Оценка эффективности обучения
Немного вкусных цифр. Пост в тему эффективности обучения, но не в тему HR. Объясните, почему в HR нет подобных цифр (риторический вопрос)
Перевод статьи из журнала “The Economist”
Обучение заключенного снижает риск повторной посадки более чем на 40% (исследование)
В Америке более 75% заключенных повторно арестовываются в течение пяти лет после освобождения. Основной причиной является их неспособность найти работу. Эта модель стоит дорого. Отчет аналитического центра Rand показал, что 1 доллар, вложенный в тюремное образование, дает 4-5 долларов экономии налогоплательщиков за счет сокращения расходов на содержание под стражей в течение трех лет после освобождения.
Другое исследование, проведенное Рэндом, предполагает, что участие в той или иной форме обучения снижает количество повторных арестов более чем на 40%. По данным Бюро статистики юстиции, наибольшее влияние оказывает высшее образование. У заключенных, получивших степень младшего специалиста (т. е. степень, выдаваемую техническим или общественным колледжем), уровень рецидивизма составляет 14%. Степень бакалавра снижает его до 5,6%.
Даже ROI посчитали, а у нас многие HR даже не знают термина Модель Киркпатрика. Правды ради надо сказать, модель имеет больше маркетинговое значение, создана для продвижения имени ее создателя, а не для реального измерения эффективности обучения. Но у нас и так никто не занимается измерением этой эффективности. Да, есть куча методологических, методических, технических проблем, но первая проблема – в наших головах, мы даже не задаемся вопросом, нужно ли нам измерять эффективность обучения.
Корпоративная Академия Росатома проект метанавыков Ю Ужакина vs HR аналитика – не выдержала моя душа, в 2018 году я записал это видео на конференции Яндекса. Представитель Академии Росатома сделала шикарный доклад о развитии метанавыков руководителей, один из слушателей задал вопрос, измеряете ли вы эффективность программы, а спикер (многоуважаемая Юлия Ужакина) ответила – нет, а зачем? Действительно, а зачем? Главное в этой ситуации, что руководитель доволен – им занимаются, руководитель видит, что HR занят полезным и важным делом - а это главный ROI от таких программ обучения.
Но допустим, кто-то реально озаботился оценкой эффективности обучения. И пусть это будет программа управленческих навыков. «Мягкие» навыки самые популярные в обучении.
Я бы рассуждал так (кратко и примитивно – в рамках формата поста в телеге):
А что в результате мы должны получить? Снижение текучести? Отношения с руководителем – главный драйвер текучести. Ну может слишком глобально – текучесть. Мы пока не готовы. Но управленческие навыки измеримы. Например, навык давать обратную связь. Если программа управленческих навыков успешна, руководитель должен чаще давать обратную связь (или более качественную). В наших компаниях есть а) опросы вовлеченности, есть б) exit интервью, есть в) пульс опросы, давайте заложим в опросах вопрос, как часто руководитель дает обратную связь (или какого качества). Вроде бы эти частота или качество должны вырасти. Не выросли – зачем вам тогда такие программы?
Немного вкусных цифр. Пост в тему эффективности обучения, но не в тему HR. Объясните, почему в HR нет подобных цифр (риторический вопрос)
Перевод статьи из журнала “The Economist”
Обучение заключенного снижает риск повторной посадки более чем на 40% (исследование)
В Америке более 75% заключенных повторно арестовываются в течение пяти лет после освобождения. Основной причиной является их неспособность найти работу. Эта модель стоит дорого. Отчет аналитического центра Rand показал, что 1 доллар, вложенный в тюремное образование, дает 4-5 долларов экономии налогоплательщиков за счет сокращения расходов на содержание под стражей в течение трех лет после освобождения.
Другое исследование, проведенное Рэндом, предполагает, что участие в той или иной форме обучения снижает количество повторных арестов более чем на 40%. По данным Бюро статистики юстиции, наибольшее влияние оказывает высшее образование. У заключенных, получивших степень младшего специалиста (т. е. степень, выдаваемую техническим или общественным колледжем), уровень рецидивизма составляет 14%. Степень бакалавра снижает его до 5,6%.
Даже ROI посчитали, а у нас многие HR даже не знают термина Модель Киркпатрика. Правды ради надо сказать, модель имеет больше маркетинговое значение, создана для продвижения имени ее создателя, а не для реального измерения эффективности обучения. Но у нас и так никто не занимается измерением этой эффективности. Да, есть куча методологических, методических, технических проблем, но первая проблема – в наших головах, мы даже не задаемся вопросом, нужно ли нам измерять эффективность обучения.
Корпоративная Академия Росатома проект метанавыков Ю Ужакина vs HR аналитика – не выдержала моя душа, в 2018 году я записал это видео на конференции Яндекса. Представитель Академии Росатома сделала шикарный доклад о развитии метанавыков руководителей, один из слушателей задал вопрос, измеряете ли вы эффективность программы, а спикер (многоуважаемая Юлия Ужакина) ответила – нет, а зачем? Действительно, а зачем? Главное в этой ситуации, что руководитель доволен – им занимаются, руководитель видит, что HR занят полезным и важным делом - а это главный ROI от таких программ обучения.
Но допустим, кто-то реально озаботился оценкой эффективности обучения. И пусть это будет программа управленческих навыков. «Мягкие» навыки самые популярные в обучении.
Я бы рассуждал так (кратко и примитивно – в рамках формата поста в телеге):
А что в результате мы должны получить? Снижение текучести? Отношения с руководителем – главный драйвер текучести. Ну может слишком глобально – текучесть. Мы пока не готовы. Но управленческие навыки измеримы. Например, навык давать обратную связь. Если программа управленческих навыков успешна, руководитель должен чаще давать обратную связь (или более качественную). В наших компаниях есть а) опросы вовлеченности, есть б) exit интервью, есть в) пульс опросы, давайте заложим в опросах вопрос, как часто руководитель дает обратную связь (или какого качества). Вроде бы эти частота или качество должны вырасти. Не выросли – зачем вам тогда такие программы?
👍50🔥5🤔3❤2🎉2
Критичный вопрос для понимания роли HR. Как вы считаете, может ли компания обанкротиться вследствие неправильных HR-политик, процедур и выстраивания HR-функций?
Анонимно. Спасибо
Анонимно. Спасибо
Anonymous Poll
64%
Да
26%
Нет
10%
Не знаю
👍22🔥2👏2
5 трендов глобального рынка труда
Это пост не от HR, а от экономистов ВЭФ – всемирного экономического форума. Проанализировав кучи возможных трендов (от great resignation – великой отставки, о чем мы уже писали, до quiet quitting – тихого ухода, о чем мы еще не писали – на русский quiet quitting проще было бы перевести как с 9 до 18 - сотрудник начинает делать все ровно только в рамках приказов и должностных в строго отведенное время – это следствие выгорания, падения мотивации, веллбиинг и так далее), экономисты выделили пять трендов, что будут определять рынок труда на долгой дистанции.
Итак,
1. Реструктуризация компаний для повышения эффективности – фактически речь о том, что компании избавляются сейчас от неэффективных подразделений и направлений.
2. Переход к найму на основе навыков – акцент на навыках, а не на потенциале. Это значит, что джунам все трудней будет найти работу – компании не готовы вкладываться в их обучение, а синьоров будет все трудней нанять – они нарасхват. И этот тренд кажется логичным в рамках нижеследующих трендов.
3. Мобильность талантов – то, чего как раз не хватает российскому рынку труда, на мой взгляд. Мобильность талантов получила еще одну грань – это не только готовность быстро менять место работы, но и возможность работать сразу на нескольких работодателей (удаленный формат работы поспособствовал этому). И согласитесь, второй тренд как раз логично увязан с третьим – зачем вкладываться в джуна, если он не просто уйдет в любой момент, но может одновременно передавать получаемые навыки другому работодателю.
4. Рост «работы» (work) и упадок «занятости» (employment) – и снова логично связанный тренд с предыдущими. Этот тренд легко понятен при произнесении слова Uber - подход, при котором компания обеспечивает работой, не вступая в трудовые отношения с работником.
5. Центральное значение цифровых навыков – ну про это теперь из каждого утюга говорят. Даже те, кто сводную таблицу не умеют построить. Да и зачем им уметь это делать?
О чем не сообщают эти тренды, так это о том, как изменится HR.
Простой пример. HR традиционно работает с текучестью персонала (это самый часто измеримый показатель в HR). Но какая может быть текучесть, если компания не вступает в отношения с сотрудником? Смысл текучести персонала изменится. В таких условиях сотрудник будет все больше схож с клиентом, и алгоритмы удержания сотрудников все больше будут похожи на работу с CLTV – customer lifetime value – побольше и подольше выжимать из работника. А рекрутинг может стать частью маркетинга или продаж. Ну и так далее – включаем свою буйную HR-фантазию…..
И диаграмма из статьи. % компаний, испытывающих дефицит талантов. Динамика с 2010 года. Вы на замечали ничего подобного? Небольшая шпилька коллегам с большим стажем работы в HR. Указывая многолетний стаж работы в HR, не кажется ли вам, что HR в условиях дефицита талантов в 31 % и в 75 % это немного разные HR?
Приятной рабочей недели
Это пост не от HR, а от экономистов ВЭФ – всемирного экономического форума. Проанализировав кучи возможных трендов (от great resignation – великой отставки, о чем мы уже писали, до quiet quitting – тихого ухода, о чем мы еще не писали – на русский quiet quitting проще было бы перевести как с 9 до 18 - сотрудник начинает делать все ровно только в рамках приказов и должностных в строго отведенное время – это следствие выгорания, падения мотивации, веллбиинг и так далее), экономисты выделили пять трендов, что будут определять рынок труда на долгой дистанции.
Итак,
1. Реструктуризация компаний для повышения эффективности – фактически речь о том, что компании избавляются сейчас от неэффективных подразделений и направлений.
2. Переход к найму на основе навыков – акцент на навыках, а не на потенциале. Это значит, что джунам все трудней будет найти работу – компании не готовы вкладываться в их обучение, а синьоров будет все трудней нанять – они нарасхват. И этот тренд кажется логичным в рамках нижеследующих трендов.
3. Мобильность талантов – то, чего как раз не хватает российскому рынку труда, на мой взгляд. Мобильность талантов получила еще одну грань – это не только готовность быстро менять место работы, но и возможность работать сразу на нескольких работодателей (удаленный формат работы поспособствовал этому). И согласитесь, второй тренд как раз логично увязан с третьим – зачем вкладываться в джуна, если он не просто уйдет в любой момент, но может одновременно передавать получаемые навыки другому работодателю.
