Я хочу дать тебе обратную связь…
Какие чувства вызывает эта фраза?
У каждого своя реакция, конечно, но в основном сотрудники воспринимают ее негативно. То есть, сначала коротко скажут, что у тебя хорошо, а потом много того, что “не так” и надо менять/ся.

Порассуждаем про обратную связь?

Инструмент нужный для сотрудника, руководителя и компании, конечно же. Он развивает, мотивирует, дает "почву" под ногами, подтверждение своих заслуг и успехов, показывает руководителю - что хочет сам сотрудник.

Абсолютно все Компании практикуют его - где-то системно, а где-то точечно время от времени или по необходимости.
Его любят применять в крупных компаниях - особенно в годовых оценочных мероприятиях. Часто в крупных компаниях в оценке участвуют коллеги и "смежники", и тогда сотрудник имеет "комплексный фидбэк".

Обратной связи учат руководителей на тренингах - как давать, структурировать разговор, делать ее все же развивающей, а не критикующей и убивающей желание работать.
После обучения управленец имеет целый арсенал - как проводить анализ, как планировать встречу, какие вопросы задавать и какой тональности придерживаться в течение беседы, как завершать, чтобы достичь цели встречи....

Все вроде отлично, но, бывает, что не работает...

Сотруднику нужна обратная связь не раз в год в рамках "правильной" формальной процедуры, а постоянно в процессе всей работы.
Но частенько сотрудники получают ее только когда кладут заявление на увольнение.

Одна компания стала практиковать exit интервью. И всего за 2-3 месяца обнаружили, что сотрудники даже не знали, что они работали хорошо, что они были ценными и важными, и что было куда развиваться внутри...
Компания упустила очень ценных людей.

В текучке ежедневных дел руководители редко находят время для общения с сотрудниками. Как правило, это вопросы острые, текучка, срочные задачи, решение проблем, конфликты.
Он знает, что давать обратную связь надо, и к ней нужно готовиться, но частенько откладывает это "на потом".
А когда сотрудник приходит с запросом на "фидбэк", обычно получает быстрое "все отлично, работаем также".

Получается, что инструмент хороший, развивающий и двигающий вперед, но используется не с той периодичностью, не в той форме... или проблема в чем-то другом?

Коллеги, а ваши управленцы практикуют обратную связь?
Как часто и в какой форме это развито у вас?

Лето, рекрутинг, кандидаты

Темпы найма растут во многих отраслях экономики. Компаниям остро не хватает экспертов, рекрутеры уже на второй-третий раз "пылесосят" рынок.
А как будем справляться летом?

Лето имеет свойство не только греть и радовать, но и замедлять найм )

Многие кандидаты приостанавливают поиск, хотят передохнуть до осени, нанимающие менеджеры уходят в отпуска один за другим.
Воронка кандидатов сильно сужается.

Что предпринимают компании в этот непростой для найма период , особенно, когда вакансии сложные, редкие?

Мы встречаем такие решения:
1. Приостановка найма на 1-2 месяца (да-да, такое бывает :)) из-за отпусков и отсутствия кандидатов
2. На рутинные и простые задачи берут студентов - практикантов, которые немного разгружают специалистов.
3. Запускаются стажерские программы, школы для начинающих. Компании стали брать рост экспертизы в свои руки и готовить своих людей вместо постоянного поиска высококвалифицированных сотрудников на рынке.
Обучение создают сами на базе своих задач.
4. Дополнительно нанимают рекрутеров-фрилансеров и кадровые агентства, чтобы усилить найм, если темпы бизнеса только растут.

Каждая компания старается по-своему решить проблему найма, исходя из своих возможностей.
А как вы справляетесь с подбором летом?)

Удержание с помощью контр-оффера

Ранее мы уже писали, что тренд ближайшего времени - удержание ключевых сотрудников. Искать сложно и долго, нужно растить и удерживать своих.
Но не каждая компания имеет разработанную программу или хотя бы точечные инструменты, не выстроены регулярные оценочные процедуры и планы развития сотрудников.
Управленцы стараются работать на предупреждение увольнения "ключевиков" сами. И когда сотрудник приходит с оффером от другой компании, руководитель прибегает к помощи контр-оффера.
Он не всегда может перебить "стороннее" предложение о работе, но если есть возможность развития в компании и повышения оплаты - это здорово укрепляет шансы.
Оставшись в компании, и сотрудник, и руководитель расслабляются - проблема решена!

