Как найти работу с помощью слабых связей

Шикарное исследование LinkedIn. Цитирую основные мысли, но по ссылке больше всего вкусного.
Если у вас есть учетная запись LinkedIn, ваши связи, вероятно, состоят из основной группы людей, которых вы хорошо знаете, и большего числа людей, которых вы знаете менее хорошо. Последние эксперты называют «слабыми связями». Уникальный крупномасштабный эксперимент, проведенный под руководством ученого из Массачусетского технологического института, показывает, что в LinkedIn эти слабые связи с большей вероятностью помогут вам найти новую работу, чем ваши связи с людьми, которых вы знаете лучше.

чем сильнее были вновь добавленные связи, тем меньше вероятность того, что они приведут к передаче работы

Ученые также определили силу связи двумя способами: по интенсивности взаимодействия, основанной на количестве обменов сообщениями между людьми, и структурно, на основе количества общих друзей у двух пользователей.
В общей сложности в эксперименте приняли участие около 20 миллионов пользователей LinkedIn, которые за пять лет установили около 2 миллиардов новых контактов на сайте, зарегистрировали более 70 миллионов заявлений о приеме на работу и в итоге приняли 600 000 новых вакансий, определенных через сайт.
Умеренно слабые связи — это лучшее. Не самый слабый, но чуть сильнее самого слабого. Точка перегиба – около 10 взаимных связей между людьми; если вы поделитесь чем-то большим с кем-то в LinkedIn, полезность вашей связи с другим человеком с точки зрения поиска работы уменьшится

И да, на семинаре Введение в HR-аналитику, 05-06 октября 2022 года осталось два свободных места.

Телеграм канал HR-аналитики| подписаться | порекомендовать

​​Успешность индусов. Реплика
Не о мобилизации, извините. Я не специалист (по прежнему рекомендую канал Павла Чикова) и добавлять информационный шум не хочу.
Поэтому про индусов.
Одним из самых популярных постов нашего канала за последнее время был пост со списком западных компаний, где CEO были индийцы.
Пост заканчивается фразой Что в индусах такого?
Неожиданно получил обратную связь. Два возражения:
1. Доля CEO индийцев не превышает доли других национальностей;
2. Индусы - это представители религии индуизма, а национальность – индийцы, поэтому правильно писать таки последний вариант индийцы

Про долю
У 30% компаний из списка Fortune 500 генеральным директором являются индийцы. Согласно исследованию, проведенному в 2015 году, треть всех инженеров Кремниевой долины (США) — выходцы из Индии, а 10 процентов генеральных директоров мировых высокотехнологичных компаний — индийцы.
Согласно последней переписи, доля азиатов в населении США чуть меньше 5 %. Но в азиаты входят далеко не только индийцы, но и китайцы, вьетнамцы и т.п…
Итого: 10 % CEO Tech индийцы при доле в населении менее 5 %.
Ниже диаграмма про основателей единорогов.
"Единороги" — это частные фирмы, оцениваемые в $1 млрд и выше (чаще всего это стартапы). Всего 1078 основателей, из которых 56 % родились в США (а в США, как вы понимаете, понамешано национальностей), а из 44 % рожденных основателей "единорогов" не в США 90 родились в Индии или практически каждый пятый из рожденных не в США.
Китайцы, которых, думаю, больше в США, чем индийцев – 27. В относительной доле к населению, наверное, только израильтяне.

Индусы
Я не ошибся и имел ввиду индусов – представителей религии, а не представителей нации. В начале XX века немецкий социолог Макс Вебер написал работу Протестантская этика и дух капитализма, в которой объяснял успехи западной цивилизации особой протестантской этикой. В США элитой общества считались (в прошедшем времени пишу, поскольку не знаю, какое отношение теперь к этим людям) WASP-ы. WASP – белый англо-саксонский протестант (White Anglo-Saxon Protestants). Поэтому истоки успешности индийцев надо искать в этике религии. Кстати, такими поисками уже занимались и не только в индуизме. В начале же XX века банкир Рябушинский – сам старообрядец – написал книгу Старообрядчество и русское религиозное чувство, в которой объяснял успехи этой группы в торговле и промышленности.
Хотя в отношении старообрядцев, на мой взгляд, все более или менее понятно: их сильно ущемили в правах, и свою пассионарность они могли реализовывать только в труде. Я очень жалею, что со всеми русскими не получилось такого сделать: дать возможность реализоваться только в труде. И никаких имперских амбиций. И никакого бреда про величие нации. Только труд.

Почему индийцы успешны в бизнесе?

​​Удаленка и зарплата. Одной картинкой
Шикарные результаты исследования.
Респонденты – английские компании. Компаний было много, но их все разделили на 20 групп - по 5 % в каждой. И точки на диаграмме - эти группы.
• Ось X - По каждой группе средний % работающих из дома.
• По оси Y - средний рост зарплаты в этих компаниях за последние 12 месяцев.
Результаты:
• Есть корреляция между % работающих из дома и ростом зарплаты за последние 12 месяцев. И эта корреляция значима.
• Для компаний с максимальным % работающих из дома рост составил в среднем 4 %.
• Для компаний с минимальным % работающих из дома рост зарплаты составил в среднем 6 %.

