Чему я научился в консалтинге – и как это помогло мне в карьере

У индустрии консалтинга большая проблема: выпускники больше не мечтают стать консультантами. Сегодня в аудитории на 50-60 человек студентов из МГУ, ВШЭ или Финансового университета на вопрос «Кто хочет работать в консалтинге?» поднимается 1-2 руки. Главное возражение – «там надо много работать».

Да, это правда, работать придётся много. Но оно того стоит.

Мне невероятно повезло, что я оказался в стратегическом консалтинге в свои 22 года. И вот какие суперсилы я получил:

1. Структурируй это. Структурирование – это даже не навык. Это привычка, которая прививается молодым консультантам с первых дней. Это катехизис консультанта. Его осознанная необходимость. Однажды начав всё раскладывать по полочкам невозможно остановиться. И вот сюрприз: окружающим людям нравится, когда твой собеседник, партнёр, коллега структурирует всё, что попадёт в его поле зрения – от рабочих задач до выбора фильма на вечер.

И главное: приведение хаоса в стройную структуру создаёт ценность, которую можно продавать. И клиенту. И работодателю.

2. Объясняй просто. У топ-менеджеров нет времени на большие тексты и объёмные презентации, поэтому главная задача консультанта – компактно, ёмко и просто объяснить сложные вещи. А сложность простоты выражения мысли подметил ещё Блез Паскаль:

Я пишу длинно, потому что у меня нет времени написать коротко.

Хороший консультант умеет вычленить главную мысль и сделать на ней акцент, убрав всё второстепенное на второй план.

3. Говори с кем угодно. Консультанты довольно быстро учатся говорить на равных с людьми любого уровня. Мне уже в первый рабочий день пришлось проводить экспертное интервью с руководителем управления крупной страховой компании. Чтобы вы понимали, на сколько для меня это было серьёзным вызовом: на предыдущем месте работы для меня было проблемой поговорить даже с моим непосредственным руководителем, чтобы обсудить отпуск или отпроситься домой пораньше.

Но в консалтинге ты либо преодолеваешь, либо уходишь. И для тех, кто преодолел, нет проблем завести разговор ни с охранником на КПП, ни с председателем правления крупного банка.

4. Смотри шире. Консалтинг позволяет избавиться от туннельного зрения. Консультант за короткое время получает возможность посмотреть на мир глазами людей в разных ролях (от линейных сотрудников до топ-менеджеров и акционеров) и в разных отраслях, а иногда даже странах. Это как прожить несколько жизней, построить несколько карьер. А потом выбрать лучшую для себя.

5. Нет ничего невозможного. Это самое главное. Консалтинг радикально сдвигает представление о возможном и невозможном. Оказывается, что возможно всё или почти всё. Убедить акционера, который 20 лет в бизнесе, в своей правоте – возможно. Найти решение, как убыточный бизнес вывести из кризиса, – возможно. Не терять продуктивность, работая 80 часов в неделю, – возможно. Убедить крупнейшие банки доверить тебе непубличные бизнес-показатели – возможно.

Получается, большинство ограничений – не более чем наше представление об этих ограничениях. И консалтинг переворачивает представление о «невозможном» – в карьере, в бизнесе, в личной жизни.

Как вырасти до C-level позиций

В разговоре с Дмитрием Фалалеевым мы посвятили целый блок устойчивым заблуждениям о том, как устроена жизнь на верхних этажах корпоративной лестницы.

Мифов, которые мешают мид-менеджерам дорасти до топ-позиций, много. Приведу кратко пять самых расхожих (с большими сокращениями — в видео информации больше).

— К нам часто приходят с запросом: как двигаться по карьерной лестнице? Или как действовать в новом статусе — если ты молодой топ-менеджер?

Во-первых, надо понимать, что верхние этажи корпоративной лестницы — это про политику в хорошем смысле слова. У человека на определённом этапе карьеры возникает какое-то количество стейкхолдеров: руководитель, акционер, совет директоров. И с этими людьми нужно правильно выстраивать коммуникацию.

Например, частая ситуация: мы пришли к акционеру с презентацией, а нас послали куда подальше, почему — мы не понимаем.

А акционер всегда мыслит про деньги. Ты можешь какие угодно презентации делать: про идеи, про результаты. Но рассказать про правильно выполненную работу — недостаточно. Если денег нет — акционера это вряд ли впечатлит.

Другая интересная тема — как сверять персональные планы с планами компании. Это тоже сложно, потому что не всегда понятно, как правильно встраивать свои цифры, достаточно небольшие, на уровне глобальной стратегии. Если ты мыслишь в отрыве от общего контекста — сложно представить, что к тебе будут относиться, как к человеку, который может двигаться по карьере.

Второй момент, с которым приходится работать: с продвижением по вертикальной карьере остаётся всё меньше времени заниматься продуктом. И для многих это больно, потому что люди любят заниматься продуктом, придумывать его, взращивать и так далее. Но чем ты выше по карьере, тем у тебя меньше такой возможности, потому что ты занимаешься более стратегическими вещами. Это специфический набор навыков, не все его хотят. А кто-то просто мучается, потому что уровень зарплаты, бонусов такой высокий, что получается золотая клетка.

Третье заблуждение — непонимание, что ты вынужден очень много заниматься коммуникациями со всеми, во все стороны: вверх, вниз, вбок, куда угодно. Многие ментально не готовы к тому, что уже недостаточно классно делать что-то там ручками. Это, честно говоря, даже никому особо не важно.

Часто встречается ситуация: есть нехватка руководителей среднего уровня, и приходит какой-нибудь талантливый разработчик, которому говорят — слушай, ты умный парень, будешь теперь руководителем. Учитывая по опыту, что ребятам, которые из разработки приходят, коммуникация иногда даётся сложно, это достаточно драматическая ситуация.

