​​Кадры решают всё!

Люди имеют фундаментальное значение в любой организации. Поэтому так важно поддерживать правильный психологический климат в любом коллективе. Умение выстроить гармоничные отношения внутри команды – непростая задача, ключевую роль в которой играет глубокое понимание психологии управления персоналом.

Если вы хотите качественно улучшить свои управленческие навыки, то оставляйте заявку на обучение по направлению «Практическая психология в управлении персоналом»

В ходе обучения вы:
🧩 встретите единомышленников - людей, увлечённых личностным и профессиональным ростом, с которыми сможете придумать и реализовать новые проекты;

🧩 изучите современные тенденции в управлении персоналом;

🧩 узнаете психологические инструменты и технологии, используемые в управлении человеческими ресурсами;

🧩 пройдете серьезную личностную трансформацию;

Для старта обучения не требуется психологическое образование.

Подробная информация и запись по ссылке ниже 🔽
https://inpsycho.ru/higher_education_profile/30

​​Запутанный рынок труда: CEO и HR-директора кажутся сбитыми с толку – автор Josh Bersin, и, как вы, наверное, догадываетесь, речь не о российском рынке труда. На российском рынке труда своя интрига, и мы ждем дружно осени, чтобы увидеть реализации интриги (спойлер: интрига в том, что безработица по прогнозам некоторых коллег должна резко вырасти. Но мы не ждем роста, а небольшой коррекции).

Вернемся к светилу HR всего Мира. Джош с некоторого времени стал еще и экспертом рынка труда.
В этой статье он берет исследования рынка труда от PricewaterhouseCoopers и комментирует их, выдвигая свою интерпретацию полученных результатов. Ключевое – результаты. См. картинку
Интрига в том, что, с одной стороны
• 52 % - замораживают процесс найма.
• 44 % - отменяют джоб-офферы
• 46 % - снижают или отменяют sign-on бонусы (входные бонусы - чаще применяются в ИТ)
Но одновременно с этим
• 64 % - поднимают зарплату и компенсации
• 70 % - внедряют формы гибкой работы
• 49 % - пытаются вернуть тех, кто ушел из компании

Берзин выдвигает две причины такого странного поведения:
1. 81% работников выгорели, люди берут отпуск, а сотрудники просто хотят отдохнуть. Кстати, цифра о % выгоревших HR тоже есть, но мы, пожалуй, сначала запустим опрос о выгорании нашей аудитории, т.е. вас, а потом раскроем цифру с Запада.
2. Отрасли трансформируются – меняются технологии, меняются процессы практически по большинству отраслей, а это меняет политики HR, вырос акцент на рескилинге, переквалификации работников.

​​🥺Не знаете, что будет завтра в профессии HR?

Во времена неопределенности важно прокачать себя актуальными знаниями, приобрести нужные связи и быть готовым к любым поворотам и HR Академия будущего – ваш билет в мир изменений. 🚀

🎓HR Академия будущего - образовательная программа международного уровня от двух глобальных брендов: Президентской Академии РАНХиГС и консалтинговой компании Б1 (ранее компания EY в России).

🖕8 сентября в 17.00 в рамках презентации программы приглашаем на вебинар «Дизайн и изменение систем оплаты труда». Спикер – преподаватель программы, Ольга Финоченко, выпускница программы CIPD, Эксперт по вопросам управления персоналом, организационному развитию, повышению эффективности бизнес-процессов.

🎤В прямом эфире вы узнаете:
- в чем уникальность подхода HR Академии будущего: помощь в создании ценности для заинтересованных сторон функции HR (Собственники, Сотрудники, Менеджеры, Партнеры и провайдеры, Клиенты, Сообщества и регуляторы)
- как выглядит новый гибридный формат программы, который позволит принять в ней участие коллегам из любого региона
- какие практические инструменты вы можете получить только на этой программе и больше нигде,
- практикум: что нового в дизайне и форматах оплаты труда 2022, получите практические материалы

👉Ссылка для регистрации

Кошелек, высыпанный себе в голову, у вас уже никто не отнимет! 🤓

В каком возрасте дети уходят из родительского дома
Этот показатель официально собирается Евростатом. Реально классная экономическая метрика, согласны? Она говорит о мобильности рабочей силы, безработице, уровне оплаты, демографии.
Самый высокий возраст ухода от родителей:
1. 🇵🇹 Португалия (33,6 года)
2. 🇭🇷 Хорватия (33,3)
3. 🇸🇰 Словакия (30,9)
Самый низкий:
1. 🇸🇪 Швеция (19,0 лет)
2. 🇫🇮 Финляндия (21,2)
3. 🇩🇰 Дания (21,3)
В среднем по Евросоюзу в 26,5 лет. Есть корреляция между уровнем развития страны и данным показателем: чем более развита страна, тем быстрее дети уходят от родителей. К сожалению, не нашел аналогичные данные на сайте Росстата.
Пост ниже – опрос, в каком возрасте вы ушли из родительского дома. Очевидно, что наша выборка нерепрезентативна всей России (у нас в канале более мобильные люди и имеют по больше части высшее образование), поэтому мы получим среднее значение возраста ухода из родительского дома ниже. Чем в целом по России, но все равно интересно посмотреть.