Вот так. Чем больше в офисе, тем больше рост зарплаты. Трагично, правда? Напомню, правда, что корреляция не есть причинность, за этими результатами может стоять все что угодно. Моя любимая версия – неэффективные компании не спешат выводить персонал в офис. А вот эффективный Илон Маск уже показал всем, где кузькина мать зимует – согнал всех в офис. См. Возврат командно-административной системы руководства…

Давеча одна дама просила у меня исследований, которые показывают связь между удаленкой и эффективностью. Я показал эти. Узнал от нее о своих низких профессиональных компетенциях😊 Вот так всегда: англичане делают исследования, а виноват я😊
А кто вам сказал, что результаты исследований должны соответствовать нашим фантазиям?

Культурный код. Пятничный пост в формате бла-бла бла.

Вы читали Педагогическую поэму Макаренко? Там есть шикарный момент: приезжает тетка из управления образования или чего-то там.
Собрали детей в столовой, чтобы прослушать ее выступление.
Но Макаренко узнает, что украли тряпку для мытья посуды. И вот он начинает выяснять, как это могло случиться, и кто украл, а та тетка ему говорит: да бросайте ерундой заниматься, давайте заниматься воспитанием детей! В смысле – слушать ее речь. А Макаренко в ответ: так для меня в этом - в выяснении, кто украл тряпку - и есть воспитание, а не вот это ваше все.

И знаете, мне кажется, что в этой сцене заложен глубокий паттерн поведения (русских?), который определяет происходящее в HR, и, что еще хуже, в целом в России. Я вхожу в компанию, чтобы сделать там что-то в HR-аналитике, компания при этом ожидает от меня быстрых решений и волшебных метрик, но быстро выясняется, что качество данных го..о, и что исправление ситуации - долгий, мучительный и малозаметный руководством процесс, поэтому только самые отмороженные коллеги готовы тратить на это свое время.
Самый простой пример – уже набивший оскомину – время закрытия вакансии. Этот показатель – один из самых важных для бизнеса от HR, но он не считается в компаниях! Этот показатель назначается. Срок закрытия – 45 дней. А почему именно такой? Да эксперты так решили. Они знают. В системе автоматизации рекрутинга полный бардак, но эксперты все равно знают сроки закрытия вакансий. В итоге создается иллюзия аналитики – показатель у нас есть, а действий за этим никаких нет, потому что даже проконтролировать мы не можем по причине того, что даты открытия и закрытия вакансий ведутся произвольно.
Кто готов чистить эти авгиевы конюшни? Совсем сумасшедшие люди.
А остальные начинают заниматься трансформацией корпоративной культуры, коучингом, брендом, прочим освоением бюджетов ….... Я при этом уверен как раз, что трансформация корпоративной культуры — это когда компания понимает, что любые изменения — это долго. Выстраивание процесса сбора данных – нудного и мелочного – это больше про корпоративную культуру компании, чем вот эти мероприятия по корпоративной культуре. И сам по себе процесс сбора данных не подразумевает прорывных результатов – это больше даже про ценности.

Этот паттерн воспроизводится на всех уровнях, поэтому так сложно ожидать, что власть будет заниматься, например, снижением % раковых заболеваний, бедности и т.п., но ожидаемо будет заниматься величием, скрепами и так далее…

​​Десять идей, формирующих будущее HR
Всем известный Dave Ulrich – который Ульрич, а не Ульрих.
Это не совсем про тренды, и сам автор пишет, это про HR N.0. (не 2.0, 3.0 или 4.0, а n.0, что означает где-то в будущем). Навряд ли вы найдете в тексте конкретные рекомендации, куда развиваться в HR. Это некие философские ориентиры.
В тему же статья автора Будущее HR: что будет дальше – самая популярная статья первого полугодия 2022.
Если бы меня спросили, как одним словом описать, про что пишет Дейв Ульрич, я бы ответил – он пишет про гуманизацию HR (внимание к человеку, к нуждам сотрудника, учет его мнения, потребностей и т.п.). Меня, кстати, удивляет это непоколебимая вера западных гуру в постоянное поступательное развитие человечества. Пример России показывает, что трендом может быть деградация, упрощение, уход назад.

Вчера Макс Блумберг (а в рейтингах инфлюенсеров Макс выше всем нам известного Джоша Берзина котируется) в LinkedIn опубликовал одну картинку c 5 главными трендами HR (см. ниже – извините, только такое качество – но названия самих трендов хорошо различимы). На первом месте тренд персонализации – очевидный заход на гуманизацию HR. Я спросил в комментах, существует ли анти-тренд – антиперсонализация? Сославшись на методы управления от Илона Маска (ну помните Возврат командно-административной системы руководства… И надвигающаяся смерть инклюзивности - «Каждый должен проводить в офисе не менее 40 часов в неделю». «Если вы не явитесь, мы будем считать, что вы уволились»).
Макс Блумберг мне ответил: That’s feasible – такое возможно. Поэтому я трендом будущего HR вижу тренд на схватку между гуманизацией и дегуманизацией управления, причем в дегуманизацию я вкладываю не негативный смысл, а скорее потребности и запросы бизнеса как их понимает высший менеджмент компании. И HR будет адаптироваться между двумя этими крайними течениями. Можно было бы сказать: победят те, кто будут более эффективными на рынке, но не все так однозначно. Рыночная стоимость компаний все меньше коррелирует с их бизнес эффективностью – акции покупают далеко не только за получаемую прибыль. Поэтому будущее не имеет простых решений и видится все более чудесатым и чудесатым….