Четвёртое — необходимость очень быстрого роста и развития. К этому тоже не все готовы. На топ-уровне всё очень динамично, акционеры и руководство требуют очень много. Я, наверное, застал золотую эпоху, когда топ-менеджер мог уйти и даже параллельно с работой учиться на MBA два года. Сейчас как будто бы нет такой возможности. Либо ты увольняешься совсем, но, опять же, если ты увольняешься совсем, то уж какие два года — даже год представить себе сложно, что ты не в бизнесе, потому что ты сильно теряешь актуальность за это время.

А учиться все равно нужно. И поэтому непрерывное обучение становится более актуально. То есть нельзя просто работать с девяти до шести и стать CEO-1. Это тоже частое заблуждение, я бы его вынес отдельно пятым пунктом. Даже если нет возможности пойти на курсы или работать с ментором — важно уметь учиться постоянно.

Например, к нам часто на встречи приходят в качестве слушателей серьёзного калибра люди, топ-менеджеры — и ты удивляешься: они пока всю информацию от спикера не получат — не успокоятся. Такой человек — все время жадный до знаний, не важно, сколько ему лет, какого он возраста. Ты сам уже устал, уже даже спикера жалко, а он еще вытягивает и вытягивает.

В детстве я был очень застенчивым ребенком. Я испытывал животный страх от общения с незнакомыми людьми. Для меня было проблемой спросить у продавщицы, свежий ли хлеб, попросить помощи у прохожих, если заблудился в незнакомом районе, познакомиться с ровесниками во дворе или новыми одноклассниками в школе.

Мама, чтобы помочь мне преодолеть этот недостаток, заставляла меня спрашивать у незнакомых людей на улице, который час. Это была страшная пытка. До сих пор вспоминаю эти выходы из зоны комфорта с холодком на спине.

Вы бы не узнали во мне, октябренке из 80-х, будущего спикера.

Вот как я пошагово преодолевал страх публичных выступлений.

Шаг 1. Убедиться/поверить, что публичные выступления могут давать энергию.

Первое испытание сценой я пережил в 10-м классе. Наша школа приняла участие в товарищеской КВН-игре против соседней школы. Это было большое мероприятие: мы готовились больше месяца, сам КВН проходил в кинотеатре «Баку» и собрал полный зал школьников и родителей.

Я не помню, почему я решил участвовать... Наверное, хотел, чтобы моя школа победила. И командный задор помог мне преодолеть страх. На сцене я испытал новое чувство — приятное возбуждение от энергии зрителей в зале. Я плохо помню детали самого КВН. Но помню эйфорию, которая накрыла меня, когда всё закончилось. Наверное, именно то школьное переживание «подсадило» меня на публичность.

Шаг 2. Накопить экспертность: чтобы что-то отдать, сначала это нужно где-то взять.

Следующим важным этапом преодоления страха людей для меня стал опыт работы в консалтинге (про это была заметка). Мне пришлось очень много общаться с людьми, которые были опытнее и статуснее меня. Причем моей задачей было сделать так, чтобы это общение было с позиции «равный с равным». Этого можно добиться только благодаря тщательной подготовке и интенсивному развитию своих знаний и компетенций.

Саморазвитие, участие в амбициозных проектах, общение с высокоуровневыми экспертами позволили мне накопить первый опыт, потенциально интересный другим людям.

Но, конечно, стать экспертом раз и навсегда — невозможно. Чтобы оставаться интересным, нужно развиваться непрерывно. Читать, смотреть, слушать, спрашивать...

Шаг 3.1 Научиться выступать. Практика.

Стать экспертом — это только половина пути. Научиться свои знания и идеи доносить до других людей — сложный навык.

Первые шаги публичных выступлений были интуитивные, без внешней помощи. Практика позволила добиться определенного прогресса. Я прочитал несколько книг про публичные выступления. Больше всего мне запомнилась книга Ларри Кинга «Как разговаривать с кем угодно, когда угодно и где угодно». Она про конкретный формат публичного выступления — интервью. Но хорошая.

Мне особенно запомнился один совет: делитесь тем, что чувствуете, будьте откровенны, если беспокоитесь или боитесь чего-то. Это поможет убрать большую часть страха и разрядит обстановку. Признаюсь вам: я всегда волнуюсь, как вы воспримите мои заметки.

Но после достижения определенного уровня я почувствовал, что уперся в потолок. «Памятником» такого потолка стало интервью для одного онлайн-канала, которое до сих пор является для меня мотивирующим провалом. Оно многие годы выпадало на первой странице поисковых выдач. К счастью, теперь его найти не так просто.

В общем, я решил обратиться к специалисту.

Шаг 3.2. Научиться выступать. Помощь тренера.

Мой товарищ порекомендовал мне Юрия Клепикова, режиссера театра Армена Джигарханяна. И Юрий стал моим наставником в публичных выступлениях. Он очень быстро объяснил мои сильные и слабые стороны и помог убрать недостатки в том, как я держался на сцене. За полгода я пробил тот потолок и достиг уровня, которым доволен. Конечно, у меня до сих пор есть точки роста, и я продолжаю работать над собой.

Сейчас Юрий помогает обрести уверенность на сцене уже не мне, а моим коллегам во Frank RG в рамках корпоративных тренингов.

Помню, на одном из первых занятий Юрий сказал мне: «Если вышел на сцену, будь добр развлекать людей!». Эта фраза — теперь мой девиз публичных выступлений, который помогает фокусироваться не на страхе, а на результате.

Подумал, что не всё сказал по поводу публичных выступлений. Поэтому второй пост – про конкретные tips and tricks, которые я бы хотел рассказать самому себе из прошлого.

Подготовка.

Я начинаю готовить выступление с конца. Представляю себе, что должно произойти, когда я закончил свою речь. Как выглядят люди в зале, что они говорят мне после выступления. Это мотивирует начать подготовку.

Дальше формулирую миссию выступления. Зачем я хочу выйти на сцену, что хочу донести до аудитории и какое настроение ей передать.

Когда есть основная идея – я начинаю работать над ключевыми тезисами, которые должны сложиться в историю.

Важно: пока нет истории, я не касаюсь слайдов. Презентация начинается с текста.

PowerPoint я открываю, только когда у меня есть канва выступления, по которой я собираю слайды, формулирую заголовки и текстом пишу, что на этих слайдах нужно показать: какие нужны данные, таблицы, графики, картинки.

