Совсем недавно мы обсуждали тему кафетерий льгот и бенефитов. И вот на днях на канале HR[хаб]Library увидели очень интересный обзор на эту же тему. Компания GCG провела интересное исследование на территории России.
Особенно интересно смотреть в разрезе:
вид льготы и его влияние на эффективность работы, удержание сотрудников и другие важные бизнес-показатели.
Очень показательный и полезный материал!

Делимся!

1 инструмент оценки на всю компанию
Понедельничное - порассуждать

Лет 20 назад HR специалисты и рекрутеры использовали разнообразие оценочных техник от психологических тестов и рисунков несуществующего животного до “расшифровки” человека по дате рождения.

Что изменилось сегодня?
Использование психологических тестов, кажется, стало значительно меньше. Многие понимают, что для использования таких инструментов нужно как минимум психологическое образование, а в норме - постоянная практика. Да и не дают эти инструменты нужных ответов на вопрос в рабочем разрезе.

Астрология, нумерология - все еще в ходу)
Сейчас стали подключаться в рекрутинге еще и карты таро. Делают расклад на кандидата - а какой он человек, какой он работник, и что его ждет в этой компании.

К счастью, этого не много, но еще остается и практика “наложения” одного инструменты оценки на всю компанию.
Собственники или управляющие директора после обучения или советов коллег дают указание HR оценить всех сотрудников по одной методике, а также по ней вести оценку входящих кандидатов.

Для чего?
Гипотеза собственника - 1 инструмент решит проблему с людьми.
Он покажет, кто подходит компании и “идет в ногу” с ней, а кто не “вписывается” в нужный ландшафт компетенций и личностных качеств.
Убрав “неправильных” сотрудников, наняв нужных - бизнес точно рванет и будет развиваться так, как задумано стратегией.

Здесь есть рациональное зерно.
Что хочет решить собственник? Достичь нужных целей и бизнес-показателей быстро.
Кто помогает достигать? Люди с нужными личными качествами и компетенциями.

Возьмем , DISC.
Например, на этапе быстрого роста или масштабирования нужны люди «Доминирующие», красные и частично “Влияющие” желтые. Но если у нас будет работать такой финансовый директор или бухгалтер, но к чему придет бизнес со временем?)

И, конечно, задача HR - выстроить верную стратегию оценки сотрудников и входящих кандидатов, исходя из потребности бизнеса в компетенциях.
И убедить управляющего директора, что 1 инструмент - не решение множества вопросов и проблем, показать и плюсы, и минусы.

Не всегда получается сразу переубедить, но если показывать на результатах и конкретных примерах - корабль начнет разворачиваться в нужную сторону.

А встречали ли вы компании с единым инструментом оценки на всех?)

Тестовое задание
Шикарный инструмент проф.оценки или ….?

Один из распространенных методов оценки - тестовое задание.
Оно дается после или до собеседования.

Основная цель - понять, как человек мыслит, решает практические задачи и проблемы, путь его действий.

Опустим историю, когда задание занимает от 3-х часов и больше.
Здесь хорошо можно проследить политику компании, отношение к сотрудникам и кандидатам.
Большие задания должны оплачиваться 100%.
Кандидат тратит большое количество времени, а потом даже не получает развернутую обратную связь.

Но так ли хорошо тестовое задание само по себе?
Показывает ли оно настоящий уровень экспертизы кандидата?

Что стали все чаще и чаще встречать - тестовое задание выполняется другим человеком или даже ИИ. Да, это распространенная практика сегодня!
Правда может вскрыться после трудоустройства в процессе работы.

Другая сторона - само задание
Оно может быть сильно оторвано от реального содержания работы.
Задание может быть не направлено на уровень тех навыков, которые критично важны для успешной работы.
В своей практике мы встречали случаи, когда сотрудник уходил сразу после испытательного срока по причине несоответствия уровня и сложности реальных задач и того, что обсуждали на собеседовании и было в тестовом задании.

Какое решение может быть оптимальным, если инструмент важно применить для оценки уровня экспертизы?
Решение задач в режиме реального времени.
Когда обе стороны заинтересованы и вовлечены в процесс. Во время собеседования решаются кейсы, задачи, ведутся обсуждения на равных.