Семинар Введение в HR-аналитику, 05-06 октября 2022 года
Не забываем, что канал изначально был посвящен HR-аналитике, а создатель канала ведет семинары по этой самой HR-аналитике.
Анонсируем новые даты семинара Введение в HR-аналитику. Если вы планируете сделать первые шаги в этом направлении – вам сюда.

Формат – офлайн. Инструмент – excel (с надстройкой Power Pivot). Два дня решения кейсов.
• HR-метрики как система;
• Агрегируем показатели и строим дашборды;
• Считаем более сложные показатели типа текучести персонала и показываем их;
• Создаем дизайн корпоративного опроса на основе статистических критериев (и получаем инсайты);
• Считаем показатели времени закрытия вакансии и времени работы работника по новому: не арифметика начальной школы, а высшая математика;
• И немного страшных слов типа «корреляция», «регрессия» и зачем это HR.

Если офлайн не получается, можно попробовать онлайн курсы:

• Принципы создания HR-дашбордов в excel

• Принципы создания и анализа корпоративных опросов

• Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel

Выпускники семинара и курсов получают доступ в закрытую группу в телеграме. Оставить заявку на семинар можно, пройдя по первой ссылке и воспользовавшись google формой.
Мы приглашаем на семинар в первую очередь тех, кому нравится копаться в цифрах, находить инсайты и получать кайф от полученных результатов. Оставляйте заявку здесь>>>


До встречи.

Самая дорогая статья расходов на закрытие вакансии
В прошлую среду мы запустили опрос, какая статья расходов стоимости закрытия вакансии самая дорогая. А я обещал поделиться своими знаниями по этому вопросу. Вскрываем карты.

Согласно результатам данного опроса первое место занял ФОТ рекрутеров – 33 % от всех респондентов, кто указал содержательный ответ (я удаляю из расчета тех, кто указал вариант ответа «Посмотреть результаты»).

Но прежде два материала в тему
1. Стоимость закрытия вакансии: определение, формула и расчет – статья от Erik van Vulpen. Автор дает подробное описание статей расходов, но недостаток статьи в том, что дается формула среднего по больнице. Все расходы в одну корзину складываются, а потом эта сумма делится на общее число закрытых вакансий. При таком подходе мы не сможем провести анализ эффективности закрытия вакансий (самый просто пример: бюджет джоба сайта 1000 р, и 100 закрытых вакансий, а кадровым агентствам вы заплатили 500 рублей, и 30 закрытых вакансий – почувствуйте разницу).

2. Как считать стоимость закрытия вакансии - видеолекция, где показана аллокация расходов в привязке к конкретной вакансии (точнее, в данном видео в привязке к кандидату, но я сейчас считаю в привязке к вакансии), т.е. в итоге мы выходим на расчет стоимости конкретной вакансии и, что более важно, оценивать эффективность закрытия, искать пути оптимизации.

Так вот. Не претендую на истину в последней инстанции. Мой опыт проектов по расчету стоимости закрытия показывает, что самая дорогая статья в стоимости вакансий — это ФОТ заказчика. А ФОТ рекрутеров на втором месте. В ФОТ входит зарплата, дмс, налоги и т.п. ФОТ заказчика рассчитывается через определение затрат времени заказчиком (скрининг резюме, интервью заказчика и интервью экспертов) и перевод часов рабочего времени в деньги.
В нашем опросе этот поинт на втором месте по популярности ответов (а ФОТ рекрутёров, как уже упомянул, на первом).
НО! все мои проекты касались «белых» воротничков, преимущественно – ИТ. Причем, в ИТ эти расходы не просто на первом месте, а составляют до половины всех затрат на закрытие вакансии.
Кроме того, я знаю два кейса от российских коллег и несколько зарубежных, где затраты заказчиков на первом месте. И ни одного, где бы на первом месте были другие расходы.
Вполне допускаю, что в каких-то местах, где роль заказчика сведена до минимума (массовый найм?), на первом месте может стоять другая статья расходов.

