Героический рывок
Думаю, каждый из нас знаком с подвигом героического рывка на работе.
Что бывало у меня
⁃ Менеджеры пообещали релиз через месяц-полтора, а проект едва-едва в зачатке. Работал по 12 часов все эти месяц-полтора.
⁃ Упал прод. 20 часов нон-стопом восстанавливал без сна и отдыха.
⁃ Проводится большая конференция и в последние дни решается того допилить, этого допилить. Все оставшиеся ночи допиливал и спал часа по 4.
⁃ Сам где-то лишнего пообещал, а ударить в грязь лицом не хотелось. Работал 2-3 месяца по 260 часов в месяц.
⁃ Новенький компьютерный вирус, который не детектил еще ни один антивирус, заразил большой департамент образования в виде многоэтажного здания, и надо было с огнем во всех местах по нему неделю по 12+ часов носиться, крутиться, следить за тем, какие новости в лечении, отключать от сети, лечить, расставлять всякий софт, и не дай боженька какая гадина включится в сеть раньше времени и оно всё опять расползется.
Таких примеров было еще много и когда я занимался разработкой, и когда я с перфоратором скакал по чердакам домиков базы отдыха, весь покрытый стекловатой.
А почему так?
Как видно по моим примерам, где-то причина была во мне, где-то причина была в менеджменте, где-то просто не было другого выбора, чтобы добиться нужного результата.
Нормально ли это?
Когда я был моложе, то было в этом даже что-то немножко романтичное. А сейчас я считаю, что в целом это может быть нормально, а может быть и ужасной порочной практикой, от которой надо бежать как от огня.
Что такое хорошо, что такое плохо?
На мой взгляд, это нормально, если иначе ну просто никак. Бывает такое, что вот прям необходимость такая, что если сейчас не сделать подобный рывок, то или вообще все старания зря, или в будущем нужно будет потратить еще намного больше сил. Ну можно сделать рывок.
А бывает, что рывок нужен для какого-то улучшательства. Без него было бы хорошо, а с ним отлично. В этом случае нужно понимать, что это дело не обязательно и должно быть или как-то простимулировано и оплачено, или быть добровольным.
А бывает, что есть такой менеджмент, который и сам не умеет планировать, и работники уже пару раз навстречу пошли. Потому начинает работать лозунг «сегодня рекорд, завтра норма». А кто не хочет делать норморекорд, еще и подвергается порицанию, сначала от руководства, а потом и общественному в угаре какого-то стокгольмского синдрома.
Вот от этого надо бежать как от огня. А менеджмент такой надо менять, если возможно. Или, если повезет, даже попробовать научить, но, как показывает практика, это сложная история, на которую можно потратить кучу времени и сил без гарантированного результата.
Что, если злоупотреблять рывками?
К сожалению, адепты «сегодня рекорд, завтра норма» не понимают, что если человек сегодня поовертаймил и дал сверхрезультат, завтра поовертаймит и даст сверхрезультат, то спустя месяц такой соковыжималки он не то что сверхрезультат выдавать перестанет, он и нормальный результат не осилит.
И получится, что команда из таких загнанных людей работает больше нормы, а эффективность у неё ниже нормы. Что думают такие горе-управленцы? Что надо еще больше доить и выжимать. Начинается работа по выходным, трекинг часов, скриншоты экрана (а вдруг кто новости какие открыл почитать) и давление всё усиливается, а результат становится всё хуже.
В этот момент такой менеджмент принимает решение, что команда – лентяи и дармоеды, их надо разгонять. Старых людей выставляют на мороз, а взамен нанимают новых энергичных. Которых через год такими же выжатыми поменяют на свеженьких.
Итог
Не загоняйте людей и сами себя зазря. Рывки иногда нужны, но если они в вашей работе превратились в норму, то задумайтесь, так ли вам эта работа нужна.
Думаю, каждый из нас знаком с подвигом героического рывка на работе.
Что бывало у меня
⁃ Менеджеры пообещали релиз через месяц-полтора, а проект едва-едва в зачатке. Работал по 12 часов все эти месяц-полтора.
⁃ Упал прод. 20 часов нон-стопом восстанавливал без сна и отдыха.
⁃ Проводится большая конференция и в последние дни решается того допилить, этого допилить. Все оставшиеся ночи допиливал и спал часа по 4.
⁃ Сам где-то лишнего пообещал, а ударить в грязь лицом не хотелось. Работал 2-3 месяца по 260 часов в месяц.
⁃ Новенький компьютерный вирус, который не детектил еще ни один антивирус, заразил большой департамент образования в виде многоэтажного здания, и надо было с огнем во всех местах по нему неделю по 12+ часов носиться, крутиться, следить за тем, какие новости в лечении, отключать от сети, лечить, расставлять всякий софт, и не дай боженька какая гадина включится в сеть раньше времени и оно всё опять расползется.
Таких примеров было еще много и когда я занимался разработкой, и когда я с перфоратором скакал по чердакам домиков базы отдыха, весь покрытый стекловатой.
А почему так?
Как видно по моим примерам, где-то причина была во мне, где-то причина была в менеджменте, где-то просто не было другого выбора, чтобы добиться нужного результата.
Нормально ли это?
Когда я был моложе, то было в этом даже что-то немножко романтичное. А сейчас я считаю, что в целом это может быть нормально, а может быть и ужасной порочной практикой, от которой надо бежать как от огня.
Что такое хорошо, что такое плохо?
На мой взгляд, это нормально, если иначе ну просто никак. Бывает такое, что вот прям необходимость такая, что если сейчас не сделать подобный рывок, то или вообще все старания зря, или в будущем нужно будет потратить еще намного больше сил. Ну можно сделать рывок.
А бывает, что рывок нужен для какого-то улучшательства. Без него было бы хорошо, а с ним отлично. В этом случае нужно понимать, что это дело не обязательно и должно быть или как-то простимулировано и оплачено, или быть добровольным.
А бывает, что есть такой менеджмент, который и сам не умеет планировать, и работники уже пару раз навстречу пошли. Потому начинает работать лозунг «сегодня рекорд, завтра норма». А кто не хочет делать норморекорд, еще и подвергается порицанию, сначала от руководства, а потом и общественному в угаре какого-то стокгольмского синдрома.
Вот от этого надо бежать как от огня. А менеджмент такой надо менять, если возможно. Или, если повезет, даже попробовать научить, но, как показывает практика, это сложная история, на которую можно потратить кучу времени и сил без гарантированного результата.
Что, если злоупотреблять рывками?
К сожалению, адепты «сегодня рекорд, завтра норма» не понимают, что если человек сегодня поовертаймил и дал сверхрезультат, завтра поовертаймит и даст сверхрезультат, то спустя месяц такой соковыжималки он не то что сверхрезультат выдавать перестанет, он и нормальный результат не осилит.
И получится, что команда из таких загнанных людей работает больше нормы, а эффективность у неё ниже нормы. Что думают такие горе-управленцы? Что надо еще больше доить и выжимать. Начинается работа по выходным, трекинг часов, скриншоты экрана (а вдруг кто новости какие открыл почитать) и давление всё усиливается, а результат становится всё хуже.
В этот момент такой менеджмент принимает решение, что команда – лентяи и дармоеды, их надо разгонять. Старых людей выставляют на мороз, а взамен нанимают новых энергичных. Которых через год такими же выжатыми поменяют на свеженьких.
Итог
Не загоняйте людей и сами себя зазря. Рывки иногда нужны, но если они в вашей работе превратились в норму, то задумайтесь, так ли вам эта работа нужна.
👍59👏4🔥1🥰1
Немного стоицизма
Давно руки не доходили написать про это, а вот сегодня дошли.
Недавно читал книгу Аврелий Марк «Наедине с собой». Это сборник философских размышлений римского императора с комментариями и короткими историческими экскурсами на тему его мыслей.
Стоит отметить, что Марк Аврелий в этой книге позиционируется как довольно спокойный, прагматичный, деятельный и эффективный император.
Заметил там интересное сходство его мыслей, идей буддизма и идей христианства.
А суть в том, что он предлагает делить события на те, на которые ты можешь повлиять, и те, на которые ты повлиять не в силах никак. Император говорит приложить максимальные усилия к тому, что ты можешь изменить, и принять те факты, которые изменить не можешь. Ведь они просто есть, и на их факт существования ты не повлияешь, а тратить на это время и нервы не стоит, ведь есть куда более продуктивные занятия.
То же самое примерно предлагают и буддисты.
И примерно то же самое – христиане, говоря «Господи, дай мне спокойствие принять то, чего я не могу изменить, дай мне мужество изменить то, что я могу изменить. И дай мне мудрость отличить одно от другого.»
Вот такое интересное переплетение разных философских течений, религий и размышлений. В трудные времена можно вспоминать об этих идеях, не опуская руки, а наоборот, используя внутренние силы для полезного дела.
А еще есть подкаст «Проветримся!» от Ивана Ямщикова, где он сделал целый блок выпусков про стоицизм, медитацию, и философию подобных идей.
Давно руки не доходили написать про это, а вот сегодня дошли.
Недавно читал книгу Аврелий Марк «Наедине с собой». Это сборник философских размышлений римского императора с комментариями и короткими историческими экскурсами на тему его мыслей.
Стоит отметить, что Марк Аврелий в этой книге позиционируется как довольно спокойный, прагматичный, деятельный и эффективный император.
Заметил там интересное сходство его мыслей, идей буддизма и идей христианства.
А суть в том, что он предлагает делить события на те, на которые ты можешь повлиять, и те, на которые ты повлиять не в силах никак. Император говорит приложить максимальные усилия к тому, что ты можешь изменить, и принять те факты, которые изменить не можешь. Ведь они просто есть, и на их факт существования ты не повлияешь, а тратить на это время и нервы не стоит, ведь есть куда более продуктивные занятия.
То же самое примерно предлагают и буддисты.
И примерно то же самое – христиане, говоря «Господи, дай мне спокойствие принять то, чего я не могу изменить, дай мне мужество изменить то, что я могу изменить. И дай мне мудрость отличить одно от другого.»
Вот такое интересное переплетение разных философских течений, религий и размышлений. В трудные времена можно вспоминать об этих идеях, не опуская руки, а наоборот, используя внутренние силы для полезного дела.
А еще есть подкаст «Проветримся!» от Ивана Ямщикова, где он сделал целый блок выпусков про стоицизм, медитацию, и философию подобных идей.
❤45👍16💩3👏1
Судьба руководителей. Продолжение
Это второй выпуск на тему про руководство. Так много было мыслей и гостей, что в один было просто невозможно уложиться. Если вы еще не слушали первую часть, то рекомендую начать именно с нее.
Здесь мы подведем итоги всех шести интервью, докинем чего-то своего, постараемся сделать полезные выводы и интересные наблюдения.
Любопытно отмечать на фоне такого большого количества гостей, что многие мысли и идеи у всех нас сходятся. А это значит, что мы все чего-то, да понимаем полезное.
Ну или все разом неправы 🙂 Решать вам самим после прослушивания.
Состав этого выпуска не менее крут, чем предыдущий, и мы этим гордимся.
Приятного прослушивания!
Ссылка на пост с описанием и картиночками тут
P.S. Продолжайте делиться в комментариях своими историями про опыт в управленческой деятельности. Обожаю, когда подписчики и слушатели рассказывают свой опыт. На мой взгляд, он довольно разносторонний и интересный, без каких-то явных перекосов.
Это второй выпуск на тему про руководство. Так много было мыслей и гостей, что в один было просто невозможно уложиться. Если вы еще не слушали первую часть, то рекомендую начать именно с нее.
Здесь мы подведем итоги всех шести интервью, докинем чего-то своего, постараемся сделать полезные выводы и интересные наблюдения.
Любопытно отмечать на фоне такого большого количества гостей, что многие мысли и идеи у всех нас сходятся. А это значит, что мы все чего-то, да понимаем полезное.
Ну или все разом неправы 🙂 Решать вам самим после прослушивания.
Состав этого выпуска не менее крут, чем предыдущий, и мы этим гордимся.
Приятного прослушивания!
