Корпоративная культура и ее влияние на систему обучения

Невозможно внедрить в компанию элементы обучения или полноценную систему без учета корп.культуры.
Принято считать, что есть плюс-минус 2 подхода к обучению:
1. Заказчик обучает людей самостоятельно – лично, через наставника или выделенного для этого эксперта
2. В подразделении HR есть некий тренер или отдел обучения

Плюсы и минусы обоих вариантов очевидны.
В первом варианте «+» это скорость и практичность обучения, а «-» в отсутствии стандартов и закреплении материала у учащихся.
Во втором варианте, когда обучение перетекает в HR – плюсы и минусы могут меняться местами: увеличивается скорость отклика на запрос, может теряться привязка к бизнес задачам, но зато повышается технологичность и усвояемость материала учащимися.

Ну и конечно бывает некий гибрид, когда софтам учат HR-ы, а хардам – на местах. Кстати довольно тоже частая схема.

Но на самом деле вариантов построения системы обучения гораздо больше.
И все конечно зависит от корпоративной культуры компании.
От подходов, которые приняты в работе, от ценностей и мотиваторов людей.

Если для примера за основу взять систему спиральной динамики, то станет понятно, что:
🔴 На красном уровне, где важна сила лидера и его прямые указания, обучение будет работоспособным, если руководство будет делать на этом акцент.
Не сказать, что там учатся из под палки, но точно важна вера лидера в этот процесс и вера в личности тех людей, которые будут учить сотрудников.
Иначе затея будет проваливаться.
Здесь HR скорее проводник и исполнитель воли руководства, помогает найти харизматичного "обучатора", который сможет зарядить других. Обучение может быть построено на мотиве: конкуренты учат, значит и нам надо.

🔵 На синем уровне, где важны стандарты и правила, и работает больше система, чем люди, обучение один из важных элементов системы.
Личностные качества обучаторов могут быть не так важны – скорее их экспертиза. Это может быть сотрудничество HRа и экспертов из подразделений, где главное - уметь красиво и эффективно упаковать эту экспертизу для передачи её новичкам. Здесь очень процветает описание и визуализация стандартов, электронные курсы и навыковые тренинги.

🟠 На оранжевом уровне, где важны самостоятельность, эффективность, результат и личные результаты, эффективно будет работать система обучения, похожая на маркетплейс.
Это может быть каллаборация HRов, внутренних и внешних экспертов – важно предоставить сотрудникам лучший выбор, потому что здесь сотрудник уже видит, что знания - это конкурентное преимущество. И он ценит своей время и не готов его вкладывать не понятно во что.
Поэтому важно предоставить выбор, продать участникам программу. Здесь важнее содержание программ, их практичность и минимальное время на освоение знаний.

🟡 На желтом уровне, где важны творчество и совместность, хорошо выстраивать систему на групповой инициативе самих сотрудников.
Здесь на первый план выходят групповые форматы, при чем где обучение, не совсем обучение, а скорее аккумуляция совместного опыта.
Важна возможность выдавать по итогам обучения самостоятельные совместные продукты. У людей достаточно драйва и вдохновения для обучения других самими собой. Обучать могут сами сотрудники – здесь главное помочь им делать это хорошо.

Понятно, что эта схема и уровне немного упрощены – это иллюстрация разности подходов к обучению при разных ценностях компании.

Но когда лично мы проектируем систему обучения, то мы не привязываемся к готовым моделям, а исследуем корпоративную культуру самостоятельно 🔎
И потом на основе этого исследования уже и строим работоспособную систему обучения.
✔️Такую, чтобы она работала на цели бизнеса и была органична для людей ✔️

Такой дорогой дешевый рекрутинг ….

Наблюдаем такую картину:
1⃣ С одной стороны, у бизнеса высокая потребность в новых людях высокой квалификации. Часто это редкие специалисты, которых нужно уметь найти и “схантить”. это требует отличной экспертизы в рекрутменте. Ведь длительный найм стоит дорого.

2⃣ и с другой стороны, Бизнес не готов платить высокие заработные платы рекрутерам, вместо этого нанимает начинающих рекрутеров, которые за небольшие деньги “учатся” в работе.
Или! хотят за эти же небольшие деньги получить опытных рекрутеров на полную занятость.

То, что руководители среднего звена уже “привыкли” жаловаться на “девочек из рекрутинга” - это заезженная история. Рекрутеров не любят ни менеджеры, ни кандидаты) Рекрутеры всегда дают не тех кандидатов, не понимают, кто нужен бизнесу, делают свою работу шаблонно и т.д....

👉 Но почему тогда бизнес продолжает нанимать в рекрутинг людей без нужной квалификации на задачи сложного найма?

Этот вопрос пока для нас остается открытым.

Какие наши гипотезы:
📌 невысокая Ценность экспертизы рекрутинга для бизнеса.
Рекрутеры все еще просто “поставщики резюмешек”.
📌 стоимость найма и так высокая (джоб борды, время лидов и директоров и т.д.), и хоть здесь можно немного сэкономить
📌 стереотип, что эксперты в найме должны развиваться дальше в HR. И отличных рекрутеров нет, они всегда растут дальше.
рекрутинг - стартовая роль для развития в HR.

А что думаете вы, почему такой диссонанс?)