​​Кто из HR в нынешнее неспокойное время точно без работы не останется?

В 2022 году инвестиции в российскую IT-отрасль выросли в 4 раза. Уровень цифровой зрелости составил 65,8%, при том что Минцифры ожидало 56,2%. Компании борются за IT-кадры. Рынку супернужны HR, умеющие работать с айтишниками.

В чём особенности работы HR BP в IT, как удержать имеющиеся персонал, чем мотивировать, как для них сделать привлекательной компанию? 🧐

Расскажут на бесплатном уроке от бизнес-школы topcareer.

Спикер: Елена Вахрамеева, HR-бизнес-партнёр Avito. За время работы в Avito Елена сумела с 8 до 40% повысить вовлечённость сотрудников в мероприятия компании.

На уроке узнаете, как определять источники изменений и управлять ими, изучите методы и инструменты диагностики среды и состояния сотрудников, научитесь работы с состоянием и мотивацией сотрудников для предотвращения кризисных ситуаций.

Дополнительный профит: интенсив подходит как HR BP лишь начинающим работать с айтишникам, так и давно практикующим в этой сфере.

Урок состоится 13 августа, в 13:00. Участие бесплатное, но важно успеть зарегистрироваться. Сделайте это прямо сейчас 👇🏻

🔗 https://clck.ru/35EciJ

В прошлом году ЭКОПСИ и Хабр провели исследование IT-брендов работодателей и определили, чем руководствуются IT-специалисты при выборе нового места работа:

1️⃣ Ключевую роль в решении играет качество ваших продуктов и услуг. Если на рынке у вас сформировался образ компании, чьи продукты/услуг низкого качества, привлечь грамотных IT-специалистов будет очень тяжело.
2️⃣ Соответствие ценностей компании ценностям кандидата в текущей ситуации важно не только для работодателя, но и для будущего сотрудника.
3️⃣ Профессиональная среда, где можно взаимодействовать с высококлассными специалистами и решать интересные задачи – вот чего ещё ждут будущие сотрудники IT-департаментов.

👉 Что сейчас влияет на выбор IT-профессионалов и соответствует ли ваша компания этим критериям? Узнайте ответ – участвуйте в Исследовании IT-брендов работодателей ЭКОПСИ и Хабра в 2023 году

Реклама: АО “ЭКОПСИ”, ИНН 7710434132, ЕРИД: 2VtzqxSyQWJ

12 метрик бренда работодателя, которые HR должен отслеживать – ну наконец, пост в стиле все, как мы любим. Гайд от команды Ерика ван Вулпена.

И на мой взгляд, список метрик вполне годный:
1. Кандидатский NPS
2. % рефералов
3. Стоимость найма
4. Активность в соцсетях
5. Количество присланных резюме
6. Аналитика карьерной страницы
7. Качество кандидатов
8. Индекс бренда работодателя
9. Опыт интервью с Glassdoor
10. Скорость принятия оффера
11. Демографические данные кандидатов
12. Окупаемость бренда работодателя
Два вопроса остаются:
1. Сколько из этих метрик считаются в нашей компании?
2. Как агрегировать эти метрики таким образом, чтобы получить некий единый индекс бренда работодателя?
По факту чаще всего компании могут отследить только за % рефералов.
Я бы предложил свои правки в метрики бренда работодателя. В идеале бренд работодателя должен облегчать закрытие вакансий, т.е. у нас на выходе возможны две цели:
1. Снижение стоимости закрытия вакансии (ну, например, хотя бы через увеличение % рефералов);
2. Снижение времени закрытия вакансии (если мы считаем это стратегическим показателем)
Финальный анализ представляет из себя оценку влияния других метрик на эти – ключевые.
В идеале же это выглядит так: рефералы снижают как непосредственно стоимость вакансии (снижение затрат на сечинг), так и через повышение качества кандидатов. Рефералы часто работают в компании в среднем дольше (средний срок работы в компании = он же текучесть = он же показатель качества кандидатов), чем кандидаты через другие источники, следовательно, косты на закрытие вакансий должны падать. Помните, я давал показатель Стоимость найма года работы сотрудника?
Итого: увеличение % рефералов должно вести к увеличению качества кандидатов + снижению расходов на сечинг и финально приводит к снижению костов на закрытие вакансий.
Опять же: если у нас растет число «самоходов» в компанию, но время и стоимость закрытия вакансий не падают, то зачем нам масса этих кандидатов?
Или ключевой момент бренда: если у нас растет воронка (число кандидатов), но при этом качество кандидатов не растет, время не снижается, то зачем нам такой бренд?
Есть еще важный вопрос: как связаны время закрытия и другие показатели? У меня нет ответов на этот вопрос. Нет данных. Но в теории высокие сроки закрытия могут приводить к выгоранию сотрудников и, как следствию, к высокой текучести = низкое качество кандидатов.
Ну вот как-то так. Понятно, что траекторий оценки и анализа больше, я дал только самые очевидные и прямые

13 сентября 2023 года в центре Москвы более 150 экспертов соберутся на одной крыше. Мероприятие для всех, кто причастен к обучению и развитию людей в компаниях и за их пределами. Прекрасная возможность встретиться и поделиться проф.опытом, вдохновиться успешными кейсами, а также узнать о трендах рынка, чтобы вовремя взять их на вооружение.