Ссылка на пост с описанием и картиночками тут
P.S. Продолжайте делиться в комментариях своими историями про опыт в управленческой деятельности. Обожаю, когда подписчики и слушатели рассказывают свой опыт. На мой взгляд, он довольно разносторонний и интересный, без каких-то явных перекосов.
👍9🔥2👏1
Руководство астронавта по жизни на Земле и работе в ИТ
Существует такая книга «Руководство астронавта по жизни на Земле». Её написал астронавт Крис Хэдфилд, проведший на орбите 4000 часов.
Там много рассказывается про подготовку, специфику профессии, работу в космосе. Но я хотел бы сегодня остановиться на одной из её идей отдельно.
А вдруг что
Автор рассказывает, что из-за специфики и опасности профессии астронавты должны быть готовы к тому, что каждый день на работе может быть последним в их жизни. Это не драматизация или самобичевание. Это шансы и факты.
И вот он объясняет: раз они все понимают, что могут погибнуть хоть через год, хоть завтра, то надо к этому быть готовым. Важно: не настраиваешься на то, что обязательно будет так, а лишь допускаешь возможность любого варианта развития событий.
Надо оформить документы соответствующим образом, чтобы родственники с этим могли дальше жить. Разобраться с долгами, если они есть, или предусмотреть, как с этим смогут разобраться за тебя без лишних проблем. Надо заготовить всяческие инструкции на случай, если тебя не станет. Надо договориться со своими товарищами, чтобы они помогли твоей семье в случае чего, а ты помог их семьям.
Получается эдакий прагматичный фатализм. На 100% ты не можешь получить гарантию, что всё с тобой будет хорошо, поэтому заготавливаешь варианты, пользуясь которыми, твоя семья смогла бы жить дальше и переживать только потерю, а не множество еще дополнительных бед и проблем, свалившихся на нее.
В работе в ИТ всё то же самое
Каждый день сотрудник может уволиться, или надолго заболеть, или устать так сильно, что продуктивность его катастрофически упадет, или впасть в какой-то стресс, где мысли о работе будут далеко не на первом месте.
А еще датацентр может сгореть. Или бульдозер перекопает интернет кабели. Или сервис какой-то заблокируют. Или нагрузка внезапно на вас увеличится в разы. Или ддосить кто начнет.
Да много всего может случиться.
Менеджер должен об этом всегда помнить и организовывать рабочие процессы так, чтобы в случае наступления критической ситуации это не стало какой-то очень серьезной, стопорящей всё, проблемой.
Нужно писать документацию.
Нужно писать инструкции.
Нужно планировать и обещать сроки, не исходя из 146% загрузки на каждого члена команды.
Нужно заниматься управлением рисками.
Нужно продумывать резервные планы.
Нужно делать бэкапы и проводить учения по их разворачиванию.
Нужно проверять свои системы на отказоустойчивость.
Нужно продумывать альтернативные решения для используемых внешних сервисов.
И прочее, и прочее, и прочее.
Итог
К сожалению, жизнь – очень непредсказуемая штука. Поэтому надо всегда думать над рисками и планами наперед, пока эти риски не осуществились.
Существует такая книга «Руководство астронавта по жизни на Земле». Её написал астронавт Крис Хэдфилд, проведший на орбите 4000 часов.
Там много рассказывается про подготовку, специфику профессии, работу в космосе. Но я хотел бы сегодня остановиться на одной из её идей отдельно.
А вдруг что
Автор рассказывает, что из-за специфики и опасности профессии астронавты должны быть готовы к тому, что каждый день на работе может быть последним в их жизни. Это не драматизация или самобичевание. Это шансы и факты.
И вот он объясняет: раз они все понимают, что могут погибнуть хоть через год, хоть завтра, то надо к этому быть готовым. Важно: не настраиваешься на то, что обязательно будет так, а лишь допускаешь возможность любого варианта развития событий.
Надо оформить документы соответствующим образом, чтобы родственники с этим могли дальше жить. Разобраться с долгами, если они есть, или предусмотреть, как с этим смогут разобраться за тебя без лишних проблем. Надо заготовить всяческие инструкции на случай, если тебя не станет. Надо договориться со своими товарищами, чтобы они помогли твоей семье в случае чего, а ты помог их семьям.
Получается эдакий прагматичный фатализм. На 100% ты не можешь получить гарантию, что всё с тобой будет хорошо, поэтому заготавливаешь варианты, пользуясь которыми, твоя семья смогла бы жить дальше и переживать только потерю, а не множество еще дополнительных бед и проблем, свалившихся на нее.
В работе в ИТ всё то же самое
Каждый день сотрудник может уволиться, или надолго заболеть, или устать так сильно, что продуктивность его катастрофически упадет, или впасть в какой-то стресс, где мысли о работе будут далеко не на первом месте.
А еще датацентр может сгореть. Или бульдозер перекопает интернет кабели. Или сервис какой-то заблокируют. Или нагрузка внезапно на вас увеличится в разы. Или ддосить кто начнет.
Да много всего может случиться.
Менеджер должен об этом всегда помнить и организовывать рабочие процессы так, чтобы в случае наступления критической ситуации это не стало какой-то очень серьезной, стопорящей всё, проблемой.
Нужно писать документацию.
Нужно писать инструкции.
Нужно планировать и обещать сроки, не исходя из 146% загрузки на каждого члена команды.
Нужно заниматься управлением рисками.
Нужно продумывать резервные планы.
Нужно делать бэкапы и проводить учения по их разворачиванию.
Нужно проверять свои системы на отказоустойчивость.
Нужно продумывать альтернативные решения для используемых внешних сервисов.
И прочее, и прочее, и прочее.
Итог
К сожалению, жизнь – очень непредсказуемая штука. Поэтому надо всегда думать над рисками и планами наперед, пока эти риски не осуществились.
❤53👍24🔥1
Важность предсказуемости
Сегодня хочу поговорить о такой простой вещи, как предсказуемость.
Часто нам показывают образ программиста или менеджера как человека супер творческого, непредсказуемого, проходящего через череду взлетов и падений, но в итоге поднимающего бизнес в небывалые выси.
Многие любят смотреть на Стива Джобса, или Линуса Торвальдса и представлять, что вот бы и они такими стали когда-нибудь.
Но, как говорил в «Бойцовском клубе» Тайлер Дерден, «Телевидение внушило нам, что все мы станем миллионерами, звездами кино и рок-н-ролла. Все вранье. И мы начали это осознавать» (там, правда, было еще продолжение, что это приводит нас в ярость, но это тема для другого поста 🙂)
Стивы Торвальдсы
Это действительно важные и нужные люди. Порой они одни и правда могут своим решением или привести компанию к краху, или возвысить её до небес.
А еще в крупных небедных компаниях всегда есть деление команд на разработку и поддержку чего-то стабильного, и на какие-то креативные высокорисковые новшества, которые или кончатся ничем, или, если повезет, сильно повлияют на компанию, а то и индустрию в целом.
Так вот таких отделов с прорывными исследованиями и разработками ощутимо меньше, чем остальных подразделений в компании.
Тут на сцену выходит предсказуемость
БОльшая же часть компании занимается разработкой и поддержкой каких-то своих типовых решений. И вот здесь невероятно важна предсказуемость и прогнозируемость. Она важнее персонального высокого перформанса, и уж точно важнее переменной производительности, когда человек неделю ждет вдохновения, а потом за день выполняет недельную норму работы.
Особенно это всё важно в условиях командной работы. А я уверен, что сейчас практически все мы с вами работаем именно в команде над проектами.
С точки зрения бизнеса, руководства, менеджмента проектов нет ничего желаннее, чем, пусть даже и не самый высокий, но прогнозируемый регулярный темп без каких-либо сюрпризов, срывов и накладок.
Предсказуемость позволит составить роадмап продукта, сделать публичные заявления по планируемым новшествам (и не продолбать их), составить план продаж и т.д. Собственно, она позволит заниматься всей этой нудной скучной фигней, которая и приносит прибыль компании.
Информационное постоянство
Может быть, я такой занудный, но мне и в телеграм-каналах нравится читать такие, у которых есть понятная периодичность. Не так, что канал может месяц молчать, а потом 3 поста в день сделать, а раз в какое-то понятное время выпускает, и я читаю. Последнее время так радуюсь, что Рома Ивлиев у себя в канале стал стабильно в конце пятницы писать пост 🙂
То же касается и подкастов, и ютуб-каналов. Стабильность позволяет мне примерно рассчитывать свое время и силы на потребление нужной информации так, чтобы я знал, что и нужное я получу, и при этом в размеренном темпе, чтобы голова не закипела или бэклог не разорвался.
Итог
В жизни и работе, безусловно, есть место креативу, ненормированности, вариативности. Но, на мой взгляд, это место ощутимо меньше, чем у понятной предсказуемости. Нужно уметь эту предсказуемость ценить, уважать и не принижать, называя её скучной или заурядной.
Сегодня хочу поговорить о такой простой вещи, как предсказуемость.
Часто нам показывают образ программиста или менеджера как человека супер творческого, непредсказуемого, проходящего через череду взлетов и падений, но в итоге поднимающего бизнес в небывалые выси.
Многие любят смотреть на Стива Джобса, или Линуса Торвальдса и представлять, что вот бы и они такими стали когда-нибудь.
Но, как говорил в «Бойцовском клубе» Тайлер Дерден, «Телевидение внушило нам, что все мы станем миллионерами, звездами кино и рок-н-ролла. Все вранье. И мы начали это осознавать» (там, правда, было еще продолжение, что это приводит нас в ярость, но это тема для другого поста 🙂)
Стивы Торвальдсы
Это действительно важные и нужные люди. Порой они одни и правда могут своим решением или привести компанию к краху, или возвысить её до небес.
А еще в крупных небедных компаниях всегда есть деление команд на разработку и поддержку чего-то стабильного, и на какие-то креативные высокорисковые новшества, которые или кончатся ничем, или, если повезет, сильно повлияют на компанию, а то и индустрию в целом.
Так вот таких отделов с прорывными исследованиями и разработками ощутимо меньше, чем остальных подразделений в компании.
Тут на сцену выходит предсказуемость
БОльшая же часть компании занимается разработкой и поддержкой каких-то своих типовых решений. И вот здесь невероятно важна предсказуемость и прогнозируемость. Она важнее персонального высокого перформанса, и уж точно важнее переменной производительности, когда человек неделю ждет вдохновения, а потом за день выполняет недельную норму работы.
Особенно это всё важно в условиях командной работы. А я уверен, что сейчас практически все мы с вами работаем именно в команде над проектами.
С точки зрения бизнеса, руководства, менеджмента проектов нет ничего желаннее, чем, пусть даже и не самый высокий, но прогнозируемый регулярный темп без каких-либо сюрпризов, срывов и накладок.
Предсказуемость позволит составить роадмап продукта, сделать публичные заявления по планируемым новшествам (и не продолбать их), составить план продаж и т.д. Собственно, она позволит заниматься всей этой нудной скучной фигней, которая и приносит прибыль компании.
Информационное постоянство
Может быть, я такой занудный, но мне и в телеграм-каналах нравится читать такие, у которых есть понятная периодичность. Не так, что канал может месяц молчать, а потом 3 поста в день сделать, а раз в какое-то понятное время выпускает, и я читаю. Последнее время так радуюсь, что Рома Ивлиев у себя в канале стал стабильно в конце пятницы писать пост 🙂
То же касается и подкастов, и ютуб-каналов. Стабильность позволяет мне примерно рассчитывать свое время и силы на потребление нужной информации так, чтобы я знал, что и нужное я получу, и при этом в размеренном темпе, чтобы голова не закипела или бэклог не разорвался.
Итог
В жизни и работе, безусловно, есть место креативу, ненормированности, вариативности. Но, на мой взгляд, это место ощутимо меньше, чем у понятной предсказуемости. Нужно уметь эту предсказуемость ценить, уважать и не принижать, называя её скучной или заурядной.
👍54
Эйчары в IT
Про эйчаров в ИТ имеется много мнений. Спектр этих мнений варьируется от «дармоеды, нафиг не нужны» до «очень важные и нужные люди, без них никак». В этом выпуске мы постарались посмотреть, послушать, обсудить разные аспекты деятельности эйчаров и понять, где и правда можно было бы обойтись и без них, а где без них ну совсем никак.