Слайды презентации должны быть понятными и визуально разнообразными. Мы во Frank RG любим использовать иллюстративные мемы (мне нравится находить аналогии в живописи — приложил пример к посту).

Писать целиком речь для выступления не обязательно, а вот записать в заметки ключевые идеи для каждого из слайдов и смысловые связки между ними – сильно выручает.

На сцене.

Перед выходом на сцену я повторяю первые слова, с которыми выйду на сцену. Важно быть супер-уверенным в первых 3 предложениях, которые вы скажете. Если начать уверенно, то продолжение польётся само собой, если была проделана хорошая подготовительная работа.

Волноваться на сцене – нормально. Я волнуюсь. Но важно научиться с этим волнением справляться. И первый шаг к этому – принять свою неидеальность. И позволить себе эту неидеальность признать перед зрителями. Я, например, иногда заикаюсь от волнения. Я борюсь с этим. Но иногда оно проскакивает. И это несовершенство делает меня ближе к залу.

Дальше, научитесь получать удовольствие от того, что находитесь в центре внимания. Позвольте аудитории на себя смотреть. "Да, вот я. Смотрите и слушайте меня!".

Важно научиться не бояться пауз. Тишина намного лучше выглядит из зала, чем тягучее "э-э-э".

И важно научиться контролировать свои движения. Я, например, раньше от нервов разгуливал по сцене вперед и назад. Юрий Клепиков научил меня замечать такие нервические движения и постепенно уменьшать их количество во время презентаций. Кто-то слишком активно жестикулирует. Кто-то кивает... Вариантов проявления волнения множество. Научитесь сначала это за собой замечать. Потом получится это побороть.

Прогресс качества выступления – это поэтапная работа. Не стоит пытаться исправить все недочеты. Поставьте одну цель на предстоящее выступление: замечать, когда проскакивает "э-э-э" и, по возможности, избегать заполнения пауз этим "э-э-э". Всё остальное разрешите себе. Боритесь с одним недостатком. Потом возьметесь за остальные.

После выступления.

Самое важно после выступления – насладиться результатом. Похвалить себя как минимум за преодоление.

И полезно пересмотреть запись выступления. Это, как правило, весьма болезненно. Но позволит оценить прогресс. И определить, что ещё можно скорректировать в будущих выступлениях.

Не мог не спросить у Олега, какие бизнес-книги он сам считает хорошими и рекомендует прочитать. Получился такой список:

– Я люблю читать книги про компании, которые считаются культовыми. В моём понимании, например, ИКЕА – культовая компания, которая не имеет аналогов. Вот про неё есть хорошая иностранная книга «Саги об ИКЕА», её написал Бертил Торекуль.

И есть ещё российская книжка «Вопреки абсурду: Как я покорял Россию, а она — меня» от Леннарт Дальгрен. Бывший директор местной ИКЕИ рассказывает, с какими бюрократическими проблемами он сталкивался в России.

Есть ещё российская книга «Стартап-гайд. Как начать и….не закрыть свой интернет-бизнес». Её ценность в том, что там около 25 авторов, и каждый пишет по одной главе на свою тему. Получается разная оптика.

Например, там есть главы от венчурных инвесторов, очень известных в России. Если бы я её читал и всерьёз воспринял перед вложением в ремонтный стартап, про которое написал в книге «Фиаско», то я бы не вложил средства. «Стартап-гайд» обязательно нужно почитать тем, кто ориентирован на начало собственного бизнеса.

И ещё одна рекомендация — «Теряя невинность: Как я построил бизнес, делая всё по-своему и получая удовольствие от жизни» Ричарда Брэнсона. Это такой, наверное, образец для всех будущих бизнес-мемуаристов о том, как можно написать интересно про свою историю.

Сегодня мы отмечаем юбилей нашей премии Frank Award. Её история началась в 2015 году, когда мы представили результаты исследования рынка премиального банковского обслуживания и наградили банки с лучшим премиальным сервисом.

Мы придумали, что результаты премии будут опираться на объективные факты из наших исследований, сделав тем самым логику наград совершенно прозрачной для покупателей полной версии отчетов. Такая нехитрая бизнес-модель. Но именно эта модель позволила нам сделать Frank Award одной из самых престижных, а может быть и самой престижной на банковском рынке.

Мне очень приятно встречать наши статуэтки и дипломы в офисах банков, а ссылки на результаты Frank Award в рекламе банковских продуктов. Да что там «приятно»... На самом деле, меня переполняет гордость!

Но путь к тому уровню, на котором сегодня находится Frank Award, не был лишен ошибок. У нас были и мятые баннеры, и бракованные статуэтки, и падение гостьи со сцены, и отказ победителя получать награду.

Однажды нас проигнорировал банк, занявший первое место. И мы, ради драматургии церемонии, поручили нашему новому сотруднику (он работал несколько недель и никто из клиентов не знал его в лицо) получить на сцене награду за первое место от имени этого банка. Иногда отчаянные ситуации требуют отчаянных мер...

Из каждой ошибки мы сделали вывод. Баннеры теперь монтируют специальные компании, статуэтки делает новый подрядчик, у лестницы со сцены теперь дежурит юноша и подает дамам руку, когда они поднимаются или спускаются со сцены. И с банками мы перестроили коммуникацию и больше не сталкиваемся с игнорированием церемоний.

Я поздравляю команду Frank RG и всех призеров и победителей Frank Award c юбилеем!

А какие у вас истории или впечатления были связаны с Frank Award? Напишите в комментариях.

Про взятку

Когда я работал в Princeton Partners Group, Андрей Баранов (основатель компании) много времени уделял нашему этическому воспитанию.

Это касалось и простых прикладных привычек: нельзя опаздывать на встречи, нельзя нарушать дедлайны, нельзя нарушать данное обещание, нужно поддерживать опрятный деловой внешний вид, нужно отдавать клиенту чуть больше, чем ты обещал и т.д.

А однажды у нас случился обстоятельный разговор на тему коррупции. Он мне особенно запомнился.