В программе:
🎤 10 выдающихся топовых спикеров
📚 4 захватывающих неординарных кейса
🤝 9 часов нетворкинга и обмена опытом с практиками и лидерами индустрий
🎁 Приятные и полезные подарки от Teachbase


Подробнее – на сайте. Успейте забронировать свой билет – количество мест ограничено. Для тех, кто идет компанией – предусмотрена скидка.

HR-метрики: все материалы по теме в одном месте (справочник) – в продолжение вчерашнего поста.
Вчера давали пост про метрики бренда, и в личку получил вопросы, а есть ли метрики по другим направлениям. И хотя я уже многажды давал эту ссылку в канале, повторимся «по многочисленным просьбам».
По ссылке все по направлениям, все как мы любим
17 метрик рекрутинга, о которых вам нужно знать

10 hr-метрик обучения сотрудников, которые вы должны знать

HR-метрики компенсаций и льгот, которые необходимо знать HR и менеджерам

9 HR-метрик адаптации персонала – и так далее.

И там всего более 30 ссылок на статьи по HR-метрикам и KPI на любой вкус. Не благодарите.

В нагрузку статья от меня HR-метрики как система, а не вот это вот все – это чтобы навести хоть какой-то порядок в хаосе показателей.

📣 Вебинар для HR «Заявить о себе!»

Сколько раз вам приходилось сталкиваться с тем, что роль HR недооценивается в компании? Как часто вы слышали мнение, что HR – это только подбор и кадры? И всё, что мы делаем, – лишь обзваниваем кандидатов и оформляем документы?

Пора уже избавиться от мифа, что HR – всего лишь функция поддержки бизнеса! ❌

Как это сделать?

✅ Расскажем 21 августа в 12:00 на вебинаре «Заявить о себе!».

Инсайтами поделятся сооснователь и стратег TSQ Consulting Людмила Морозова и управляющий директор HR-платформы «Пульс» Марта Леман.

Подключайтесь, чтобы получить ответы на важные вопросы.

🔹 Как разработать ценностное предложение HR для бизнеса?
🔹 Чего от нас ждут стейкхолдеры?
🔹 Что на самом деле является результатом работы HR?
🔹 Как оцифровать ценность HR и донести её до руководства?

Хотите, чтобы руководство считало вас неотъемлемым фактором успеха и участником бизнес-стратегии? Тогда встретимся на вебинаре!

👉 Регистрация открыта

​​Высокая цена пренебрежения низкооплачиваемыми работниками + юмор
Сегодня статья, которая мне кажется простой, но поскольку популярна у читателей, то решил дать. И юмор в конце.

Высокая цена пренебрежения низкооплачиваемыми работниками – перевод с сайта Гарвард Бизнес Ревью.
Пафос статьи: авторы утверждают, что проблемы найма и удержания не столько во внешних проблемах, сколько в собственных ошибках работодателя. Они (авторы) выделяют шесть ошибок и разбирают их. Эти шесть ошибок такие (выглядит вполне здраво):
1. Они не понимают, что низкооплачиваемые работники хотят остаться с ними
2. Они недооценивают важность местоположения и стабильности
3. Большинство компаний либо не знают, либо предпочитают не признавать давления, которое испытывают низкооплачиваемые работники
4. Они недооценивают доброжелательность рабочих
5. Они игнорируют стратегическое значение низкооплачиваемых рабочих
6. Они подводят рабочих по трем самым важным вещам: наставничество, карьерные пути и рекомендации по обучению и развитию
В статье пункты раскрываются.
......
и юмор в конце недели HR-юмор 9 – в подборку попадают приколы, набравшие максимальное число лайков в нашей группу в ВК.

Хороших выходных

Можно ли оценить софт-компетенции, профкомпетенции, ценности и установки одним инструментом? Сделать это без привлечения огромного штата асессоров и наблюдателей и масштабировать решение для массовой оценки?