Мы поговорили с гостями из разных по величине команд и компаний. Узнали про разные виды деятельности эйчаров. А еще подтвердили мысль, что эйчар - это не только про наём.
Лично мне было очень интересно делать этот выпуск, слушать гостей, обсуждать услышанное. Надеюсь и вы получите удовольствие от этого выпуска.
Приятного прослушивания!
Ссылка на пост с описанием и картиночками тут
Про эйчаров в ИТ имеется много мнений. Спектр этих мнений варьируется от «дармоеды, нафиг не нужны» до «очень важные и нужные люди, без них никак». В этом выпуске мы постарались посмотреть, послушать, обсудить разные аспекты деятельности эйчаров и понять, где и правда можно было бы обойтись и без них, а где без них ну совсем никак.
Мы поговорили с гостями из разных по величине команд и компаний. Узнали про разные виды деятельности эйчаров. А еще подтвердили мысль, что эйчар - это не только про наём.
Лично мне было очень интересно делать этот выпуск, слушать гостей, обсуждать услышанное. Надеюсь и вы получите удовольствие от этого выпуска.
Приятного прослушивания!
Ссылка на пост с описанием и картиночками тут
👍12🔥2
От слов к делу
Сегодня хочется поговорить об очень очевидной (внезапно для этого канала) теме.
А тема эта о том, что слова – это замечательно, но смотреть надо на конкретные дела после этих слов.
Особенно это актуально для крупных компаний и скрипучего энтерпрайза, где на каждого Васю с лопатой приходится семь с половиной менеджеров. И каждый из них обещает свои обещания, рисует свой красивейшие презентации со стрелочками, неуемно стремящимися вверх. А цифры в этих презентациях всегда зеленого цвета и со знаком «+».
Немножко примеров
⁃ На очередном 1-1 вам обещают поднять зарплату.
Правильно было спросить, а на сколько именно и когда конкретно. Если сейчас у менеджера нет понимания, то договоритесь на промежуточные контрольные точки для уточнения этого понимания. А еще неплохо бы в рабочей почте эти намерения, цифры и даты зафиксировать.
Я встречал много случаев, когда этого не делалось. В результате человек мариновался год, но потом получал либо ничего, либо меньше, чем договаривались, потому что «мне кажется, мы именно так с тобой решили в тот раз».
⁃ Вы нанимаете очередного менеджера, который вам сулит светлое будущее, проекты иного уровня, какую-нибудь аджайл и диджитал трансформацию.
Правильно было бы сразу прояснить, какой план, какие метрики, как трансформатор (или трансформер?) будет измерять эффективность трансформации, что сейчас, что потом, когда это «потом» наступит.
⁃ Вы нанимаете разработчика, который рассказывает, какой он супер сениор и как тут ваш говнокод надо срочно переписать и будет хорошо.
Тут правильно было бы спросить, почему конкретно говнокод, какую проблему решает переписывание, с ним вместе посчитать, сколько это будет стоить компании, уточнить по планируемым срокам.
Таких примеров можно привести великое множество. Главное тут, на мой взгляд, сразу же избавляться от туманности обещаний и уточнить, что конкретно и как конкретно будет делаться. Почему так, а не иначе, какая от этого польза? Не всегда обещалкины могут свои обещания и действия объяснить.
Далее нужно наметить контрольные точки для проверки прогресса. Пусть покажут, что не только на словах, но и на деле что-то уже делают. И не просто «что-то», а что-то полезное, нужно и запланированное.
Потом можно уже и окончание всего действа поревьювить и посмотреть, а сошлось ли хоть как-то обещаемое с реальностью.
Поймите, я ни в коем случае не требую точного совпадения и укладывания в обещанную метрику и срок с точностью до дня. Но я видел такие случаи, когда обещания есть, высокая дорогая позиция есть, а заявляемый первый шаг уже на год съезжает и непонятно что происходит.
Мутность процесса
На мой взгляд, одним из ярких тревожных звоночков является непрозрачно организованный рабочий процес.
Человек не показывает и не объясняет свои планы.
Не может или не хочет отвечать на конкретные просьбы разъяснения, либо игнорируя, либо говоря «ну потом как-нибудь разберемся».
Отказывается обсуждать дела в общих средствах коммуникации, заворачивая все строго в личку, чтобы никто нигде другой не увидел и не вычислил, какое творится шарлатанство.
Сам-то что?
Сам я стараюсь все задачи и планы держать на виду. Есть общекомандный таск-трекер, система документации, система, где схемки хранятся, отчетность регулярная о том, что как и почему сделано.
Я идеальный обещатель и попадатель в цель? Нет.
Случаются и промахи. Но даже промахиваясь, я стараюсь держать заинтересованных людей в курсе того, что случился промах, почему он случился, что планируется делать дальше для исправления ситуации.
Итог
Я довольно открытый и откровенный человек, поэтому часто ведусь на чужие обещания. Но со временем я понял, что обещания – это одно, а реальные дела – совершенно другое. И теперь стараюсь концентрироваться на том, чтобы ждать и требовать от людей конкретных дел.
И вам тоже советую попробовать так поступать. Глядишь, от каких-то серьезных разочарований и трат времени это сможет уберечь кого-нибудь.
Сегодня хочется поговорить об очень очевидной (внезапно для этого канала) теме.
А тема эта о том, что слова – это замечательно, но смотреть надо на конкретные дела после этих слов.
Особенно это актуально для крупных компаний и скрипучего энтерпрайза, где на каждого Васю с лопатой приходится семь с половиной менеджеров. И каждый из них обещает свои обещания, рисует свой красивейшие презентации со стрелочками, неуемно стремящимися вверх. А цифры в этих презентациях всегда зеленого цвета и со знаком «+».
Немножко примеров
⁃ На очередном 1-1 вам обещают поднять зарплату.
Правильно было спросить, а на сколько именно и когда конкретно. Если сейчас у менеджера нет понимания, то договоритесь на промежуточные контрольные точки для уточнения этого понимания. А еще неплохо бы в рабочей почте эти намерения, цифры и даты зафиксировать.
Я встречал много случаев, когда этого не делалось. В результате человек мариновался год, но потом получал либо ничего, либо меньше, чем договаривались, потому что «мне кажется, мы именно так с тобой решили в тот раз».
⁃ Вы нанимаете очередного менеджера, который вам сулит светлое будущее, проекты иного уровня, какую-нибудь аджайл и диджитал трансформацию.
Правильно было бы сразу прояснить, какой план, какие метрики, как трансформатор (или трансформер?) будет измерять эффективность трансформации, что сейчас, что потом, когда это «потом» наступит.
⁃ Вы нанимаете разработчика, который рассказывает, какой он супер сениор и как тут ваш говнокод надо срочно переписать и будет хорошо.
Тут правильно было бы спросить, почему конкретно говнокод, какую проблему решает переписывание, с ним вместе посчитать, сколько это будет стоить компании, уточнить по планируемым срокам.
Таких примеров можно привести великое множество. Главное тут, на мой взгляд, сразу же избавляться от туманности обещаний и уточнить, что конкретно и как конкретно будет делаться. Почему так, а не иначе, какая от этого польза? Не всегда обещалкины могут свои обещания и действия объяснить.
Далее нужно наметить контрольные точки для проверки прогресса. Пусть покажут, что не только на словах, но и на деле что-то уже делают. И не просто «что-то», а что-то полезное, нужно и запланированное.
Потом можно уже и окончание всего действа поревьювить и посмотреть, а сошлось ли хоть как-то обещаемое с реальностью.
Поймите, я ни в коем случае не требую точного совпадения и укладывания в обещанную метрику и срок с точностью до дня. Но я видел такие случаи, когда обещания есть, высокая дорогая позиция есть, а заявляемый первый шаг уже на год съезжает и непонятно что происходит.
Мутность процесса
На мой взгляд, одним из ярких тревожных звоночков является непрозрачно организованный рабочий процес.
Человек не показывает и не объясняет свои планы.
Не может или не хочет отвечать на конкретные просьбы разъяснения, либо игнорируя, либо говоря «ну потом как-нибудь разберемся».
Отказывается обсуждать дела в общих средствах коммуникации, заворачивая все строго в личку, чтобы никто нигде другой не увидел и не вычислил, какое творится шарлатанство.
Сам-то что?
Сам я стараюсь все задачи и планы держать на виду. Есть общекомандный таск-трекер, система документации, система, где схемки хранятся, отчетность регулярная о том, что как и почему сделано.
Я идеальный обещатель и попадатель в цель? Нет.
Случаются и промахи. Но даже промахиваясь, я стараюсь держать заинтересованных людей в курсе того, что случился промах, почему он случился, что планируется делать дальше для исправления ситуации.
Итог
Я довольно открытый и откровенный человек, поэтому часто ведусь на чужие обещания. Но со временем я понял, что обещания – это одно, а реальные дела – совершенно другое. И теперь стараюсь концентрироваться на том, чтобы ждать и требовать от людей конкретных дел.
И вам тоже советую попробовать так поступать. Глядишь, от каких-то серьезных разочарований и трат времени это сможет уберечь кого-нибудь.
👍62🔥9
Карьерный рост на удаленке
Этот пост у меня просили еще года два назад, когда удаленка стала мейнстримом.
В те времена я уже был опытным удаленщиком и часто сталкивался с людьми, которые только-только этот формат пробовали и критиковали со всех сторон. Тогда и зародились споры про карьеру.
Я, говорил, что это может работать, мне говорили, что ни в коем разе.
Это может работать
Да, карьерный рост и правда может работать в распределенных командах. Особенно если это компания, в которой бОльшая часть, или вся команда распределена. Или у самих работников и руководителей в компании есть желание работать, делать полезные дела, приносить пользу, считать пользу, видеть какую пользу приносят коллеги, а не просто жопочасы за оклад отсиживать.
Там можно делать хорошие вещи, добиваться результатов и показывать наглядно заинтересованным людям, как всё в вашей работе хорошо. А в некоторых компаниях и показывать особым образом не надо, за вами и так приглядывают (в хорошем смысле).
Мне удалось поработать с такими товарищами.
Это может и не работать
Есть такие компании, где не особенно смотрят на эффективность труда и достижения, а твои успехи завязаны непосредственно на то, скольким людям ты сегодня пожал руку, улыбнулся, похлопал по плечу и заботливо заглянул в глаза. Если вы удаленщик в такой компании, то вы в заведомо проигрышном положении.
Вы можете очень много работать, добиваться крутых результатов, потом крутиться с тем, чтобы про вашу презентацию об этих успехах кто-то послушал, но проиграете тому, что бьет баклуши, но ходит с шефом в курилку и на обед. А если в один спортзал еще с шефом ходит, то всё, он точно будет вашим начальником.
С такими господами мне тоже довелось столкнуться.
Однозначной корреляции не существует
Казалось бы, можно подумать: «Ну это в мелких компаниях не умеют толком работать, а вот в крупных, а тем более ИТ компаниях, там всё точно нормально должно быть».
В среднем, возможно, это и так, однако в частности бывает и наоборот. Крупная ИТ компания собирает неэффективных пожимателей друг другу рук в офисе, а компания поменьше собирает людей, труд которых ценят, уважают, поощряют.
Сколько я ни сталкивался сам с разными ситуациями, сколько ни общался с людьми из индустрии, нигде не было какой-то прослеживающейся четкой корреляции. Даже внутри одной компании разброс может быть от отдела к отделу очень огромный.
Итог
Если вы жаждете карьерного роста, то хорошенько определитесь со стратегией, как вам нравится этот рост осуществлять. Кто-то забуривается в проекты и решение проблем, а кто-то наводит социальные связи.
Отталкиваясь от этого, подбирайте себе и конкретную компанию, и отдел в ней. Хорошо подумайте, как на собеседовании понять, что вас ожидает.
Правда, вам обязательно расскажут про «Мы семья, мы тут всех ценим, любим уважаем», поэтому лучше бы про факты узнать. Кто, когда и почему промоутился в команде, как это происходило, какой результат и т.д.
Ну и отзывы читайте на глассдоре, хабракарьере хотя бы. Или постарайтесь найти людей, которые там раньше работали, чтобы отзывы у них выспросить.