​​А Вы в курсе, что теорию управления изменениями Курт Левин создал на основе изучения военных операций первой мировой войны?
Курт Левин известен теорией поля в мотивации персонала, он считается родоначальником тренинга в социальной психологии, теорией управления изменениями.
Эта та теория, что состоит из трех этапов:
· «Размораживание»
· Движение
· «Замораживание»
Курт Левин пошел на фронт добровольцем и видел, что основная проблема в наступлении не в прорыве линии обороны противника.
Основная проблема была в закреплении изменений.

Изменение групповой работы в сторону высшего уровня зачастую краткосрочно, после «укола в руку», жизнь группы вскоре возвращается на предыдущий уровень. Это указывает на то, что недостаточно рассматривать как цель достижение нового уровня. Постоянство нового уровня, или же постоянство на необходимый срок, должны рассматриваться в качестве цели.
Курт Левин, «Новые возможности групповой динамики», Human Relations, том 1, стр. 5–41.


Самый важный урок военных операций первой мировой заключался в том, что прорвать оборону противника — это ерунда. Нужно прорвать ее на оперативную глубину, чтобы закрепить изменения. В противном случае ты не просто отходил на свои позиции, но и терял их. Противник ведь не спит, а подтягивает резервы, готовит контрудар и т.д…
Т.е. если у тебя не получается внедрить изменения, то потеря будет не только в невнедрении, но и в бОльших потерях менеджмента, выражающихся в деградации, упрощении системы, потери управляемости.
Поэтому, грубо говоря, если вы хотите изменить систему, то должны понимать, что невозможны небольшие частичные подвижки. Необходимо глубокое стратегическое наступление.
Ну и да. К чему это я? Да все к тому же

8 основных дашбордов People Analytics

Очередная статья из серии – сделайте это, и будет вам счастье. Счастья не будет, потому что дашборды и метрики не заменяют мозги. Статья, конечно, классная, но чего не хватает всем подобным статьям и текстам?

1. Дашборд качества HR-данных. Нужно понимать, можно ли в принципе доверять HR-данным. Многие пишут про это, но операционных решений не видно. Но давно уже пора объявить крестовый поход за качество HR-данных. Хотя мне скажут, что в России сейчас не до этого. Но я отвечу, а когда у нас было время этим заниматься? По факту мы сейчас находимся на том этапе развития HR-аналитики, когда мы научились строить дашборды, но не научились измерять в HR. Поскольку для построения дашбордов достаточно только скилов HR-аналитика, то для измерения необходимы усилия всей HR команды (включая пресловутую культуру данных).

2. Схема анализа метрик. У меня есть гипотеза, что коллеги HR предполагают, что управленческие решения эксплицитно или имплицитно содержатся в самих дашбордах. Вспомните вот все вот эти семинары под слоганами Как заставить данные говорить. В голове рождается картинка: у HR нет собственных мыслей, вот он и пытается что-то выжать из данных. Но смысл эти показатели приобретают только в голове читающего. А в голове читающего должна быть схема анализа. Верхнеуровнево я вижу подхода к схемам анализа

1) Принцип самолета. Это когда самолет летит, а летчик следит за приборами, чтобы стрелки не выходили за красную черту. Выход за красную черту – ай-яй-яй и повод для управленческого вмешательства. Это инструменты типа карты Шухарта. И отслеживать показатели типа коэффициента укомплектованности штата – устанавливаем / рассчитываем коридор возможных значений и смотрим раз в месяц (или другой период), не двигается ли показатель в сторону красной черты. В некотором смысле это пассивный подход.

2) Петля обратной связи. Это когда мы производим какие-либо действия и смотрим, как на наши действия реагируют показатели. У любого процесса есть как минимум 4 характеристики:
• Скорость
• Количество
• Стоимость / ресурсы
• Качество
Отсюда большое количество ситуаций для анализа:
• резко возросло число закрываемых вакансий;
• а может и не резко, речь может быть о сезонности в подборе – в определенные периоды мы нанимаем больше, но число рекрутеров неизменно;
• мы решили внедрить onedayoffer;
• мы решили на следующий год значительно увеличить ресурсы на подбор;
• и так далее…
В каждом случае меняется один показатель (количество, скорость, стоимость / ресурсы), но, вероятно, что изменение данного показателя влечет изменение других, и конечная задача – оценить в итоге влияние на бизнес показатели. У меня есть два свежих примера:
1) ритейл компания существенно инвестировала в найм персонала, эти инвестиции привели к снижению текучести персонала, и в итоге затраты на найм упали ниже первоначального уровня.
2) Онлайн торговая компания стала резко наращивать найм курьеров, бизнес не готов был увеличить ресурсы рекрутинга, очень скоро стало ясно, что качество кандидатов очень низкое – текучесть на ранних этапах очень высокая, в итоге вынуждены были в пожарном порядке обратиться к кадровым агентствам. Позиции закрывали, но качество оказалось ненамного лучше того, что подбирали внутренние компании, поэтому с учетом высокой текучести кандидаты стали выходить золотыми. Но поскольку никто ничего не считал, никаких выводов.
Ну вот такой объемный понедельничный пост получился.
Хорошей недели

Теория игр в HR: приложения и 3 примера из практики

НЕ РЕКОМЕНДУЮ читать эту статью. Точнее рекомендую только аналитикам, поскольку много математики и непонятных описаний про биномиальное распределение, распределение Пуассона и теорию вероятностей.
НО! Считаю, что каждый HR должен понимать, что данная статья – про новый уровень, про новый шаг в HR-аналитике.
Автор пришел к выводу (и я его полностью разделяю): предиктивная аналитика в HR не состоялась. Мы не можем точно спрогнозировать, когда уволится конкретный сотрудник, мы не можем точно сказать, будет ли эффективен конкретный кандидат и т.д….

