.

Там можно делать хорошие вещи, добиваться результатов и показывать наглядно заинтересованным людям, как всё в вашей работе хорошо. А в некоторых компаниях и показывать особым образом не надо, за вами и так приглядывают (в хорошем смысле).
Мне удалось поработать с такими товарищами.

Это может и не работать
Есть такие компании, где не особенно смотрят на эффективность труда и достижения, а твои успехи завязаны непосредственно на то, скольким людям ты сегодня пожал руку, улыбнулся, похлопал по плечу и заботливо заглянул в глаза. Если вы удаленщик в такой компании, то вы в заведомо проигрышном положении.

Вы можете очень много работать, добиваться крутых результатов, потом крутиться с тем, чтобы про вашу презентацию об этих успехах кто-то послушал, но проиграете тому, что бьет баклуши, но ходит с шефом в курилку и на обед. А если в один спортзал еще с шефом ходит, то всё, он точно будет вашим начальником.
С такими господами мне тоже довелось столкнуться.

Однозначной корреляции не существует
Казалось бы, можно подумать: «Ну это в мелких компаниях не умеют толком работать, а вот в крупных, а тем более ИТ компаниях, там всё точно нормально должно быть».

В среднем, возможно, это и так, однако в частности бывает и наоборот. Крупная ИТ компания собирает неэффективных пожимателей друг другу рук в офисе, а компания поменьше собирает людей, труд которых ценят, уважают, поощряют.

Сколько я ни сталкивался сам с разными ситуациями, сколько ни общался с людьми из индустрии, нигде не было какой-то прослеживающейся четкой корреляции. Даже внутри одной компании разброс может быть от отдела к отделу очень огромный.

Итог
Если вы жаждете карьерного роста, то хорошенько определитесь со стратегией, как вам нравится этот рост осуществлять. Кто-то забуривается в проекты и решение проблем, а кто-то наводит социальные связи.

Отталкиваясь от этого, подбирайте себе и конкретную компанию, и отдел в ней. Хорошо подумайте, как на собеседовании понять, что вас ожидает.
Правда, вам обязательно расскажут про «Мы семья, мы тут всех ценим, любим уважаем», поэтому лучше бы про факты узнать. Кто, когда и почему промоутился в команде, как это происходило, какой результат и т.д.

Ну и отзывы читайте на глассдоре, хабракарьере хотя бы. Или постарайтесь найти людей, которые там раньше работали, чтобы отзывы у них выспросить.