Этот пост у меня просили еще года два назад, когда удаленка стала мейнстримом.
В те времена я уже был опытным удаленщиком и часто сталкивался с людьми, которые только-только этот формат пробовали и критиковали со всех сторон. Тогда и зародились споры про карьеру.
Я, говорил, что это может работать, мне говорили, что ни в коем разе.
Это может работать
Да, карьерный рост и правда может работать в распределенных командах. Особенно если это компания, в которой бОльшая часть, или вся команда распределена. Или у самих работников и руководителей в компании есть желание работать, делать полезные дела, приносить пользу, считать пользу, видеть какую пользу приносят коллеги, а не просто жопочасы за оклад отсиживать.
Там можно делать хорошие вещи, добиваться результатов и показывать наглядно заинтересованным людям, как всё в вашей работе хорошо. А в некоторых компаниях и показывать особым образом не надо, за вами и так приглядывают (в хорошем смысле).
Мне удалось поработать с такими товарищами.
Это может и не работать
Есть такие компании, где не особенно смотрят на эффективность труда и достижения, а твои успехи завязаны непосредственно на то, скольким людям ты сегодня пожал руку, улыбнулся, похлопал по плечу и заботливо заглянул в глаза. Если вы удаленщик в такой компании, то вы в заведомо проигрышном положении.
Вы можете очень много работать, добиваться крутых результатов, потом крутиться с тем, чтобы про вашу презентацию об этих успехах кто-то послушал, но проиграете тому, что бьет баклуши, но ходит с шефом в курилку и на обед. А если в один спортзал еще с шефом ходит, то всё, он точно будет вашим начальником.
С такими господами мне тоже довелось столкнуться.
Однозначной корреляции не существует
Казалось бы, можно подумать: «Ну это в мелких компаниях не умеют толком работать, а вот в крупных, а тем более ИТ компаниях, там всё точно нормально должно быть».
В среднем, возможно, это и так, однако в частности бывает и наоборот. Крупная ИТ компания собирает неэффективных пожимателей друг другу рук в офисе, а компания поменьше собирает людей, труд которых ценят, уважают, поощряют.
Сколько я ни сталкивался сам с разными ситуациями, сколько ни общался с людьми из индустрии, нигде не было какой-то прослеживающейся четкой корреляции. Даже внутри одной компании разброс может быть от отдела к отделу очень огромный.
Итог
Если вы жаждете карьерного роста, то хорошенько определитесь со стратегией, как вам нравится этот рост осуществлять. Кто-то забуривается в проекты и решение проблем, а кто-то наводит социальные связи.
Отталкиваясь от этого, подбирайте себе и конкретную компанию, и отдел в ней. Хорошо подумайте, как на собеседовании понять, что вас ожидает.
Правда, вам обязательно расскажут про «Мы семья, мы тут всех ценим, любим уважаем», поэтому лучше бы про факты узнать. Кто, когда и почему промоутился в команде, как это происходило, какой результат и т.д.
Ну и отзывы читайте на глассдоре, хабракарьере хотя бы. Или постарайтесь найти людей, которые там раньше работали, чтобы отзывы у них выспросить.
👍30🔥4🍓3🐳2😁1🕊1🌭1
Как правильно учиться и учить разработке
Этот выпуск НЕ про курсы (такой уже был), а скорее про образование в целом. Про методику, мотивацию, важность и нужность (а может и ненужность🙂).
Я рад, что мой дорогой товарищ Саша Кучук согласился поделиться с нами своим опытом преподавания в университете. Всегда рад его житейской мудрости 🙂
Но это не значит, что нужно слушать только его. Другие гости тоже много интересного рассказали. Обсудили и государственные вузы, и частные вузы, и самообразование, и организацию корпоративного обучения.
Отдельным открытием для меня был частный ИТ вуз: как там учат, по каким критериям оценивают, какие дисциплины изучают.
Будем рады, если вы в комментариях расскажете ваше мнение и ваши истории про образование и то, как учиться и учить.
Приятного прослушивания!
Ссылка на пост с описанием и картиночками тут
Этот выпуск НЕ про курсы (такой уже был), а скорее про образование в целом. Про методику, мотивацию, важность и нужность (а может и ненужность🙂).
Я рад, что мой дорогой товарищ Саша Кучук согласился поделиться с нами своим опытом преподавания в университете. Всегда рад его житейской мудрости 🙂
Но это не значит, что нужно слушать только его. Другие гости тоже много интересного рассказали. Обсудили и государственные вузы, и частные вузы, и самообразование, и организацию корпоративного обучения.
Отдельным открытием для меня был частный ИТ вуз: как там учат, по каким критериям оценивают, какие дисциплины изучают.
Будем рады, если вы в комментариях расскажете ваше мнение и ваши истории про образование и то, как учиться и учить.
Приятного прослушивания!
Ссылка на пост с описанием и картиночками тут
👍10❤7
Учить рыбу с головы
Все вы знаете выражение «рыба гниет с головы», которое означает, что что-то плохое начинается в руководстве, а потом уже распространяется постепенно на всю остальную компанию.
И ведь это логично. Если где-то наверху зашалили, загуляли, перестали нормально делать дело, то решения и действия с этих уровней очень сильно отразятся на все остальные. Причем это, скорее всего, будет усугубляться по аналогии со сломанным телефоном. Наверху подзабили немного, замы посмотрели и подзабили чуть больше, руководители среднего и низкого уровня забили хорошенько, а уж трудяги, глядя на всю эту вакханалию, забили что есть мочи.
Сегодня речь о том, что если гниение идет с головы, то логично было бы и приносить пользу тоже с головы.
Ученье – свет
Пользой будем считать обучение тому, чем на самом деле должен заниматься руководитель, как он это может делать, какую пользу и кому может приносить.
Доводилось ли вам сталкиваться с менеджментом не очень компетентным? Где-то дело в хардах, которые человек должен понимать по долгу своей позиции, но почему-то не понимает. Или в софтах, когда человек или забивает на команду, или не умеет общаться и доносить свои мысли, или не умеет рационально организовать процессы труда.
Я не буду голословно сейчас всех чесать под одну гребенку и говорить, что они сознательные вредители и дармоеды.
Возможно, они просто не понимают, как они могли бы работать лучше.
И вот главная мысль моего сегодняшнего поста: в первую очередь надо учить руководящий состав быть полезными и продуктивными. А уж дальше руководители сами вокруг себя порядок наведут, команду подтянут, процессы оптимизируют, бизнесу пользу принесут.
Вот если бы всё было легко
Однажды я работал с одним менеджером и понимал, что ему надо на своей позиции теоретические знания подтянуть и в практику конвертировать. Посоветовал курс месяцев на 4-6, который сам проходил, и который весь мне показался полезным. В ответ услышал: «Ой, это долго, вот если бы месяц, тогда еще можно было бы попробовать».
Как вы можете догадаться, годами результативность этого менеджера была на одном и том же не самом лучшем уровне.
Все знакомые мне сильные руководители, которые достигали реальных успехов, учились и учатся очень много. Постоянно интересуются, как, что делается в индустрии, ходят на курсы, читают книги, пробуют что-то новое, обмениваются опытом с коллегами и т.д.
Так что здесь нет легкого пути, если и правда хочется делать хорошо свою работу, при этом адаптируясь под новые времена/технологии/ситуации/команды.
Как учить?
Я не смогу дать какие-то универсальные советы на все случаи жизни, но постараюсь порекомендовать то, что приносило пользу или мне, или коллегам по индустрии.
Все вы знаете выражение «рыба гниет с головы», которое означает, что что-то плохое начинается в руководстве, а потом уже распространяется постепенно на всю остальную компанию.
И ведь это логично. Если где-то наверху зашалили, загуляли, перестали нормально делать дело, то решения и действия с этих уровней очень сильно отразятся на все остальные. Причем это, скорее всего, будет усугубляться по аналогии со сломанным телефоном. Наверху подзабили немного, замы посмотрели и подзабили чуть больше, руководители среднего и низкого уровня забили хорошенько, а уж трудяги, глядя на всю эту вакханалию, забили что есть мочи.
Сегодня речь о том, что если гниение идет с головы, то логично было бы и приносить пользу тоже с головы.
Ученье – свет
Пользой будем считать обучение тому, чем на самом деле должен заниматься руководитель, как он это может делать, какую пользу и кому может приносить.
Доводилось ли вам сталкиваться с менеджментом не очень компетентным? Где-то дело в хардах, которые человек должен понимать по долгу своей позиции, но почему-то не понимает. Или в софтах, когда человек или забивает на команду, или не умеет общаться и доносить свои мысли, или не умеет рационально организовать процессы труда.
Я не буду голословно сейчас всех чесать под одну гребенку и говорить, что они сознательные вредители и дармоеды.
Возможно, они просто не понимают, как они могли бы работать лучше.
И вот главная мысль моего сегодняшнего поста: в первую очередь надо учить руководящий состав быть полезными и продуктивными. А уж дальше руководители сами вокруг себя порядок наведут, команду подтянут, процессы оптимизируют, бизнесу пользу принесут.
Вот если бы всё было легко
Однажды я работал с одним менеджером и понимал, что ему надо на своей позиции теоретические знания подтянуть и в практику конвертировать. Посоветовал курс месяцев на 4-6, который сам проходил, и который весь мне показался полезным. В ответ услышал: «Ой, это долго, вот если бы месяц, тогда еще можно было бы попробовать».
Как вы можете догадаться, годами результативность этого менеджера была на одном и том же не самом лучшем уровне.
Все знакомые мне сильные руководители, которые достигали реальных успехов, учились и учатся очень много. Постоянно интересуются, как, что делается в индустрии, ходят на курсы, читают книги, пробуют что-то новое, обмениваются опытом с коллегами и т.д.
Так что здесь нет легкого пути, если и правда хочется делать хорошо свою работу, при этом адаптируясь под новые времена/технологии/ситуации/команды.
Как учить?
Я не смогу дать какие-то универсальные советы на все случаи жизни, но постараюсь порекомендовать то, что приносило пользу или мне, или коллегам по индустрии.
👍22🔥4
⁃ Книги. Существует много мудрых и полезных книг, надо только уметь их выбирать и читать. Книги, которые я рекомендовал бы к прочтению для тимлидов, можно найти в моей статье https://habr.com/ru/post/559394/ Ей полтора года, но я перепроверил, – список по-прежнему актуальный.
О том, как читать книги, я делал доклад этим летом. Скоро поделюсь с вами ссылкой на него.
⁃ Статьи, каналы, видео. Тут всё понятно: хабр, персональные блоги, телеграм, ютуб. Контента море.
⁃ Общение и обмен опытом. Это всевозможные чаты и сообщества, где можно не просто мемчики полайкать, а действительно рассказать свои истории, выслушать чужие, коллективно обмозговать проблему, найти варианты решения.
⁃ Курсы. С курсами надо быть осторожными. Качество может быть от печального до вполне себе хорошего. Выбирайте по отзывам и рекомендациям кого-то, кому вы доверяете.
⁃ Конференции. Контента разного обычно много, и можно всегда подыскать, что будет интересно и полезно именно вам. Вживую на конференциях, которых существует множество, можно тоже неплохо пообщаться с коллегами по цеху. За этот год я побывал на Тимлидконфе и Merge конфе. Жалею, что про Codefest поздно узнал и не подался туда с докладом. На следующий год попробую, если созреет полезная тема.
Но их еще больше классных. Напишите в комментариях, какие бы вы посоветовали.
⁃ Индивидуальное обучение / консалтинг. Для тех, кто занимался спортом, у меня есть понятная аналогия. Курсы – групповая тренировка, а консалтинг – персональное занятие с тренером. Вроде про одно и то же, но прорабатывается лучше, понятнее и с индивидуальными особенностями.
В первую очередь советую подыскать или среди своих знакомых крутого эксперта, который согласится вам помочь, или в вашей текущей компании. Если таковых нет, то можно обратиться к менторам со стороны. Много менторов по разным темам можете найти на getmentor.dev.