Цитата: HRBP и другие руководители HR-функций обнаружили, что влияние проектов прогнозного моделирования на практике ограничено, а иногда даже вводит в заблуждение, потому что не был устранен один фундаментальный недостаток при применении прогнозных моделей к человеческому поведению.
Прогнозное моделирование может, в лучшем случае, надежно предсказать поведение человека на уровне группы/команды, поскольку существует слишком много неотобразимых, неотслеживаемых и ненадежных переменных о людях, чтобы надежно предсказать личное поведение с помощью прогнозного моделирования.

А прикольно, правда? Многочисленные опросы свидетельствуют о взрывном росте интереса к HR-аналитике, а какие-то чуваки пишут о кризисе этой самой вызывающей интерес HR-аналитики.
Ну ок, мы признаем, что человек сложная непредсказуемая система, но делать то что? Бизнес и любой здравомыслящий человек должен задать вопрос, в чем ценность HR-аналитики? Какую added value она создает? И данная статья – это попытка указать новое направление развития, которое даст ценность. Автор статьи видит выход из кризиса в применении теории игр и имитационного моделирования. И он не единственный, кто в поиске. Задача HR-аналитики глобально – максимизировать бизнес-показателей за счет человеческого ресурса, и неважно, за счет чего это будет достигнуто – предиктивной аналитики или нет.
Макс Блумберг вчера в LinkedIn обозначил свой подход:
What mix of FTEs, automation, GIG, outsourcing, etc maximises productivity? - какое сочетание постоянного / временного персонала, автоматизации и т.п. максимизирует продуктивность.

Мне это очень близко, поскольку сам я вижу прорыв в оптимизации HR-метрик – Что не так с HR-дашбордами и HR-метриками – это статья понедельника:
• Метрики это не просто набор пунктов, а система;
• Метрики связаны (например, скорость закрытия вакансий, число вакансий и кандидатов, стоимость закрытия, ресурсы и качество подбора, очевидно, связаны между собой), т.е. при определенных значениях одной метрики другие принимают значения в каких-то границах (при таких-то расходах на рекрутинг мы можем дать скорость и качество закрытия вакансий не выше такого-то);
• Наша задача – не просто посчитать метрики, но и понять, как они между собой связаны, и в перспективе управлять ими, т.е. например, выбивая бюджет на рекрутинг на следующий год, закладывая повышение бюджета, скажем, на 15 %, мы должны понимать, что эта прибавка даст – снижение времени закрытия, повышения качества кандидатов (снижение текучести) и насколько..

Резюме: в будущем HR-аналитики нас ждет много интересного и захватывающего. Дожить бы.

​​В периоды нестабильности компании сталкиваются с «кризисом лояльности». Он влияет на атмосферу внутри коллектива и сказывается на эффективности бизнеса. Когда сотрудники нуждаются в опоре, важно знать, как их поддержать. Умея грамотно транслировать миссию, ценности и EVP, работодатель может объединить команду в кризисной ситуации и обеспечить устойчивость компании.

20 октября в 10:30 пройдет бесплатный вебинар «Как построить мощную корпоративную культуру, чтобы сплотить команду в сложное время». Мероприятие проводит компания Changellenge >> — ведущее Employer Branding агентство в России и член ассоциации European Association of Employer Branding Agencies.

На вебинаре CEO & Founder Changellenge >> Андрей Алясов и приглашенные спикеры расскажут:
— какие инструменты помогают выстраивать сильную корпоративную культуру;
— как удержать ключевых сотрудников и снизить отток квалифицированных кадров в периоды кризиса;
— как разработать EVP, ценности и миссию компании и превратить их в инструменты влияния на HR- и бизнес-метрики;
— каких результатов можно добиться, инвестируя в активацию корпоративной культуры и EVP.

Во второй части вебинара состоится Q&A-сессия с представителями компаний, которые поделятся опытом внедрения EVP и ценностей в корпоративную культуру с помощью активаций и спецпроектов.

Мероприятие будет полезно HR-специалистам и Employer Brand менеджерам. Присоединяйтесь к онлайн-мероприятию 20 октября в 10:30 МСК.

Регистрируйтесь и приглашайте коллег, которым будет интересна эта тема: https://clck.ru/32LFXa

​​Как измерить корпоративную культуру: краткое руководство

Такая глобальная понедельничная статья (и не одна, как выяснится ниже). Автор – думаю, внимательные читатели уже понимают, что это Erik van Vulpen.
Краткое содержание на диаграмме ниже. Опросы и выходное интервью нам более чем знакомы, большинство компаний это проходило, поэтому я обращаю ваше внимание больше на экзотические инструменты измерения корпоративной культуры:
• Organizational Culture Assessment Instrument
• Business Needs Scorecard
• Behavioral Observation Scale
Не уверен, что они будут актуальны, но всегда полезно знать что-то новое.