Безусловно, контр-предложение - это сохранение экспертизы и ценного сотрудника внутри компании. Нет простоя в работе из-за увольнения и долгих поисков новичка, его адаптации, нет переработок и у оставшейся команды.

Но есть и свои подводные камни
➡️ Надолго ли сотрудник остается с нами?
Он уже сходил "на сторону", заинтересовался и задачами/проектами, и условиями. Получив оффер и приняв решение уходить, он явно был заинтересован в новой работе. Ведь причина часто не только финансовая, а комплекс - деньги, проекты, перспективы, роль, полномочия, гигиенические факторы и т.д.

➡️ Насколько хватит текущего повышения?
Не станет ли сотрудник снова интересоваться внешними предложениями через 5-6 месяцев?

➡️ Какая будет мотивация у остальных коллег в команде?
История с контр-оффером рано или поздно станет известна, и нужно отработать реакцию команды и такое же их желание финансового роста, предотвратить волнения и стремление также "посмотреть свою стоимость на рынке".

Конечно, каждый случай индивидуален, но всегда стоит учитывать последствия выставления встречного предложения и уметь их отрабатывать.
Контр-оффер - это инструмент, который действует здесь и сейчас, а на будущее нужно выстраивать системные решения в рамках всей компании или направления.

А что думаете вы про контр-офферы, коллеги?

Интересное исследование от Никиты Бугрова (hh.ru)- Стратегический взгляд на рынок труда России.

Что интересного:
- Рынок труда находится в сильном дисбалансе - компании готовы нанимать, но люди с неохотой выходят на рынок
- Как мы и писали ранее - демографическая яма - население уменьшается и стареет. Искать только молодых = ставить себе сложно-выполнимые задачи.
- сегодня экономике не хватает 1,6 млн чел. и дефицит продолжает расти с каждым годом

Что можно сделать?
1. Перестать винить HR и внешние факторы.
CEO считают внешние причины дефицита кадров основными,
в то время как команды признают влияние внутренних причин
2. Подумать.
Кадровое обеспечение это новый Rocket Science, поэтому перед тем как принимать решения нужно хорошо подумать
3. Начать действовать.
Стратегические развилки для бизнеса в условиях дефицита кадров

И также есть интересное дерево решений.
Делимся полной презентацией, коллеги!

Как раньше — не получится: меняем взгляд на систему мотивации в России

Начинаем серию постов про то, как бизнесу больше не стоит повышать лояльность сотрудников

Первый инструмент, на который всем точно стоит посмотреть с другого ракурса — корпоративные встречи.

Как это было 15 лет назад? Компании приглашали сотрудников для неформального общения в ресторан и выбирали, как правило, статусный и дорогой. Сегодня мы пришли к тому, что это стало рутиной: каждый может позволить себе поужинать вне дома с друзьями или семьей — особенно в крупных городах.

Сейчас более актуальным способом провести время становятся активные и порой креативные виды деятельности. Творческий мастер-класс в саду «Эрмитаж», рафтинг на Алтае или даже поездка за границу, чтобы изучить, как работает индустрия там. Каждый может выбирать формат исходя из бюджета и возможности освободить время сотрудников.

Разберем пример. Вы — дизайн-студия в Москве и хотите спланировать поездку команды за границу. HR-департамент может организовать путешествие в Казахстан, где сотрудники во время экскурсии поближе познакомятся с тем, как работают дизайн-студии в этой стране. После общения с коллегами по цеху вы изучаете культуру и традиции в небольшой местной деревне, а затем отправляетесь на хайкинг в горы.

Такой способ корпоративного общения сегодня сможет дать вам как бизнесу намного больше пользы, чем еще один ничем не примечательный вечер в ресторане. Довольны сотрудники — компания растет.

Поделитесь, видите ли вы необходимость в трансформации мотивационных инструментов?
Ставьте реакции, если хотите продолжение серии постов на эту тематику.
Нам еще есть, что рассказать.

Мотивация на испытательном сроке

Сотрудника выбрали, заинтересовали, вывели на работу - в первую неделю поддержали, познакомили и показали все.
А дальше ... обычно обрывается нить повышенного внимание руководителя к новичку.