Ну и секундочка саморекламы 🙂 Я тоже работаю с тимлидами индивидуально. Это можно сделать в частном порядке, а можно согласовать на уровне компании, которая хочет вкладываться в знания своих управленцев. Примерно то же самое делает Виталий Шароватов. И примерно то же самое мы можем делать с ним вместе для компаний, сочетая его чуть более академический и мой чуть более практический подходы.
Итог
Очень важно учить руководящий состав компании. Не пренебрегайте этим.
Никакие переходы со скрамов на канбаны вам не помогут делать дело быстрее и эффективнее, если сверху будет неэффективная работа без внятной стратегии, тактики, целеполагания, дисциплины, управления командой и проектами.
О том, как читать книги, я делал доклад этим летом. Скоро поделюсь с вами ссылкой на него.
⁃ Статьи, каналы, видео. Тут всё понятно: хабр, персональные блоги, телеграм, ютуб. Контента море.
⁃ Общение и обмен опытом. Это всевозможные чаты и сообщества, где можно не просто мемчики полайкать, а действительно рассказать свои истории, выслушать чужие, коллективно обмозговать проблему, найти варианты решения.
⁃ Курсы. С курсами надо быть осторожными. Качество может быть от печального до вполне себе хорошего. Выбирайте по отзывам и рекомендациям кого-то, кому вы доверяете.
⁃ Конференции. Контента разного обычно много, и можно всегда подыскать, что будет интересно и полезно именно вам. Вживую на конференциях, которых существует множество, можно тоже неплохо пообщаться с коллегами по цеху. За этот год я побывал на Тимлидконфе и Merge конфе. Жалею, что про Codefest поздно узнал и не подался туда с докладом. На следующий год попробую, если созреет полезная тема.
Но их еще больше классных. Напишите в комментариях, какие бы вы посоветовали.
⁃ Индивидуальное обучение / консалтинг. Для тех, кто занимался спортом, у меня есть понятная аналогия. Курсы – групповая тренировка, а консалтинг – персональное занятие с тренером. Вроде про одно и то же, но прорабатывается лучше, понятнее и с индивидуальными особенностями.
В первую очередь советую подыскать или среди своих знакомых крутого эксперта, который согласится вам помочь, или в вашей текущей компании. Если таковых нет, то можно обратиться к менторам со стороны. Много менторов по разным темам можете найти на getmentor.dev.
Ну и секундочка саморекламы 🙂 Я тоже работаю с тимлидами индивидуально. Это можно сделать в частном порядке, а можно согласовать на уровне компании, которая хочет вкладываться в знания своих управленцев. Примерно то же самое делает Виталий Шароватов. И примерно то же самое мы можем делать с ним вместе для компаний, сочетая его чуть более академический и мой чуть более практический подходы.
Итог
Очень важно учить руководящий состав компании. Не пренебрегайте этим.
Никакие переходы со скрамов на канбаны вам не помогут делать дело быстрее и эффективнее, если сверху будет неэффективная работа без внятной стратегии, тактики, целеполагания, дисциплины, управления командой и проектами.
👍20🔥15
Как читать книги с пользой для ума и дела
Этот доклад я делал летом на Podlodka Soft Skills Crew.
Он может быть интересен всем тем, кто любит читать книги, как люблю это делать я. А может быть еще и тем, кто не любит, но подумывает о том, чтобы делать это почаще🙂
Если у вас есть какая-то система, по которой вы читаете, то поделитесь обязательно в комментариях. Давайте обмениваться опытом🤝
https://www.youtube.com/watch?v=3HZT_oitvFs
P.S. На следующей неделе будет новый сезон тимлидской подлодки, посвященной переходу тимлида в новую команду, или компанию.
Там я буду участвовать в круглом столе про то, как тимлиду проводить скрининг компании и подобрать то, что действительно придется по душе.
Для моих дорогих подписчиков есть промокод на 500 рублей tl_crew_9_Ape5tG
Зарегистрироваться можно тут
Этот доклад я делал летом на Podlodka Soft Skills Crew.
Он может быть интересен всем тем, кто любит читать книги, как люблю это делать я. А может быть еще и тем, кто не любит, но подумывает о том, чтобы делать это почаще🙂
Если у вас есть какая-то система, по которой вы читаете, то поделитесь обязательно в комментариях. Давайте обмениваться опытом🤝
https://www.youtube.com/watch?v=3HZT_oitvFs
P.S. На следующей неделе будет новый сезон тимлидской подлодки, посвященной переходу тимлида в новую команду, или компанию.
Там я буду участвовать в круглом столе про то, как тимлиду проводить скрининг компании и подобрать то, что действительно придется по душе.
Для моих дорогих подписчиков есть промокод на 500 рублей tl_crew_9_Ape5tG
Зарегистрироваться можно тут
YouTube
Доклад «Как читать книги с пользой для ума и дела» / Евгений Антонов
В этом докладе мы говорим о том, как читать книги. Вы узнаете, что бывают разные цели и способы чтения, познакомитесь с типичными ошибками при чтении, поймете что нужно делать, чтобы как можно больше полезных знаний и приятных впечатлений осталось с вами.…
🔥13👍5❤4
Sometimes you are the hammer and sometimes you are the nail
Недавно услышал в одном видео эту фразу и захотелось написать пост. Хоть сегодня и пятница, но это выходной, поэтому пост будет немного расплывчатый. Пост выходного дня, так сказать 🙂
Борьба
Я увлекаюсь борьбой, и то видео было о том, как автор канала, черный пояс по джиу-джитсу, боролся с сильно превосходящим по весу соперником и проигрывал ему несколько раз подряд.
Для авторитета и самооценки мастеров такого уровня это может быть довольно болезненно. Но автор не постеснялся это всё смонтировать и выложить в широкий публичный доступ. Еще и снабдил комментариями, где рассказал, в чем именно он сплоховал и почему.
Смотреть было интересно, полезно, и уважение к мастерству этого человека не стало меньше, ведь я видел на его канале и кучу побед.
Мультики
Недавно смотрел с женой мультфильм (вот она писала про него пост у себя в канале https://news.1rj.ru/str/katyuha_smotrit/141), он был про девочку, которую преследовали неудачи.
У неё постоянно всё валилось из рук, шло не по плану и казалось, что дело совсем плохо. Но потом оказалось, что сталкиваясь с неудачами, её постоянно везучие знакомые опускали руки, в то время как она продолжала бороться, пока не получится задуманное.
В итоге вышло так, что её закалили неудачи и умение их спокойно принимать, делать выводы и пробовать снова.
Жизнь и работа
По сути все примеры выше, как и ключевая фраза про то, что какой бы ты ни был везунчик, сильный, смелый, ловкий, умелый, ты обязательно не пройдешь мимо неудач, срыва планов, своих же косяков и т.д. И то, как ты умеешь признавать свои ошибки, делать из них выводы и предпринимать новые попытки – очень важно.
Взять, допустим, смену работы. В ИТ же привыкли, что в среднем хороший специалист может найти работу довольно быстро. Но у меня есть один товарищ, который хотел не абы какую работу. Поэтому он готовился сильно заранее, когда начались собеседования, он получил 48 или 49 отказов, но руки не опустил и после полусотни неудач всё же добился, чего хотел.
Про джунов даже говорить сейчас грустно. Люди по полгода, год, два могут стучаться во все двери, лишь бы им щелочку приотворили, чтобы они могли просочиться. И просачиваются же) Правда, таких очень мало.
Или, например, есть у нас в комьюнити люди, которые в целом довольно успешные, но стоит им столкнуться с трудностями и неудачами, как видно, кто впадает в уныние и апатию, а кто продолжает трудиться и добиваться результата.
А уж с теми, кто может публично признаться, что он где-то в чем-то ошибся, да еще и дать другим опыт, как не наступать на грабли, вообще очень круто общаться и работать.
Итог
Ошибки и неудачи случаются у всех. Это нормально.
Желаю вам уметь их признавать, делать из них выводы и находить в себе силы, чтобы не опускать руки, всё же добиваться того, чего бы вы сами хотели (а не того, что вам навязывает окружение).
Недавно услышал в одном видео эту фразу и захотелось написать пост. Хоть сегодня и пятница, но это выходной, поэтому пост будет немного расплывчатый. Пост выходного дня, так сказать 🙂
Борьба
Я увлекаюсь борьбой, и то видео было о том, как автор канала, черный пояс по джиу-джитсу, боролся с сильно превосходящим по весу соперником и проигрывал ему несколько раз подряд.
Для авторитета и самооценки мастеров такого уровня это может быть довольно болезненно. Но автор не постеснялся это всё смонтировать и выложить в широкий публичный доступ. Еще и снабдил комментариями, где рассказал, в чем именно он сплоховал и почему.
Смотреть было интересно, полезно, и уважение к мастерству этого человека не стало меньше, ведь я видел на его канале и кучу побед.
Мультики
Недавно смотрел с женой мультфильм (вот она писала про него пост у себя в канале https://news.1rj.ru/str/katyuha_smotrit/141), он был про девочку, которую преследовали неудачи.
У неё постоянно всё валилось из рук, шло не по плану и казалось, что дело совсем плохо. Но потом оказалось, что сталкиваясь с неудачами, её постоянно везучие знакомые опускали руки, в то время как она продолжала бороться, пока не получится задуманное.
В итоге вышло так, что её закалили неудачи и умение их спокойно принимать, делать выводы и пробовать снова.
Жизнь и работа
По сути все примеры выше, как и ключевая фраза про то, что какой бы ты ни был везунчик, сильный, смелый, ловкий, умелый, ты обязательно не пройдешь мимо неудач, срыва планов, своих же косяков и т.д. И то, как ты умеешь признавать свои ошибки, делать из них выводы и предпринимать новые попытки – очень важно.
Взять, допустим, смену работы. В ИТ же привыкли, что в среднем хороший специалист может найти работу довольно быстро. Но у меня есть один товарищ, который хотел не абы какую работу. Поэтому он готовился сильно заранее, когда начались собеседования, он получил 48 или 49 отказов, но руки не опустил и после полусотни неудач всё же добился, чего хотел.
Про джунов даже говорить сейчас грустно. Люди по полгода, год, два могут стучаться во все двери, лишь бы им щелочку приотворили, чтобы они могли просочиться. И просачиваются же) Правда, таких очень мало.
Или, например, есть у нас в комьюнити люди, которые в целом довольно успешные, но стоит им столкнуться с трудностями и неудачами, как видно, кто впадает в уныние и апатию, а кто продолжает трудиться и добиваться результата.
А уж с теми, кто может публично признаться, что он где-то в чем-то ошибся, да еще и дать другим опыт, как не наступать на грабли, вообще очень круто общаться и работать.
Итог
Ошибки и неудачи случаются у всех. Это нормально.
Желаю вам уметь их признавать, делать из них выводы и находить в себе силы, чтобы не опускать руки, всё же добиваться того, чего бы вы сами хотели (а не того, что вам навязывает окружение).
👍55❤24
Надо что-то менять
Сегодня у нас вышел выпуск про смену карьеры внутри ИТ.
Нам очень хотелось рассмотреть не классические варианты типа «был разработчик, стал тимлид», или «был тестировщик, стал разработчик», а что-то более необычное. Например, когда после СТО и тимлидства становятся менеджером по маркетингу 🙂
В общем что-то такое, что мало связано друг с другом, или то, где требуются нестандартные усилия для перехода.
Ну и в целом хотелось послушать такие истории, вдохновиться самим и вдохновить ими наших слушателей. Многое возможно, главное не забираться в одно болото и там вечно сидеть, а понимать, что ты делаешь, что тебе нравится делать, что нужно для того, чтобы изменить свою карьеру, знать, что такие изменения точно возможны, а местами и необходимы.
Радикальная смена карьерного трека - это большой труд и стресс. Мы постараемся всё это обсудить и понять, как лучше подготовиться к такому переходу, как его осуществлять и как работать дальше.
Буду очень благодарен, если вы в комментариях напишете о своих карьерных приключениях. Очень люблю такие истории 🙂
Ну а для поклонников ИТ-подкастов я могу спойлернуть, что одна из гостей нашего сегодняшнего выпуска - соведущая очень уважаемой мною Подлодки.
Приятного прослушивания!
Ссылка на пост с описанием и картиночками тут
Сегодня у нас вышел выпуск про смену карьеры внутри ИТ.