Здесь win-win для всех:
Уважение к кандидату - решил задачу/кейс - получил фидбек, доп. вопросы. можно сразу узнать - а как компания подходит к решению таких задач.
Руководитель сразу может задавать вопросы, видеть логику и ход размышлений кандидата, усложнять в случае необходимости.
Вовлеченность, взаимное уважение, получение обратной связи и понимание уровня задач для обеих сторон.

Ведь мы все время говорим, что собеседование - это переговоры равных сторон. Но тестовое задание вне собеседования нарушает этот баланс.

Недавно писали об автоматизации и цифровизации в разных странах и отраслях.
Мы огромными шагами растем в мире ИТ-продуктов и возможностей и самого искусственного интеллекта.

И вот РБК Тренды выпустили интересную статью про развитие ИИ - Как изменилось творчество нейросетей с первых версий к концу 2023 года.
Какие изображения ИИ выдавал 2 года назад, а какие сейчас.
Разница колоссальная!!

Делимся с вами, разница "было/стало" огромная)
https://trends.rbc.ru/trends/industry/658d46c79a794722b6dceb19

Посмотрите, как быстро ИИ учится и прогрессирует!

Случалось ли вам сталкиваться с ситуациями, когда кандидат эффектно продает себя на собеседовании, а потом… слова остаются просто словами? Никто от этого не застрахован, но риски можно существенно снизить, если знать, какие вопросы задавать и на какие маркеры смотреть при ответах.
Спойлер: нет, это не то, ЧТО говорит кандидат, а то, КАК он говорит.

Наши эксперты разработали удобную схему, как выявить способность к действию.
Делимся записью вебинара на эту тему:

📌 Почему люди могут не делать то, о чем говорят?
📌 Склонность откладывать и уходить от решения проблем – какие задавать вопросы и как их интерпретировать, чтобы это выявить?
📌 На что еще смотреть, чтобы определить способность к действиям?

Ссылка на вебинар: https://youtu.be/QwxurBNopjo

Ну а если вам интересна тема оценки, диагностики, понимания людей, присоедняйтесь к нашему сообществу психометриков: https://news.1rj.ru/str/psyXometrics.
Это группа, где мы анонсируем бесплатные вебинары и делимся материалами.

Счастье на работе

Длинные выходные и погодные качели пролетели (тут держим кулачки) 😊
Погружаемся постепенно в рабочее настроение и ритм.
А поможет с этим интересное исследование Сбер Университета
"Что создаёт и что разрушает счастье на работе?"

Что заинтересовало нас?
- Подтверждение гипотезы "Уровень счастья на работе позитивно влияет на рабочую эффективность
- Руководители могут "убивать" счастье своих сотрудников
- Свобода выбора важнее "потребительских» выгод" - выбор графика и формата работы, набора льгот и компенсаций
- Счастье и продуктивность напрямую связаны

Интересные выводы и комментарии экспертов - делимся!

Что помогает расти в карьере?

Почему один человек может вырасти до топ-менеджера, создать успешный бизнес и развивать его, а второй -нет?
Уровень управленческих компетенций может быть очень близок у обоих, но не чего-то не хватает второму.

ТОП-менеджер всегда удерживает в фокусе несколько уровней влияния - это и компания в целом, клиенты и ключевые партнеры, развитие бизнеса и рост прибыли, команда, сотрудники и, конечно, внешние факторы которые сильно могут изменить ход событий и их развитие.
Чтобы удерживать разнообразие фокусов нужно обладать рядом управленческих навыков. Например:
- Системное и стратегическое мышление
- Умение принимать решения в условиях недостатка информации и качественных прогнозов
- Умение управлять командой и помогать ей достигать результатов
и многие другие..

Но какие личные качества сегодня критично важны для успешного ведения бизнеса и управления большими командами?

🖌 Гибкость и открытость новому.
Скорость изменений сегодня такая, что мало кто может сказать, а как правильно делать и куда правильнее идти. Умение подстраиваться под изменения и использовать их в своем деле - важное качество.
🖌 Стойкость и решительность.
ТОП-менеджер ведет за собой, без стержня невозможно эффективно развивать компанию, устоять в сложных ситуациях
🖌 Вера - в свою цель, в себя, в людей и свой продукт.
🖌 Целеустремленность и высокая ориентация на результат (и свой, и командный).

В совокупности профессиональных и управленческих компетенций, такие качества помогают двигаться вперед, масштабировать направления и бизнес, достигать высоких результатов.

Какие еще важные качества для ТОП-менеджера вы можете отметить?