"Он должен справляться сам, если что - поможем! У меня так мало времени!" - привычные всем слова управленцев.
Считается, что сотрудник приходит на новое место уже заинтересованным и рвущимся в бой, и первое время никак не нужно работать с его мотивацией. Он должен сам себя показать и доказать, что успешно справится.

А если посмотреть со стороны новичка?
Он приходит и начинает изучать правила новой компании, культуру и коммуникации, процессы, команду и все окружение.
И это столкновение с реальностью частенько бывает не из приятных.
Ожидания и стремления могут рассыпаться в пух и прах за пару дней.

Это раньше компания могла выбрать кандидата из множества претендентов, дать ему гигиенический минимум, и сотрудник мог годами быть полезным компании.
Но сегодня это уже не работает.
Во многих сферах уже давно кандидат выбирает, а компания "стоит в очереди" и ждет решения по своему офферу.
Сегодня сотрудник может уйти легко и быстро, если другая компания даст ему более интересные условия и перспективы.

Как можно увидеть эти моменты, и помочь новичку не потерять интерес?

1. Внимание, общение и много точек соприкосновения с руководителем в первые месяцы работы.
Постоянные мониторинг: все ли ок? как идут дела? какие сложности и как решаются? нужна ли помощь?

2. Обязательное участие HR и общение с рекрутером.
Рекрутер или менеджер по адаптации (особенно , если он готовил и координировал выход) - доверенное лицо новичка.
Человек, который привел его в компанию, - ему уже можно доверять, к нему проще прийти и спросить, проще рассказать о проблемах и сомнениях, нежели поделиться с руководителем (а вдруг не так поймет?).

3. Бадди - второй доверенный, но уже внутри своего подразделения.
Тот, кто рядом постоянно, обучает, включает, поддерживает и помогает.
Он может уловить нотки неудовлетворения, растерянности и недовольства.

4. Команда
Та самая взаимопомощь, поддержка и атмосфера, ради которой многие готовы отказываться от интересных внешних предложений. Свои люди и комфортное общение, сплоченность - один из важнейших мотиваторов у сотрудников.

Коллеги, поделитесь, какие инструменты работы с мотивацией новичка вы знаете?

Новые ставки НДФЛ
Наш эксперт в области корпоративных финансов HR-бюро Innergy Вера Малиновская расскажет о нововведениях в законе

Проект изменений в налоговом законодательстве активно обсуждается в СМИ. Ожидается, что Закон примут до конца лета, а действовать он начнет с 1 января 2025 года.

Что нового нас ожидает в части НДФЛ?
Закон предполагает уход от привычного принципа «5 млн — 15%» к полноценной прогрессии по НДФЛ.
Ставки будут дифференцироваться в зависимости от суммы и вида дохода:
- от 2,4 миллиона рублей начисленных с начала года - 15%
- от 5 до 20 миллионов ставка составит - 18%
- от 20 до 50 миллионов - 20%
- от 50 миллионов - 22%

На кого "падает" бремя оплаты повышенных ставок?
Этот вопрос будет решаться каждой компанией индивидуально.
Решения руководителей и собственников - как исполнить требование по измененной ставке НДФЛ - могут быть разными.
Большинство компаний возьмут это увеличение налоговой нагрузки на себя для того, чтобы сотрудники не потеряли свой текущий уровень дохода “на руки”.
В условиях дефицита кадров, которые мы сейчас проживаем, это самое логичное решение.

Многие сотрудники все еще считают свои заработные платы без учета налогов, то есть в формате net (на руки).
Формат gross (с учетом 13% НДФЛ) в офферах и обсуждении заработных плат мало кто использует.
Все еще считается, что любые налоги, в том числе и НДФЛ, - обязанность работодателя.

Сегодняшняя ситуация с новым проектом - подходящий повод откровенно поговорить со своими сотрудниками на эту тему и поделиться с ними ответственностью за общий результат.

Мы предлагаем открыто обсудить это со своими руководителями, постепенно перевести в формат представления "gross" офферы и бюджетные планы, если до этого вы всегда оперировали форматом “на руки”.
Это поможет сформировать партнерскую позицию между сотрудниками и руководителями и повысить эффективность вашего взаимодействия.