Нам очень хотелось рассмотреть не классические варианты типа «был разработчик, стал тимлид», или «был тестировщик, стал разработчик», а что-то более необычное. Например, когда после СТО и тимлидства становятся менеджером по маркетингу 🙂
В общем что-то такое, что мало связано друг с другом, или то, где требуются нестандартные усилия для перехода.
Ну и в целом хотелось послушать такие истории, вдохновиться самим и вдохновить ими наших слушателей. Многое возможно, главное не забираться в одно болото и там вечно сидеть, а понимать, что ты делаешь, что тебе нравится делать, что нужно для того, чтобы изменить свою карьеру, знать, что такие изменения точно возможны, а местами и необходимы.
Радикальная смена карьерного трека - это большой труд и стресс. Мы постараемся всё это обсудить и понять, как лучше подготовиться к такому переходу, как его осуществлять и как работать дальше.
Буду очень благодарен, если вы в комментариях напишете о своих карьерных приключениях. Очень люблю такие истории 🙂
Ну а для поклонников ИТ-подкастов я могу спойлернуть, что одна из гостей нашего сегодняшнего выпуска - соведущая очень уважаемой мною Подлодки.
Приятного прослушивания!
Ссылка на пост с описанием и картиночками тут
👍11🔥4❤2🤡1
Нет ничего более постоянного, чем временное
Вроде бы это довольно известная житейская мудрость, но я посчитал, что не будет лишним напомнить об этом и вам, и самому себе.
В жизни
Бывает такое, что-то в быту немного поломается, и вместо того, чтобы потратить час на хорошую починку, тратишь 5 минут на костыльный хотфикс.
Сломалось что-то, ты изолентой подмотал, и вроде держится. Правда периодически разваливается и приходится перематывать. А еще теперь сильно дергать нельзя, а то точно распадется на молекулы. Да и перед гостями стыдно. В итоге так и живешь месяцами.
А еще бывает, что подмотал ты изолентой не просто так. И ведь часа у тебя этого лишнего не было, ты в театр опаздывал. А из театра уже уставший пришел. Когда чинить? А потом утром только позавтракал, уже на работу пора. После работы, понятное дело, отдохнуть надо, тут не до починок. Ну а на выходных то дела, то поваляться, то погулять, какое там ремонтировать? В итоге так в изоленте у тебя оно и мумифицировано навечно.
В работе
Абсолютно то же самое. Сначала либо поленились сразу сделать хорошо, либо надо было к дедлайну успеть. Накостыляли, а исправлять и некогда, ведь уже следующие дедлайны поджимают.
Что же делать?
Как минимум осознать то, что любой ваш временный костыль станет, скорее всего, постоянным, если сразу не сделать нормально.
А если уж костыльнули, то запишите это куда-то в список дел на будущее. И пусть это будет такой же важной задачей, как новая фича, или как поваляться на диване после работы. Иначе вы точно забудете, что надо исправлять, и просто полубессознательно смиритесь с неудобным костылем. И вместо того, чтобы решение подстраивать под себя, будете сами подстраиваться под неудачное решение.
А как же «продать» менеджерам техдолг
Часто такой вопрос поступает. В первую очередь, конечно, разговорами и объяснениями, почему так вышло, почему надо исправлять, чем плохо, если не исправить. Иногда этого хватает, если аргументы убедительны.
Но не всегда некоторые люди готовы понимать слова и аргументы. Порой их нужно познакомить с реально осуществившимся фактом, чтобы тогда, пусть и через «ой-ой-ой», дошло, что нельзя вечно закрывать глаза на проблему.
Был у меня один случай
Просто в качестве одного из многих примеров, когда аргументы не так убедительны, как факты.
Лет 10 назад приходилось админить локальную сеть из нескольких десятков компьютеров. Половина была бухгалтерскими машинами с кучей 1С-ных баз на кучу разных коммерческих предприятий.
Я на тот момент только устроился на работу и обнаружил, что даже антивирусов никаких у людей нет. Начал спрашивать, предлагать, на что быстро получил ответ, что денег нет, идите нафиг.
А тогда только начали набирать популярность вирусы-шифровальщики. И понятное дело, в один день куча 1С-ных баз зашифровались, и колом встали куча разных коммерческих организаций.
В итоге деньги сразу появились. Заплатили выкуп шифровальщикам и кое-как вернули базы, еще сверху навалили денег на антивирусы, дополнительные работы, настройки фаерволов и прочее.
Итог
Временное и не очень качественное решение с высокой вероятностью станет постоянным, и вам с этим придется жить. Надеюсь, что, осознавая это, вы сможете себя спасти от поспешных и «легких» неудачных действий.
Вроде бы это довольно известная житейская мудрость, но я посчитал, что не будет лишним напомнить об этом и вам, и самому себе.
В жизни
Бывает такое, что-то в быту немного поломается, и вместо того, чтобы потратить час на хорошую починку, тратишь 5 минут на костыльный хотфикс.
Сломалось что-то, ты изолентой подмотал, и вроде держится. Правда периодически разваливается и приходится перематывать. А еще теперь сильно дергать нельзя, а то точно распадется на молекулы. Да и перед гостями стыдно. В итоге так и живешь месяцами.
А еще бывает, что подмотал ты изолентой не просто так. И ведь часа у тебя этого лишнего не было, ты в театр опаздывал. А из театра уже уставший пришел. Когда чинить? А потом утром только позавтракал, уже на работу пора. После работы, понятное дело, отдохнуть надо, тут не до починок. Ну а на выходных то дела, то поваляться, то погулять, какое там ремонтировать? В итоге так в изоленте у тебя оно и мумифицировано навечно.
В работе
Абсолютно то же самое. Сначала либо поленились сразу сделать хорошо, либо надо было к дедлайну успеть. Накостыляли, а исправлять и некогда, ведь уже следующие дедлайны поджимают.
Что же делать?
Как минимум осознать то, что любой ваш временный костыль станет, скорее всего, постоянным, если сразу не сделать нормально.
А если уж костыльнули, то запишите это куда-то в список дел на будущее. И пусть это будет такой же важной задачей, как новая фича, или как поваляться на диване после работы. Иначе вы точно забудете, что надо исправлять, и просто полубессознательно смиритесь с неудобным костылем. И вместо того, чтобы решение подстраивать под себя, будете сами подстраиваться под неудачное решение.
А как же «продать» менеджерам техдолг
Часто такой вопрос поступает. В первую очередь, конечно, разговорами и объяснениями, почему так вышло, почему надо исправлять, чем плохо, если не исправить. Иногда этого хватает, если аргументы убедительны.
Но не всегда некоторые люди готовы понимать слова и аргументы. Порой их нужно познакомить с реально осуществившимся фактом, чтобы тогда, пусть и через «ой-ой-ой», дошло, что нельзя вечно закрывать глаза на проблему.
Был у меня один случай
Просто в качестве одного из многих примеров, когда аргументы не так убедительны, как факты.
Лет 10 назад приходилось админить локальную сеть из нескольких десятков компьютеров. Половина была бухгалтерскими машинами с кучей 1С-ных баз на кучу разных коммерческих предприятий.
Я на тот момент только устроился на работу и обнаружил, что даже антивирусов никаких у людей нет. Начал спрашивать, предлагать, на что быстро получил ответ, что денег нет, идите нафиг.
А тогда только начали набирать популярность вирусы-шифровальщики. И понятное дело, в один день куча 1С-ных баз зашифровались, и колом встали куча разных коммерческих организаций.
В итоге деньги сразу появились. Заплатили выкуп шифровальщикам и кое-как вернули базы, еще сверху навалили денег на антивирусы, дополнительные работы, настройки фаерволов и прочее.
Итог
Временное и не очень качественное решение с высокой вероятностью станет постоянным, и вам с этим придется жить. Надеюсь, что, осознавая это, вы сможете себя спасти от поспешных и «легких» неудачных действий.
👍42❤6
Как тимлиду собеседовать работодателя
Не так давно мне довелось поучаствовать в круглом столе на тему того, что тимлид должен уточнить у своего будущего работодателя, чтобы принять решение о трудоустройстве.
Я считаю эту тему очень важной и нужной. Причем и для самого тимлида, и для компании.
Если хорошо подготовиться, то можно довольно неплохо понять, насколько вы подходите друг другу. Можно избежать неприятных сюрпризов, когда вы устроились и думали, что будете делать одно, а от вас требуют другое. Можно обговорить свои интересы и сделать так, чтобы у работодателя не было каких-то неактуальных ложных ожиданий от вас.
Делюсь с вами ссылкой и надеюсь, что она вам когда-нибудь сможет помочь🤝
https://www.youtube.com/watch?v=p1wXMci7L2Q
Не так давно мне довелось поучаствовать в круглом столе на тему того, что тимлид должен уточнить у своего будущего работодателя, чтобы принять решение о трудоустройстве.
Я считаю эту тему очень важной и нужной. Причем и для самого тимлида, и для компании.
Если хорошо подготовиться, то можно довольно неплохо понять, насколько вы подходите друг другу. Можно избежать неприятных сюрпризов, когда вы устроились и думали, что будете делать одно, а от вас требуют другое. Можно обговорить свои интересы и сделать так, чтобы у работодателя не было каких-то неактуальных ложных ожиданий от вас.
Делюсь с вами ссылкой и надеюсь, что она вам когда-нибудь сможет помочь🤝
https://www.youtube.com/watch?v=p1wXMci7L2Q
YouTube
Круглый стол: Как тимлиду собеседовать работодателя — Чеклист / Е. Антонов, Т. Аква, Е. Кателла
Как тимлиду выбрать компанию?
При выборе компании существует много дополнительных критериев, помимо денег. Пусть и работаем мы за деньги, но при этом хочется трудиться в комфортной и адекватной обстановке.
Мы собираем брейншторм - как проводить скрининг…
При выборе компании существует много дополнительных критериев, помимо денег. Пусть и работаем мы за деньги, но при этом хочется трудиться в комфортной и адекватной обстановке.
Мы собираем брейншторм - как проводить скрининг…
👍27❤11
Восьмичасовой рабочий день
Думаю, многие из вас сталкивались с необходимостью трекать время, писать отчеты за каждые 8 часов рабочего дня, а то и за каждый час (да, такое тоже бывает). Хочется сегодня поговорить об эффективности рабочего дня именно в ИТ, где, как ни крути, а всё же труд интеллектуальный.
Я не претендую на высоту интеллектуального труда, но подчеркиваю, что это умственный труд, а не стояние на каком-нибудь конвейере и прикручивание ручек к холодильнику.
И уж ни в коем случае тут я не буду рассказывать какие ИТ-шники интеллектуальная элита, а работники «ручного» труда якобы ниже классом. Нет. Я ценю и уважаю любой труд, если человек его выполняет добросовестно. Равно как и испытываю антипатию к труду, делаемому «на отвали», без малейшего желания задуматься, что ты не только делаешь фигню, но, возможно, еще и вредишь.
Учет времени
Я уверен, что польза и вред от трекинга времени – это большая тема для отдельного поста. Сегодня просто остановимся на том, что порой он бывает.
Обычно он проявляется в форме «вы должны отчитаться, на какие задачи и сколько вы тратили рабочее время, но так, чтобы получилось 8 часов». Однажды я попал в ситуацию, где руководитель сказал всем сотрудникам, что «у нас нет огня в глазах» и настоял, чтобы писали отчет про каждый час рабочего дня. Закончилось это ничем, так же как и началось. Мы писали эти отчеты и сдавали около недели. Отчеты копились на столе руководителя и доподлинно неизвестно, читал ли он их. Потом в один из дней мы просто перестали их сдавать, а руководитель сделал вид, что ничего и не происходило. Смею предположить, что польза этих отчетов не была высока.
Так к чему я веду? К тому, что почти каждый, с кем я разговаривал про трекинг времени, отмечал, что это «тухлая математика», когда ты 4-6 полезных часов пытаешься растянуть на 8 и надеешься, что никто не спросит «почему так долго?».