В начале нулевых откатная схема выбора подрядчиков была практически гигиеническим стандартом. Откатывали все, всем и за всё. Ну, почти.

Андрей поделился с нами, молодыми консультантами, что он поставил себе целью строить все отношения с клиентом без откатов.

«Мой бизнес мог бы быть кратно больше, если бы я давал откаты за проекты», — говорил он. «Но для меня важно, чтобы мои услуги покупали не потому, что я кому-то заплатил. А потому, что я делаю такой продукт, который действительно принесет клиенту пользу».

Я конечно цитирую по памяти. Точные слова могли звучать чуть по-другому. Но именно так я их запомнил.

А потом Андрей сказал то, что влияет на бизнес Frank RG до сих пор. Он сказал, что каждый предприниматель однажды оказывается перед выбором давать взятку или не давать. И этот момент является развилкой всей остальной истории этого бизнеса. Это момент этического выбора, который следует сделать предельно осознанно. Иногда это выбор между чистой совестью и большими деньгами. Очень непростой выбор.

Мне очень повезло. Передо мной такой выбор всерьез не вставал. Есть виды бизнеса, в которых откат до сих пор является чем-то вроде индустриального стандарта. Но в 2008 году вполне можно было стать поставщиком исследований для банков, не платя никому откат. К тому же мы с самого начала делали продукт, который не имел на рынке аналогов.

Но однажды мы с бывшим партнером чуть не дали взятку.

У нас случился большой контракт с ОТП Банком. И мы решили скрепить отношения с директором по маркетингу банка хорошим подарком (директором тогда была Оля Ромашкина — Оля, привет!). И так совпало, что мой бывший партнер только-только вернулся из США и привез несколько iPad, купленных по очень выгодной цене (что-то в районе 25 тыс. руб.). И мы — два молодых «льва» — отправили Ольге этот iPad с курьером.

И Ольга преподнесла нам урок, за который я ей до сих пор очень признателен. Она вернула нам iPad с запиской, что не может принять подарок дороже 3000 рублей, поскольку это противоречит корпоративной этике. Мне было очень стыдно. Но очень отрезвляюще.

Я начал карьеру интервьюера в 2020 году. И за 5 прошедших лет мы выпустили более 50 интервью с топ-менеджерами, экспертами и предпринимателями.

В свою роль я вжился и стал чувствовать себя в ней достаточно комфортно. Мне помогло, что видео-интервью очень похоже на работу консультанта с экспертом, когда нужно добыть опыт и знания этого эксперта.

А вот каково быть с другой стороны стороны диалога, не задавать вопросы, а отвечать на них, я забыл. Последний раз я был героем интервью более 10 лет назад. Это было начало моей практики публичных выступлений, и я чувствовал себя очень неуютно. Но, конечно, детали полученного впечатления успели забыться.

И вот теперь у меня появилась возможность примерить роль героя интервью. Это по-прежнему волнительно. Хочется быть интересным, хочется понравиться зрителю, хочется хорошо выглядеть, хочется произвести впечатление умного человека... Всё это сильно давит и вгоняет в стресс. Я снова вспомнил, что быть героем совсем не просто! И пользуясь случаем хочу ещё раз поблагодарить всех, кто приходил к нам в выпуски и отвечал на мои вопросы.

Мои советы для тех, кто готовится к интервью:

1. Подумайте о том, что самое главное вы бы хотели донести до аудитории. Решите, зачем вы идёте на интервью.

2. Продумайте структуру ответов на самые главные или самые сложные вопросы.

3. Не говорите на тему интервью с интервьюером до съемок: можно перегореть. Совсем не общаться не получится, поэтому ограничьте обсуждаемые темы техническими деталями съёмки и малозначащими общими вопросами (погода, отпуск, новые сериалы).

4. Войдя в кадр, расслабьтесь. Глоток воды. Несколько глубоких вдохов. Абстрагируйтесь от камер, сконцентрируйте внимание на вашем собеседнике. Это ключевая задача, потому что из-за зажима у вас поменяется голос, жестикуляция будет выглядеть неестественной и вы себе не понравитесь на финальном монтаже. А зритель считает вашу нервозность.

5. Получите удовольствие от внимания, оказанного вам интервьюером и съёмочной командой. Быть в центре внимания — это приятно.

Ярослав, спасибо, за комфортную атмосферу на съёмках. Мне понравилось!

В бизнесе важно быть честным с собой

Наш гость — Юрий Грибанов, предприниматель, основатель и генеральный директор аналитической компании Frank RG, издатель Frank Media. Он — эксперт в консалтинге, человек, который умеет превращать данные в смыслы и строить бизнесы на стыке цифр, идей и креатива.

В этом выпуске мы поговорили о пути от корпоративной карьеры к собственному делу, о том, как переживать кризисы и сохранять команду, зачем бизнесу нужна адаптивность, а также о том, как появилась киношкола «ЦЕХ» — и почему везение тоже можно считать компетенцией.

📌 Смотрите и слушайте подкаст «Решение на миллион» на любой удобной площадке:

ВКонтакте
YouTube
Яндекс Музыка
RUTUBE

«Мало бренд-медиа, у которых получилось делать классно и не тухло»

В интервью с Настей мы затронули тему бренд-медиа: зачем компании их создают, какие задачи перед собой ставят и на кого из них стоит ориентироваться (а на кого – нет). Привожу кусочек нашего разговора:

– Бренд-медиа, прилепленное к бренду материнской компании, обречено на провал. Вот это мое глубокое убеждение. Когда ты создаешь условный журнал Аэрофлота, и он у тебя лежит в кармане спинки впереди стоящего кресла – это окей, потому что человеку некуда деться из этого пространства. Если там еще и контент классный, то он его берет и читает.

А когда ты все-таки в чуть более широком пространстве обитаешь и при этом конкурируешь с другими медиа и блогерами, здесь очень важно разделять бренд самой компании и бренд медиа, которое она создает. Потому что когда контент оплачен компанией, он вызывает меньше доверия.