Новое HR tech решение SmartScreen по подбору персонала от компании Talroo

Talroo по версии Brandon Hall Group — самая перспективная компания в создании технологий для управления человеческим капиталом в 2023 году.
Она разработала новый инструмент для найма специалистов SmartScreen.
С помощью ИИ он позволяет соискателю и работодателю быстрее найти друг друга.
Чем интересно технологическое решение от платформы, которая седьмой год подряд попадает в список быстрорастущих 5000 компаний по версии журнала Inc., расскажем в посте.

Статистика онлайн-сервиса для поиска работы Zippia показывает, что в 2023 году примерно 70% опрошенных работодателей сказали, что испытывают трудности с наймом квалифицированных кандидатов.
В Talroo утверждают, что их инновация с внутренней проработкой всех настроек — от квалификации до навыков — сможет повысить качество отклика от соискателей.

Главное преимущество запущенного продукта — снижение несоответствий, которые возникают у специалиста при выборе компании, а у бизнеса — при поиске сотрудника.

Как это работает

Инструмент создан в виде чат-бота, который перед тем, как кандидат откликнется на вакансию, автоматически показывает ему требования к должности. После того, как соискатель со всем согласится и даст обратную связь, сервис поделится тем, насколько его навыки и квалификация подходят по требованиям работодателя. Технология действует следующим образом:

— Talroo получает сообщения о вакансиях от тысяч работодателей из системы управления кандидатами (ATS),
— а новый инструмент компании, SmartScreen, использует ИИ для определения конкретных требований, которые позволяют отобрать квалифицированных сотрудников. Например, наличие сертификатов.

После сервис находит подходящих специалистов, которые готовы к сотрудничеству, и напрямую связывает их с работодателем для отклика на позицию. Если чат-бот понимает, что соискатель точек соприкосновения с компанией не найдет, то предлагает ему новые вакансии, соответствующие опыту и культурным предпочтениям.
Такое решение может помочь и кандидату, и компании.

Вводим постоянную рубрику про новые HR tech решения?
Ставьте реакции, если хотите чаще видеть новости рынка на эту тему.

#HRtech_новости

Как давать обратную связь сотрудникам

В одном из недавних постов мы рассуждали про обратную связь - все о ней знают, но немногие ее практикуют на самом деле.
В последние годы компании так много говорили о культуре обратной связи, что в один момент забыли, зачем она вообще нужна и как ее давать, чтобы она пошла сотруднику на пользу.
В этом посте хотим поделиться советами из статьи executive-коучей Питера Брегмана и Хауи Джейкобсона о том, как руководителю выстроить процесс решения сложных ситуаций и повлиять на рост членов команды.

1. Станьте союзником, а не критиком

Если в разговоре с сотрудником вы проявляете заботу и уверенность в нем, то вы — союзник. Выбрав такую роль, вы дадите собеседнику возможность сосредоточиться на развитии внутри компании, вместо того, чтобы чувствовать стыд и себя оправдывать.

Показать, что вы не критикуете, а хотите вместе решить проблему можно, проявив эмпатию, дав специалисту понять, что вы верите в его способность стать сильнее, и спросив, не хочет ли он вместе с вами подумать над сложившейся ситуацией.

2. Найдите то, что вдохновляет работать дальше

Если сотрудник согласится обсудить проблему, то поначалу главное — не копать прошлое. Лучше покажите результаты и положение, которого может достичь ваш собеседник в будущем. Оно точно затмит неприятные моменты. Спросите сотрудника, к чему он стремится. Пусть озвучит цели в карьере и внутри компании, а вы вместе найдете их четкую и позитивную формулировку.

3. Рассмотрите скрытую возможность

Когда цель найдена, можно вернуться к обсуждению проблемы. Задайте собеседнику вопросы: как произошедшая ситуация поможет достичь запланированного результата и может ли она стать точкой роста для преодоления более трудных обстоятельств в будущем.

4. Составьте план.

На последнем этапе проведите с сотрудником мозговой штурм, чтобы найти способы обратить ситуацию в старт для развития. Затем пропишите план их внедрения в достижение цели. Авторы статьи предлагают создать его по шкале от 0 до 100%, а специалист отметит, в какой степени готов его реализовать. Добиться нужно стопроцентного результата — тогда цель обратной связи будет достигнута.

В результате важнее даже не то, что ваш собеседник готов полностью выполнить план, а то, следует ли он ему, оценивает ли свои промежуточные результаты и двигается ли вперед. Качественно организованная обратная связь — инструмент, который дает возможность сотруднику найти «слепые зоны» и тем самым вырасти.