Я хочу дать тебе обратную связь…
Какие чувства вызывает эта фраза?
У каждого своя реакция, конечно, но в основном сотрудники воспринимают ее негативно. То есть, сначала коротко скажут, что у тебя хорошо, а потом много того, что “не так” и надо менять/ся.

Порассуждаем про обратную связь?

Инструмент нужный для сотрудника, руководителя и компании, конечно же. Он развивает, мотивирует, дает "почву" под ногами, подтверждение своих заслуг и успехов, показывает руководителю - что хочет сам сотрудник.

Абсолютно все Компании практикуют его - где-то системно, а где-то точечно время от времени или по необходимости.
Его любят применять в крупных компаниях - особенно в годовых оценочных мероприятиях. Часто в крупных компаниях в оценке участвуют коллеги и "смежники", и тогда сотрудник имеет "комплексный фидбэк".

Обратной связи учат руководителей на тренингах - как давать, структурировать разговор, делать ее все же развивающей, а не критикующей и убивающей желание работать.
После обучения управленец имеет целый арсенал - как проводить анализ, как планировать встречу, какие вопросы задавать и какой тональности придерживаться в течение беседы, как завершать, чтобы достичь цели встречи....

Все вроде отлично, но, бывает, что не работает...

Сотруднику нужна обратная связь не раз в год в рамках "правильной" формальной процедуры, а постоянно в процессе всей работы.
Но частенько сотрудники получают ее только когда кладут заявление на увольнение.

Одна компания стала практиковать exit интервью. И всего за 2-3 месяца обнаружили, что сотрудники даже не знали, что они работали хорошо, что они были ценными и важными, и что было куда развиваться внутри...
Компания упустила очень ценных людей.

В текучке ежедневных дел руководители редко находят время для общения с сотрудниками. Как правило, это вопросы острые, текучка, срочные задачи, решение проблем, конфликты.
Он знает, что давать обратную связь надо, и к ней нужно готовиться, но частенько откладывает это "на потом".
А когда сотрудник приходит с запросом на "фидбэк", обычно получает быстрое "все отлично, работаем также".

Получается, что инструмент хороший, развивающий и двигающий вперед, но используется не с той периодичностью, не в той форме... или проблема в чем-то другом?

Коллеги, а ваши управленцы практикуют обратную связь?
Как часто и в какой форме это развито у вас?

Лето, рекрутинг, кандидаты

Темпы найма растут во многих отраслях экономики. Компаниям остро не хватает экспертов, рекрутеры уже на второй-третий раз "пылесосят" рынок.
А как будем справляться летом?

Лето имеет свойство не только греть и радовать, но и замедлять найм )

Многие кандидаты приостанавливают поиск, хотят передохнуть до осени, нанимающие менеджеры уходят в отпуска один за другим.
Воронка кандидатов сильно сужается.

Что предпринимают компании в этот непростой для найма период , особенно, когда вакансии сложные, редкие?

Мы встречаем такие решения:
1. Приостановка найма на 1-2 месяца (да-да, такое бывает :)) из-за отпусков и отсутствия кандидатов
2. На рутинные и простые задачи берут студентов - практикантов, которые немного разгружают специалистов.
3. Запускаются стажерские программы, школы для начинающих. Компании стали брать рост экспертизы в свои руки и готовить своих людей вместо постоянного поиска высококвалифицированных сотрудников на рынке.
Обучение создают сами на базе своих задач.
4. Дополнительно нанимают рекрутеров-фрилансеров и кадровые агентства, чтобы усилить найм, если темпы бизнеса только растут.

Каждая компания старается по-своему решить проблему найма, исходя из своих возможностей.
А как вы справляетесь с подбором летом?)

Удержание с помощью контр-оффера

Ранее мы уже писали, что тренд ближайшего времени - удержание ключевых сотрудников. Искать сложно и долго, нужно растить и удерживать своих.
Но не каждая компания имеет разработанную программу или хотя бы точечные инструменты, не выстроены регулярные оценочные процедуры и планы развития сотрудников.
Управленцы стараются работать на предупреждение увольнения "ключевиков" сами. И когда сотрудник приходит с оффером от другой компании, руководитель прибегает к помощи контр-оффера.
Он не всегда может перебить "стороннее" предложение о работе, но если есть возможность развития в компании и повышения оплаты - это здорово укрепляет шансы.
Оставшись в компании, и сотрудник, и руководитель расслабляются - проблема решена!