Отсюда продумываем решения по оптимизации стоимости. В Google времен Ласло Бока сократили число собеседований заказчиком. Правда, количество необходимых интервью определили с помощью статистического анализа (критичный поинт – оптимизация не должна происходить за счет снижения качества найма, и я последнее время считаю, что главная задача аналитика в HR – найти оптимальные соотношения стоимости, качества и т.п. HR-процессов). Ласло Бок вообще старался освободить тимлидов ИТ от «непрофильной» деятельности. Например, рассчитали формулу карьерного продвижения: тимлиды тратили кучу времени на карьерные комитеты, определяя, кого продвигать, а HR-аналитики предложили вместо комитетов формулу. Но тимлиды оказали сопротивление и оставили за собой право собираться и назначать самостоятельно.

В заключение Воронка подбора кандидатов Пример анализа – видеолекция и пример того, как выискивать возможности оптимизации времени Заказчика (ради чего, собственно, воронка и нужна).

Ну как-то так.

​​Бенчмарк HR cost в % от доходов
Собственно, одна диаграмма сегодня. Gartner подогнали свое исследование (исследование 2021 года)
В HR cost входят затраты: ФОТ HR (зарплата, бонусы, дмс, налоги и так далее) + бюджет на рекрутинг, обучение, удержание и т.д.
В среднем HR функция весит 0, 74 % доходов компании. Здесь пауза, чтобы осмыслить эту цифру (хотелось постебаться на тему «важности» HR-функции). В России эта цифра не выше, хотя нет данных по HR костам, но есть данные по числу HR на 100 сотрудников. Здесь Бенчмарки: HR косты (расходы HR) в % от доходов и количество HR на 100 сотрудников я сравниваю бенчмарк Gartner и наше исследование. Логика простая: в среднем на 100 сотрудников приходится чуть больше 1 HR, но поскольку в среднем зарплаты и расходы других департаментов выше, чем HR, мы выйдем на те же 0, 74 % или, скорее всего, даже ниже.

И еще один важный вывод. Вес HR выше в отраслях, где бОльшая доля высоковалифицированного персонала. У Gartner это Электроника(1, 36 % от доходов) и Банки (1, 32 %). Ну вот только такие отрасли. И этот вывод подтверждается нашим бенчмарком числа HR на сто сотрудников: у нас четыре отрасли, число HR на сто сотрудников выше в ИТ и Банках, чем Производстве и Ритейле (диаграмма бенчмарка по ссылке).

И еще один важный вопрос. Наличие связи между HR костами / числом HR и отраслью (чем больше высококвал сотрудников, чем выше HR расходы и число HR) говорит о том, что рынок неплохо интуитивно выстраивает настройки в компании. Почему интуитивно? Ну многие ли пользуются бенчмарками по вышеприведенным темам? Многие используют спецов по оргдизайну (или как там правильно), которые на основе анализа определяют HR-бюджет и штатку HR службы? Ха-ха. Чаще на «глазок». Убедите меня в обратном. Отсюда крамольный вопрос: а может вся эта HR-аналитика и бенчмарк нафиг не нужны? Ну рынок-то как-то сам справляется….

4-х дневная рабочая неделя.
Прослушал лекцию одного чувака западного про экономический рост в Мире, простите, совершенно не запомнил его данные (ролик в Твиттере на английском), но его обоснование 4-х дневной рабочей недели мне показалось настолько красивым, что решил опубликовать в канале. Он говорил о мировом экономическом росте: этот рост вызывается растущим потреблением человека, где за каждый процент роста будет платить планета – выбросы и все такое. Это очень серьезный вызов. И задача не просто уменьшить выбросы, а изменить сам шаблон поведения человека, основанный на потреблении, достижении и карьере.
Человек рвется наверх ради успеха, но, по сути, для получения удовольствия от жизни ему не нужно рвать и достигать – он уже имеет необходимый уровень потребления. Излишние достижения – это избыточное потребление. Это потребление не нужно ни человеку, ни тем более, планете.
В этом смысле, 4-х дневная рабочая неделя это не забота о работниках и не well-being. Это попытка сломать шаблон поведения, нацеленный на достижение, успех и избыточное потребление. Одна из задач 4-х дневки показать человеку, что есть в жизни не только карьера, а прекрасное.
Ну а вот эти ваши well-being и так далее – производные процесса. Повторюсь, что это, конечно же, не истина, а одна из версий происхождения четырехдневки