4. Рост «работы» (work) и упадок «занятости» (employment) – и снова логично связанный тренд с предыдущими. Этот тренд легко понятен при произнесении слова Uber - подход, при котором компания обеспечивает работой, не вступая в трудовые отношения с работником.
5. Центральное значение цифровых навыков – ну про это теперь из каждого утюга говорят. Даже те, кто сводную таблицу не умеют построить. Да и зачем им уметь это делать?
О чем не сообщают эти тренды, так это о том, как изменится HR.
Простой пример. HR традиционно работает с текучестью персонала (это самый часто измеримый показатель в HR). Но какая может быть текучесть, если компания не вступает в отношения с сотрудником? Смысл текучести персонала изменится. В таких условиях сотрудник будет все больше схож с клиентом, и алгоритмы удержания сотрудников все больше будут похожи на работу с CLTV – customer lifetime value – побольше и подольше выжимать из работника. А рекрутинг может стать частью маркетинга или продаж. Ну и так далее – включаем свою буйную HR-фантазию…..
И диаграмма из статьи. % компаний, испытывающих дефицит талантов. Динамика с 2010 года. Вы на замечали ничего подобного? Небольшая шпилька коллегам с большим стажем работы в HR. Указывая многолетний стаж работы в HR, не кажется ли вам, что HR в условиях дефицита талантов в 31 % и в 75 % это немного разные HR?
Приятной рабочей недели
🔥40👍35❤6🤔5👎1
HR косты на сотрудника
Очередной бенчмарк от Gartner.
Ранее показывал HR косты (расходы HR) в % от доходов.
Сегодня схожий, но не идентичный показатель - расходы HR на сотрудника. Не идентичный, поскольку доля расходов HR в доходах компании определяется не только размером HR-расходов, но и долей других расходов (например, в производственных / сырьевых компаниях высока доля расходов на оборудование, поэтому доля расходов на персонал будет ниже, чем, например, в банках, но в абсолютных цифрах не факт).
И бенчмарк Gartner это подтверждает. Доля HR расходов в доходах банков составляет 1, 32 %, энергетика - 0, 42 %, но в расходах на сотрудника цифры такие: Банки 2 932$, Энергетика 3 422$.
В расчете на срок работы
Но есть еще один нюанс. Как минимум один. Средний срок работы в компании. В отчете Gartner не указывается, за какой срок эти расходы. Скорее всего это расходы на сотрудника в год. Но возможно, что это в среднем на сотрудника в течение его срока работы в компании.
Не буду гадать, но приведу пример с расходами на поиск и подбор. Пусть в ритейле подбор сотрудника стоит 100 рублей, в производстве - 200 рублей. Да, в производстве дороже, это логично.
НО! В ритейле сотрудник работает в среднем условно 1 год, в производстве - 3 года.
Считаем: расходы в найме на три года работы сотрудника стоят 200 рублей, а в ритейле эти же три года стоят 300 рублей. Т.е. по факту в ритейле при таком раскладе найм персонала стоит дороже, чем в производстве.
Красивая математика?
И да, фарме привет – самой дорогой в HR-расходах на сотрудника
Очередной бенчмарк от Gartner.
Ранее показывал HR косты (расходы HR) в % от доходов.
Сегодня схожий, но не идентичный показатель - расходы HR на сотрудника. Не идентичный, поскольку доля расходов HR в доходах компании определяется не только размером HR-расходов, но и долей других расходов (например, в производственных / сырьевых компаниях высока доля расходов на оборудование, поэтому доля расходов на персонал будет ниже, чем, например, в банках, но в абсолютных цифрах не факт).
И бенчмарк Gartner это подтверждает. Доля HR расходов в доходах банков составляет 1, 32 %, энергетика - 0, 42 %, но в расходах на сотрудника цифры такие: Банки 2 932$, Энергетика 3 422$.
В расчете на срок работы
Но есть еще один нюанс. Как минимум один. Средний срок работы в компании. В отчете Gartner не указывается, за какой срок эти расходы. Скорее всего это расходы на сотрудника в год. Но возможно, что это в среднем на сотрудника в течение его срока работы в компании.
Не буду гадать, но приведу пример с расходами на поиск и подбор. Пусть в ритейле подбор сотрудника стоит 100 рублей, в производстве - 200 рублей. Да, в производстве дороже, это логично.
НО! В ритейле сотрудник работает в среднем условно 1 год, в производстве - 3 года.
Считаем: расходы в найме на три года работы сотрудника стоят 200 рублей, а в ритейле эти же три года стоят 300 рублей. Т.е. по факту в ритейле при таком раскладе найм персонала стоит дороже, чем в производстве.
Красивая математика?
И да, фарме привет – самой дорогой в HR-расходах на сотрудника
👍26🔥3
98% HR-специалистов выгорели, показывают исследования – перевод статьи с сайта Forbes.
В ходе исследования было опрошено более 520 HR-специалистов в США и Великобритании на предмет выгорания в HR-отделе.
Вот некоторые из основных результатов опроса:
• Согласно опросу, в результате преобразований на рабочем месте и Великой отставки 98% специалистов по персоналу выгорели.
• За последние 18 месяцев возникла четкая тенденция выгорания сотрудников, поскольку люди имели дело с удаленными и гибридными рабочими переходами. Тем не менее, это исследование показывает, что за последние шесть месяцев HR-руководители почувствовали на себе основную тяжесть этого выгорания, поскольку им пришлось решать эти макроэкономические проблемы на рабочем месте — в основном самостоятельно.
• Из опрошенных HR-специалистов 94% заявили, что чувствовали себя перегруженными за последние шесть месяцев, а 88% респондентов заявили, что боятся работы. Масштабы Великой отставки и крупномасштабная трансформация всей структуры и культуры рабочего места привели к тому, что отделы кадров остались без ресурсов и оказались под огромным давлением. Около 97% респондентов заявили, что чувствовали эмоциональную усталость от работы за последний год.
• Вдобавок к этим основным проблемам переходного периода, еще 83% специалистов по персоналу заявили, что офисная политика разрушает рабочие места, добавляя еще больше напряжения в и без того неспокойный период. Несмотря на все эти трудности и большие нагрузки, с которыми сталкиваются HR-специалисты, только 29% считают, что их работа ценится в их организации. Это привело к тому, что 78% респондентов заявили, что готовы уйти с работы в этом году ради новых возможностей, присоединившись к ряду сотрудников, которые уже делают карьерные шаги в Великой отставке.
• Наряду с чувством недооцененности отделы кадров сообщают о нехватке ресурсов: 73% говорят, что у них нет инструментов и ресурсов, необходимых им для хорошего выполнения своей работы.
Какие-то они там неженки, правда? Наш опрос показал:
• 8, 6 % истощены полностью – уволились или собираются увольняться;
• 17, 9 % работу выполняют по привычке или из необходимости жить на что-то;
• 23, 4 % - чувствуют усталость, порой хочется сменить работу;
• В сумме – 49, 9 % - половина респондентов.
Остальные варианты я не готов принять за выгорание (я чувствую усталость, но работа в кайф; Энергетика в норме, получаю кайф от работы; Я полон энергии и получаю кайф от работы).
Итого, 49 , 9 % наших респондентов выгорели или имеют явно выраженные признаки выгорания. Не 98 %, но, согласитесь, тоже немало.
Ну как-то так….
В ходе исследования было опрошено более 520 HR-специалистов в США и Великобритании на предмет выгорания в HR-отделе.
Вот некоторые из основных результатов опроса:
• Согласно опросу, в результате преобразований на рабочем месте и Великой отставки 98% специалистов по персоналу выгорели.
• За последние 18 месяцев возникла четкая тенденция выгорания сотрудников, поскольку люди имели дело с удаленными и гибридными рабочими переходами. Тем не менее, это исследование показывает, что за последние шесть месяцев HR-руководители почувствовали на себе основную тяжесть этого выгорания, поскольку им пришлось решать эти макроэкономические проблемы на рабочем месте — в основном самостоятельно.
• Из опрошенных HR-специалистов 94% заявили, что чувствовали себя перегруженными за последние шесть месяцев, а 88% респондентов заявили, что боятся работы. Масштабы Великой отставки и крупномасштабная трансформация всей структуры и культуры рабочего места привели к тому, что отделы кадров остались без ресурсов и оказались под огромным давлением. Около 97% респондентов заявили, что чувствовали эмоциональную усталость от работы за последний год.
• Вдобавок к этим основным проблемам переходного периода, еще 83% специалистов по персоналу заявили, что офисная политика разрушает рабочие места, добавляя еще больше напряжения в и без того неспокойный период. Несмотря на все эти трудности и большие нагрузки, с которыми сталкиваются HR-специалисты, только 29% считают, что их работа ценится в их организации. Это привело к тому, что 78% респондентов заявили, что готовы уйти с работы в этом году ради новых возможностей, присоединившись к ряду сотрудников, которые уже делают карьерные шаги в Великой отставке.
• Наряду с чувством недооцененности отделы кадров сообщают о нехватке ресурсов: 73% говорят, что у них нет инструментов и ресурсов, необходимых им для хорошего выполнения своей работы.
Какие-то они там неженки, правда? Наш опрос показал:
• 8, 6 % истощены полностью – уволились или собираются увольняться;
• 17, 9 % работу выполняют по привычке или из необходимости жить на что-то;
• 23, 4 % - чувствуют усталость, порой хочется сменить работу;
• В сумме – 49, 9 % - половина респондентов.
Остальные варианты я не готов принять за выгорание (я чувствую усталость, но работа в кайф; Энергетика в норме, получаю кайф от работы; Я полон энергии и получаю кайф от работы).
Итого, 49 , 9 % наших респондентов выгорели или имеют явно выраженные признаки выгорания. Не 98 %, но, согласитесь, тоже немало.
Ну как-то так….
Дзен | Статьи
98% HR-специалистов выгорели, показывают исследования
Статья автора «Микс психологии, истории и управления персоналом » в Дзене ✍: Перевод статьи 98% Of HR Professionals Are Burned Out, Study Shows Статья с сайта Форбс, автор Jack Kelly 98%...
👍33😢7😁5🔥1
Аргумент против well-being?
Но сначала про мобилизацию. В качестве рекомендации, а не рекламы советую телеграм канал Павла Чикова – это юрист, не политик. Никакой воды и политических амбиций, исключительно юридические советы и факты. Пишет далеко не только о мобилизации, но сейчас, по понятным причинам, преимущественно о ней. Много про нарушения. Канал Павла Чикова может быть полезен в том числе HR, которые занимаются исполнением мобилизационных предписаний. Все, чем могу помочь.