Когда мы создавали «Открытую кухню», мы очень много обсуждали с командой Яндекс.Еды, насколько эти бренды должны быть связаны. И мое убеждение, как издателя этого медиа, было в том, что все-таки медиа должно быть немного над рынком, чтобы было доверие, в частности, к Ultima Guide.

В целом, мне кажется, читать бренд-медиа довольно скучно.

Хорошо получилось, по-моему, у Т—Ж. Они, во-первых, делают много контента, а во-вторых, они работают с большим пулом героев. Это тоже, кстати, проблема для бренд-медиа. Очень часто компания говорит: вот с этими героями мы в рамках медиа не будем работать, потому что, например, они наши конкуренты. Но когда ты сужаешь пул героев, у тебя сразу падает и качество контента, и интерес к нему.

– Ну как-то грустно. Один кейс на наш огромный рынок.

– К сожалению, большинство бренд-медиа не очень известны широкому читателю. А одна из основных задач создания такого медиа – повысить узнаваемость бренда. Если навскидку подумать, какие ты можешь назвать сходу?

– У «ВкусВилл», знаю, есть.

– Да, но оно как раз внутри приложения и сильно связано с продуктом.

Бывает, кстати, и другая задача у бренд-медиа – это ликбез. Вот у медиа банка «Точка» задача – ликбез для предпринимателей. И это классная задача. У них, кстати, получается. Правда, как будто большого продуктового успеха у этого медиа пока нет, поскольку ему приходится конкурировать с большими брендами на рынке деловых изданий.

Многие компании, кстати, параллельно с бренд-медиа делают большие спецпроекты с крупными СМИ. Конечно, все зависит от бюджета, но мне кажется, вот если стоит задача повысить brand recognition, спецы могут быть даже эффективнее для компании.

Есть такая гипотеза, что ИИ очень быстро заменит джун-позиции – в частности, в IT-сфере. Он возьмет на себя простые интеллектуальные задачи, а компании будут наполнены мидлами и синьорами. И джун уже не будет иметь возможности дорасти до этих позиций внутри компании.

Меня этот вопрос волнует с двух точек зрения: как работодателя и как родителя, который хочет, чтобы его дети были приспособлены к миру будущего.

Я спросил, что по этому поводу думает Владимир Урбанский, генеральный директор МТС Линк:

– К сожалению, это уже не просто мнение. Мы в компании делали несколько подходов к тому, чтобы написать код с помощью ИИ. Буквально год назад была масса мемов в духе: ИИ потрясающе разобрал мой код, структурировал, дал комментарии, но ничего из этого не заработало.

Сейчас ситуация сильно изменилась. Недавно мы написали продукт с помощью ИИ. Целиком он код не напишет, конечно, но мы работали в формате, когда два синьора взаимодействуют с ИИ как с джуном. Они декомпозировали задачи: одной нейросети отдали всё по бэку, другой – по фронту. Дальше сами сделали архитектуру, код-ревью. И мы выпустили рабочий продукт за месяц – с учетом устранения багов и т.д. В целом, ребята за две недели продукт написали.

Потребность в джунах, по сути, пропадает. Зачем, если у тебя есть бесплатный джун? Ну, он бесплатный, если у вас своя инфраструктура есть и вы пишете код с её помощью.

Можно, конечно, отдать задачу написать код и open-source модели, тогда это будет не абсолютно бесплатное решение. Но если тебе надо написать модуль какой-то системы, то нейросеть, как любой разработчик, должна понимать принципы написания и архитектуру.

Чтобы её этому обучить, нужно скормить ей свой код. Взять свои разработки и отдать в какое-то облачное решение, чтобы потом эти разработки выдавались другим пользователям – мы к этому не готовы. Поэтому, конечно, для таких задач нужно разворачивать свою собственную инфраструктуру.

Возвращаясь к тому, что нейросети заменят джунов. Это большой вызов для тех, кто только начинает карьеру. Возможно, будет такой сценарий, что джуны сами будут тренироваться на нейросетях, набирать там свой уровень и таким образом вырастать до мидлов.

Хотя, опять же, исторически если смотреть, появление новой технологии чаще всего не лишает людей рабочих мест – оно заставляет перепрофилироваться. Когда появился автомобиль вместо повозок – появились и водители, появилась целая индустрия ремонта этих автомобилей.

В этом плане всем ребятам нужно фокусироваться на развитии определённых скиллов, которые им помогут работать в новом мире. И это, безусловно, во многом про творческое мышление, про критическое мышление, способность не только анализировать, но и правильно верифицировать информацию, разделять, что фейк, а что не фейк.

Когда появилась автоматическая цепь сборки машин, что стали делать люди? Они стали настраивать. Появились инженеры, которые не сваривали кузова – робот сваривает кузов – но настройка всех систем, контроль качества и всё прочее делают люди. То есть люди оркеструют, управляют этим процессом. Но для этого нужно очень хорошо понимать технологию: как она работает, почему она так работает. Поэтому я не считаю, что молодым специалистам нечем будет заняться.

Нужно научиться воспринимать нейросеть как буст своей эффективности, как экзоскелет, второй мозг.

Про плоды осознанной корпоративной культуры

Многие из вас знают, что я сооснователь киношколы ЦЕХ. Но ЦЕХ — это не только киношкола, это ещё студия, которая придумывает и производит видео-контент.

И если с тем, чтобы объяснить, что делает киношкола ЦЕХ, у нас нет трудностей. Питч примерно такой:

«Мы учим подростков снимать своё кино. Мы единственная киношкола, где всё по-взрослому».

То со студией ЦЕХ всё сложнее...

Довольно долго я называл ЦЕХ киностудией. И в этом есть большая доля правды, потому что почти все сотрудники ЦЕХа — люди с опытом в кинопроизводстве. И каждый год мы выпускаем 7-10 короткометражных фильмов, сделанных студентами киношколы.

Но полнометражных фильмов мы не делали. И мне сложно было ответить на вопрос: «О, круто, а что за фильмы вы сняли?».