И в довесок к этому статья. По смыслу она не связана с предыдущим текстом, просто материалов в блоге много, выдаю порциями.
Исследование: непреднамеренные последствия прозрачности оплаты труда
Прозрачность оплаты труда относится к политике информирования об оплате труда, в рамках которой компания добровольно предоставляет сотрудникам информацию, связанную с оплатой труда, например, о процессе системы оплаты труда (прозрачность процесса) и фактических уровнях или диапазонах оплаты труда (прозрачность результата) или даже о открытой информации. политика для сотрудников, чтобы свободно делиться информацией о своей заработной плате (прозрачность коммуникаций). Компании во всем мире все чаще применяют политику и практику прозрачности оплаты труда как средство сокращения гендерного разрыва в оплате труда и создания вовлеченной и позитивной рабочей среды, укрепляющей доверие. Прозрачность оплаты труда может помочь компаниям достичь этих целей, но может иметь и непредвиденные последствия. Авторы представляют три ловушки, которых следует остерегаться, а также способы их избежать.

​​Предвзятость в оценке персонала

Эта тема сейчас очень популярная на Западе в сфере оценки персонала - человеческий глаз и мозг имеют кучи предубеждений и установок. Мы про это уже писали в канале

• 5 способов уменьшить бессознательную предвзятость при приеме на работу

• 10 предубеждений при проведении performance review и как их избежать

Т.е. речь идет сейчас не о том, чтобы построить модель найма лучших сотрудников (поскольку есть большие подозрения, могут ли такие модели быть корректными), сколько о том, чтобы дать всем кандидатам (независимо от расы, пола, возраста) равные шансы трудоустройства. И такие практики уже существуют

Но сегодня я хотел показать кейс, демонстрирующий наличие такой предвзятости. Недавно встретил западные исследования (автор исследования Juergen Huber). Это не про HR, а из сферы науки, но классный пример того, что предвзятость существует. И это просто надо принять.
На диаграмме - результат этого исследования
534 эксперта получили один (!) научный текст для рецензии – нужно было порекомендовать текст для публикации в научном журнале или отказать.
При этом части экспертов сообщили, что у автора низкий статус в научном сообществе, части, что у автора высокий статус, а части вообще не указали автора.
В итоге получили (см. диаграмму):
65 % экспертов отказали в публикации автору с "низким" статусом, и только 22, 5 % отказали автору с "высоким" статусом.

Статистический критерий Манн-Уитни показывает значимость различий на уровне менее 0, 01 (этот показатель сообщает нам о том, что различия не случайны, а закономерны). Для тех, кто хочет лучше разбираться в статистике – Мини-он-лайн курс Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности или на офлайн семинаре Введение в HR-аналитику, 05-06 октября 2022 года

К чему это я? Спросите вы любого рекрутера и/или руководителя (простите многоуважаемые коллеги), имеют ли они предвзятость при оценке кандидата, вам ответят, что отбирают исключительно по способностям. Самая объективная часть человечества – ученые – имеют предвзятость, а рекрутеры ну разве что только в самых исключительных случаях могут ошибаться. С – сарказм.

Приятной непредвзятой недели

10 принципов эффективных организаций – попсовая статья из Гарвард Бизнес ревью. Непонятно, как автор выбирал принципы, но будем доверять авторитету издания.
Вот эти 10 принципов (в статье больше текста😊):
1. поощрять сотрудничество;
2. организовывать изменения;
3. предвидеть будущее;
4. сохранять гибкость;
5. создавать уникальные пространства;
6. диверсифицировать свою деятельность, рабочую силу — и создать инклюзивную среду;
7. способствовать личностному росту;
8. расширять возможности людей;
9. награждать высокоэффективных сотрудников;
10. развивать культуру лидерства.

Вещи тут, казалось бы, очевидные, но мне вспоминается история из практики. Работал я психологом (я настолько старый, что помню время, когда были кадровики и психологи, а HR не было) в Сбере, и на внутреннем семинаре мне рекомендовали подбирать на руководящие позиции людей гибких (помимо прочего).
А я провел исследование у себя в отделении: протестировал на MMPI (точнее модификацию этого теста – СМИЛ Собчик) несколько десятков руководителей, потом эксперты назвали успешных руководителей, и статистический анализ (кто хочет лучше разбираться в статистике – Мини-он-лайн курс Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности или на офлайн семинаре Введение в HR-аналитику, 05-06 октября 2022 года) показал забавную штуку: успешные руководители имели значимо более высокие показатели по ригидности (негибкости). Вплоть до акцентуаций (это когда появляются навязчивые идеи).