К well-being. Не хотел изначально в канале публиковать, мне казались какие-то очень очевидные результаты, но выяснилось, что очень многие коллеги подвергают достоверность этих исследований, поэтому публикую.
На диаграмме - результаты американского исследования. 8 234 респондентам задали вопрос о зарплате и рабочем времени. Опрашивали только тех, кто работает full time - больше 35 часов в неделю..
• По оси X - зарплата
• Ось Y - среднее время работы в неделю.
• Для работников с минимальной зарплатой среднее время работы в неделю 42, 2 часа
• Те, кто зарабывают больше других, работают в среднем 46, 6 часов.
Разница в рабочем времени между минимально и максимально оплачиваемыми работниками 4, 4 часа в неделю Или, по другому, те, кто зарабатывают больше, работают в день примерно на 55 минут больше тех, кто зарабатывает минимально.
Необходимо также дополнить, что корреляция не есть причинность. Т.е. совсем не обязательно, что те, кто работают больше, больше зарабатывают. Вполне возможно, что ситуация обратная: те, кто больше зарабатывают, вынуждены больше работать.
Аргумент против well-being?
Но сначала про мобилизацию. В качестве рекомендации, а не рекламы советую телеграм канал Павла Чикова – это юрист, не политик. Никакой воды и политических амбиций, исключительно юридические советы и факты. Пишет далеко не только о мобилизации, но сейчас, по понятным причинам, преимущественно о ней. Много про нарушения. Канал Павла Чикова может быть полезен в том числе HR, которые занимаются исполнением мобилизационных предписаний. Все, чем могу помочь.
К well-being. Не хотел изначально в канале публиковать, мне казались какие-то очень очевидные результаты, но выяснилось, что очень многие коллеги подвергают достоверность этих исследований, поэтому публикую.
На диаграмме - результаты американского исследования. 8 234 респондентам задали вопрос о зарплате и рабочем времени. Опрашивали только тех, кто работает full time - больше 35 часов в неделю..
• По оси X - зарплата
• Ось Y - среднее время работы в неделю.
• Для работников с минимальной зарплатой среднее время работы в неделю 42, 2 часа
• Те, кто зарабывают больше других, работают в среднем 46, 6 часов.
Разница в рабочем времени между минимально и максимально оплачиваемыми работниками 4, 4 часа в неделю Или, по другому, те, кто зарабатывают больше, работают в день примерно на 55 минут больше тех, кто зарабатывает минимально.
Необходимо также дополнить, что корреляция не есть причинность. Т.е. совсем не обязательно, что те, кто работают больше, больше зарабатывают. Вполне возможно, что ситуация обратная: те, кто больше зарабатывают, вынуждены больше работать.
Аргумент против well-being?
👍19😁2❤1
Как найти работу с помощью слабых связей
Шикарное исследование LinkedIn. Цитирую основные мысли, но по ссылке больше всего вкусного.
Если у вас есть учетная запись LinkedIn, ваши связи, вероятно, состоят из основной группы людей, которых вы хорошо знаете, и большего числа людей, которых вы знаете менее хорошо. Последние эксперты называют «слабыми связями». Уникальный крупномасштабный эксперимент, проведенный под руководством ученого из Массачусетского технологического института, показывает, что в LinkedIn эти слабые связи с большей вероятностью помогут вам найти новую работу, чем ваши связи с людьми, которых вы знаете лучше.
чем сильнее были вновь добавленные связи, тем меньше вероятность того, что они приведут к передаче работы
Ученые также определили силу связи двумя способами: по интенсивности взаимодействия, основанной на количестве обменов сообщениями между людьми, и структурно, на основе количества общих друзей у двух пользователей.
В общей сложности в эксперименте приняли участие около 20 миллионов пользователей LinkedIn, которые за пять лет установили около 2 миллиардов новых контактов на сайте, зарегистрировали более 70 миллионов заявлений о приеме на работу и в итоге приняли 600 000 новых вакансий, определенных через сайт.
Умеренно слабые связи — это лучшее. Не самый слабый, но чуть сильнее самого слабого. Точка перегиба – около 10 взаимных связей между людьми; если вы поделитесь чем-то большим с кем-то в LinkedIn, полезность вашей связи с другим человеком с точки зрения поиска работы уменьшится
И да, на семинаре Введение в HR-аналитику, 05-06 октября 2022 года осталось два свободных места.
Телеграм канал HR-аналитики| подписаться | порекомендовать
Шикарное исследование LinkedIn. Цитирую основные мысли, но по ссылке больше всего вкусного.
Если у вас есть учетная запись LinkedIn, ваши связи, вероятно, состоят из основной группы людей, которых вы хорошо знаете, и большего числа людей, которых вы знаете менее хорошо. Последние эксперты называют «слабыми связями». Уникальный крупномасштабный эксперимент, проведенный под руководством ученого из Массачусетского технологического института, показывает, что в LinkedIn эти слабые связи с большей вероятностью помогут вам найти новую работу, чем ваши связи с людьми, которых вы знаете лучше.
чем сильнее были вновь добавленные связи, тем меньше вероятность того, что они приведут к передаче работы
Ученые также определили силу связи двумя способами: по интенсивности взаимодействия, основанной на количестве обменов сообщениями между людьми, и структурно, на основе количества общих друзей у двух пользователей.
В общей сложности в эксперименте приняли участие около 20 миллионов пользователей LinkedIn, которые за пять лет установили около 2 миллиардов новых контактов на сайте, зарегистрировали более 70 миллионов заявлений о приеме на работу и в итоге приняли 600 000 новых вакансий, определенных через сайт.
Умеренно слабые связи — это лучшее. Не самый слабый, но чуть сильнее самого слабого. Точка перегиба – около 10 взаимных связей между людьми; если вы поделитесь чем-то большим с кем-то в LinkedIn, полезность вашей связи с другим человеком с точки зрения поиска работы уменьшится
И да, на семинаре Введение в HR-аналитику, 05-06 октября 2022 года осталось два свободных места.
Телеграм канал HR-аналитики| подписаться | порекомендовать
Дзен | Статьи
Как найти работу с помощью слабых связей
Статья автора «Изян» в Дзене ✍: Перевод статьи The power of weak ties in gaining new employment «чем сильнее были вновь добавленные связи, тем меньше вероятность того, что они приведут к передаче...
👍12🔥4
Успешность индусов. Реплика
Не о мобилизации, извините. Я не специалист (по прежнему рекомендую канал Павла Чикова) и добавлять информационный шум не хочу.
Поэтому про индусов.
Одним из самых популярных постов нашего канала за последнее время был пост со списком западных компаний, где CEO были индийцы.
Пост заканчивается фразой Что в индусах такого?
Неожиданно получил обратную связь. Два возражения:
1. Доля CEO индийцев не превышает доли других национальностей;
2. Индусы - это представители религии индуизма, а национальность – индийцы, поэтому правильно писать таки последний вариант индийцы
Про долю
У 30% компаний из списка Fortune 500 генеральным директором являются индийцы. Согласно исследованию, проведенному в 2015 году, треть всех инженеров Кремниевой долины (США) — выходцы из Индии, а 10 процентов генеральных директоров мировых высокотехнологичных компаний — индийцы.
Согласно последней переписи, доля азиатов в населении США чуть меньше 5 %. Но в азиаты входят далеко не только индийцы, но и китайцы, вьетнамцы и т.п…
Итого: 10 % CEO Tech индийцы при доле в населении менее 5 %.
Ниже диаграмма про основателей единорогов.
"Единороги" — это частные фирмы, оцениваемые в $1 млрд и выше (чаще всего это стартапы). Всего 1078 основателей, из которых 56 % родились в США (а в США, как вы понимаете, понамешано национальностей), а из 44 % рожденных основателей "единорогов" не в США 90 родились в Индии или практически каждый пятый из рожденных не в США.
Китайцы, которых, думаю, больше в США, чем индийцев – 27. В относительной доле к населению, наверное, только израильтяне.
Индусы
Я не ошибся и имел ввиду индусов – представителей религии, а не представителей нации. В начале XX века немецкий социолог Макс Вебер написал работу Протестантская этика и дух капитализма, в которой объяснял успехи западной цивилизации особой протестантской этикой. В США элитой общества считались (в прошедшем времени пишу, поскольку не знаю, какое отношение теперь к этим людям) WASP-ы. WASP – белый англо-саксонский протестант (White Anglo-Saxon Protestants). Поэтому истоки успешности индийцев надо искать в этике религии. Кстати, такими поисками уже занимались и не только в индуизме. В начале же XX века банкир Рябушинский – сам старообрядец – написал книгу Старообрядчество и русское религиозное чувство, в которой объяснял успехи этой группы в торговле и промышленности.
Хотя в отношении старообрядцев, на мой взгляд, все более или менее понятно: их сильно ущемили в правах, и свою пассионарность они могли реализовывать только в труде. Я очень жалею, что со всеми русскими не получилось такого сделать: дать возможность реализоваться только в труде. И никаких имперских амбиций. И никакого бреда про величие нации. Только труд.
Почему индийцы успешны в бизнесе?
Не о мобилизации, извините. Я не специалист (по прежнему рекомендую канал Павла Чикова) и добавлять информационный шум не хочу.
Поэтому про индусов.
Одним из самых популярных постов нашего канала за последнее время был пост со списком западных компаний, где CEO были индийцы.
Пост заканчивается фразой Что в индусах такого?
Неожиданно получил обратную связь. Два возражения:
1. Доля CEO индийцев не превышает доли других национальностей;
2. Индусы - это представители религии индуизма, а национальность – индийцы, поэтому правильно писать таки последний вариант индийцы
Про долю
У 30% компаний из списка Fortune 500 генеральным директором являются индийцы. Согласно исследованию, проведенному в 2015 году, треть всех инженеров Кремниевой долины (США) — выходцы из Индии, а 10 процентов генеральных директоров мировых высокотехнологичных компаний — индийцы.
Согласно последней переписи, доля азиатов в населении США чуть меньше 5 %. Но в азиаты входят далеко не только индийцы, но и китайцы, вьетнамцы и т.п…
Итого: 10 % CEO Tech индийцы при доле в населении менее 5 %.
Ниже диаграмма про основателей единорогов.
"Единороги" — это частные фирмы, оцениваемые в $1 млрд и выше (чаще всего это стартапы). Всего 1078 основателей, из которых 56 % родились в США (а в США, как вы понимаете, понамешано национальностей), а из 44 % рожденных основателей "единорогов" не в США 90 родились в Индии или практически каждый пятый из рожденных не в США.