В тему же статья
Как исправить токсичную культуру – пишет преподаватель и исследователь из массачусетской бизнес-школы. Выяснил, потрясающе свежий факт: токсичность культуры коррелирует в первую очередь с действиями лидеров. Но в статье не только про это.

И решил я добить тему корпоративной культуры сегодня. Ниже две статьи, что ранее публиковались у нас в канале (те, что выше – впервые у нас в канале):

• 10 признаков правильной корпоративной культуры

• Как провести успешную трансформацию корпоративной культуры в организации – мы после выхода этой статьи провели опрос в нашей группе (социальная сеть названа террористической, экстремистской, пьющей кровь младенцев и т.п.) и выяснили, что примерно 2/3 считают, HR-ы могут трансформировать корпоративную культуру, а 1/3 так не считают.
Вот такое культурное начало недели.

​​Доказательство корпоративной культуры.
До сих пор идут споры, существует ли корпоративная культура. Этим постом мы представим свое доказательство ее существования.

С Условным Западом имеет смысл конкурировать или противостоять ему, только создав аналогичную или лучшую корпоративную культуру – культуру инноваций.
Заметьте, даже не такой же крутой гаджет или электромобиль, а именно культуру. Бесполезно пытаться собрать больше ракет, вооружения, производить больше электроэнергии или компьютеров (как Китай). Проблема в том, что, если бы не наличие Условного Запада, у нас бы до сих пор опричники на санях и телегах ездили.
А все наши менделеевы, ломоносовы и королевы стали возможны только благодаря Западу (при всем великом уважении к нашим ученым, которые создавали аналогичные решения в менее благоприятных условиях). А весь инновационный дискурс России и СССР формировался лишь как ответ Западу. Вспомните хрущевское Догоним и Перегоним (я настолько старый, что помню токарные станки ДиП). А лучшие образцы техники при Сталине создавались в тюремных шарашках.
Сейчас уповают на Китай, но и Китай не может создать культуру инноваций, его инновации находятся в том же дискурсе оппозиции США, и если, не дай бох, Китай завоюет Мир, то Мир начнет деградировать (Вы еще верите, что технологические завоевания — это навсегда? А в курсе, что якуты имели алфавит, но утеряли его, деградировав).
Хуже того, даже первая и вторая мировая война показали, что Америка и Англия переиграли Германию в инновациях. Больше ресурсов - да, но и креатива больше. Современная матстатистика была рождена во время второй мировой войны (можно сказать, что наш канал существует из-за того, что во время войны создали статистические критерии). И танки, которые так умело применяли немцы, первыми стали использовать англичане.

Беда в том, что культуру инноваций Китай не сможет создать (я не обсуждаю Россию даже), поскольку там власть может любого местного Стива Джобса или Маска поставить раком (это поза, в которой ты не можешь ничего возразить начальству). А в позе раком думается плохо. Это только в Америке Маск может рассуждать о Крыме и правах России, и ему ничего не будет за это (а вы не в курсе, что Джек Ма – владелец Алибабы – пропадал с горизонта, когда у китайских властей возникли вопросы к компании. Джек Ма вышел на публику и ни одного следа синяков на лице).

Резюме. Можно накопить денег и начать крестовый поход на Условный Запад. Но что в сухом остатке? Выбор небольшой: чувствовать себя независимыми и гордыми и по выходным ходить в гараж чинить Москвич-412 (попутно доставая из подвала баночку соленых огурцов со своего огорода), или чувствовать себя продавшимся «пиндосам» с гаджетом последней модели. Некоторые, правда, считают, что это «выбор», а не выбор. Ибо настоящий выбор – это уметь объективно оценивать свои сильные и слабые стороны и выстраивать свое место в Мире в соответствии с этой оценкой. Не продаваясь никому, и чувствуя себя независимыми и гордыми от того, что мозги, навыки, продукция страны востребованы на мировых рынках.


Лирическое завершение. Вы видели картину Дейнеки «Никитка первый русский летун»?
Художник писал картину на основе красивой легенды о русском Икаре, прыгнувшем с колокольни на глазах Ивана Грозного. Источники утверждают, что «смерд Никита, боярского сына Лупатова холоп», смастерив деревянные крылья, обмазал их воском, обвалял в пухе и «аки птица», полетел с Распятской колокольни. Полет оказался удачным.
Перелетев крепостную стену, Никита приземлился на берегу реки Серой. А в царском указе об этом сказано: «Человек не птица — крыльев не имеет, а коли кто выдумку бесовскую к рукам приставит, против природы творит. И за сие содружество с нечистой силой отрубить выдумщику голову. Тело бросить свиньям на съеденье, а выдумку после священной литургии огнем сжечь».
И вам культуры инноваций….