Безусловно, контр-предложение - это сохранение экспертизы и ценного сотрудника внутри компании. Нет простоя в работе из-за увольнения и долгих поисков новичка, его адаптации, нет переработок и у оставшейся команды.

Но есть и свои подводные камни
➡️ Надолго ли сотрудник остается с нами?
Он уже сходил "на сторону", заинтересовался и задачами/проектами, и условиями. Получив оффер и приняв решение уходить, он явно был заинтересован в новой работе. Ведь причина часто не только финансовая, а комплекс - деньги, проекты, перспективы, роль, полномочия, гигиенические факторы и т.д.

➡️ Насколько хватит текущего повышения?
Не станет ли сотрудник снова интересоваться внешними предложениями через 5-6 месяцев?

➡️ Какая будет мотивация у остальных коллег в команде?
История с контр-оффером рано или поздно станет известна, и нужно отработать реакцию команды и такое же их желание финансового роста, предотвратить волнения и стремление также "посмотреть свою стоимость на рынке".

Конечно, каждый случай индивидуален, но всегда стоит учитывать последствия выставления встречного предложения и уметь их отрабатывать.
Контр-оффер - это инструмент, который действует здесь и сейчас, а на будущее нужно выстраивать системные решения в рамках всей компании или направления.

А что думаете вы про контр-офферы, коллеги?

Интересное исследование от Никиты Бугрова (hh.ru)- Стратегический взгляд на рынок труда России.

Что интересного:
- Рынок труда находится в сильном дисбалансе - компании готовы нанимать, но люди с неохотой выходят на рынок
- Как мы и писали ранее - демографическая яма - население уменьшается и стареет. Искать только молодых = ставить себе сложно-выполнимые задачи.
- сегодня экономике не хватает 1,6 млн чел. и дефицит продолжает расти с каждым годом

Что можно сделать?
1. Перестать винить HR и внешние факторы.
CEO считают внешние причины дефицита кадров основными,
в то время как команды признают влияние внутренних причин
2. Подумать.
Кадровое обеспечение это новый Rocket Science, поэтому перед тем как принимать решения нужно хорошо подумать
3. Начать действовать.
Стратегические развилки для бизнеса в условиях дефицита кадров

И также есть интересное дерево решений.
Делимся полной презентацией, коллеги!

Как раньше — не получится: меняем взгляд на систему мотивации в России

Начинаем серию постов про то, как бизнесу больше не стоит повышать лояльность сотрудников

Первый инструмент, на который всем точно стоит посмотреть с другого ракурса — корпоративные встречи.

Как это было 15 лет назад? Компании приглашали сотрудников для неформального общения в ресторан и выбирали, как правило, статусный и дорогой. Сегодня мы пришли к тому, что это стало рутиной: каждый может позволить себе поужинать вне дома с друзьями или семьей — особенно в крупных городах.

Сейчас более актуальным способом провести время становятся активные и порой креативные виды деятельности. Творческий мастер-класс в саду «Эрмитаж», рафтинг на Алтае или даже поездка за границу, чтобы изучить, как работает индустрия там. Каждый может выбирать формат исходя из бюджета и возможности освободить время сотрудников.

Разберем пример. Вы — дизайн-студия в Москве и хотите спланировать поездку команды за границу. HR-департамент может организовать путешествие в Казахстан, где сотрудники во время экскурсии поближе познакомятся с тем, как работают дизайн-студии в этой стране. После общения с коллегами по цеху вы изучаете культуру и традиции в небольшой местной деревне, а затем отправляетесь на хайкинг в горы.

Такой способ корпоративного общения сегодня сможет дать вам как бизнесу намного больше пользы, чем еще один ничем не примечательный вечер в ресторане. Довольны сотрудники — компания растет.

Поделитесь, видите ли вы необходимость в трансформации мотивационных инструментов?
Ставьте реакции, если хотите продолжение серии постов на эту тематику.
Нам еще есть, что рассказать.

Мотивация на испытательном сроке

Сотрудника выбрали, заинтересовали, вывели на работу - в первую неделю поддержали, познакомили и показали все.
А дальше ... обычно обрывается нить повышенного внимание руководителя к новичку.