Китайцы, которых, думаю, больше в США, чем индийцев – 27. В относительной доле к населению, наверное, только израильтяне.
Индусы
Я не ошибся и имел ввиду индусов – представителей религии, а не представителей нации. В начале XX века немецкий социолог Макс Вебер написал работу Протестантская этика и дух капитализма, в которой объяснял успехи западной цивилизации особой протестантской этикой. В США элитой общества считались (в прошедшем времени пишу, поскольку не знаю, какое отношение теперь к этим людям) WASP-ы. WASP – белый англо-саксонский протестант (White Anglo-Saxon Protestants). Поэтому истоки успешности индийцев надо искать в этике религии. Кстати, такими поисками уже занимались и не только в индуизме. В начале же XX века банкир Рябушинский – сам старообрядец – написал книгу Старообрядчество и русское религиозное чувство, в которой объяснял успехи этой группы в торговле и промышленности.
Хотя в отношении старообрядцев, на мой взгляд, все более или менее понятно: их сильно ущемили в правах, и свою пассионарность они могли реализовывать только в труде. Я очень жалею, что со всеми русскими не получилось такого сделать: дать возможность реализоваться только в труде. И никаких имперских амбиций. И никакого бреда про величие нации. Только труд.
Почему индийцы успешны в бизнесе?
👍55👎7❤4🔥4😁3🤩1
Удаленка и зарплата. Одной картинкой
Шикарные результаты исследования.
Респонденты – английские компании. Компаний было много, но их все разделили на 20 групп - по 5 % в каждой. И точки на диаграмме - эти группы.
• Ось X - По каждой группе средний % работающих из дома.
• По оси Y - средний рост зарплаты в этих компаниях за последние 12 месяцев.
Результаты:
• Есть корреляция между % работающих из дома и ростом зарплаты за последние 12 месяцев. И эта корреляция значима.
• Для компаний с максимальным % работающих из дома рост составил в среднем 4 %.
• Для компаний с минимальным % работающих из дома рост зарплаты составил в среднем 6 %.
Вот так. Чем больше в офисе, тем больше рост зарплаты. Трагично, правда? Напомню, правда, что корреляция не есть причинность, за этими результатами может стоять все что угодно. Моя любимая версия – неэффективные компании не спешат выводить персонал в офис. А вот эффективный Илон Маск уже показал всем, где кузькина мать зимует – согнал всех в офис. См. Возврат командно-административной системы руководства…
Давеча одна дама просила у меня исследований, которые показывают связь между удаленкой и эффективностью. Я показал эти. Узнал от нее о своих низких профессиональных компетенциях😊 Вот так всегда: англичане делают исследования, а виноват я😊
А кто вам сказал, что результаты исследований должны соответствовать нашим фантазиям?
Шикарные результаты исследования.
Респонденты – английские компании. Компаний было много, но их все разделили на 20 групп - по 5 % в каждой. И точки на диаграмме - эти группы.
• Ось X - По каждой группе средний % работающих из дома.
• По оси Y - средний рост зарплаты в этих компаниях за последние 12 месяцев.
Результаты:
• Есть корреляция между % работающих из дома и ростом зарплаты за последние 12 месяцев. И эта корреляция значима.
• Для компаний с максимальным % работающих из дома рост составил в среднем 4 %.
• Для компаний с минимальным % работающих из дома рост зарплаты составил в среднем 6 %.
Вот так. Чем больше в офисе, тем больше рост зарплаты. Трагично, правда? Напомню, правда, что корреляция не есть причинность, за этими результатами может стоять все что угодно. Моя любимая версия – неэффективные компании не спешат выводить персонал в офис. А вот эффективный Илон Маск уже показал всем, где кузькина мать зимует – согнал всех в офис. См. Возврат командно-административной системы руководства…
Давеча одна дама просила у меня исследований, которые показывают связь между удаленкой и эффективностью. Я показал эти. Узнал от нее о своих низких профессиональных компетенциях😊 Вот так всегда: англичане делают исследования, а виноват я😊
А кто вам сказал, что результаты исследований должны соответствовать нашим фантазиям?
👍38😁9🔥7🤔7❤1
Культурный код. Пятничный пост в формате бла-бла бла.
Вы читали Педагогическую поэму Макаренко? Там есть шикарный момент: приезжает тетка из управления образования или чего-то там.
Собрали детей в столовой, чтобы прослушать ее выступление.
Но Макаренко узнает, что украли тряпку для мытья посуды. И вот он начинает выяснять, как это могло случиться, и кто украл, а та тетка ему говорит: да бросайте ерундой заниматься, давайте заниматься воспитанием детей! В смысле – слушать ее речь. А Макаренко в ответ: так для меня в этом - в выяснении, кто украл тряпку - и есть воспитание, а не вот это ваше все.
И знаете, мне кажется, что в этой сцене заложен глубокий паттерн поведения (русских?), который определяет происходящее в HR, и, что еще хуже, в целом в России. Я вхожу в компанию, чтобы сделать там что-то в HR-аналитике, компания при этом ожидает от меня быстрых решений и волшебных метрик, но быстро выясняется, что качество данных го..о, и что исправление ситуации - долгий, мучительный и малозаметный руководством процесс, поэтому только самые отмороженные коллеги готовы тратить на это свое время.
Самый простой пример – уже набивший оскомину – время закрытия вакансии. Этот показатель – один из самых важных для бизнеса от HR, но он не считается в компаниях! Этот показатель назначается. Срок закрытия – 45 дней. А почему именно такой? Да эксперты так решили. Они знают. В системе автоматизации рекрутинга полный бардак, но эксперты все равно знают сроки закрытия вакансий. В итоге создается иллюзия аналитики – показатель у нас есть, а действий за этим никаких нет, потому что даже проконтролировать мы не можем по причине того, что даты открытия и закрытия вакансий ведутся произвольно.
Кто готов чистить эти авгиевы конюшни? Совсем сумасшедшие люди.
А остальные начинают заниматься трансформацией корпоративной культуры, коучингом, брендом, прочим освоением бюджетов ….... Я при этом уверен как раз, что трансформация корпоративной культуры — это когда компания понимает, что любые изменения — это долго. Выстраивание процесса сбора данных – нудного и мелочного – это больше про корпоративную культуру компании, чем вот эти мероприятия по корпоративной культуре. И сам по себе процесс сбора данных не подразумевает прорывных результатов – это больше даже про ценности.
Этот паттерн воспроизводится на всех уровнях, поэтому так сложно ожидать, что власть будет заниматься, например, снижением % раковых заболеваний, бедности и т.п., но ожидаемо будет заниматься величием, скрепами и так далее…
Вы читали Педагогическую поэму Макаренко? Там есть шикарный момент: приезжает тетка из управления образования или чего-то там.
Собрали детей в столовой, чтобы прослушать ее выступление.
Но Макаренко узнает, что украли тряпку для мытья посуды. И вот он начинает выяснять, как это могло случиться, и кто украл, а та тетка ему говорит: да бросайте ерундой заниматься, давайте заниматься воспитанием детей! В смысле – слушать ее речь. А Макаренко в ответ: так для меня в этом - в выяснении, кто украл тряпку - и есть воспитание, а не вот это ваше все.
И знаете, мне кажется, что в этой сцене заложен глубокий паттерн поведения (русских?), который определяет происходящее в HR, и, что еще хуже, в целом в России. Я вхожу в компанию, чтобы сделать там что-то в HR-аналитике, компания при этом ожидает от меня быстрых решений и волшебных метрик, но быстро выясняется, что качество данных го..о, и что исправление ситуации - долгий, мучительный и малозаметный руководством процесс, поэтому только самые отмороженные коллеги готовы тратить на это свое время.
Самый простой пример – уже набивший оскомину – время закрытия вакансии. Этот показатель – один из самых важных для бизнеса от HR, но он не считается в компаниях! Этот показатель назначается. Срок закрытия – 45 дней. А почему именно такой? Да эксперты так решили. Они знают. В системе автоматизации рекрутинга полный бардак, но эксперты все равно знают сроки закрытия вакансий. В итоге создается иллюзия аналитики – показатель у нас есть, а действий за этим никаких нет, потому что даже проконтролировать мы не можем по причине того, что даты открытия и закрытия вакансий ведутся произвольно.
Кто готов чистить эти авгиевы конюшни? Совсем сумасшедшие люди.
А остальные начинают заниматься трансформацией корпоративной культуры, коучингом, брендом, прочим освоением бюджетов ….... Я при этом уверен как раз, что трансформация корпоративной культуры — это когда компания понимает, что любые изменения — это долго. Выстраивание процесса сбора данных – нудного и мелочного – это больше про корпоративную культуру компании, чем вот эти мероприятия по корпоративной культуре. И сам по себе процесс сбора данных не подразумевает прорывных результатов – это больше даже про ценности.
Этот паттерн воспроизводится на всех уровнях, поэтому так сложно ожидать, что власть будет заниматься, например, снижением % раковых заболеваний, бедности и т.п., но ожидаемо будет заниматься величием, скрепами и так далее…
👍109🔥23❤10👎2👏2🤯1😱1🤩1
Десять идей, формирующих будущее HR
Всем известный Dave Ulrich – который Ульрич, а не Ульрих.
Это не совсем про тренды, и сам автор пишет, это про HR N.0. (не 2.0, 3.0 или 4.0, а n.0, что означает где-то в будущем). Навряд ли вы найдете в тексте конкретные рекомендации, куда развиваться в HR. Это некие философские ориентиры.
В тему же статья автора Будущее HR: что будет дальше – самая популярная статья первого полугодия 2022.
Если бы меня спросили, как одним словом описать, про что пишет Дейв Ульрич, я бы ответил – он пишет про гуманизацию HR (внимание к человеку, к нуждам сотрудника, учет его мнения, потребностей и т.п.). Меня, кстати, удивляет это непоколебимая вера западных гуру в постоянное поступательное развитие человечества. Пример России показывает, что трендом может быть деградация, упрощение, уход назад.
Вчера Макс Блумберг (а в рейтингах инфлюенсеров Макс выше всем нам известного Джоша Берзина котируется) в LinkedIn опубликовал одну картинку c 5 главными трендами HR (см. ниже – извините, только такое качество – но названия самих трендов хорошо различимы). На первом месте тренд персонализации – очевидный заход на гуманизацию HR. Я спросил в комментах, существует ли анти-тренд – антиперсонализация? Сославшись на методы управления от Илона Маска (ну помните Возврат командно-административной системы руководства… И надвигающаяся смерть инклюзивности - «Каждый должен проводить в офисе не менее 40 часов в неделю». «Если вы не явитесь, мы будем считать, что вы уволились»).