​​Выгорание. Результаты наших двух опросов. Сегодня, по сути, одна диаграмма.
Мы проводили идентичные опросы о выгорании

• 9 сентября

• 14 октября
Повторный опрос, как вы, наверное, догадались, был создан после введения в России частичной мобилизации. И основная идея опроса была ответить на вопрос, изменился ли уровень выгорания после введения в России частичной мобилизации или нет. Результаты ниже.
В голосовании нужно было выбрать один из вариантов своего состояния. На диаграмме я состояния обозначил латинскими буквами.
• A – я полон энергии и получаю кайф от работы
• B – энергетика в норме, получаю кайф от работы, но порой работа, коллеги раздражают
• C – я чувствую накопившуюся усталость, но работа в кайф
• D - я чувствую накопившуюся усталость, порой хочется сменить работу
• E – я сильно устал, работу выполняю по привычке и/или необходимости на что-то жить
• F – я истощен – недавно уволился или собираюсь увольняться
Цветом обозначен вариант опроса:
• Красный – опрос от 9 сентября
• Бирюзовый – 14 октября
Подписи данных означают % от суммы ответов по опросу.
Т.е., например, 7, 8 % означает, что 7, 8 % от всех проголосовавших в опросе 9 сентября указали, что они полны энергии получают кайф от работы. А вот доля тех, кто полны энергии в опросе от 14 октября, снизилась и составляет 7, 3 %.
Основное изменения коснулось вариантов
B – энергетика в норме, получаю кайф от работы, но порой работа, коллеги раздражают
E – я сильно устал, работу выполняю по привычке и/или необходимости на что-то жить
• Вариант B с 20, 3 % в опросе 9 сентября снизился до 11, 1 % в опросе 14 октября. Почти в два раза!
• Доля тех, кто выполняет работу по привычке и/или от необходимости на что-то жить, возросла с 18, 3 % до 25, 5 %.
Т.е. каждый четвертый наш коллега на работу ходит только потому, что ему необходимо на что-то жить.

Можно ли сказать, что уровень выгорания среди нас изменился? Можно. Статистические критерии показывают значимость различий
• Хи квадрат p-value = 5.742e-10
• Вилкоксон p-value = 1.524e-12
Если вы хотите научиться делать статистически анализ, рекомендую два минионлайн курса

• Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности

• Он-лайн курс "Введение в R для HR" – для тех, кто еще готов R осваивать


Но и без статистических критериев заметно: холмик, близкий к нормальному распределению (красным), сдуло вправо.
И навряд ли мы можем сказать, что это хорошая новость для рынка труда.

Алгоритм борьбы с сообществами и то, как мы его использовали для улучшения совместной работы в организации-клиенте

Прикольный кейс, как чуваки пробовали улучшить эффективность компании клиента, используя связи в компании.
Сейчас модная идея слабых связей. Помните, мы уже давали кейс Как найти работу с помощью слабых связей – исследование связей в поиске работы показало, что наиболее эффективны в поиске работы связи, которые не совсем близки, но и не совсем далеки. Переводя на простой язык, лучше всего помогают находить работу те знакомства, которые знают наши заслуги, но не видели нас в реальной работе.

На уровне компании использование слабых связей может дать эффект, потому что слишком тесные связи могут дать негатив (
происходит обособление групп, замыкание связей самих на себя, создание внутрикорпоративных мафий), а отсутствие связей плохо, потому что это непонимание того, что делают другие подразделение и все такое. И слабые связи это всегда новые возможности для компании. И да, про это собственно в сегодняшней статье. Технический момент: исследователи не постеснялись использовать опросник социометрии, который якобы стал немодным последние годы.
И да, чуваки попробовали задействовать эффект слабых связей и ограничить действие сильных, устоявшихся связей в коллективе.

​​Шесть навыков рекрутинга, которыми вы должны обладать

Такое пятничное чтиво. Сразу спойлер, вот эти навыки:
1. Они знают, как использовать данные
2. Они создают информацию о рынке и талантах
3. Они строят отношения и команды
4. Они понимают и используют технологии
5. Они гибкие и подвижные
6. Они сетевики
И на картинке они же. Подробней, конечно, по ссылке.
Тут только одна проблема: чем больше работаешь с данными, тем меньше понимаешь, как их можно использовать. А рекрутеры: Они знакомы с описательной и прогнозной аналитикой и работают с учеными и аналитиками данных для извлечения данных, которые помогают давать более качественные рекомендации. Они всегда стремятся сопоставить и лучше понять взаимосвязь между производительностью, навыками и опытом. Их рекомендации основаны на данных и максимально свободны от предвзятости.
Я вот одного не понимаю. HR-аналитика совершенно бессмысленная и бесполезная вещь. Но она популярна. Правда, в этой бесполезности HR-аналитика роднится с культурой. Культура – такая же бесполезная и бессмысленная вещь, но нам почему-то хочется, чтобы нас считали культурными. Кстати, это не мои мысли.

Автор - Kevin Wheeler, мы его помним по статье 6 вероятных и 4 сомнительных прогноза рекрутинга на 2022 год – тоже с виду попсовая статья.