"Он должен справляться сам, если что - поможем! У меня так мало времени!" - привычные всем слова управленцев.
Считается, что сотрудник приходит на новое место уже заинтересованным и рвущимся в бой, и первое время никак не нужно работать с его мотивацией. Он должен сам себя показать и доказать, что успешно справится.

А если посмотреть со стороны новичка?
Он приходит и начинает изучать правила новой компании, культуру и коммуникации, процессы, команду и все окружение.
И это столкновение с реальностью частенько бывает не из приятных.
Ожидания и стремления могут рассыпаться в пух и прах за пару дней.

Это раньше компания могла выбрать кандидата из множества претендентов, дать ему гигиенический минимум, и сотрудник мог годами быть полезным компании.
Но сегодня это уже не работает.
Во многих сферах уже давно кандидат выбирает, а компания "стоит в очереди" и ждет решения по своему офферу.
Сегодня сотрудник может уйти легко и быстро, если другая компания даст ему более интересные условия и перспективы.

Как можно увидеть эти моменты, и помочь новичку не потерять интерес?

1. Внимание, общение и много точек соприкосновения с руководителем в первые месяцы работы.
Постоянные мониторинг: все ли ок? как идут дела? какие сложности и как решаются? нужна ли помощь?

2. Обязательное участие HR и общение с рекрутером.
Рекрутер или менеджер по адаптации (особенно , если он готовил и координировал выход) - доверенное лицо новичка.
Человек, который привел его в компанию, - ему уже можно доверять, к нему проще прийти и спросить, проще рассказать о проблемах и сомнениях, нежели поделиться с руководителем (а вдруг не так поймет?).

3. Бадди - второй доверенный, но уже внутри своего подразделения.
Тот, кто рядом постоянно, обучает, включает, поддерживает и помогает.
Он может уловить нотки неудовлетворения, растерянности и недовольства.

4. Команда
Та самая взаимопомощь, поддержка и атмосфера, ради которой многие готовы отказываться от интересных внешних предложений. Свои люди и комфортное общение, сплоченность - один из важнейших мотиваторов у сотрудников.

Коллеги, поделитесь, какие инструменты работы с мотивацией новичка вы знаете?

Новые ставки НДФЛ
Наш эксперт в области корпоративных финансов HR-бюро Innergy Вера Малиновская расскажет о нововведениях в законе

Проект изменений в налоговом законодательстве активно обсуждается в СМИ. Ожидается, что Закон примут до конца лета, а действовать он начнет с 1 января 2025 года.

Что нового нас ожидает в части НДФЛ?
Закон предполагает уход от привычного принципа «5 млн — 15%» к полноценной прогрессии по НДФЛ.
Ставки будут дифференцироваться в зависимости от суммы и вида дохода:
- от 2,4 миллиона рублей начисленных с начала года - 15%
- от 5 до 20 миллионов ставка составит - 18%
- от 20 до 50 миллионов - 20%
- от 50 миллионов - 22%

На кого "падает" бремя оплаты повышенных ставок?
Этот вопрос будет решаться каждой компанией индивидуально.
Решения руководителей и собственников - как исполнить требование по измененной ставке НДФЛ - могут быть разными.
Большинство компаний возьмут это увеличение налоговой нагрузки на себя для того, чтобы сотрудники не потеряли свой текущий уровень дохода “на руки”.
В условиях дефицита кадров, которые мы сейчас проживаем, это самое логичное решение.

Многие сотрудники все еще считают свои заработные платы без учета налогов, то есть в формате net (на руки).
Формат gross (с учетом 13% НДФЛ) в офферах и обсуждении заработных плат мало кто использует.
Все еще считается, что любые налоги, в том числе и НДФЛ, - обязанность работодателя.

Сегодняшняя ситуация с новым проектом - подходящий повод откровенно поговорить со своими сотрудниками на эту тему и поделиться с ними ответственностью за общий результат.

Мы предлагаем открыто обсудить это со своими руководителями, постепенно перевести в формат представления "gross" офферы и бюджетные планы, если до этого вы всегда оперировали форматом “на руки”.
Это поможет сформировать партнерскую позицию между сотрудниками и руководителями и повысить эффективность вашего взаимодействия.

Новое HR tech решение SmartScreen по подбору персонала от компании Talroo

Talroo по версии Brandon Hall Group — самая перспективная компания в создании технологий для управления человеческим капиталом в 2023 году.
Она разработала новый инструмент для найма специалистов SmartScreen.
С помощью ИИ он позволяет соискателю и работодателю быстрее найти друг друга.
Чем интересно технологическое решение от платформы, которая седьмой год подряд попадает в список быстрорастущих 5000 компаний по версии журнала Inc., расскажем в посте.