Макс Блумберг мне ответил: That’s feasible – такое возможно. Поэтому я трендом будущего HR вижу тренд на схватку между гуманизацией и дегуманизацией управления, причем в дегуманизацию я вкладываю не негативный смысл, а скорее потребности и запросы бизнеса как их понимает высший менеджмент компании. И HR будет адаптироваться между двумя этими крайними течениями. Можно было бы сказать: победят те, кто будут более эффективными на рынке, но не все так однозначно. Рыночная стоимость компаний все меньше коррелирует с их бизнес эффективностью – акции покупают далеко не только за получаемую прибыль. Поэтому будущее не имеет простых решений и видится все более чудесатым и чудесатым….
Всем известный Dave Ulrich – который Ульрич, а не Ульрих.
Это не совсем про тренды, и сам автор пишет, это про HR N.0. (не 2.0, 3.0 или 4.0, а n.0, что означает где-то в будущем). Навряд ли вы найдете в тексте конкретные рекомендации, куда развиваться в HR. Это некие философские ориентиры.
В тему же статья автора Будущее HR: что будет дальше – самая популярная статья первого полугодия 2022.
Если бы меня спросили, как одним словом описать, про что пишет Дейв Ульрич, я бы ответил – он пишет про гуманизацию HR (внимание к человеку, к нуждам сотрудника, учет его мнения, потребностей и т.п.). Меня, кстати, удивляет это непоколебимая вера западных гуру в постоянное поступательное развитие человечества. Пример России показывает, что трендом может быть деградация, упрощение, уход назад.
Вчера Макс Блумберг (а в рейтингах инфлюенсеров Макс выше всем нам известного Джоша Берзина котируется) в LinkedIn опубликовал одну картинку c 5 главными трендами HR (см. ниже – извините, только такое качество – но названия самих трендов хорошо различимы). На первом месте тренд персонализации – очевидный заход на гуманизацию HR. Я спросил в комментах, существует ли анти-тренд – антиперсонализация? Сославшись на методы управления от Илона Маска (ну помните Возврат командно-административной системы руководства… И надвигающаяся смерть инклюзивности - «Каждый должен проводить в офисе не менее 40 часов в неделю». «Если вы не явитесь, мы будем считать, что вы уволились»).
Макс Блумберг мне ответил: That’s feasible – такое возможно. Поэтому я трендом будущего HR вижу тренд на схватку между гуманизацией и дегуманизацией управления, причем в дегуманизацию я вкладываю не негативный смысл, а скорее потребности и запросы бизнеса как их понимает высший менеджмент компании. И HR будет адаптироваться между двумя этими крайними течениями. Можно было бы сказать: победят те, кто будут более эффективными на рынке, но не все так однозначно. Рыночная стоимость компаний все меньше коррелирует с их бизнес эффективностью – акции покупают далеко не только за получаемую прибыль. Поэтому будущее не имеет простых решений и видится все более чудесатым и чудесатым….
👍47🔥5😱3❤2👏1🤔1
А Вы в курсе, что теорию управления изменениями Курт Левин создал на основе изучения военных операций первой мировой войны?
Курт Левин известен теорией поля в мотивации персонала, он считается родоначальником тренинга в социальной психологии, теорией управления изменениями.
Эта та теория, что состоит из трех этапов:
· «Размораживание»
· Движение
· «Замораживание»
Курт Левин пошел на фронт добровольцем и видел, что основная проблема в наступлении не в прорыве линии обороны противника.
Основная проблема была в закреплении изменений.
Изменение групповой работы в сторону высшего уровня зачастую краткосрочно, после «укола в руку», жизнь группы вскоре возвращается на предыдущий уровень. Это указывает на то, что недостаточно рассматривать как цель достижение нового уровня. Постоянство нового уровня, или же постоянство на необходимый срок, должны рассматриваться в качестве цели.
Курт Левин, «Новые возможности групповой динамики», Human Relations, том 1, стр. 5–41.
Самый важный урок военных операций первой мировой заключался в том, что прорвать оборону противника — это ерунда. Нужно прорвать ее на оперативную глубину, чтобы закрепить изменения. В противном случае ты не просто отходил на свои позиции, но и терял их. Противник ведь не спит, а подтягивает резервы, готовит контрудар и т.д…
Т.е. если у тебя не получается внедрить изменения, то потеря будет не только в невнедрении, но и в бОльших потерях менеджмента, выражающихся в деградации, упрощении системы, потери управляемости.
Поэтому, грубо говоря, если вы хотите изменить систему, то должны понимать, что невозможны небольшие частичные подвижки. Необходимо глубокое стратегическое наступление.
Ну и да. К чему это я? Да все к тому же
Курт Левин известен теорией поля в мотивации персонала, он считается родоначальником тренинга в социальной психологии, теорией управления изменениями.
Эта та теория, что состоит из трех этапов:
· «Размораживание»
· Движение
· «Замораживание»
Курт Левин пошел на фронт добровольцем и видел, что основная проблема в наступлении не в прорыве линии обороны противника.
Основная проблема была в закреплении изменений.
Изменение групповой работы в сторону высшего уровня зачастую краткосрочно, после «укола в руку», жизнь группы вскоре возвращается на предыдущий уровень. Это указывает на то, что недостаточно рассматривать как цель достижение нового уровня. Постоянство нового уровня, или же постоянство на необходимый срок, должны рассматриваться в качестве цели.
Курт Левин, «Новые возможности групповой динамики», Human Relations, том 1, стр. 5–41.
Самый важный урок военных операций первой мировой заключался в том, что прорвать оборону противника — это ерунда. Нужно прорвать ее на оперативную глубину, чтобы закрепить изменения. В противном случае ты не просто отходил на свои позиции, но и терял их. Противник ведь не спит, а подтягивает резервы, готовит контрудар и т.д…
Т.е. если у тебя не получается внедрить изменения, то потеря будет не только в невнедрении, но и в бОльших потерях менеджмента, выражающихся в деградации, упрощении системы, потери управляемости.
Поэтому, грубо говоря, если вы хотите изменить систему, то должны понимать, что невозможны небольшие частичные подвижки. Необходимо глубокое стратегическое наступление.
Ну и да. К чему это я? Да все к тому же
🔥60👍20❤7🤯2👏1😁1🤔1🤩1
8 основных дашбордов People Analytics
Очередная статья из серии – сделайте это, и будет вам счастье. Счастья не будет, потому что дашборды и метрики не заменяют мозги. Статья, конечно, классная, но чего не хватает всем подобным статьям и текстам?
1. Дашборд качества HR-данных. Нужно понимать, можно ли в принципе доверять HR-данным. Многие пишут про это, но операционных решений не видно. Но давно уже пора объявить крестовый поход за качество HR-данных. Хотя мне скажут, что в России сейчас не до этого. Но я отвечу, а когда у нас было время этим заниматься? По факту мы сейчас находимся на том этапе развития HR-аналитики, когда мы научились строить дашборды, но не научились измерять в HR. Поскольку для построения дашбордов достаточно только скилов HR-аналитика, то для измерения необходимы усилия всей HR команды (включая пресловутую культуру данных).
2. Схема анализа метрик. У меня есть гипотеза, что коллеги HR предполагают, что управленческие решения эксплицитно или имплицитно содержатся в самих дашбордах. Вспомните вот все вот эти семинары под слоганами Как заставить данные говорить. В голове рождается картинка: у HR нет собственных мыслей, вот он и пытается что-то выжать из данных. Но смысл эти показатели приобретают только в голове читающего. А в голове читающего должна быть схема анализа. Верхнеуровнево я вижу подхода к схемам анализа
1) Принцип самолета. Это когда самолет летит, а летчик следит за приборами, чтобы стрелки не выходили за красную черту. Выход за красную черту – ай-яй-яй и повод для управленческого вмешательства. Это инструменты типа карты Шухарта. И отслеживать показатели типа коэффициента укомплектованности штата – устанавливаем / рассчитываем коридор возможных значений и смотрим раз в месяц (или другой период), не двигается ли показатель в сторону красной черты. В некотором смысле это пассивный подход.
2) Петля обратной связи. Это когда мы производим какие-либо действия и смотрим, как на наши действия реагируют показатели. У любого процесса есть как минимум 4 характеристики:
• Скорость
• Количество
• Стоимость / ресурсы
• Качество
Отсюда большое количество ситуаций для анализа:
• резко возросло число закрываемых вакансий;
• а может и не резко, речь может быть о сезонности в подборе – в определенные периоды мы нанимаем больше, но число рекрутеров неизменно;
• мы решили внедрить onedayoffer;
• мы решили на следующий год значительно увеличить ресурсы на подбор;
• и так далее…
В каждом случае меняется один показатель (количество, скорость, стоимость / ресурсы), но, вероятно, что изменение данного показателя влечет изменение других, и конечная задача – оценить в итоге влияние на бизнес показатели. У меня есть два свежих примера:
1) ритейл компания существенно инвестировала в найм персонала, эти инвестиции привели к снижению текучести персонала, и в итоге затраты на найм упали ниже первоначального уровня.
2) Онлайн торговая компания стала резко наращивать найм курьеров, бизнес не готов был увеличить ресурсы рекрутинга, очень скоро стало ясно, что качество кандидатов очень низкое – текучесть на ранних этапах очень высокая, в итоге вынуждены были в пожарном порядке обратиться к кадровым агентствам. Позиции закрывали, но качество оказалось ненамного лучше того, что подбирали внутренние компании, поэтому с учетом высокой текучести кандидаты стали выходить золотыми. Но поскольку никто ничего не считал, никаких выводов.
Ну вот такой объемный понедельничный пост получился.
Хорошей недели
Очередная статья из серии – сделайте это, и будет вам счастье. Счастья не будет, потому что дашборды и метрики не заменяют мозги. Статья, конечно, классная, но чего не хватает всем подобным статьям и текстам?
1. Дашборд качества HR-данных. Нужно понимать, можно ли в принципе доверять HR-данным. Многие пишут про это, но операционных решений не видно. Но давно уже пора объявить крестовый поход за качество HR-данных. Хотя мне скажут, что в России сейчас не до этого. Но я отвечу, а когда у нас было время этим заниматься? По факту мы сейчас находимся на том этапе развития HR-аналитики, когда мы научились строить дашборды, но не научились измерять в HR. Поскольку для построения дашбордов достаточно только скилов HR-аналитика, то для измерения необходимы усилия всей HR команды (включая пресловутую культуру данных).
