Искусственный интеллект в Рекрутменте

Большая боль HR-специалистов - найти быстро подходящих сотрудников. Тысячи рекрутеров ежедневно решают сложные задачи в поиске новичков.
И как здесь теперь нам может помочь ИИ?

Мы собрали несколько вариантов, где ИИ облегчает жизнь:
✔️ Описание вакансий
Использование ChatGPT для составления описаний вакансий.
Можно создать запрос и получить готовое описание задач и требований.

✔️ Автоматический отбор резюме
Можно научить ChatGPT искать определенные элементы, выделять наиболее важные сведения о кандидате, сортировка по релевантности.

✔️ Переписка
Можно научить ИИ писать потенциальному кандидату о вакансии, отправить ее описание, попросить выслать резюме и пригласить на собеседование.
Чат-боты, основанные на искусственном интеллекте, способны вести диалог с кандидатом и далее выставлять оценку его потенциальной эффективности. ИИ способен проинтерпретировать даже непрямой ответ соискателя.

✔️ Активный поиск кандидатов
Существуют также программы, способные анализировать социальные сети и другие источники информации по заданным запросам.

Сегодня технологии позволяют ускорить процесс, выполнить первичный отбор неподходящих кандидатов, собрать нужные данные, искать пассивных кандидатов. Это значительно экономит время!
Конечно, ИИ не способен полностью заменить рекрутера. Пока.
Или он уже на пути к этому?🧐

Медиация в HR: быть нейтральными или иметь позицию?
#Медиатор #Innergy

В любой организации человек, имеющий дело с другими людьми, неизбежно столкнется с конфликтами. Ничего не поделаешь, есть законы групповой динамики, разницы взглядов, противоречивых интересов между разными группами и индивидуальные особенности разных людей, в конце-концов.
Как правило, роль регулятора корпоративных разногласий достается HR-ам.
С другой стороны, если вы статусе руководителя службы или эксперта направления, ваша работа предполагает принятие управленческих решений, а следовательно, наличие определенной позиции.

Нет ли здесь противоречия? Ведь медиатор по своей сути - фигура нейтральная. Давайте разберемся.

Профессия медиатор

Медиация - это “технология урегулирования споров с участием третьей нейтральной стороны — медиатора. Он помогает сторонам выработать соглашение по спору и управляет процессом переговоров, но при этом не участвует в споре”. Само слово подразумевает, что эта роль - между. Медиатор не поддерживает ни одну из сторон, не имеет собственной позиции по сути вопроса и управляет только процессом обсуждения, но никак не мнениями участников. Медиации учат специально, и дело это не самое простое.
Самое сложное - как раз удержаться в нейтральной позиции, чтобы помочь людям услышать друг друга и договориться.

Профессия руководитель, в каком-то смысле, противоположна роли медиатора, так как требует принимать решения, а значит, - иметь позицию.
Но так ли уж несовместимы роль медиатора и роль руководителя службы?

📌 Во-первых, многое зависит от статуса HR-службы в вашей компании.
Вы саппорт или стратегическое звено? Вы реализуете решения или их инициируете? В первом случае в роли медиатора будет выступать проще.

📌 Во-вторых, есть понятие зон ответственности, которые можно разграничивать. В своей вы руководитель. Отвечаете за принимаемые решения и отстаиваете свою позицию. В чужих - можете выступать медиатором.

📌 И, наконец, в-третьих, хорошим выходом из дилеммы будет ролевая гибкость. Даже если статус вашей службы и зоны ответственности не столь однозначны, что в наше время встречается довольно часто, можно помочь себе, определившись с ролями, в которых вы функционируете в компании.

Давайте сделаем такое упражнение. Выпишите в столбик ваших ключевых контрагентов в компании. Напротив каждого напишите, в каких ролях по отношению к нему вы выступаете. А в каких хотели бы? Это пишем в третий столбик.
Так вот. Умение переключаться между ролями, выступать в них то медиатором, то руководителем - это и есть ролевая гибкость.
И это навык, очень полезный в наше неспокойное время.

Корпоративная культура и ее влияние на систему обучения

Невозможно внедрить в компанию элементы обучения или полноценную систему без учета корп.культуры.
Принято считать, что есть плюс-минус 2 подхода к обучению:
1. Заказчик обучает людей самостоятельно – лично, через наставника или выделенного для этого эксперта
2. В подразделении HR есть некий тренер или отдел обучения

Плюсы и минусы обоих вариантов очевидны.
В первом варианте «+» это скорость и практичность обучения, а «-» в отсутствии стандартов и закреплении материала у учащихся.
Во втором варианте, когда обучение перетекает в HR – плюсы и минусы могут меняться местами: увеличивается скорость отклика на запрос, может теряться привязка к бизнес задачам, но зато повышается технологичность и усвояемость материала учащимися.