Годовой HR-отчет: 15 HR-метрик, которые нужно включить – начнем неделю с практической статьи.
Сама статья от команды Эрика ван Вулпена.
Спойлер. Вот эти 15 метрик:
1. Стоимость найма
2. Время до продуктивности/производительности
3. Воронка: соотношение числа собеседований и найма
4. Текучесть новичков
5. Численность персонала
6. Демография и разнообразие
7. % текучести
8. Средняя стоимость текучести кадров
9. Причины увольнения
10. Стоимость обучения на одного сотрудника
11. Окупаемость инвестиций в обучение
12. Индекс удовлетворенности сотрудников (ESI)
13. eNPS
14. Уровень абсентеизма
15. ROI человеческого капитала (HCROI)
Правда, в таких ситуациях возникает вопрос, а что мы в этом отчете должны увидеть? 17, 3 % текучести это о чем? Много это или мало? Хорошо это или плохо?
Первой возникает идея внешнего бенчмарка – сравниться с рынком, но бенчмарк ничего нам не ответит (не объясняю в данном посте, будет запрос – раскрою).
Вторая идея – сравниться с собой же в динамике. Уже лучше, но все равно мало. Текучесть была 14, 9 %, стала 17, 3 % - и что? А как еще это все связать с другими показателями?


Система HR-метрик как система, а не вот это вот все – я попытался в пятницу на конференции по HR-аналитике HR в Цифре 2023 (подвиг организаторов по нынешним временам собрать мероприятие) дать свое понимание, какие ответы мы должны получать в метриках.
Сразу предупреждаю, доклад получился ужасный. 20 минут выливал свои боли: нам не о системе метрик надо говорить, а об основах сбора данных. Нам надо объявлять крестовый поход за качество данных, а не разговаривать о высоких материях. И в течение оставшихся 14 минут излагал взгляд на метрики как на систему, т.е. на то, как они между собой сцеплены и зависят друг от друга. Спойлер: костяк – ELTV (Employee LifeTime Value).

Анализ трафика электронной почты показывает, что удаленная работа может задушить инновации

Очередной спор века – что же удаленка делает с бизнесом. Насчет эффективности уже, вроде бы, договорились, считается, что удаленка не влияет на снижение эффективности. Но противники удаленки не сдаются. Главный пункт обороны антиудаленщиков – инновации (хотя, напомню, это споры теоретиков, а практики типа Маска не влезают в споры Возврат командно-административной системы руководства… И надвигающаяся смерть инклюзивности).

В статье про эти самые инновации. И еще снова про слабые связи - это просто новая фишка теперь. два человека, А и В, образовывали слабую связь, если не было третьего лица С, с которым они оба контактировали. - это определение. И просто море статей на тему слабых сейчас в западной научной и околонаучной и даже ненаучной сферах. Мы уже дважды писали про использование слабых связей.

Как найти работу с помощью слабых связей

Алгоритм борьбы с сообществами и то, как мы его использовали для улучшения совместной работы в организации-клиенте

Согласно сегодняшней статье, слабые связи не только помогают искать работу и улучшать совместное взаимодействие, но и развивать инновации.
Исследователи Массачусетского технологического института вместе с коллегами из Техасского университета A&M, Итальянского национального исследовательского совета, Технического университета Дании и Оксфордского университета проанализировали аспекты деидентифицированной сети электронной почты, включающей 2834 научных сотрудников, преподавателей и докторантов Массачусетского технологического института, в течение 18 месяцев. в декабре 2019 года. Все электронные письма были анонимизированы и проверены для анализа сетевой структуры их происхождения и назначения, а не их содержания.

Ожидаем теперь резкой активизации с контактами слабых связей и использование их во всех аспектах.

Новые глобальные тренды HR: условия найма сейчас крутые, но кандидаты хотят большего

За глобальными трендами стоит анализ в сети LinkedIn поведения компаний и пользователей. В этом смысле LinkedIn совершает ту же ошибку, что и российский ХХ – присваивает себе право судить обо всем рынке, но у LinkedIn, безусловно, больше прав судить о рынке, чем у ХХ. И не столько по охвату, сколько по методам анализа, поскольку ХХ пока содержательно родил только один показатель – соотношение вакансий и резюме. LinkedIn смог создать больше реперных точек рынка.
Так вот, ситуация прям совсем грустная (и дело здесь далеко не только в ситуации в Украине, которая, очевидно, оказывает влияние на мировой кризис, в данном случае главным драйвером выступает ситуация в BigTech-е, и если Вы слышали про сокращения персонала в Твиттере Илоном Маском, то это не столько личная управленческая особенность главного возмутителя менеджмента, а лишь проявление более глобальных трендов). Причем, ситуация на рынке кардинально изменилась за десять месяцев – последний аналогичный срез в январе 2022 года показал, что кандидатов интересовали в первую очередь какие-то непрактичные вещи типа баланса личной и профессиональной жизни, то теперь все вернулось на исходные позиции: зарплата на первом месте, на втором месте, догадайтесь, опять зарплата, на третьем – соцпакет.
А нанимать стали меньше, правда, все кампании по сокращению персонала напоминают день сурка советской эпохи – в советское время периодически начинались кампании по сокращению штатов, но главным результатом таких кампаний было очередное раздувание штатов.
Растущий найм в Big Tech делает проблематичным сокращение расходов – в итоге Google с сентября 2021 года по сентябрь 2022 вырос в персонале на 24 %, хотя весь BigTech пытается активно сбросить балласт в виде персонала. Отсюда, кстати, возникают вопросы к способности Маска на самом деле сократить персонал в Twitter.