2. Схема анализа метрик. У меня есть гипотеза, что коллеги HR предполагают, что управленческие решения эксплицитно или имплицитно содержатся в самих дашбордах. Вспомните вот все вот эти семинары под слоганами Как заставить данные говорить. В голове рождается картинка: у HR нет собственных мыслей, вот он и пытается что-то выжать из данных. Но смысл эти показатели приобретают только в голове читающего. А в голове читающего должна быть схема анализа. Верхнеуровнево я вижу подхода к схемам анализа
1) Принцип самолета. Это когда самолет летит, а летчик следит за приборами, чтобы стрелки не выходили за красную черту. Выход за красную черту – ай-яй-яй и повод для управленческого вмешательства. Это инструменты типа карты Шухарта. И отслеживать показатели типа коэффициента укомплектованности штата – устанавливаем / рассчитываем коридор возможных значений и смотрим раз в месяц (или другой период), не двигается ли показатель в сторону красной черты. В некотором смысле это пассивный подход.
2) Петля обратной связи. Это когда мы производим какие-либо действия и смотрим, как на наши действия реагируют показатели. У любого процесса есть как минимум 4 характеристики:
• Скорость
• Количество
• Стоимость / ресурсы
• Качество
Отсюда большое количество ситуаций для анализа:
• резко возросло число закрываемых вакансий;
• а может и не резко, речь может быть о сезонности в подборе – в определенные периоды мы нанимаем больше, но число рекрутеров неизменно;
• мы решили внедрить onedayoffer;
• мы решили на следующий год значительно увеличить ресурсы на подбор;
• и так далее…
В каждом случае меняется один показатель (количество, скорость, стоимость / ресурсы), но, вероятно, что изменение данного показателя влечет изменение других, и конечная задача – оценить в итоге влияние на бизнес показатели. У меня есть два свежих примера:
1) ритейл компания существенно инвестировала в найм персонала, эти инвестиции привели к снижению текучести персонала, и в итоге затраты на найм упали ниже первоначального уровня.
2) Онлайн торговая компания стала резко наращивать найм курьеров, бизнес не готов был увеличить ресурсы рекрутинга, очень скоро стало ясно, что качество кандидатов очень низкое – текучесть на ранних этапах очень высокая, в итоге вынуждены были в пожарном порядке обратиться к кадровым агентствам. Позиции закрывали, но качество оказалось ненамного лучше того, что подбирали внутренние компании, поэтому с учетом высокой текучести кандидаты стали выходить золотыми. Но поскольку никто ничего не считал, никаких выводов.
Ну вот такой объемный понедельничный пост получился.
Хорошей недели
Дзен | Статьи
8 основных дашбордов People Analytics
Статья автора «Микс психологии, истории и управления персоналом » в Дзене ✍: Перевод статьи 8 Essential People Analytics Dashboards Следите за нами в телеграм канале HR-аналитики 8 основных дашбордов
👍45🔥9❤4👏4🤔1
Теория игр в HR: приложения и 3 примера из практики
НЕ РЕКОМЕНДУЮ читать эту статью. Точнее рекомендую только аналитикам, поскольку много математики и непонятных описаний про биномиальное распределение, распределение Пуассона и теорию вероятностей.
НО! Считаю, что каждый HR должен понимать, что данная статья – про новый уровень, про новый шаг в HR-аналитике.
Автор пришел к выводу (и я его полностью разделяю): предиктивная аналитика в HR не состоялась. Мы не можем точно спрогнозировать, когда уволится конкретный сотрудник, мы не можем точно сказать, будет ли эффективен конкретный кандидат и т.д….
Цитата: HRBP и другие руководители HR-функций обнаружили, что влияние проектов прогнозного моделирования на практике ограничено, а иногда даже вводит в заблуждение, потому что не был устранен один фундаментальный недостаток при применении прогнозных моделей к человеческому поведению.
Прогнозное моделирование может, в лучшем случае, надежно предсказать поведение человека на уровне группы/команды, поскольку существует слишком много неотобразимых, неотслеживаемых и ненадежных переменных о людях, чтобы надежно предсказать личное поведение с помощью прогнозного моделирования.
А прикольно, правда? Многочисленные опросы свидетельствуют о взрывном росте интереса к HR-аналитике, а какие-то чуваки пишут о кризисе этой самой вызывающей интерес HR-аналитики.
Ну ок, мы признаем, что человек сложная непредсказуемая система, но делать то что? Бизнес и любой здравомыслящий человек должен задать вопрос, в чем ценность HR-аналитики? Какую added value она создает? И данная статья – это попытка указать новое направление развития, которое даст ценность. Автор статьи видит выход из кризиса в применении теории игр и имитационного моделирования. И он не единственный, кто в поиске. Задача HR-аналитики глобально – максимизировать бизнес-показателей за счет человеческого ресурса, и неважно, за счет чего это будет достигнуто – предиктивной аналитики или нет.
Макс Блумберг вчера в LinkedIn обозначил свой подход:
What mix of FTEs, automation, GIG, outsourcing, etc maximises productivity? - какое сочетание постоянного / временного персонала, автоматизации и т.п. максимизирует продуктивность.
Мне это очень близко, поскольку сам я вижу прорыв в оптимизации HR-метрик – Что не так с HR-дашбордами и HR-метриками – это статья понедельника:
• Метрики это не просто набор пунктов, а система;
• Метрики связаны (например, скорость закрытия вакансий, число вакансий и кандидатов, стоимость закрытия, ресурсы и качество подбора, очевидно, связаны между собой), т.е. при определенных значениях одной метрики другие принимают значения в каких-то границах (при таких-то расходах на рекрутинг мы можем дать скорость и качество закрытия вакансий не выше такого-то);
• Наша задача – не просто посчитать метрики, но и понять, как они между собой связаны, и в перспективе управлять ими, т.е. например, выбивая бюджет на рекрутинг на следующий год, закладывая повышение бюджета, скажем, на 15 %, мы должны понимать, что эта прибавка даст – снижение времени закрытия, повышения качества кандидатов (снижение текучести) и насколько..
Резюме: в будущем HR-аналитики нас ждет много интересного и захватывающего. Дожить бы.
НЕ РЕКОМЕНДУЮ читать эту статью. Точнее рекомендую только аналитикам, поскольку много математики и непонятных описаний про биномиальное распределение, распределение Пуассона и теорию вероятностей.
НО! Считаю, что каждый HR должен понимать, что данная статья – про новый уровень, про новый шаг в HR-аналитике.
Автор пришел к выводу (и я его полностью разделяю): предиктивная аналитика в HR не состоялась. Мы не можем точно спрогнозировать, когда уволится конкретный сотрудник, мы не можем точно сказать, будет ли эффективен конкретный кандидат и т.д….
Цитата: HRBP и другие руководители HR-функций обнаружили, что влияние проектов прогнозного моделирования на практике ограничено, а иногда даже вводит в заблуждение, потому что не был устранен один фундаментальный недостаток при применении прогнозных моделей к человеческому поведению.
Прогнозное моделирование может, в лучшем случае, надежно предсказать поведение человека на уровне группы/команды, поскольку существует слишком много неотобразимых, неотслеживаемых и ненадежных переменных о людях, чтобы надежно предсказать личное поведение с помощью прогнозного моделирования.
А прикольно, правда? Многочисленные опросы свидетельствуют о взрывном росте интереса к HR-аналитике, а какие-то чуваки пишут о кризисе этой самой вызывающей интерес HR-аналитики.
Ну ок, мы признаем, что человек сложная непредсказуемая система, но делать то что? Бизнес и любой здравомыслящий человек должен задать вопрос, в чем ценность HR-аналитики? Какую added value она создает? И данная статья – это попытка указать новое направление развития, которое даст ценность. Автор статьи видит выход из кризиса в применении теории игр и имитационного моделирования. И он не единственный, кто в поиске. Задача HR-аналитики глобально – максимизировать бизнес-показателей за счет человеческого ресурса, и неважно, за счет чего это будет достигнуто – предиктивной аналитики или нет.
Макс Блумберг вчера в LinkedIn обозначил свой подход:
What mix of FTEs, automation, GIG, outsourcing, etc maximises productivity? - какое сочетание постоянного / временного персонала, автоматизации и т.п. максимизирует продуктивность.
Мне это очень близко, поскольку сам я вижу прорыв в оптимизации HR-метрик – Что не так с HR-дашбордами и HR-метриками – это статья понедельника:
• Метрики это не просто набор пунктов, а система;
• Метрики связаны (например, скорость закрытия вакансий, число вакансий и кандидатов, стоимость закрытия, ресурсы и качество подбора, очевидно, связаны между собой), т.е. при определенных значениях одной метрики другие принимают значения в каких-то границах (при таких-то расходах на рекрутинг мы можем дать скорость и качество закрытия вакансий не выше такого-то);
• Наша задача – не просто посчитать метрики, но и понять, как они между собой связаны, и в перспективе управлять ими, т.е. например, выбивая бюджет на рекрутинг на следующий год, закладывая повышение бюджета, скажем, на 15 %, мы должны понимать, что эта прибавка даст – снижение времени закрытия, повышения качества кандидатов (снижение текучести) и насколько..
Резюме: в будущем HR-аналитики нас ждет много интересного и захватывающего. Дожить бы.
👍56🔥7❤3👏2🤔1
В периоды нестабильности компании сталкиваются с «кризисом лояльности». Он влияет на атмосферу внутри коллектива и сказывается на эффективности бизнеса. Когда сотрудники нуждаются в опоре, важно знать, как их поддержать. Умея грамотно транслировать миссию, ценности и EVP, работодатель может объединить команду в кризисной ситуации и обеспечить устойчивость компании.
20 октября в 10:30 пройдет бесплатный вебинар «Как построить мощную корпоративную культуру, чтобы сплотить команду в сложное время». Мероприятие проводит компания Changellenge >> — ведущее Employer Branding агентство в России и член ассоциации European Association of Employer Branding Agencies.
На вебинаре CEO & Founder Changellenge >> Андрей Алясов и приглашенные спикеры расскажут:
— какие инструменты помогают выстраивать сильную корпоративную культуру;
— как удержать ключевых сотрудников и снизить отток квалифицированных кадров в периоды кризиса;
— как разработать EVP, ценности и миссию компании и превратить их в инструменты влияния на HR- и бизнес-метрики;
— каких результатов можно добиться, инвестируя в активацию корпоративной культуры и EVP.