И вот в этом месте возникает интересный вопрос. Допустим, те, кто рекомендовали подбирать гибких руководителей, знали и понимали, что в нынешней ситуации успешные руководители - негибкие (хотя, конечно, ничего они не знали, а ориентировались на мнение книжечек и консультантов по менеджменту), но исходили из мысли, что сегодняшняя модель менеджмента неэффективная – ее делают ригидные успешные руководители, нужно менять модель и подбирать под нее гибких руководителей (это всего лишь допущение с моей стороны).
Но тогда, как минимум, надо было одновременно менять систему.
Такие ситуации возникают – Возврат командно-административной системы руководства… – Илон Маск как яркий представитель такой системы.

Да, а подбирал я таки ригидных, а не гибких, несмотря на рекомендации.

Оценка эффективности обучения
Немного вкусных цифр. Пост в тему эффективности обучения, но не в тему HR. Объясните, почему в HR нет подобных цифр (риторический вопрос)

Перевод статьи из журнала “The Economist”
Обучение заключенного снижает риск повторной посадки более чем на 40% (исследование)
В Америке более 75% заключенных повторно арестовываются в течение пяти лет после освобождения. Основной причиной является их неспособность найти работу. Эта модель стоит дорого. Отчет аналитического центра Rand показал, что 1 доллар, вложенный в тюремное образование, дает 4-5 долларов экономии налогоплательщиков за счет сокращения расходов на содержание под стражей в течение трех лет после освобождения.
Другое исследование, проведенное Рэндом, предполагает, что участие в той или иной форме обучения снижает количество повторных арестов более чем на 40%. По данным Бюро статистики юстиции, наибольшее влияние оказывает высшее образование. У заключенных, получивших степень младшего специалиста (т. е. степень, выдаваемую техническим или общественным колледжем), уровень рецидивизма составляет 14%. Степень бакалавра снижает его до 5,6%.

Даже ROI посчитали, а у нас многие HR даже не знают термина Модель Киркпатрика. Правды ради надо сказать, модель имеет больше маркетинговое значение, создана для продвижения имени ее создателя, а не для реального измерения эффективности обучения. Но у нас и так никто не занимается измерением этой эффективности. Да, есть куча методологических, методических, технических проблем, но первая проблема – в наших головах, мы даже не задаемся вопросом, нужно ли нам измерять эффективность обучения.
Корпоративная Академия Росатома проект метанавыков Ю Ужакина vs HR аналитика – не выдержала моя душа, в 2018 году я записал это видео на конференции Яндекса. Представитель Академии Росатома сделала шикарный доклад о развитии метанавыков руководителей, один из слушателей задал вопрос, измеряете ли вы эффективность программы, а спикер (многоуважаемая Юлия Ужакина) ответила – нет, а зачем? Действительно, а зачем? Главное в этой ситуации, что руководитель доволен – им занимаются, руководитель видит, что HR занят полезным и важным делом - а это главный ROI от таких программ обучения.

Но допустим, кто-то реально озаботился оценкой эффективности обучения. И пусть это будет программа управленческих навыков. «Мягкие» навыки самые популярные в обучении.
Я бы рассуждал так (кратко и примитивно – в рамках формата поста в телеге):
А что в результате мы должны получить? Снижение текучести? Отношения с руководителем – главный драйвер текучести. Ну может слишком глобально – текучесть. Мы пока не готовы. Но управленческие навыки измеримы. Например, навык давать обратную связь. Если программа управленческих навыков успешна, руководитель должен чаще давать обратную связь (или более качественную). В наших компаниях есть а) опросы вовлеченности, есть б) exit интервью, есть в) пульс опросы, давайте заложим в опросах вопрос, как часто руководитель дает обратную связь (или какого качества). Вроде бы эти частота или качество должны вырасти. Не выросли – зачем вам тогда такие программы?

​​5 трендов глобального рынка труда
Это пост не от HR, а от экономистов ВЭФ – всемирного экономического форума. Проанализировав кучи возможных трендов (от great resignation – великой отставки, о чем мы уже писали, до quiet quitting – тихого ухода, о чем мы еще не писали – на русский quiet quitting проще было бы перевести как с 9 до 18 - сотрудник начинает делать все ровно только в рамках приказов и должностных в строго отведенное время – это следствие выгорания, падения мотивации, веллбиинг и так далее), экономисты выделили пять трендов, что будут определять рынок труда на долгой дистанции.
Итак,
1. Реструктуризация компаний для повышения эффективности – фактически речь о том, что компании избавляются сейчас от неэффективных подразделений и направлений.
2. Переход к найму на основе навыков – акцент на навыках, а не на потенциале. Это значит, что джунам все трудней будет найти работу – компании не готовы вкладываться в их обучение, а синьоров будет все трудней нанять – они нарасхват. И этот тренд кажется логичным в рамках нижеследующих трендов.
3. Мобильность талантов – то, чего как раз не хватает российскому рынку труда, на мой взгляд. Мобильность талантов получила еще одну грань – это не только готовность быстро менять место работы, но и возможность работать сразу на нескольких работодателей (удаленный формат работы поспособствовал этому). И согласитесь, второй тренд как раз логично увязан с третьим – зачем вкладываться в джуна, если он не просто уйдет в любой момент, но может одновременно передавать получаемые навыки другому работодателю.
4. Рост «работы» (work) и упадок «занятости» (employment) – и снова логично связанный тренд с предыдущими. Этот тренд легко понятен при произнесении слова Uber - подход, при котором компания обеспечивает работой, не вступая в трудовые отношения с работником.
5. Центральное значение цифровых навыков – ну про это теперь из каждого утюга говорят. Даже те, кто сводную таблицу не умеют построить. Да и зачем им уметь это делать?