4-6 часов
Я общался с очень многими программистами и менеджерами из совершенно разных компаний, от мелких региональных, до крупнейших техногигантов страны. Все отмечали, что количество продуктивных часов в их рабочем дне около 4-6. Да, программисты сидят за компьютером 8 часов, но если посчитать перекуры, чаепития, листание хабра, ютуба, твиттера и чатиков, то получится эти самые 4-6.
А если говорить о «потоке», в который может и правда попасть программист и фигачить часов 10, нафигачив при этом то, что не мог сделать последнюю неделю, то да, такое случается. Но это же разовый выброс, девиация. А те, кто испытывал это чудесное состояние, когда весь день с утра до ночи можешь кодить, а потом еще и на следующий так удается, знают, что эта продуктивность быстро заканчивается и начинается период упадка, когда с ватной головой целый день тупишь в монитор. А если среднее арифметическое вычислить из этих периодов подъема и упадка, то опять же получим те самые 4-6 часов на день.
К менеджерам относится то же самое. Только менеджер чуть более на виду и может чуть ли не все 8 часов присутствовать на встречах каждый день, развивая какую-то деятельность. Но опыт и мой, и многих тимлидов, и ПМов, с кем я про это говорил, приводит к той же идее, что продуктивных часов там 4-6, когда ты вовлечен, можешь эффективно думать, что-то предлагать, что-то контролировать. А в остальное время встреча таких менеджеров похожа на игру «Растения против зомби», где собрались с одной стороны овощи, с другой стороны зомби, и между ними происходит какой-то вялый замес.
Думаю, многие из вас сталкивались с необходимостью трекать время, писать отчеты за каждые 8 часов рабочего дня, а то и за каждый час (да, такое тоже бывает). Хочется сегодня поговорить об эффективности рабочего дня именно в ИТ, где, как ни крути, а всё же труд интеллектуальный.
Я не претендую на высоту интеллектуального труда, но подчеркиваю, что это умственный труд, а не стояние на каком-нибудь конвейере и прикручивание ручек к холодильнику.
И уж ни в коем случае тут я не буду рассказывать какие ИТ-шники интеллектуальная элита, а работники «ручного» труда якобы ниже классом. Нет. Я ценю и уважаю любой труд, если человек его выполняет добросовестно. Равно как и испытываю антипатию к труду, делаемому «на отвали», без малейшего желания задуматься, что ты не только делаешь фигню, но, возможно, еще и вредишь.
Учет времени
Я уверен, что польза и вред от трекинга времени – это большая тема для отдельного поста. Сегодня просто остановимся на том, что порой он бывает.
Обычно он проявляется в форме «вы должны отчитаться, на какие задачи и сколько вы тратили рабочее время, но так, чтобы получилось 8 часов». Однажды я попал в ситуацию, где руководитель сказал всем сотрудникам, что «у нас нет огня в глазах» и настоял, чтобы писали отчет про каждый час рабочего дня. Закончилось это ничем, так же как и началось. Мы писали эти отчеты и сдавали около недели. Отчеты копились на столе руководителя и доподлинно неизвестно, читал ли он их. Потом в один из дней мы просто перестали их сдавать, а руководитель сделал вид, что ничего и не происходило. Смею предположить, что польза этих отчетов не была высока.
Так к чему я веду? К тому, что почти каждый, с кем я разговаривал про трекинг времени, отмечал, что это «тухлая математика», когда ты 4-6 полезных часов пытаешься растянуть на 8 и надеешься, что никто не спросит «почему так долго?».
4-6 часов
Я общался с очень многими программистами и менеджерами из совершенно разных компаний, от мелких региональных, до крупнейших техногигантов страны. Все отмечали, что количество продуктивных часов в их рабочем дне около 4-6. Да, программисты сидят за компьютером 8 часов, но если посчитать перекуры, чаепития, листание хабра, ютуба, твиттера и чатиков, то получится эти самые 4-6.
А если говорить о «потоке», в который может и правда попасть программист и фигачить часов 10, нафигачив при этом то, что не мог сделать последнюю неделю, то да, такое случается. Но это же разовый выброс, девиация. А те, кто испытывал это чудесное состояние, когда весь день с утра до ночи можешь кодить, а потом еще и на следующий так удается, знают, что эта продуктивность быстро заканчивается и начинается период упадка, когда с ватной головой целый день тупишь в монитор. А если среднее арифметическое вычислить из этих периодов подъема и упадка, то опять же получим те самые 4-6 часов на день.
К менеджерам относится то же самое. Только менеджер чуть более на виду и может чуть ли не все 8 часов присутствовать на встречах каждый день, развивая какую-то деятельность. Но опыт и мой, и многих тимлидов, и ПМов, с кем я про это говорил, приводит к той же идее, что продуктивных часов там 4-6, когда ты вовлечен, можешь эффективно думать, что-то предлагать, что-то контролировать. А в остальное время встреча таких менеджеров похожа на игру «Растения против зомби», где собрались с одной стороны овощи, с другой стороны зомби, и между ними происходит какой-то вялый замес.
👍81🔥17💯9👌2
Как оптимизировать эти 4-6 часов?
Мы поговорили о том, что 8 часов нет, а есть 4-6. И раз мы так ощутимо ужались, хотелось бы что-то придумать, чтобы проводить это время с пользой.
Можно придумать много специфичных лайфхаков, но тогда не влезет в пост. Прошу вас поделиться своим опытом в комментариях.
А я хочу рассмотреть, на мой взгляд, очень важную мысль. В условиях ограниченного продуктивного времени один из главнейших врагов – переключение контекста. Если нам не дают (или мы сами себе не даем) спокойно и сосредоточенно поработать хотя бы полчаса-час, то все наши 4-6 часов за день превратятся в тыкву. Мы только в голову нужный контекст загружаем, как нас оттуда выдергивают, и приходится все заново вспоминать и восстанавливать. Картиночка про это https://uploads-ssl.webflow.com/60464d9e47cd9412d1663cc2/6077046573bfd05d8c7ed605_heeris.png
Примеры таких отвлечений:
⁃ Любишь поболтать в чатике, поэтому каждые 5-10 минут ходишь туда что-то написать.
⁃ Менеджер / тот, кого ты менеджеришь, постоянно дергает какими-то вопросами, на которые ответить может сам, или которые могут подождать.
⁃ Коллега, который зовет на перекур или попить чай каждые семь с половиной минут.
⁃ Громкие товарищи в опенспейсе, которые начинают прям там же с кем-то созваниваться или «решать вопросики» громогласным тоном типичного бати, которому позвонили по межгороду.
В итоге замечал за собой я, и мои коллеги, и товарищи по индустрии, что если ты вот в таком режиме поработаешь, то запросто можешь сказать «я за день толком ничего и не сделал». И это будет правдой.
Мне видится это печальной историей, когда мы за много денег компании можем не делать ничего полезного целыми днями просто потому, что или сами себя в такую позицию загнали, или менеджмент такие условия создает, или мы сами – менеджеры, создающие условия для неэффективности команды и растраты денег.
Итог
На мой, и не только мой, взгляд 8 часов продуктивного умственного труда – это миф.
Чтобы не тратить поистине важные часы впустую, постарайтесь поменьше переключать контекст сами и объясните тем, кто вас дергает, что это нифига не полезно никому. И вы свою работу хорошо не сделаете, и они от вас ничего в срок не получат.
Ну и поделитесь, пожалуйста, своими лайфхаками, как вы выжимаете пользу из своего рабочего дня.
Мы поговорили о том, что 8 часов нет, а есть 4-6. И раз мы так ощутимо ужались, хотелось бы что-то придумать, чтобы проводить это время с пользой.
Можно придумать много специфичных лайфхаков, но тогда не влезет в пост. Прошу вас поделиться своим опытом в комментариях.
А я хочу рассмотреть, на мой взгляд, очень важную мысль. В условиях ограниченного продуктивного времени один из главнейших врагов – переключение контекста. Если нам не дают (или мы сами себе не даем) спокойно и сосредоточенно поработать хотя бы полчаса-час, то все наши 4-6 часов за день превратятся в тыкву. Мы только в голову нужный контекст загружаем, как нас оттуда выдергивают, и приходится все заново вспоминать и восстанавливать. Картиночка про это https://uploads-ssl.webflow.com/60464d9e47cd9412d1663cc2/6077046573bfd05d8c7ed605_heeris.png
Примеры таких отвлечений:
⁃ Любишь поболтать в чатике, поэтому каждые 5-10 минут ходишь туда что-то написать.
⁃ Менеджер / тот, кого ты менеджеришь, постоянно дергает какими-то вопросами, на которые ответить может сам, или которые могут подождать.
⁃ Коллега, который зовет на перекур или попить чай каждые семь с половиной минут.
⁃ Громкие товарищи в опенспейсе, которые начинают прям там же с кем-то созваниваться или «решать вопросики» громогласным тоном типичного бати, которому позвонили по межгороду.
В итоге замечал за собой я, и мои коллеги, и товарищи по индустрии, что если ты вот в таком режиме поработаешь, то запросто можешь сказать «я за день толком ничего и не сделал». И это будет правдой.
Мне видится это печальной историей, когда мы за много денег компании можем не делать ничего полезного целыми днями просто потому, что или сами себя в такую позицию загнали, или менеджмент такие условия создает, или мы сами – менеджеры, создающие условия для неэффективности команды и растраты денег.
Итог
На мой, и не только мой, взгляд 8 часов продуктивного умственного труда – это миф.
Чтобы не тратить поистине важные часы впустую, постарайтесь поменьше переключать контекст сами и объясните тем, кто вас дергает, что это нифига не полезно никому. И вы свою работу хорошо не сделаете, и они от вас ничего в срок не получат.
Ну и поделитесь, пожалуйста, своими лайфхаками, как вы выжимаете пользу из своего рабочего дня.
👍63🔥11👨💻1
Developer Experience… Как много в этом слове.
Должен признаться, что поначалу я думал, что DX это чисто про то, какая у тебя IDE, и как ты у себя рабочее окружение настроил: в какой цвет консольку покрасил, как между окошками переключаешься, какой почтовый клиент используешь.
Однако по мере обсуждения с Виктором и гостями, я понял, что DX это практически всё, что окружает нас в нашей работе: устройства, софт, процессы, оргструктура разных команд, платформенная разработка и т.д.
Заодно обсудили, что для некоторых людей какие-то части DX могут быть важными, нужными и интересными, а для других вовсе нет.
Это одна из немногих записей, после которой я стал ощутимо иначе рассматривать тему выпуска 🙂
Надеюсь вы тоже сможете для себя что-то новое и интересное почерпнуть.
Спасибо нашим гостям, которые помогли нам разобраться: Феде Борщёву, Илье Сауленко и Мише Кабищеву.
Приятного прослушивания!
Ссылка на пост с описанием и картиночками тут
ВНИМАНИЕ КОНКУРС!
Так как этот выпуск последний в сезоне, то мы и наш спонсор @ozon_tech хотели бы закончить его на позитивной ноте.
Мы придумали небольшой конкурс, который подразумевает ПОДАРКИ 🙂
Ждем участников!
Ссылка на конкурс тут
Должен признаться, что поначалу я думал, что DX это чисто про то, какая у тебя IDE, и как ты у себя рабочее окружение настроил: в какой цвет консольку покрасил, как между окошками переключаешься, какой почтовый клиент используешь.
Однако по мере обсуждения с Виктором и гостями, я понял, что DX это практически всё, что окружает нас в нашей работе: устройства, софт, процессы, оргструктура разных команд, платформенная разработка и т.д.
Заодно обсудили, что для некоторых людей какие-то части DX могут быть важными, нужными и интересными, а для других вовсе нет.
Это одна из немногих записей, после которой я стал ощутимо иначе рассматривать тему выпуска 🙂
Надеюсь вы тоже сможете для себя что-то новое и интересное почерпнуть.
Спасибо нашим гостям, которые помогли нам разобраться: Феде Борщёву, Илье Сауленко и Мише Кабищеву.
Приятного прослушивания!
Ссылка на пост с описанием и картиночками тут
ВНИМАНИЕ КОНКУРС!
Так как этот выпуск последний в сезоне, то мы и наш спонсор @ozon_tech хотели бы закончить его на позитивной ноте.
Мы придумали небольшой конкурс, который подразумевает ПОДАРКИ 🙂
Ждем участников!