Ну и конечно бывает некий гибрид, когда софтам учат HR-ы, а хардам – на местах. Кстати довольно тоже частая схема.

Но на самом деле вариантов построения системы обучения гораздо больше.
И все конечно зависит от корпоративной культуры компании.
От подходов, которые приняты в работе, от ценностей и мотиваторов людей.

Если для примера за основу взять систему спиральной динамики, то станет понятно, что:
🔴 На красном уровне, где важна сила лидера и его прямые указания, обучение будет работоспособным, если руководство будет делать на этом акцент.
Не сказать, что там учатся из под палки, но точно важна вера лидера в этот процесс и вера в личности тех людей, которые будут учить сотрудников.
Иначе затея будет проваливаться.
Здесь HR скорее проводник и исполнитель воли руководства, помогает найти харизматичного "обучатора", который сможет зарядить других. Обучение может быть построено на мотиве: конкуренты учат, значит и нам надо.

🔵 На синем уровне, где важны стандарты и правила, и работает больше система, чем люди, обучение один из важных элементов системы.
Личностные качества обучаторов могут быть не так важны – скорее их экспертиза. Это может быть сотрудничество HRа и экспертов из подразделений, где главное - уметь красиво и эффективно упаковать эту экспертизу для передачи её новичкам. Здесь очень процветает описание и визуализация стандартов, электронные курсы и навыковые тренинги.

🟠 На оранжевом уровне, где важны самостоятельность, эффективность, результат и личные результаты, эффективно будет работать система обучения, похожая на маркетплейс.
Это может быть каллаборация HRов, внутренних и внешних экспертов – важно предоставить сотрудникам лучший выбор, потому что здесь сотрудник уже видит, что знания - это конкурентное преимущество. И он ценит своей время и не готов его вкладывать не понятно во что.
Поэтому важно предоставить выбор, продать участникам программу. Здесь важнее содержание программ, их практичность и минимальное время на освоение знаний.

🟡 На желтом уровне, где важны творчество и совместность, хорошо выстраивать систему на групповой инициативе самих сотрудников.
Здесь на первый план выходят групповые форматы, при чем где обучение, не совсем обучение, а скорее аккумуляция совместного опыта.
Важна возможность выдавать по итогам обучения самостоятельные совместные продукты. У людей достаточно драйва и вдохновения для обучения других самими собой. Обучать могут сами сотрудники – здесь главное помочь им делать это хорошо.

Понятно, что эта схема и уровне немного упрощены – это иллюстрация разности подходов к обучению при разных ценностях компании.

Но когда лично мы проектируем систему обучения, то мы не привязываемся к готовым моделям, а исследуем корпоративную культуру самостоятельно 🔎
И потом на основе этого исследования уже и строим работоспособную систему обучения.
✔️Такую, чтобы она работала на цели бизнеса и была органична для людей ✔️

Такой дорогой дешевый рекрутинг ….

Наблюдаем такую картину:
1⃣ С одной стороны, у бизнеса высокая потребность в новых людях высокой квалификации. Часто это редкие специалисты, которых нужно уметь найти и “схантить”. это требует отличной экспертизы в рекрутменте. Ведь длительный найм стоит дорого.

2⃣ и с другой стороны, Бизнес не готов платить высокие заработные платы рекрутерам, вместо этого нанимает начинающих рекрутеров, которые за небольшие деньги “учатся” в работе.
Или! хотят за эти же небольшие деньги получить опытных рекрутеров на полную занятость.

То, что руководители среднего звена уже “привыкли” жаловаться на “девочек из рекрутинга” - это заезженная история. Рекрутеров не любят ни менеджеры, ни кандидаты) Рекрутеры всегда дают не тех кандидатов, не понимают, кто нужен бизнесу, делают свою работу шаблонно и т.д....

👉 Но почему тогда бизнес продолжает нанимать в рекрутинг людей без нужной квалификации на задачи сложного найма?

Этот вопрос пока для нас остается открытым.

Какие наши гипотезы:
📌 невысокая Ценность экспертизы рекрутинга для бизнеса.
Рекрутеры все еще просто “поставщики резюмешек”.
📌 стоимость найма и так высокая (джоб борды, время лидов и директоров и т.д.), и хоть здесь можно немного сэкономить
📌 стереотип, что эксперты в найме должны развиваться дальше в HR. И отличных рекрутеров нет, они всегда растут дальше.
рекрутинг - стартовая роль для развития в HR.

А что думаете вы, почему такой диссонанс?)