О чем не сообщают эти тренды, так это о том, как изменится HR.
Простой пример. HR традиционно работает с текучестью персонала (это самый часто измеримый показатель в HR). Но какая может быть текучесть, если компания не вступает в отношения с сотрудником? Смысл текучести персонала изменится. В таких условиях сотрудник будет все больше схож с клиентом, и алгоритмы удержания сотрудников все больше будут похожи на работу с CLTV – customer lifetime value – побольше и подольше выжимать из работника. А рекрутинг может стать частью маркетинга или продаж. Ну и так далее – включаем свою буйную HR-фантазию…..

И диаграмма из статьи. % компаний, испытывающих дефицит талантов. Динамика с 2010 года. Вы на замечали ничего подобного? Небольшая шпилька коллегам с большим стажем работы в HR. Указывая многолетний стаж работы в HR, не кажется ли вам, что HR в условиях дефицита талантов в 31 % и в 75 % это немного разные HR?
Приятной рабочей недели

​​HR косты на сотрудника

Очередной бенчмарк от Gartner.
Ранее показывал HR косты (расходы HR) в % от доходов.
Сегодня схожий, но не идентичный показатель - расходы HR на сотрудника. Не идентичный, поскольку доля расходов HR в доходах компании определяется не только размером HR-расходов, но и долей других расходов (например, в производственных / сырьевых компаниях высока доля расходов на оборудование, поэтому доля расходов на персонал будет ниже, чем, например, в банках, но в абсолютных цифрах не факт).
И бенчмарк Gartner это подтверждает. Доля HR расходов в доходах банков составляет 1, 32 %, энергетика - 0, 42 %, но в расходах на сотрудника цифры такие: Банки 2 932$, Энергетика 3 422$.

В расчете на срок работы
Но есть еще один нюанс. Как минимум один. Средний срок работы в компании. В отчете Gartner не указывается, за какой срок эти расходы. Скорее всего это расходы на сотрудника в год. Но возможно, что это в среднем на сотрудника в течение его срока работы в компании.
Не буду гадать, но приведу пример с расходами на поиск и подбор. Пусть в ритейле подбор сотрудника стоит 100 рублей, в производстве - 200 рублей. Да, в производстве дороже, это логично.
НО! В ритейле сотрудник работает в среднем условно 1 год, в производстве - 3 года.
Считаем: расходы в найме на три года работы сотрудника стоят 200 рублей, а в ритейле эти же три года стоят 300 рублей. Т.е. по факту в ритейле при таком раскладе найм персонала стоит дороже, чем в производстве.
Красивая математика?

И да, фарме привет – самой дорогой в HR-расходах на сотрудника

98% HR-специалистов выгорели, показывают исследования – перевод статьи с сайта Forbes.