Коллеги, какие советы вы можете дать, чтобы обратная связь была эффективной и мотивирующей?

Негативные отзывы о компании: как распознать грань между открытой обратной связью и реальными злоумышленниками

Хотим прокомментировать случай, произошедший недавно на рынке.
Российская компания подала иск к HeadHunter из-за негативных отзывов о ней как о работодателе. Похожих ситуаций сейчас немного из-за того, что ущерб репутации доказать сложно, а также за счет существования модерации комментариев.
Можно ли избежать судебных разбирательств, и как действовать компаниям?
С позиции HRD ответит на вопрос сооснователь HR-бюро Innergy Елена Ступина.

Каждый бизнес определяет по-своему, как провести черту между обратной связью и недоброжелателями. Рассуждая с позиции человека, который возглавляет HR, я бы защищала обе стороны: и сотрудников, и работодателя.

Думая о работодателе, я понимаю, что есть много мошенников, привлеченных конкурентами. Мои решения как HRD будут исходить из личной оценки, которая всегда упирается в компанию: каких моральных и этических ценностей в ней придерживаются, и на чем строится корпоративная культура.

Команде мы должны дать варианты мнений, чтобы сформировать объективный взгляд: возможно, произошли обстоятельства, которые привели к появлению таких отзывов, либо же у нас был конфликт с партнерами.
Бизнес намного больше проиграет, если его будут воспринимать не таким, какой он есть на самом деле. Нужно защищать свой HR-бренд.
Если все-таки появились негативные отзывы, то увидеть доказательства тех фактов, которые опубликованы.
Если у нас провалы есть, то признать их.
В ситуации с ничем не подкрепленным мнением стоит уже идти в суд и публично его освещать.

После того, как мы обработаем отзывы, найдем реальные неудачи, стоит создать поле стейкхолдеров: компанию по найму персонала, работодателя, а также собственников, и, исходя из него, посмотреть на сообщения, которые транслирует рынку сам бизнес и сервис по поиску специалистов.
Сотрудник в этом случае может опираться и на те, и другие посылы.
Мы как работодатели должны дать ему точку опоры в критическом мышлении и позволить самостоятельно увидеть непредвзятую картину.


А как вы реагируете на негативные отзывы?

Вопросы для Exit-интервью
#HR-закладка
Немного полезностей в пятницу😉

Exit-ы внедрены во многих компаниях - опросники или очные встречи/звонки.
Где-то это просто формальность, а где-то работающий и важный инструмент.

Компании используют выходное интервью не только, чтобы понять причину увольнения и "расстаться друзьями", но и для выявления реальных проблем, которые часто не лежат на поверхности, но требуют срочного внимания и решений.

Мы решили собрать пул вопросов, которые обязательно нужно задать уходящему сотруднику:
1. Как давно вы работаете в компании? Почему вы выбрали это место работы?
2. Как вы развивались и росли в период работы?
3. Как вы можете описать свой опыт в компании? Что нравилось, какие минусы можете отметить?
4. Какие проблемы, на ваш взгляд, сильно тормозят работу и результаты коллег?
5. Что вам удалось поменять или что удалось повлиять?
6. Как вы решали трудности, с которыми сталкивались?
7. Почему вы решили покинуть компанию? Что стало решающим в принятии решения?
8. Что компания могла бы сделать по-другому, чтобы вы приняли решение остаться?
9. Как коллеги отнеслись к вашему увольнению? какие у них настроения?
10. Как вы считаете, проблемы , которые вы описали, реально решить?
11. Готовы ли вы рекомендовать компанию и почему?
12. Готовы ли будете в будущем вернуться в компанию? и почему?

Коллеги, а какие вопросы вы задаете во время Exit-интервью?

Over-employment - новое название старого явления

Со времен ковида, когда все ушли на удаленку, стало расцветать такое явление как Овер имплоймент.
То есть сотрудник может работать на двух-трёх работах одновременно (как правило, не раскрывая карты перед своими работодателями). Это может быть работа на полную занятость, частичную или дополнительные проекты.

Эта тема все больше и больше вызывает обсуждения в профессиональных сообществах.
О чем идут споры? Есть два лагеря, как всегда)
Посмотрим со стороны работодателя:

1. Over-employment это хорошо!
Сотрудник работает у нас, выполняет задачи полной отдачей и эффективностью. Где он ещё ведёт проекты - нас не интересует.
Наша потребность закрыта и это отлично, а сотрудник где-то может подработать или делать интересные для себя проекты.