Тем не менее, ситуация для сотрудников не райская. И вообще, революция удаленки, инклюзивности, свобод, начавшаяся во времена еще до пандемии, кажется, заканчивается контрреволюцией.
Возврат командно-административной системы руководства… И надвигающаяся смерть инклюзивности – я это уже раз 15 в канале приводил в качестве аргумента.
Но вот на основе данных того же исследования получаются вот такие результаты

Эпоха гибкой работы закончилась? Данные LinkedIn показывают, что это может быть – и кстати говоря, российские данные перекликаются с этими, хотя у России, как всегда, особенная стать - цитирую Тютчева, если что. Тютчев же предсказал крах HR-аналитики еще в 1866 году:
Умом — Россию не понять,
Аршином общим не измерить.
Но дальше мы с поэтом расходимся в оценках. Он считал, что такая ситуация сложилась вследствие того, что в Россию можно только верить, а мы считаем, что в России просто не научились аршином общим пользоваться.

И вам оптимистичной недели!

​​Средний возраст HR в разрезе отраслей

Это результат нашего собственного исследования, и я буду благодарен, если вы поучаствуете в нашем пятиминутном опросе.


Я поначалу и не хотел давать эту картинку в канале, поскольку она представляет достаточно ограниченную инфо, но меня удивила реакция некоторых коллег на эту диаграмму. Коллеги увидели в ней эйджизм, а это тьфу тьфу дискриминация, в развитых цивилизованных странах такое неприлично вслух произносить и все такое. А вот в недоразвитых странах только такое и измеряют.

Что такое HR-dashboard и HR-отчет? Примеры, визуализации и советы как это сделать – я рекомендую таки посмотреть одну из самых популярных статей про дашборды на этом самом Западе. Статья от Эрика ван Вулпена. А дашборды содержат данные и про возраст, и про гендер. Статье этой четыре года, и никто не призывает четвертовать автора за недоразвитость. А все diversity строится на неприличных данных: возраст, гендер, раса и, о боже, сексуальная ориентация.
И вот вопрос, что можно измерять, чего не стоит – это вопрос не столько этики, сколько культуры данных - если ты не умеешь пользоваться граммофоном, то и музыки не услышишь и не поймешь, как она прекрасно звучит.


А вот с точки зрения демографической диаграмма очень интересна.
На диаграмме показан средний возраст HR в разрезе отраслей, принимавших участие в нашем опросе. И только те отрасли, где поучаствовало более 40 респондентов.
Красным показаны границы ошибки среднего. Это очень важный показатель в данных.

Мы никогда не сможем опросить всех HR, поэтому никогда не можем быть уверены в том, что наше значение среднего точно отражает значение по всей выборке HR. Но зато мы можем оценить значение границ ошибки.
Т.е. мы можем сказать, что реальный возраст HR в Энергетике не 41,2 лет, а 41,2 плюс минус указанные красным границы.
Вы можете заметить, что у отраслей разные границы: разброс границы определяется двумя вещами: размером выборки (чем больше респондентов, тем уже границы) и разбросом значений. Т.е. в консалтинге большие границы, несмотря на то, что там много респондентов: там большой разброс возраста респондентов, принимали участие как юные, так и более возрастные коллеги.
И по границам мы можем сравнивать разные отрасли: например, далеко не факт, что в ИТ более возрастные HR работают, чем в консалтинге, а Добыча сырья может по факту в возрасте превзойти Промышленность и Энергетику, но зато совершенно точно мы скажем, что HR-ы в Добыче сырья в среднем старше тех, кто работают в ИТ или Банках.
И да, это как раз про культуру данных - как пользоваться граммофоном

​​Жизненная ценность сотрудника (Employee Lifetime Value): все, что вам следует знать - Статья от Erik van Vulpen. Он у нас обычно по понедельникам, и в следующий понедельник он же и будет со статьей о трендах на следующий год в HR, а сегодня такая специальная четверговая техническая статья.

Про ELTV слышали уже все, в статье хорошая компиляция, а компиляция — это изложение результатов чужих исследований без самостоятельной обработки источников, как обычно поступает Эрик, но собирает он отменно, как пылесос, за что ему большое hr-вское спасибо.
ELTV активно используют, и главный методологический вопрос момента – можем ли мы посчитать ELTV. Если понимать под этим доход / прибыль, приносимый компании. В среднем по больнице – да, можем. Поделив общекомпанейский доход на число сотрудников. Вычленить доход отдельно взятого спеца – и даже если наши очередные консалтеры типа икапси будут вас уверять, что да да да, это легко, то кидайте в них тапками. Ну хотя бы потому, что помимо индивидуального вклада есть синергия команды (когда общий эффект больше суммы вкладов всех членов команды), и это только одна из причин.

Но несмотря на вот это вот все ELTV как подход популярен, и эта популярность связана, в первую очередь, с его технологичностью. Так, например, сейчас можно систему HR-метрик в компании описывать через ELTV сетку (см. Система HR-метрик как система, а не вот это вот все – можно сразу с конца смотреть). ELTV подход в HR-метриках фактически задает схему анализа, и метрики предстают уже не как набор буллитов, а система шестеренок, находящихся в зацеплении между собой. Сами шестеренки, правда, еще не научились делать, но уже зацепляем.