В ходе исследования было опрошено более 520 HR-специалистов в США и Великобритании на предмет выгорания в HR-отделе.
Вот некоторые из основных результатов опроса:
• Согласно опросу, в результате преобразований на рабочем месте и Великой отставки 98% специалистов по персоналу выгорели.
• За последние 18 месяцев возникла четкая тенденция выгорания сотрудников, поскольку люди имели дело с удаленными и гибридными рабочими переходами. Тем не менее, это исследование показывает, что за последние шесть месяцев HR-руководители почувствовали на себе основную тяжесть этого выгорания, поскольку им пришлось решать эти макроэкономические проблемы на рабочем месте — в основном самостоятельно.
• Из опрошенных HR-специалистов 94% заявили, что чувствовали себя перегруженными за последние шесть месяцев, а 88% респондентов заявили, что боятся работы. Масштабы Великой отставки и крупномасштабная трансформация всей структуры и культуры рабочего места привели к тому, что отделы кадров остались без ресурсов и оказались под огромным давлением. Около 97% респондентов заявили, что чувствовали эмоциональную усталость от работы за последний год.
• Вдобавок к этим основным проблемам переходного периода, еще 83% специалистов по персоналу заявили, что офисная политика разрушает рабочие места, добавляя еще больше напряжения в и без того неспокойный период. Несмотря на все эти трудности и большие нагрузки, с которыми сталкиваются HR-специалисты, только 29% считают, что их работа ценится в их организации. Это привело к тому, что 78% респондентов заявили, что готовы уйти с работы в этом году ради новых возможностей, присоединившись к ряду сотрудников, которые уже делают карьерные шаги в Великой отставке.
• Наряду с чувством недооцененности отделы кадров сообщают о нехватке ресурсов: 73% говорят, что у них нет инструментов и ресурсов, необходимых им для хорошего выполнения своей работы.

Какие-то они там неженки, правда? Наш опрос показал:
• 8, 6 % истощены полностью – уволились или собираются увольняться;
• 17, 9 % работу выполняют по привычке или из необходимости жить на что-то;
• 23, 4 % - чувствуют усталость, порой хочется сменить работу;
• В сумме – 49, 9 % - половина респондентов.
Остальные варианты я не готов принять за выгорание (я чувствую усталость, но работа в кайф; Энергетика в норме, получаю кайф от работы; Я полон энергии и получаю кайф от работы).
Итого, 49 , 9 % наших респондентов выгорели или имеют явно выраженные признаки выгорания. Не 98 %, но, согласитесь, тоже немало.

Ну как-то так….

​​Аргумент против well-being?

Но сначала про мобилизацию. В качестве рекомендации, а не рекламы советую телеграм канал Павла Чикова – это юрист, не политик. Никакой воды и политических амбиций, исключительно юридические советы и факты. Пишет далеко не только о мобилизации, но сейчас, по понятным причинам, преимущественно о ней. Много про нарушения. Канал Павла Чикова может быть полезен в том числе HR, которые занимаются исполнением мобилизационных предписаний. Все, чем могу помочь.

К well-being. Не хотел изначально в канале публиковать, мне казались какие-то очень очевидные результаты, но выяснилось, что очень многие коллеги подвергают достоверность этих исследований, поэтому публикую.
На диаграмме - результаты американского исследования. 8 234 респондентам задали вопрос о зарплате и рабочем времени. Опрашивали только тех, кто работает full time - больше 35 часов в неделю..
• По оси X - зарплата
• Ось Y - среднее время работы в неделю.
• Для работников с минимальной зарплатой среднее время работы в неделю 42, 2 часа
• Те, кто зарабывают больше других, работают в среднем 46, 6 часов.
Разница в рабочем времени между минимально и максимально оплачиваемыми работниками 4, 4 часа в неделю Или, по другому, те, кто зарабатывают больше, работают в день примерно на 55 минут больше тех, кто зарабатывает минимально.
Необходимо также дополнить, что корреляция не есть причинность. Т.е. совсем не обязательно, что те, кто работают больше, больше зарабатывают. Вполне возможно, что ситуация обратная: те, кто больше зарабатывают, вынуждены больше работать.

Аргумент против well-being?

Как найти работу с помощью слабых связей

Шикарное исследование LinkedIn. Цитирую основные мысли, но по ссылке больше всего вкусного.
Если у вас есть учетная запись LinkedIn, ваши связи, вероятно, состоят из основной группы людей, которых вы хорошо знаете, и большего числа людей, которых вы знаете менее хорошо. Последние эксперты называют «слабыми связями». Уникальный крупномасштабный эксперимент, проведенный под руководством ученого из Массачусетского технологического института, показывает, что в LinkedIn эти слабые связи с большей вероятностью помогут вам найти новую работу, чем ваши связи с людьми, которых вы знаете лучше.

чем сильнее были вновь добавленные связи, тем меньше вероятность того, что они приведут к передаче работы

Ученые также определили силу связи двумя способами: по интенсивности взаимодействия, основанной на количестве обменов сообщениями между людьми, и структурно, на основе количества общих друзей у двух пользователей.
В общей сложности в эксперименте приняли участие около 20 миллионов пользователей LinkedIn, которые за пять лет установили около 2 миллиардов новых контактов на сайте, зарегистрировали более 70 миллионов заявлений о приеме на работу и в итоге приняли 600 000 новых вакансий, определенных через сайт.
Умеренно слабые связи — это лучшее. Не самый слабый, но чуть сильнее самого слабого. Точка перегиба – около 10 взаимных связей между людьми; если вы поделитесь чем-то большим с кем-то в LinkedIn, полезность вашей связи с другим человеком с точки зрения поиска работы уменьшится

И да, на семинаре Введение в HR-аналитику, 05-06 октября 2022 года осталось два свободных места.