Ссылка на конкурс тут
👍8🔥4❤2❤🔥1
Улучшая можно и ухудшить
Сегодня хочется поговорить про несколько контринтуитивную штуку. В некоторых случаях желание где-то что-то оптимизировать приводит не только к улучшению, но и к ухудшению.
Надо оптимизировать, от этого становится лучше
Совершенно логичная и понятная мысль: надо искать то, что можно улучшить и улучшать это.
Есть у вас какой-то ручной труд, вдобавок сопровождаемый человеческими ошибками? Вот кандидат на автоматизацию. Станет быстрее и качественнее.
Есть неэффективный инструмент, с которым и работа медленно идет, и людей на рынке труда мало? Вот еще кандидат на оптимизацию, замену, стандартизацию.
Конечно, надо искать в процессах, инструментах, командах, управлении места для улучшения и работать над ними.
Не надо оптимизировать, от этого становится хуже
Но ведь бывают и другие случаи, когда оптимизации во вред могут пойти.
Вот допустим, есть у вас команда, где есть менеджер, который вам требования генерит, разработчики и тестировщики.
Вы придумали, как ускорить работу менеджера. Менеджер стал генерить кучу каких-то полезных идей и гипотез, начал наваливать это на разработчиков. Разработчики стали тонуть в потоке задач, пытаясь за всё сразу взяться и поскорее сделать. В итоге везде пооткусывали, внимание распылили, качество в спешке ухудшили, а довозить что-то работающее до продакшена стали еще медленнее, чем раньше.
Или ускорили разработчиков, они море тасочек на тестировщиков вылили, а те либо не глядя выпускают в прод (что ухудшает качество), либо добросовестно тестируют, и не быстрее, чем раньше (ведь их пропускная способность осталась такая же), подливают это дело на прод. В итоге либо ничего не изменилось, либо качество ухудшили.
Что именно надо оптимизировать?
Примеры выше – классические примеры локальных оптимизаций. Эта проблема идет из того, что при улучшении мы смотрим на какую-то конкретную часть, забывая о том, что конечный продукт выпускает вся система. Следовательно, улучшения нам нужны такие, которые будут влиять на всю эту систему в положительном ключе.
Оптимизировать нам в первую очередь нужно не то, что легче оптимизировать, а то, что во всей цепочке производства продукта является самым слабым звеном, узким бутылочным горлышком. Тогда можно существенно увеличить пропускную систему целиком, потому что вся система работает со скоростью самого медленного звена.
Т.е. в примере выше нам надо было проанализировать данную команду и не решать, где можно сейчас улучшить, а понять сначала, чье направление медленнее всех работу выполняет. И потом уже улучшения придумывать для него конкретно.
Итог
Могу порекомендовать почитать пару книг, которые затрагивают теорию ограничений систем, и прикинуть это на свои дела, компанию, проекты.
Элияху Голдратт «Цель. Процесс непрерывного совершенствования»
Джин Ким, Джордж Спаффорд, Кевин Бер «Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему»
Старайтесь оптимизировать в первую очередь самые слабые звенья, а не то, что проще всего оптимизировать. Иначе и пользы особой не принесете, и даже вред можно причинить.
Сегодня хочется поговорить про несколько контринтуитивную штуку. В некоторых случаях желание где-то что-то оптимизировать приводит не только к улучшению, но и к ухудшению.
Надо оптимизировать, от этого становится лучше
Совершенно логичная и понятная мысль: надо искать то, что можно улучшить и улучшать это.
Есть у вас какой-то ручной труд, вдобавок сопровождаемый человеческими ошибками? Вот кандидат на автоматизацию. Станет быстрее и качественнее.
Есть неэффективный инструмент, с которым и работа медленно идет, и людей на рынке труда мало? Вот еще кандидат на оптимизацию, замену, стандартизацию.
Конечно, надо искать в процессах, инструментах, командах, управлении места для улучшения и работать над ними.
Не надо оптимизировать, от этого становится хуже
Но ведь бывают и другие случаи, когда оптимизации во вред могут пойти.
Вот допустим, есть у вас команда, где есть менеджер, который вам требования генерит, разработчики и тестировщики.
Вы придумали, как ускорить работу менеджера. Менеджер стал генерить кучу каких-то полезных идей и гипотез, начал наваливать это на разработчиков. Разработчики стали тонуть в потоке задач, пытаясь за всё сразу взяться и поскорее сделать. В итоге везде пооткусывали, внимание распылили, качество в спешке ухудшили, а довозить что-то работающее до продакшена стали еще медленнее, чем раньше.
Или ускорили разработчиков, они море тасочек на тестировщиков вылили, а те либо не глядя выпускают в прод (что ухудшает качество), либо добросовестно тестируют, и не быстрее, чем раньше (ведь их пропускная способность осталась такая же), подливают это дело на прод. В итоге либо ничего не изменилось, либо качество ухудшили.
Что именно надо оптимизировать?
Примеры выше – классические примеры локальных оптимизаций. Эта проблема идет из того, что при улучшении мы смотрим на какую-то конкретную часть, забывая о том, что конечный продукт выпускает вся система. Следовательно, улучшения нам нужны такие, которые будут влиять на всю эту систему в положительном ключе.
Оптимизировать нам в первую очередь нужно не то, что легче оптимизировать, а то, что во всей цепочке производства продукта является самым слабым звеном, узким бутылочным горлышком. Тогда можно существенно увеличить пропускную систему целиком, потому что вся система работает со скоростью самого медленного звена.
Т.е. в примере выше нам надо было проанализировать данную команду и не решать, где можно сейчас улучшить, а понять сначала, чье направление медленнее всех работу выполняет. И потом уже улучшения придумывать для него конкретно.
Итог
Могу порекомендовать почитать пару книг, которые затрагивают теорию ограничений систем, и прикинуть это на свои дела, компанию, проекты.
Элияху Голдратт «Цель. Процесс непрерывного совершенствования»
Джин Ким, Джордж Спаффорд, Кевин Бер «Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему»
Старайтесь оптимизировать в первую очередь самые слабые звенья, а не то, что проще всего оптимизировать. Иначе и пользы особой не принесете, и даже вред можно причинить.
👍23🔥6❤4
Можно ли руководить тем, не знаю чем?
Периодически сталкиваюсь с вопросами о том, можно ли руководить в той сфере, в которой ты особенно не соображаешь. Ну, например, умеешь ты заниматься маркетингом, а руководить пришел разработчиками.
Я считаю, что можно. Но есть нюансы.
Отдельно напомню, что у меня был пост про менеджеров с техническим бэкграундом https://news.1rj.ru/str/general_it_talks/111
Успех вопреки
Думаю, что многие из нас сталкивались с руководителями, которые в вашей конкретной сфере либо не понимали, либо понимали очень мало. Я точно сталкивался. И я видел, как сталкиваются мои друзья, знакомые, товарищи по индустрии. И в ряде случаев у таких команд был успех. Однако успех этот был не благодаря подобным руководителям, а вопреки.
В чем тут может быть проблема? Руководитель не понимает специфики, не понимает аргументов за и против при принятии каких-то решений, а просто думает, что разработка – это какая-то магия. И вообще «я вот слышал, что в Яндексе сделали за неделю проект, у которого в названии слово, похожее на ваше слово, так что давайте-ка и вы за недельку уложитесь».
В целом это еще нормально, если человек не понимает, но хочет и пытается разобраться. Тут хорошая команда может помочь, доучить, объяснить. А бывают такие, кто не понимают и понимать не хотят. А если на это наслаивается микроменеджмент, то это вообще караул. То есть человек и не понимает вообще сути происходящего, и по отдельным словам, которые разобрал во время обсуждения, скидывает первые попавшиеся ссылки из гугла, настаивая на том, чтобы команда сделала именно так.
Вот в таком случае данный товарищ только мешает, а команда демотивируется. Дело не будет сделано хорошо и вовремя, только если команда не самоорганизуется и не сделает всё чисто своими силами. В данном случае тогда встает вопрос: а зачем вообще такой руководитель-дармоед нужен?
Вот вам анекдот:
– Пап, а что такое некомпетентность и безразличие?
– Я не знаю и мне плевать.
Успех благодаря
А бывают такие руководители, которые, даже не разбираясь в предмете, будут делать всё, чтобы их команда достигала успеха. Ведь для этого руководитель и нужен.
Такой менеджер встанет в первую линию обороны своей команды от буйства изменяющихся требований заказчика, постоянных дисфункций процессов внутри команды, проблемных коммуникаций со смежниками, и т.д.
Подумает о том, как команду развивать, помогать учиться, мотивировать, удерживать, дать экспертам возможность и свои навыки применять по полной (а не сидеть на семи созвонах за день), и с другими товарищами делиться знаниями, облегчая ротацию кадров в случае чего.
Ну и сам такой руководитель не будет брезговать разобраться (хотя бы по верхам) в том, чем занимается команда, чтобы уметь с ней разговаривать на одном языке.
Итог
На мой взгляд, можно быть руководителем в том, в чем ты не очень-то разбираешься. Но для чайка-менеджеров это будет сложно. Ну или для них будет легко, а для их команды сложно.
Не будьте, как батя из анекдота 🙂
Периодически сталкиваюсь с вопросами о том, можно ли руководить в той сфере, в которой ты особенно не соображаешь. Ну, например, умеешь ты заниматься маркетингом, а руководить пришел разработчиками.
Я считаю, что можно. Но есть нюансы.
Отдельно напомню, что у меня был пост про менеджеров с техническим бэкграундом https://news.1rj.ru/str/general_it_talks/111
Успех вопреки
Думаю, что многие из нас сталкивались с руководителями, которые в вашей конкретной сфере либо не понимали, либо понимали очень мало. Я точно сталкивался. И я видел, как сталкиваются мои друзья, знакомые, товарищи по индустрии. И в ряде случаев у таких команд был успех. Однако успех этот был не благодаря подобным руководителям, а вопреки.
В чем тут может быть проблема? Руководитель не понимает специфики, не понимает аргументов за и против при принятии каких-то решений, а просто думает, что разработка – это какая-то магия. И вообще «я вот слышал, что в Яндексе сделали за неделю проект, у которого в названии слово, похожее на ваше слово, так что давайте-ка и вы за недельку уложитесь».
В целом это еще нормально, если человек не понимает, но хочет и пытается разобраться. Тут хорошая команда может помочь, доучить, объяснить. А бывают такие, кто не понимают и понимать не хотят. А если на это наслаивается микроменеджмент, то это вообще караул. То есть человек и не понимает вообще сути происходящего, и по отдельным словам, которые разобрал во время обсуждения, скидывает первые попавшиеся ссылки из гугла, настаивая на том, чтобы команда сделала именно так.
Вот в таком случае данный товарищ только мешает, а команда демотивируется. Дело не будет сделано хорошо и вовремя, только если команда не самоорганизуется и не сделает всё чисто своими силами. В данном случае тогда встает вопрос: а зачем вообще такой руководитель-дармоед нужен?
Вот вам анекдот:
– Пап, а что такое некомпетентность и безразличие?
– Я не знаю и мне плевать.
Успех благодаря
А бывают такие руководители, которые, даже не разбираясь в предмете, будут делать всё, чтобы их команда достигала успеха. Ведь для этого руководитель и нужен.
Такой менеджер встанет в первую линию обороны своей команды от буйства изменяющихся требований заказчика, постоянных дисфункций процессов внутри команды, проблемных коммуникаций со смежниками, и т.д.
Подумает о том, как команду развивать, помогать учиться, мотивировать, удерживать, дать экспертам возможность и свои навыки применять по полной (а не сидеть на семи созвонах за день), и с другими товарищами делиться знаниями, облегчая ротацию кадров в случае чего.
Ну и сам такой руководитель не будет брезговать разобраться (хотя бы по верхам) в том, чем занимается команда, чтобы уметь с ней разговаривать на одном языке.
Итог
На мой взгляд, можно быть руководителем в том, в чем ты не очень-то разбираешься. Но для чайка-менеджеров это будет сложно. Ну или для них будет легко, а для их команды сложно.
Не будьте, как батя из анекдота 🙂
👍29❤7🥰4🔥1