И я перестал использовать приставку «кино-» и стал говорить просто «студия ЦЕХ». Что тоже не совсем правильно, потому что мы придумываем и снимаем рекламу для ТВ (Транснефть, Fara) и цифрового продвижения (СБЕР, VISA, ПСБ, IconSkin), ролики для внутренних коммуникаций (Ланит, Хоум Банк, Росбанк), подкасты (ГРИБАНОВ), короткометражные фильмы («ЭТАЖИзнь» — 6 побед на фестивалях, «Осторожно совещание»).

При этом все эти годы мы не переставали работать над полнометражными фильмами и пытались получить финансирование на их производство в Фонде кино и Минкульте. К сожалению, безрезультатно.

Но несколько недель назад мы выиграли свой первый грант на производство игрового фильма. Пока — короткометражного. Это грант от ФПРК (Фонда поддержки регионального кино Союза кинематографистов России). И это очень комфортный бюджет на производство короткого метра — 5 миллионов рублей.

Мы подали на конкурс проект выпускницы ЦЕХа Лизы Морозовой и её соавтора Светы Владимировой — «Мама просила не взрывать метеорит». И этот проект вошёл в 12 победителей из 459 претендентов.

Для меня это история про мечту снимать кино. И ещё про поддержку команды.

Мы с Ниной Ведмицкой (мой партнёр и сооснователь ЦЕХа) были вынуждены сместить фокус с идеи создания фильмов на задачи по формированию устойчивой бизнес-модели студии, снимающей коммерческие проекты.

Но пока мы зарабатывали деньги, наши коллеги продолжали придумывать проекты и подавать их на гранты. Какие-то проекты в рамках наших рутинных процессов. А какие-то по собственной инициативе, в свободное время.

И эта победа — 100% результат «инициативы снизу». А для меня — это ещё одна история, которую я буду рассказывать, доказывая, что осознанная корпоративная культура важна и приносит компании осязаемый результат. И это не про пуфики и печенье. Это про людей и про мечту.

P.S.: И ещё я очень горд, что выпускники ЦЕХа становятся успешными профессионалами и реализуют тот самый «мультипликатор» (множитель вложенных усилий) индустрии образования. Это невероятное чувство, когда твои ученики достигают успеха. Всё как в песне Басты!

Историю про то, что часовой завод «Ракета» выкупил и спас какой-то англичанин, я впервые услышал лет 10 назад. Тогда я совершенно не интересовался часами и присматривался к только-только вышедшим Apple Watch.

Но история мне запомнилась, потому что я люблю всякое «старье»: мне нравятся сохраненные старые машины, старая архитектура, старые предметы быта... И люблю, когда сохраняют производства с традициями и богатой историей. Может, это уже возрастное. А может, это проявления моих 100 баллов консерватизма по Хогану.

Потом я постепенно узнавал больше деталей про «Ракету», почитал несколько интервью Дэвида Хендерсона-Стюарта, порадовался за завод, когда Владимир Путин стал носить их люксовые часы ИПФ.

Для меня «Ракета» все эти годы была примером какого-то странного иррационального и романтического подхода к бизнесу, когда всё против ожиданий окружающих «склеивается» и получается.

И, конечно, мне было очень интересно лично познакомиться с Дэвидом и поговорить о том, зачем он купил полумертвый завод, какие усилия потребовались для его преобразования и главное — как добиться того, чтобы твоим продуктом публично пользовался глава государства.

Благодаря помощи Константина Старцева (героя одного из прошлых интервью) я познакомился с Дэвидом. И это знакомство, признаюсь, превзошло все мои ожидания. Я редко встречал людей, так восхищающихся Россией и её культурным и интеллектуальным наследием, как Дэвид. Для меня это был очень вдохновляющий разговор!

Зачем смотреть:

Мы обсудили, как устроен сегмент люкса, как поменялось отношение к отечественным брендам в России и как советскому бренду часов удалось встать в один ряд с Patek Philippe и Rolex.

Таймкоды:

01:58 — почему вы решили возродить советский бренд?
04:58 — «никому не нужны русские часы»: как вы сломали главный стереотип покупателей?
13:56 — как вы убедили инвесторов и команду, что перезапустить завод советских часов — это хорошая идея, особенно в контексте кризиса 2008 г.?
17:56 — почему швейцарские консультанты посоветовали выбросить советские станки? и почему вы этого не сделали?
26:12 — «русские часы должны быть доступны народу»: как вы отрабатываете возражения?
39:35 — почему на ваших часах стрелки идут в обратную сторону? и почему эти часы продаются лучше обычных?
52:36 — как вы объединили «под одной крышей» советский бренд «Ракета» и императорский бренд ИПФ?
1:00:11 — как вы работаете с инфлюенсерами и как получилось, что Владимир Путин носит ваши часы?
1:06:02 — повлияли ли санкции на спрос на ваши часы за рубежом и участие в выставках?

Смотреть целиком тут:

— YouTube
— ВКонтакте

Как идея победила реальность

Отрывок из интервью с Дэвидом Хендерсоном-Стюартом, президентом часового завода «Ракета»:

– Я лично помню, как в конце 2008 г. топ-менеджеры ездили на своих майбахах в супермаркеты и забивали багажники гречкой, тушенкой, предполагая, что это все может исчезнуть с прилавков. И вот вы, безработный, принимаете решение, что куплю-ка я советский завод часов. Звучит, честно говоря, как плохая идея.

– Это была очень наивная идея. Я ничего не понимал в часах, я до этого в жизни не носил часы. Я ничего не понимал в производстве, никогда не был на заводе. И у меня не было никакого опыта в маркетинге. Мне просто нравилась идея репозиционировать часы «Ракета», потому что мне нравился дизайн.

Все мои друзья говорили мне: куда ты полез. Мы тебя очень любим, но мы в жизни никогда не будем носить русские часы. Это было в то время еще.

Но я считал иначе. Во-первых, в часовой индустрии очень мало брендов имеет свой завод. Patek Philippe, Rolex, Audemars Piguet. И это самые престижные швейцарские бренды. А есть все остальные, которые просто делают маркетинг, но сами ничего не производят. Я быстро понял: вау, у «Ракеты» свой завод, они все делают от «а» до «я» сами.