Телеграм канал HR-аналитики| подписаться | порекомендовать

​​Успешность индусов. Реплика
Не о мобилизации, извините. Я не специалист (по прежнему рекомендую канал Павла Чикова) и добавлять информационный шум не хочу.
Поэтому про индусов.
Одним из самых популярных постов нашего канала за последнее время был пост со списком западных компаний, где CEO были индийцы.
Пост заканчивается фразой Что в индусах такого?
Неожиданно получил обратную связь. Два возражения:
1. Доля CEO индийцев не превышает доли других национальностей;
2. Индусы - это представители религии индуизма, а национальность – индийцы, поэтому правильно писать таки последний вариант индийцы

Про долю
У 30% компаний из списка Fortune 500 генеральным директором являются индийцы. Согласно исследованию, проведенному в 2015 году, треть всех инженеров Кремниевой долины (США) — выходцы из Индии, а 10 процентов генеральных директоров мировых высокотехнологичных компаний — индийцы.
Согласно последней переписи, доля азиатов в населении США чуть меньше 5 %. Но в азиаты входят далеко не только индийцы, но и китайцы, вьетнамцы и т.п…
Итого: 10 % CEO Tech индийцы при доле в населении менее 5 %.
Ниже диаграмма про основателей единорогов.
"Единороги" — это частные фирмы, оцениваемые в $1 млрд и выше (чаще всего это стартапы). Всего 1078 основателей, из которых 56 % родились в США (а в США, как вы понимаете, понамешано национальностей), а из 44 % рожденных основателей "единорогов" не в США 90 родились в Индии или практически каждый пятый из рожденных не в США.
Китайцы, которых, думаю, больше в США, чем индийцев – 27. В относительной доле к населению, наверное, только израильтяне.

Индусы
Я не ошибся и имел ввиду индусов – представителей религии, а не представителей нации. В начале XX века немецкий социолог Макс Вебер написал работу Протестантская этика и дух капитализма, в которой объяснял успехи западной цивилизации особой протестантской этикой. В США элитой общества считались (в прошедшем времени пишу, поскольку не знаю, какое отношение теперь к этим людям) WASP-ы. WASP – белый англо-саксонский протестант (White Anglo-Saxon Protestants). Поэтому истоки успешности индийцев надо искать в этике религии. Кстати, такими поисками уже занимались и не только в индуизме. В начале же XX века банкир Рябушинский – сам старообрядец – написал книгу Старообрядчество и русское религиозное чувство, в которой объяснял успехи этой группы в торговле и промышленности.
Хотя в отношении старообрядцев, на мой взгляд, все более или менее понятно: их сильно ущемили в правах, и свою пассионарность они могли реализовывать только в труде. Я очень жалею, что со всеми русскими не получилось такого сделать: дать возможность реализоваться только в труде. И никаких имперских амбиций. И никакого бреда про величие нации. Только труд.

Почему индийцы успешны в бизнесе?

​​Удаленка и зарплата. Одной картинкой
Шикарные результаты исследования.
Респонденты – английские компании. Компаний было много, но их все разделили на 20 групп - по 5 % в каждой. И точки на диаграмме - эти группы.
• Ось X - По каждой группе средний % работающих из дома.
• По оси Y - средний рост зарплаты в этих компаниях за последние 12 месяцев.
Результаты:
• Есть корреляция между % работающих из дома и ростом зарплаты за последние 12 месяцев. И эта корреляция значима.
• Для компаний с максимальным % работающих из дома рост составил в среднем 4 %.
• Для компаний с минимальным % работающих из дома рост зарплаты составил в среднем 6 %.

Вот так. Чем больше в офисе, тем больше рост зарплаты. Трагично, правда? Напомню, правда, что корреляция не есть причинность, за этими результатами может стоять все что угодно. Моя любимая версия – неэффективные компании не спешат выводить персонал в офис. А вот эффективный Илон Маск уже показал всем, где кузькина мать зимует – согнал всех в офис. См. Возврат командно-административной системы руководства…

Давеча одна дама просила у меня исследований, которые показывают связь между удаленкой и эффективностью. Я показал эти. Узнал от нее о своих низких профессиональных компетенциях😊 Вот так всегда: англичане делают исследования, а виноват я😊
А кто вам сказал, что результаты исследований должны соответствовать нашим фантазиям?