Статистика онлайн-сервиса для поиска работы Zippia показывает, что в 2023 году примерно 70% опрошенных работодателей сказали, что испытывают трудности с наймом квалифицированных кандидатов.
В Talroo утверждают, что их инновация с внутренней проработкой всех настроек — от квалификации до навыков — сможет повысить качество отклика от соискателей.

Главное преимущество запущенного продукта — снижение несоответствий, которые возникают у специалиста при выборе компании, а у бизнеса — при поиске сотрудника.

Как это работает

Инструмент создан в виде чат-бота, который перед тем, как кандидат откликнется на вакансию, автоматически показывает ему требования к должности. После того, как соискатель со всем согласится и даст обратную связь, сервис поделится тем, насколько его навыки и квалификация подходят по требованиям работодателя. Технология действует следующим образом:

— Talroo получает сообщения о вакансиях от тысяч работодателей из системы управления кандидатами (ATS),
— а новый инструмент компании, SmartScreen, использует ИИ для определения конкретных требований, которые позволяют отобрать квалифицированных сотрудников. Например, наличие сертификатов.

После сервис находит подходящих специалистов, которые готовы к сотрудничеству, и напрямую связывает их с работодателем для отклика на позицию. Если чат-бот понимает, что соискатель точек соприкосновения с компанией не найдет, то предлагает ему новые вакансии, соответствующие опыту и культурным предпочтениям.
Такое решение может помочь и кандидату, и компании.

Вводим постоянную рубрику про новые HR tech решения?
Ставьте реакции, если хотите чаще видеть новости рынка на эту тему.

#HRtech_новости

Как давать обратную связь сотрудникам

В одном из недавних постов мы рассуждали про обратную связь - все о ней знают, но немногие ее практикуют на самом деле.
В последние годы компании так много говорили о культуре обратной связи, что в один момент забыли, зачем она вообще нужна и как ее давать, чтобы она пошла сотруднику на пользу.
В этом посте хотим поделиться советами из статьи executive-коучей Питера Брегмана и Хауи Джейкобсона о том, как руководителю выстроить процесс решения сложных ситуаций и повлиять на рост членов команды.

1. Станьте союзником, а не критиком

Если в разговоре с сотрудником вы проявляете заботу и уверенность в нем, то вы — союзник. Выбрав такую роль, вы дадите собеседнику возможность сосредоточиться на развитии внутри компании, вместо того, чтобы чувствовать стыд и себя оправдывать.

Показать, что вы не критикуете, а хотите вместе решить проблему можно, проявив эмпатию, дав специалисту понять, что вы верите в его способность стать сильнее, и спросив, не хочет ли он вместе с вами подумать над сложившейся ситуацией.

2. Найдите то, что вдохновляет работать дальше

Если сотрудник согласится обсудить проблему, то поначалу главное — не копать прошлое. Лучше покажите результаты и положение, которого может достичь ваш собеседник в будущем. Оно точно затмит неприятные моменты. Спросите сотрудника, к чему он стремится. Пусть озвучит цели в карьере и внутри компании, а вы вместе найдете их четкую и позитивную формулировку.

3. Рассмотрите скрытую возможность

Когда цель найдена, можно вернуться к обсуждению проблемы. Задайте собеседнику вопросы: как произошедшая ситуация поможет достичь запланированного результата и может ли она стать точкой роста для преодоления более трудных обстоятельств в будущем.

4. Составьте план.

На последнем этапе проведите с сотрудником мозговой штурм, чтобы найти способы обратить ситуацию в старт для развития. Затем пропишите план их внедрения в достижение цели. Авторы статьи предлагают создать его по шкале от 0 до 100%, а специалист отметит, в какой степени готов его реализовать. Добиться нужно стопроцентного результата — тогда цель обратной связи будет достигнута.

В результате важнее даже не то, что ваш собеседник готов полностью выполнить план, а то, следует ли он ему, оценивает ли свои промежуточные результаты и двигается ли вперед. Качественно организованная обратная связь — инструмент, который дает возможность сотруднику найти «слепые зоны» и тем самым вырасти.

Коллеги, какие советы вы можете дать, чтобы обратная связь была эффективной и мотивирующей?