2. Предательство и измена!
Это как жить на две семьи, каждая из которых может знать или не знать о существовании друг друга.
В любом случае это неприемлемо!
Платят оклад - будь добр работать только с нами в рабочие часы. Мы купили твою экспертизу и время, будь только с нами. Если есть сомнения в занятости - выведем в офис всех сотрудников, и станет легче контролировать.

А как на это смотрят сотрудники?
Отлично, что есть Возможность пробовать себя на других проектах, развиваться и расти, "набирать" новые скиллы + дополнительный заработок, который иногда сложно получить на постоянной работе.
Некоторые ребята рассказывали, что таким образом за 1 год работы почти круглосуточно они смогли закрыть ипотеку или накопить на нужное.

Но есть и подводные камни для такой работы:
1. Выгорание и отсутствие отдыха, на длительной дистанции - проблемы со здоровьем
2. Низкая вовлечённость в работу на всех проектах, отсутствие нужного фокуса
3. Низкая эффективность и "отсиживание" времени, нет удовлетворенности от результатов
4. Если это обман и сотрудник "параллелит" две основные работы - это рано или поздно станет известно, что повлияет на репутацию.

Коллеги, а как вы относитесь к Овер имплойменту? Делитесь в комментариях)

HR-Закладка Сборник

Коллеги, доброй пятницы!
Сегодня собрали для вас полезные посты с нашего канала.

- Рынок труда 2024 - что происходит сегодня на рынке и какие веяния уже наблюдаются
- Отношения с бывшими сотрудниками - как разные компании поддерживают связь со коллегами, которые покинули компанию.
- Что помогает расти в карьере? - какие качества наиболее важны для роста?
- Автоматизация и цифровизация в мире и России - страны-лидеры по автоматизации, а также наиболее цифровизированные отрасли

- EVP - как сформировать его? -
- Книги, которые помогут слышать и понимать клиента еще лучше

И конечно...
В пятницу об отдыхе…

Сохраняйте в закладки, коллеги!😉

Фрилансер в штат - ни за что!

Так говорят многие нанимающие менеджеры.

При поиске кандидатов на открытые вакансии руководители не готовы рассматривать бывших фрилансеров.
Не готовы смотреть особенно тех, кто уже более года работает на различных проектах и заказчиков.
Даже если это будет редкий эксперт, в большинстве случаев руководитель решит не брать его на работу.

Он видит много рисков:
⛔️ поработает в штате и быстро уйдет, тк любит свободу
⛔️ не сможет втянуться в корпоративные процессы компании и принять их
⛔️ будет неуправляемым, особенно если работа удаленная
⛔️ будет работать на нескольких работодателей (тот самый оверимплоймент, о котором мы недавно писали)
⛔️ сбитый летчкик, у которого не получилось построить бизнес, пришел пересидеть тихонько в найм

Но так ли все плохо?
Обычно линейный руководитель не готов брать фрилансера.
У ТОП менеджмента и владельцев компаний часто иной взгляд на таких сотрудников.

Кроме рисков, они видят явные преимущества:
✅ фрилансер не привык сидеть и ждать задачи и проекты, он все время в поиске новых проектов
✅ хорошие коммуникативные навыки, умение продавать себя и свою экспертизу, вести переговоры
✅ высокая самоорганизация и ориентация на результат - нет результата -} нет оплаты
✅ работа именно над сутью задачи, проекта без растекания по древу, долгих обсуждений задач и планерок
✅ самостоятельность и умение работать в режиме неопределенности, которые особенно важны при построении нового блока бизнеса или его активного развития

Мы знаем множество кейсов, которые подтверждают и риски, и преимущества.
Все зависит от компании и самого кандидата.

Коллеги, а как ваши коллеги - руководители относятся к кандидатам-фрилансерам?
Был ли у вас успешный опыт найма бывшего фрилансера?

Подкаст с Еленой Ступиной

16 июля вышел эпизод подкаста «Чужие грабли» с участием Елены Ступиной, сооснователем HR-бюро Innergy.
Тема встречи - Развитие руководящих команд: инструменты и стратегии.