И когда я ездил в Швейцарию, люди мне не верили, что у нас собственный часовой завод. Потому что это настолько эксклюзивно, настолько редко для швейцарцев.

– Что помогло вам увлечь этой идеей ваших партнеров? Вы же собрали команду, привлекли инвестиции, заставили людей поверить в эту довольно безумную идею.

– Потому что идея очень красивая. Во-первых, это идея спасти завод, которому 300 лет. Наш завод был создан Петром Великим. Представляете, какая это моральная ответственность: завод пережил все сложности русской истории – революции, перестройки, гражданские войны, мировые войны. И было 100 очень уважительных причин каждый год, почему надо было его просто закрыть.

Во-вторых, часы – это неординарный продукт. Часы – это буквально инструмент, который даёт время. А время – это самая драгоценная вещь, которая у вас есть в жизни вообще. Любой предмет, которым вы владеете в вашей ежедневной жизни, вы его рано или поздно потеряете или выбросите. А часы никто никогда не выбрасывает. Очень часто часы – единственная вещь, которую отец передаёт следующему поколению.

В-третьих, люкс – это про интересные истории. Все наши часы рассказывают о достижениях советского, русского народа, которые очень удивительны. Например, часы «Авангард» – это Кандинский, Малевич. Уже с советских времён были дизайны, где вместо батонных стрелок были геометрические формы, которые «плывут» по циферблату на белом фоне. Авангардисты дали нам полную свободу в интерпретации искусства. И в часах то же самое. Минутная стрелка – это треугольник, часовая стрелка – это круг. Они вращаются, и каждый раз, когда вы смотрите на вашу руку, у вас новая композиция, которую вы можете интерпретировать, как хотите.

Наконец, часовое дело – это сложная ручная работа. Если бы завод закрылся, все это было бы потеряно во веки веков. Или надо было бы, как Петр Великий, привлечь иностранцев в Россию, чтобы они заново научили. Но это очень кропотливо. Станки вы можете купить, если у вас много денег, а ноу-хау ручной работы передается из поколения в поколение.

Виктор Гюго говорил, что все армии на свете не смогут победить хорошую идею. Сама идея действительно была красивая. Все остальное было нереалистично. С финансовой и бизнесовой точки зрения, это была самая плохая инвестиция на свете, наверное. Мы могли бы в бизнес-школах это изучать как кейс: если делать чек-лист, все ответы были бы крестиками на любой вопрос.

Тем не менее, совет, который я всем молодым даю: самое главное, когда вы предприниматель, начинаете свое дело, даже если все вам говорят – ну, это плохая идея, куда ты полез, это никогда не будет рентабельно – если ты в это веришь сам, то иди. Это самый главный аргумент.

Два смертных греха в B2B

В B2B-бизнесе есть два смертных греха — это демонстрация превосходства над клиентом и раболепство перед клиентом. Две крайности. Обе одинаково плохи. Обе способны нанести бизнесу ущерб.

Я рассуждаю с позиций B2B-бизнеса, но это всё справедливо и для большинства B2C-бизнесов. Так вот, самой здоровой и эффективной формой отношений с клиентом являются уважительные отношения равного с равным. Даже если вы не очень равны. Даже если клиент умнее и богаче вас. Даже если вы умнее и богаче клиента.

Я однажды был случайным свидетелем, как руководитель подразделения исследований одного из банков заказывал пропуска на машины сотрудникам маркетингового агентства, с которым он работал. Разговор был примерно таким:

— Номера записал. А какие марки? Лексус, Лэнд Ровер, Мерседес. Записал...
(вешает трубку)
...Хм, а не переплачиваем ли мы этим ребятам, что они все на таких машинах ездят?

Не знаю, чем там у них закончилось, но кажется, банк выторговал дополнительную скидку у агентства.

Чрезмерная демонстрация своей успешности — люксовые бренды в одежде, дорогие часы, дорогие машины — всё это может вызвать не восхищение, а раздражение. И сигнал «мой бизнес процветает, значит я надёжный партнёр» запросто может превратиться в сигнал «я лучше тебя и горжусь этим». А это уже непреодолимая преграда в построении отношений.

Точно так же работает и демонстрация интеллектуального превосходства. Можно показаться слишком умным для клиента и получить отказ. Конечно, есть области, где клиент ожидает большей экспертизы. Но даже на этой территории следует вести себя эмпатично и деликатно.

Губительна и излишняя подстройка снизу. Если подрядчик смотрит в рот и выполняет любые прихоти – это быстро становится скучно. Если задача клиента не просто купить что-то по самой низкой цене, а системно решить свою задачу, то он ожидает проявления экспертности со стороны подрядчика.

Это не только про консалтинг. Проявить экспертность можно в поставке мебели, в организации мероприятия, во внедрении CRM-системы. Даже бумагу можно продавать экспертно (привет поклонникам великой бумажной компании Dunder Mifflin).

Люди не хотят быть всегда правыми.

Опереться можно только на то, что сопротивляется. И клиенты ищут такую опору. А не находя – уходят к конкурентам.

Строить отношения на равных, когда статус сильно отличается – сложно, но возможно. И именно равенство даёт шанс на долгосрочное сотрудничество.

Я помню, как я сам невероятно волновался перед встречами с топ-менеджерами банков. Первым предправления, с которым я познакомился уже в статусе основателя Frank RG, был Алексей Коровин. Это было самое начало 2010-х. Он тогда возглавлял ОТП Банк, и Frank RG надо было согласовать как консультантов для оптимизации сети присоединённого ростовского банка.

И вот меня повели в кабинет первого лица: секретариат, ожидание, кабинет, огромный стол, панорамный вид на Ленинградку... Преодолев волнение, я рассказал о Frank RG, о нашем опыте и о том, как мы собираемся сделать проект. Алексей выслушал и согласовал.

А теперь, спустя много лет сотрудничество с равных позиций переросло в дружбу и бизнес-партнёрство.