Во второй части вебинара состоится Q&A-сессия с представителями компаний, которые поделятся опытом внедрения EVP и ценностей в корпоративную культуру с помощью активаций и спецпроектов.
Мероприятие будет полезно HR-специалистам и Employer Brand менеджерам. Присоединяйтесь к онлайн-мероприятию 20 октября в 10:30 МСК.
Регистрируйтесь и приглашайте коллег, которым будет интересна эта тема: https://clck.ru/32LFXa
20 октября в 10:30 пройдет бесплатный вебинар «Как построить мощную корпоративную культуру, чтобы сплотить команду в сложное время». Мероприятие проводит компания Changellenge >> — ведущее Employer Branding агентство в России и член ассоциации European Association of Employer Branding Agencies.
На вебинаре CEO & Founder Changellenge >> Андрей Алясов и приглашенные спикеры расскажут:
— какие инструменты помогают выстраивать сильную корпоративную культуру;
— как удержать ключевых сотрудников и снизить отток квалифицированных кадров в периоды кризиса;
— как разработать EVP, ценности и миссию компании и превратить их в инструменты влияния на HR- и бизнес-метрики;
— каких результатов можно добиться, инвестируя в активацию корпоративной культуры и EVP.
Во второй части вебинара состоится Q&A-сессия с представителями компаний, которые поделятся опытом внедрения EVP и ценностей в корпоративную культуру с помощью активаций и спецпроектов.
Мероприятие будет полезно HR-специалистам и Employer Brand менеджерам. Присоединяйтесь к онлайн-мероприятию 20 октября в 10:30 МСК.
Регистрируйтесь и приглашайте коллег, которым будет интересна эта тема: https://clck.ru/32LFXa
👍17🔥5👏1
Выгорание. Недавно мы проводили подобный опрос, но это было ДО 21 сентября. Просим указать, какое из утверждений подходит Вам больше всего. Если ничего из предложенного, можно выбрать выбрать вариант Посмотреть результаты. Анонимно
Anonymous Poll
6%
Я полон энергии и получаю кайф от работы
10%
Энергетика в норме, получаю кайф от работы, но порой работа, коллеги раздражают
19%
Я чувствую накопившуюся усталость, но работа в кайф
21%
Я чувствую накопившуюся усталость, порой хочется сменить работу
22%
Я сильно устал, работу выполняю по привычке и/или от необходимости на что-то жить
8%
Я истощен- недавно уволился или собираюсь увольняться
13%
Посмотреть результаты
👍14🔥6
Как измерить корпоративную культуру: краткое руководство
Такая глобальная понедельничная статья (и не одна, как выяснится ниже). Автор – думаю, внимательные читатели уже понимают, что это Erik van Vulpen.
Краткое содержание на диаграмме ниже. Опросы и выходное интервью нам более чем знакомы, большинство компаний это проходило, поэтому я обращаю ваше внимание больше на экзотические инструменты измерения корпоративной культуры:
• Organizational Culture Assessment Instrument
• Business Needs Scorecard
• Behavioral Observation Scale
Не уверен, что они будут актуальны, но всегда полезно знать что-то новое.
В тему же статья
Как исправить токсичную культуру – пишет преподаватель и исследователь из массачусетской бизнес-школы. Выяснил, потрясающе свежий факт: токсичность культуры коррелирует в первую очередь с действиями лидеров. Но в статье не только про это.
И решил я добить тему корпоративной культуры сегодня. Ниже две статьи, что ранее публиковались у нас в канале (те, что выше – впервые у нас в канале):
• 10 признаков правильной корпоративной культуры
• Как провести успешную трансформацию корпоративной культуры в организации – мы после выхода этой статьи провели опрос в нашей группе (социальная сеть названа террористической, экстремистской, пьющей кровь младенцев и т.п.) и выяснили, что примерно 2/3 считают, HR-ы могут трансформировать корпоративную культуру, а 1/3 так не считают.
Вот такое культурное начало недели.
Такая глобальная понедельничная статья (и не одна, как выяснится ниже). Автор – думаю, внимательные читатели уже понимают, что это Erik van Vulpen.
Краткое содержание на диаграмме ниже. Опросы и выходное интервью нам более чем знакомы, большинство компаний это проходило, поэтому я обращаю ваше внимание больше на экзотические инструменты измерения корпоративной культуры:
• Organizational Culture Assessment Instrument
• Business Needs Scorecard
• Behavioral Observation Scale
Не уверен, что они будут актуальны, но всегда полезно знать что-то новое.
В тему же статья
Как исправить токсичную культуру – пишет преподаватель и исследователь из массачусетской бизнес-школы. Выяснил, потрясающе свежий факт: токсичность культуры коррелирует в первую очередь с действиями лидеров. Но в статье не только про это.
И решил я добить тему корпоративной культуры сегодня. Ниже две статьи, что ранее публиковались у нас в канале (те, что выше – впервые у нас в канале):
• 10 признаков правильной корпоративной культуры
• Как провести успешную трансформацию корпоративной культуры в организации – мы после выхода этой статьи провели опрос в нашей группе (социальная сеть названа террористической, экстремистской, пьющей кровь младенцев и т.п.) и выяснили, что примерно 2/3 считают, HR-ы могут трансформировать корпоративную культуру, а 1/3 так не считают.
Вот такое культурное начало недели.
👍24❤12🔥2👎1😁1
Планируется ли в Вашей компании новогодний корпоратив?
Анонимно.
Вариант Посмотреть результаты для интересующихся.
Анонимно.
Вариант Посмотреть результаты для интересующихся.
Anonymous Poll
15%
Да, как обычно
7%
Да, но бюджет урезан
6%
Да, корпоратив своими силами с нулевым бюджетом
13%
Нет, отказались от идеи проведения
16%
Нет, у нас и в прошлом году не было
13%
Пока не определились
12%
Не знаю пока о планах компании
17%
Посмотреть результаты
👍16
Доказательство корпоративной культуры.
До сих пор идут споры, существует ли корпоративная культура. Этим постом мы представим свое доказательство ее существования.
С Условным Западом имеет смысл конкурировать или противостоять ему, только создав аналогичную или лучшую корпоративную культуру – культуру инноваций.
Заметьте, даже не такой же крутой гаджет или электромобиль, а именно культуру. Бесполезно пытаться собрать больше ракет, вооружения, производить больше электроэнергии или компьютеров (как Китай). Проблема в том, что, если бы не наличие Условного Запада, у нас бы до сих пор опричники на санях и телегах ездили.
А все наши менделеевы, ломоносовы и королевы стали возможны только благодаря Западу (при всем великом уважении к нашим ученым, которые создавали аналогичные решения в менее благоприятных условиях). А весь инновационный дискурс России и СССР формировался лишь как ответ Западу. Вспомните хрущевское Догоним и Перегоним (я настолько старый, что помню токарные станки ДиП). А лучшие образцы техники при Сталине создавались в тюремных шарашках.
Сейчас уповают на Китай, но и Китай не может создать культуру инноваций, его инновации находятся в том же дискурсе оппозиции США, и если, не дай бох, Китай завоюет Мир, то Мир начнет деградировать (Вы еще верите, что технологические завоевания — это навсегда? А в курсе, что якуты имели алфавит, но утеряли его, деградировав).
Хуже того, даже первая и вторая мировая война показали, что Америка и Англия переиграли Германию в инновациях. Больше ресурсов - да, но и креатива больше. Современная матстатистика была рождена во время второй мировой войны (можно сказать, что наш канал существует из-за того, что во время войны создали статистические критерии). И танки, которые так умело применяли немцы, первыми стали использовать англичане.
Беда в том, что культуру инноваций Китай не сможет создать (я не обсуждаю Россию даже), поскольку там власть может любого местного Стива Джобса или Маска поставить раком (это поза, в которой ты не можешь ничего возразить начальству). А в позе раком думается плохо. Это только в Америке Маск может рассуждать о Крыме и правах России, и ему ничего не будет за это (а вы не в курсе, что Джек Ма – владелец Алибабы – пропадал с горизонта, когда у китайских властей возникли вопросы к компании. Джек Ма вышел на публику и ни одного следа синяков на лице).
Резюме. Можно накопить денег и начать крестовый поход на Условный Запад. Но что в сухом остатке? Выбор небольшой: чувствовать себя независимыми и гордыми и по выходным ходить в гараж чинить Москвич-412 (попутно доставая из подвала баночку соленых огурцов со своего огорода), или чувствовать себя продавшимся «пиндосам» с гаджетом последней модели. Некоторые, правда, считают, что это «выбор», а не выбор. Ибо настоящий выбор – это уметь объективно оценивать свои сильные и слабые стороны и выстраивать свое место в Мире в соответствии с этой оценкой. Не продаваясь никому, и чувствуя себя независимыми и гордыми от того, что мозги, навыки, продукция страны востребованы на мировых рынках.
Лирическое завершение. Вы видели картину Дейнеки «Никитка первый русский летун»?
Художник писал картину на основе красивой легенды о русском Икаре, прыгнувшем с колокольни на глазах Ивана Грозного. Источники утверждают, что «смерд Никита, боярского сына Лупатова холоп», смастерив деревянные крылья, обмазал их воском, обвалял в пухе и «аки птица», полетел с Распятской колокольни. Полет оказался удачным.
Перелетев крепостную стену, Никита приземлился на берегу реки Серой. А в царском указе об этом сказано: «Человек не птица — крыльев не имеет, а коли кто выдумку бесовскую к рукам приставит, против природы творит. И за сие содружество с нечистой силой отрубить выдумщику голову. Тело бросить свиньям на съеденье, а выдумку после священной литургии огнем сжечь».
И вам культуры инноваций….
До сих пор идут споры, существует ли корпоративная культура. Этим постом мы представим свое доказательство ее существования.
С Условным Западом имеет смысл конкурировать или противостоять ему, только создав аналогичную или лучшую корпоративную культуру – культуру инноваций.
Заметьте, даже не такой же крутой гаджет или электромобиль, а именно культуру. Бесполезно пытаться собрать больше ракет, вооружения, производить больше электроэнергии или компьютеров (как Китай). Проблема в том, что, если бы не наличие Условного Запада, у нас бы до сих пор опричники на санях и телегах ездили.
А все наши менделеевы, ломоносовы и королевы стали возможны только благодаря Западу (при всем великом уважении к нашим ученым, которые создавали аналогичные решения в менее благоприятных условиях). А весь инновационный дискурс России и СССР формировался лишь как ответ Западу. Вспомните хрущевское Догоним и Перегоним (я настолько старый, что помню токарные станки ДиП). А лучшие образцы техники при Сталине создавались в тюремных шарашках.