Во время беседы с ведущей Ириной Посниковой Елена поделилась своим видением того, как бизнесу понять, что его руководящий состав получил необходимый ресурс для развития.
Слушайте выпуск, делитесь с коллегами и приходите в комментарии с обратной связью из своей практики!

Кто не успел посмотреть подкаст?)

Развивая идеи, озвученные в подкасте, в этом посте хотим рассказать об индикаторах, которые сигнализируют о тенденции к росту руководителей – выделили 4 основных на наш взгляд.

1️⃣ Достижение ключевого результата в цифрах.
Собственник всегда определяет, что для него на данный момент является приоритетной целью: к примеру, рост выручки или чистой прибыли.
И когда эта бизнес-метрика достигается, пожалуй, можно говорить о том, что ТОП-команда прошла один из важнейших этапов своего роста – научилась работать слаженно и доставлять результат.
Именно оцифрованный результат и его соотношение с целью является ключевым индикатором роста руководителей


2️⃣ Запрос на новую компетенцию.
Когда топы приходят к высшему руководству, чтобы нанять сотрудника с новой компетенцией, это зачастую говорит о том, что взаимоотношения внутри действующей команды уже сложились.
Люди в ней осознают взаимоценность друг друга, механизмы внутренней работы устойчивы, этап стабилизации позади.
Поэтому запрос на развивающий компетенции команды найм является сигналом готовности самого руководителя расти дальше.


3️⃣ Нет увольнений.
Сегодня все больше руководителей на и так дефицитном рынке желают покинуть компании — в одном из исследований речь идет о 81% топ-менеджеров, которые планируют сменить работу в 2024 году.
Поэтому такой интуитивно понятный индикатор, как отсутствие увольнений и работа вдолгую, однозначно говорит о том, что траектория развития руководителя выбрана верно.


4️⃣ Наличие кадрового резерва.
Сформировать его может только сильный руководитель. Тот, кто развивается сам, и при этом держит фокус на формировании устойчивого костяка специалистов под рост бизнеса: выход на новые рынки, масштабирование или изменение бизнес-стратегии.

А по каким сигналам вы определяете, что ваши руководители растут, и вы им в этом помогаете?
Делитесь в комментариях)

Несовпадение культур, или «зашел не в ту дверь»

Какие критерии обычно стоят в первой тройке , когда кандидат принимает решение по офферу?
1. Задачи/проект/продукт
2. Зарплата и возможность ее роста
3. Перспективы развития

Дальше, конечно, несколько гигиенических факторов (офис, график, плюшки и т.д.).
Но как часто кандидат обращает внимание на культуру компании и ее ценности?
Обычно это происходит фоном во время общения с командой - нравится/не нравится, на уровне ощущений и чувств.

А ведь одна из частых причин увольнений сотрудников - разные ценности и культура. Это сложно померить на входе, оценить по одной-двум встречам перед оффером. А потом на выходном интервью произносится фраза: «Все хорошо, но я просто зашел не в ту дверь. Не моя компания».

Такие решения даются непросто сотрудникам, особенно когда общие важные моменты «в порядке» - и уровень оплаты , и задачи, и возможность расти…А работать невозможно.

Как можно узнать больше для себя о культуре до принятия оффера:
🔹 Наблюдение за поведением и коммуникацией до, вовремя и после собеседования
🔹 В каком формате, какими словами, и как общаются сотрудники между собой на интервью. Особенно важны «оговорочки по Фрейду», если они есть.
🔹 Атмосфера на встрече - складывается ли беседа , какие вопросы задают, слушают ли ответы. Комфортно ли общаться?
🔹 Конечно, задавать много своих вопросов - какая культура в компании, какие ценности (попросить привести примеры), какие люди успешны в компании, какие люди не могут работать и почему?
🔹 Почему люди любят компанию? За что? Что ценят?
🔹 Узнать портрет идеального кандидата по вакансии - ваш идеальный сотрудник на этой должности?
🔹 Оценить количество и цели встреч, этапов отбора и оценки, как дается обратная связь и даётся ли вообще

🎈 И еще интересный вопрос руководителю, который мало кто задает на собеседовании, но может больше рассказать о команде и самом потенциальном начальнике:
Почему вам нравится работать в компании? Какие плюсы и минусы вы здесь видите?

Полученная информация поможет сделать правильный выбор.

Коллеги, а какие вы знаете хорошие вопросы/способы оценить культуру компании до принятия оффера?