Бывают такие знакомства, которые проявляются постепенно, как фотографии Polaroid.

Сначала ты про человека от кого-то слышишь в рассказе, потом видишь его на какой-нибудь конференции, потом что-то про него читаешь, потом подписываешься на его блог, потом узнаёшь, что он написал книгу и т.д. В какое-то из этих микро-касаний вы начинаете общаться, но точно сказать, где и как вы познакомились, уже не представляется возможным.

Алексей Горячев для меня такой человек. Я не помню, как мы познакомились. Ощущение, что он всегда был где-то в моём кругу. И я с трудом мог рассказать, чем Алексей занимается — что-то про инвестиции, про Сколково, про бизнес-клубы, про менторство, про благотворительность...

Но при этом есть твердые факты: трудно встретить в финансовой индустрии человека, кто бы не знал Алексея. И я ни от кого не слышал ни одной истории, его порочащей. Что в индустрии инвестиций — большая редкость.

В общем, моя мотивация этого интервью была в том, чтобы узнать, как начав инвестиционный бизнес в 1991 (!) году, Алексею удалось сохранить безупречную репутацию, не попасть в бандитский переплёт, не потерять все деньги и сохранить оптимизм и любовь к людям.

Зачем смотреть:

Разобраться, как начать своё дело: сформулировать стратегию, найти подходящих партнёров, убедить инвесторов, пережить кризисные времена и не потерять личные смыслы.

Мы обсудили:

00:48 — 90-е, ты 18-летний студент — как у тебя получилось открыть инвестиционную компанию?
19:16 — ты пережил все кризисы Новой России — чему они тебя научили?
30:16 — если бы ты мог выбрать, когда начинать своё дело — ты бы выбрал 90-е, нулевые или современность?
34:02 — у тебя есть выступление на Ted Talks про то, что бизнес заработает больше, если будет думать не о деньгах, а о смыслах — почему?
44:57 — почему ты делаешь все свои бизнесы в партнёрстве? и на что смотреть при выборе партнёра?
1:01:17 — что делать, если партнёрство зашло в тупик?
1:10:23 — а как стартапу не ошибиться с выбором инвестора?
1:23:25 — на что ты сам смотришь, когда решаешь: вкладываться в проект или нет?

Ссылки на наш разговор:

— YouTube
— ВКонтакте

Что важнее для бизнеса: смыслы или деньги?

Это отрывок из моего недавнего интервью с инвестором Алексеем Горячевым:

– У тебя есть чудесное выступление на TED Talks, где ты говоришь, что в бизнесе важны не только деньги, но и смыслы. Это неочевидная история, особенно для тех, кто не занимается бизнесом. Почему для тебя без смыслов делать бизнес неинтересно?

– По-моему, Франкл сказал, что единственный способ сделать невыносимой жизнь – это лишить её смысла. С другой стороны, смыслы важны даже с точки зрения зарабатывания денег.

В бизнесе есть два основных процесса, на мой взгляд. Это маркетинг и HR. HR должен привлекать лучших людей. И это очень дорого, а во многих случаях – невозможно им столько платить или вообще купить их просто деньгами. Если он хороший специалист, то, скорее всего, он что-то заработал. Но ты можешь помогать этим людям осмысливать свою жизнь, гордиться тем, где они работают и что они делают. Сегодня одна из главнейших задач лидера – создавать для людей смысл в их жизни.

А вторая история – это маркетинг. Мы живем в мире, когда товаров очень много и тебе надо как-то их выбирать. В этом случае продают истории. Получается парадоксальная ситуация: чтобы хорошо зарабатывать деньги, нужно на фасад вынести смыслы.

Более того, есть такой профессор Раджендра Сисодиа, он один из основателей сознательного капитализма. И они исследовали компании, которые посчитали более смысловыми, и увидели, что капитализация таких компаний может превышать в 10 раз те компании, которые не шли за какими-то смысловыми историями. То есть смыслы позволяют собрать ресурсы и использовать их более эффективно.

– Я недавно писал пост про то, кого бы я никогда не нанял в команду. И один из пунктов был такой, что мне неинтересна работа с людьми, которые только про деньги. Меня обвинили в том, что я злющий капиталист и просто хочу недоплачивать людям. Может быть, смыслы – это возможность людям недоплачивать?

– У меня есть знакомый, он работал в большом банке, и всё было здорово, но какое-то количество усилий, видимо, уходило в песок. И потом он снял дачу на заливе в Питере и полтора года мог единственное что делать – просто гулять по заливу. И вот вопрос погони только за деньгами – это как будто ты лишаешь себя права быть не только таким «финансовым животным». Ты как будто лишаешь себя права быть чем-то большим. Иногда стоять твёрдо на земле, но иногда и поднимать глаза на звёзды.

– Ну а можно ли построить бизнес исключительно на материальной цели?

– Наверное, можно. Просто деньги сами по себе не являются достаточно вдохновляющей целью. Представляешь, человека нанимают на работу, говорят: ну, цель нашего бизнеса – заработать бабки акционерам. Ну что-то, может быть, перепадет и тебе, кто знает.

А когда человеку говорят: слушай, ну мы сейчас компания на 100 миллионов долларов, и мы делаем для людей что-то полезное, они с радостью за это платят, нас поддерживают и становятся амбассадорами бренда. И мы все время развиваемся, учимся, и ты как специалист в этом будешь расти. Но сейчас ты начнешь с того, что будешь получать на столько-то процентов ниже рынка.

Я бы точно выбрал второй вариант. Потому что я вижу в этом возможность развития, я верю в то, что это может стать чем-то значимым и большим. И в такой модели меня видят как личность, а не говорят, что мы просто покупаем твой труд.

Знаешь, сколько готовились первые сотрудники, которые стояли на заводах Ford? Сорок минут. За ними стояли люди с палками, если кто-то не успевал за скоростью конвейера, его выкидывали оттуда и ставили следующего. И мне не хотелось бы быть в таком смысле частью машины. Хотелось бы осмысленно привносить какую-то пользу и делать что-то такое, чем я могу гордиться, как результатом командной работы.