Сейчас уповают на Китай, но и Китай не может создать культуру инноваций, его инновации находятся в том же дискурсе оппозиции США, и если, не дай бох, Китай завоюет Мир, то Мир начнет деградировать (Вы еще верите, что технологические завоевания — это навсегда? А в курсе, что якуты имели алфавит, но утеряли его, деградировав).
Хуже того, даже первая и вторая мировая война показали, что Америка и Англия переиграли Германию в инновациях. Больше ресурсов - да, но и креатива больше. Современная матстатистика была рождена во время второй мировой войны (можно сказать, что наш канал существует из-за того, что во время войны создали статистические критерии). И танки, которые так умело применяли немцы, первыми стали использовать англичане.
Беда в том, что культуру инноваций Китай не сможет создать (я не обсуждаю Россию даже), поскольку там власть может любого местного Стива Джобса или Маска поставить раком (это поза, в которой ты не можешь ничего возразить начальству). А в позе раком думается плохо. Это только в Америке Маск может рассуждать о Крыме и правах России, и ему ничего не будет за это (а вы не в курсе, что Джек Ма – владелец Алибабы – пропадал с горизонта, когда у китайских властей возникли вопросы к компании. Джек Ма вышел на публику и ни одного следа синяков на лице).
Резюме. Можно накопить денег и начать крестовый поход на Условный Запад. Но что в сухом остатке? Выбор небольшой: чувствовать себя независимыми и гордыми и по выходным ходить в гараж чинить Москвич-412 (попутно доставая из подвала баночку соленых огурцов со своего огорода), или чувствовать себя продавшимся «пиндосам» с гаджетом последней модели. Некоторые, правда, считают, что это «выбор», а не выбор. Ибо настоящий выбор – это уметь объективно оценивать свои сильные и слабые стороны и выстраивать свое место в Мире в соответствии с этой оценкой. Не продаваясь никому, и чувствуя себя независимыми и гордыми от того, что мозги, навыки, продукция страны востребованы на мировых рынках.
Лирическое завершение. Вы видели картину Дейнеки «Никитка первый русский летун»?
Художник писал картину на основе красивой легенды о русском Икаре, прыгнувшем с колокольни на глазах Ивана Грозного. Источники утверждают, что «смерд Никита, боярского сына Лупатова холоп», смастерив деревянные крылья, обмазал их воском, обвалял в пухе и «аки птица», полетел с Распятской колокольни. Полет оказался удачным.
Перелетев крепостную стену, Никита приземлился на берегу реки Серой. А в царском указе об этом сказано: «Человек не птица — крыльев не имеет, а коли кто выдумку бесовскую к рукам приставит, против природы творит. И за сие содружество с нечистой силой отрубить выдумщику голову. Тело бросить свиньям на съеденье, а выдумку после священной литургии огнем сжечь».
И вам культуры инноваций….
👍73👎34🔥13❤6👏5😢5🤬3🤯2🤔1🎉1
Выгорание. Результаты наших двух опросов. Сегодня, по сути, одна диаграмма.
Мы проводили идентичные опросы о выгорании
• 9 сентября
• 14 октября
Повторный опрос, как вы, наверное, догадались, был создан после введения в России частичной мобилизации. И основная идея опроса была ответить на вопрос, изменился ли уровень выгорания после введения в России частичной мобилизации или нет. Результаты ниже.
В голосовании нужно было выбрать один из вариантов своего состояния. На диаграмме я состояния обозначил латинскими буквами.
• A – я полон энергии и получаю кайф от работы
• B – энергетика в норме, получаю кайф от работы, но порой работа, коллеги раздражают
• C – я чувствую накопившуюся усталость, но работа в кайф
• D - я чувствую накопившуюся усталость, порой хочется сменить работу
• E – я сильно устал, работу выполняю по привычке и/или необходимости на что-то жить
• F – я истощен – недавно уволился или собираюсь увольняться
Цветом обозначен вариант опроса:
• Красный – опрос от 9 сентября
• Бирюзовый – 14 октября
Подписи данных означают % от суммы ответов по опросу.
Т.е., например, 7, 8 % означает, что 7, 8 % от всех проголосовавших в опросе 9 сентября указали, что они полны энергии получают кайф от работы. А вот доля тех, кто полны энергии в опросе от 14 октября, снизилась и составляет 7, 3 %.
Основное изменения коснулось вариантов
B – энергетика в норме, получаю кайф от работы, но порой работа, коллеги раздражают
E – я сильно устал, работу выполняю по привычке и/или необходимости на что-то жить
• Вариант B с 20, 3 % в опросе 9 сентября снизился до 11, 1 % в опросе 14 октября. Почти в два раза!
• Доля тех, кто выполняет работу по привычке и/или от необходимости на что-то жить, возросла с 18, 3 % до 25, 5 %.
Т.е. каждый четвертый наш коллега на работу ходит только потому, что ему необходимо на что-то жить.
Можно ли сказать, что уровень выгорания среди нас изменился? Можно. Статистические критерии показывают значимость различий
• Хи квадрат p-value = 5.742e-10
• Вилкоксон p-value = 1.524e-12
Если вы хотите научиться делать статистически анализ, рекомендую два минионлайн курса
• Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности
• Он-лайн курс "Введение в R для HR" – для тех, кто еще готов R осваивать
Но и без статистических критериев заметно: холмик, близкий к нормальному распределению (красным), сдуло вправо.
И навряд ли мы можем сказать, что это хорошая новость для рынка труда.
Мы проводили идентичные опросы о выгорании
• 9 сентября
• 14 октября
Повторный опрос, как вы, наверное, догадались, был создан после введения в России частичной мобилизации. И основная идея опроса была ответить на вопрос, изменился ли уровень выгорания после введения в России частичной мобилизации или нет. Результаты ниже.
В голосовании нужно было выбрать один из вариантов своего состояния. На диаграмме я состояния обозначил латинскими буквами.
• A – я полон энергии и получаю кайф от работы
• B – энергетика в норме, получаю кайф от работы, но порой работа, коллеги раздражают
• C – я чувствую накопившуюся усталость, но работа в кайф
• D - я чувствую накопившуюся усталость, порой хочется сменить работу
• E – я сильно устал, работу выполняю по привычке и/или необходимости на что-то жить
• F – я истощен – недавно уволился или собираюсь увольняться
Цветом обозначен вариант опроса:
• Красный – опрос от 9 сентября
• Бирюзовый – 14 октября
Подписи данных означают % от суммы ответов по опросу.
Т.е., например, 7, 8 % означает, что 7, 8 % от всех проголосовавших в опросе 9 сентября указали, что они полны энергии получают кайф от работы. А вот доля тех, кто полны энергии в опросе от 14 октября, снизилась и составляет 7, 3 %.
Основное изменения коснулось вариантов
B – энергетика в норме, получаю кайф от работы, но порой работа, коллеги раздражают
E – я сильно устал, работу выполняю по привычке и/или необходимости на что-то жить
• Вариант B с 20, 3 % в опросе 9 сентября снизился до 11, 1 % в опросе 14 октября. Почти в два раза!
• Доля тех, кто выполняет работу по привычке и/или от необходимости на что-то жить, возросла с 18, 3 % до 25, 5 %.
Т.е. каждый четвертый наш коллега на работу ходит только потому, что ему необходимо на что-то жить.
Можно ли сказать, что уровень выгорания среди нас изменился? Можно. Статистические критерии показывают значимость различий
• Хи квадрат p-value = 5.742e-10
• Вилкоксон p-value = 1.524e-12
Если вы хотите научиться делать статистически анализ, рекомендую два минионлайн курса
• Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности
• Он-лайн курс "Введение в R для HR" – для тех, кто еще готов R осваивать
Но и без статистических критериев заметно: холмик, близкий к нормальному распределению (красным), сдуло вправо.
И навряд ли мы можем сказать, что это хорошая новость для рынка труда.
👍29😱8🔥6👎1
Алгоритм борьбы с сообществами и то, как мы его использовали для улучшения совместной работы в организации-клиенте
Прикольный кейс, как чуваки пробовали улучшить эффективность компании клиента, используя связи в компании.
Сейчас модная идея слабых связей. Помните, мы уже давали кейс Как найти работу с помощью слабых связей – исследование связей в поиске работы показало, что наиболее эффективны в поиске работы связи, которые не совсем близки, но и не совсем далеки. Переводя на простой язык, лучше всего помогают находить работу те знакомства, которые знают наши заслуги, но не видели нас в реальной работе.
На уровне компании использование слабых связей может дать эффект, потому что слишком тесные связи могут дать негатив (
происходит обособление групп, замыкание связей самих на себя, создание внутрикорпоративных мафий), а отсутствие связей плохо, потому что это непонимание того, что делают другие подразделение и все такое. И слабые связи это всегда новые возможности для компании. И да, про это собственно в сегодняшней статье. Технический момент: исследователи не постеснялись использовать опросник социометрии, который якобы стал немодным последние годы.
И да, чуваки попробовали задействовать эффект слабых связей и ограничить действие сильных, устоявшихся связей в коллективе.
Прикольный кейс, как чуваки пробовали улучшить эффективность компании клиента, используя связи в компании.
Сейчас модная идея слабых связей. Помните, мы уже давали кейс Как найти работу с помощью слабых связей – исследование связей в поиске работы показало, что наиболее эффективны в поиске работы связи, которые не совсем близки, но и не совсем далеки. Переводя на простой язык, лучше всего помогают находить работу те знакомства, которые знают наши заслуги, но не видели нас в реальной работе.
На уровне компании использование слабых связей может дать эффект, потому что слишком тесные связи могут дать негатив (
происходит обособление групп, замыкание связей самих на себя, создание внутрикорпоративных мафий), а отсутствие связей плохо, потому что это непонимание того, что делают другие подразделение и все такое. И слабые связи это всегда новые возможности для компании. И да, про это собственно в сегодняшней статье. Технический момент: исследователи не постеснялись использовать опросник социометрии, который якобы стал немодным последние годы.
И да, чуваки попробовали задействовать эффект слабых связей и ограничить действие сильных, устоявшихся связей в коллективе.
Дзен | Статьи
Алгоритм борьбы с сообществами и то, как мы его использовали для улучшения совместной работы в организации-клиенте
Статья автора «Изян» в Дзене ✍: Недавно мы работали над особенно интересным проектом, в котором мы применили несколько новый алгоритм, который мы называем алгоритмом против сообщества.
🔥13👍10😢1