Компания Formatta предлагает разработку кейс-теста SJT — инструмента, который отвечает ключевым требованиям заказчиков оценки в 2023 году:

➡️ комплексная оценка — ценностей и установок, менеджерских навыков и прокомпетенций

➡️ лёгкая масштабируемость — с возможностью оценивать любое количество сотрудников

➡️ вовлекающий формат оценки

Кейс-тест — отличное решение в подборе, развитии и обучении. Кроме того, SJT — это кастомизированная оценка, кейс-тест разрабатывается под конкретную компанию и отражает специфику бизнес-процессов, отрасли, корпоративной культуры

Переходите по ссылке, чтобы узнать подробнее об инструменте и познакомиться с кейсами разработки SJT для разных HR-задач

Кейс по стоимости закрытия вакансий.
Помните, я давал кейс Стоимость найма года работы сотрудника – за счет более высокой текучести низкооплачиваемых позиций стоимость найма таких спецов в расчете на год стада работы становится сопоставимой со стоимостью найма айтишников – элиты, так сказать, найма. И в таком разрезе ценность низкооплачиваемых сотрудников видится немного иначе.
Сегодня хочу поделиться кейсом про «золотых» курьеров.
В одной серьезной и крупной компании «неожиданно» встала задача набрать курьеров. Поскольку ресурсы внутренних рекрутеров не были рассчитаны на такой объем найма, то обратились к кадровым агентствам. Заметьте, кадровые агентства и фрилансеры – это подушка безопасности наших компаний. Но ценник у КА был немаленький. Но и курьеры нужны были срочно. Поэтому качество курьеров было невысокое. В смысле, курьеры недолго работали в компании. Они быстро уходили, а на их место опять те же кадровые агентства находили новых курьеров. В итоге курьеры стали по-настоящему золотыми. Но урок далеко не только в этом. Компания оказалась не готова к этой ситуации, и единственным ответом на вызов стало обращение к кадровым агентствам (руководитель рекрутинга компании казалась человеком неглупым, но выглядела выгоревшей и неготовой к тому, чтобы хоть как-то изменить ситуацию). Высокая стоимость курьеров – плата за негибкость рекрутинга и менеджмента.
Когда началась бодяга с курьерами, сама собой встала идея использовать реферальный рекрутинг, но:
1. Стоимость выплаты своему сотруднику за реферала была в несколько раз ниже, чем выплата кадровому агентству (а помните Кейс по оптимизации HR-бюджета в ритейле – там компания увеличила выплаты за рефералов, а в итоге серьезно сократила текучесть и, как следствие, сократила HR-косты – прекрасный кейс про ROI в HR, верно?) – было предложение увеличить выплаты по рефералке за курьеров, но предложение не прошло;
2. Сам процесс найма реферала был выстроен так, что не предполагал высокой скорости заполнения. А главное, этот процесс не предполагал высокого желания сотрудников компании рекомендовать своих знакомых, а, следовательно, исключал возможность большого % трафика через данный источник. Специалист из HRtech-а пытался автоматизировать процесс найма рефералов: сделать приложение по рекомендации на должности «в один клик», но так и не смог продавить идею.
Представители этой компании выступают на HR-конференциях с докладами про свои инновативные решения в HRtech, а вот увеличить выплаты за рефералов так и не захотели, не смогли, не решились (ненужное вычеркнуть). А сервис рекомендаций знакомых «в один клик» так и не внедрили, хотя много и со вкусом рассказывали про продуктовый подход в HR, про employee experience, удовлетворенность клиента и все такое.
Я в тот момент в компании считал метрики типа времени и стоимости закрытия, и меня удивила стоимость курьеров, но руководство только пожало плечами, мол, бывает. Ну а что, на фоне общих расходов на рекрутинг и в целом персонал это был локальный всплеск. Да, бюджет рекрутинга перерасходовали, но это же форс-мажор, не так ли?
Чему учит этот кейс? Правильно: не надо приглашать Бабушкина считать метрики в свою компанию, чтобы потом не прочитать про себя в этом канале.

​​Увеличение доли HR приводит к снижению текучести персонала
Шикарное на самом деле исследование. Западное, конечно. У нас открываешь отчет ХХ по рынку труда и начинаешь себя считать дауном – ничего не понимаю.
Доля HR растет во всех отраслях и, возможно, связана с текучестью – статья с полным описанием исследований и их результатами.
На диаграмме ниже (диаграмма из статьи) – доля HR в численности компании по годам. Или число HR на сто работников компании в динамике по годам.
У нас, кстати, есть свои данные Бенчмарк размера HR службы соотношение hr к количеству сотрудников компании – вполне себе российские.
Возвращаясь к диаграмме: мы видим не просто число HR на сто сотрудников, а еще динамику. И эта динамика ласкает органы чувств HR – потребность в нас, HR, растет.
Исследователи связывают это с Great Resignation – Великое переселение сотрудников компаний, начавшееся в пандемию и продолжившееся после.
Но самый крутой результат, безусловно, в снижении текучести персонала: исследователи заметили – если компания принимает на работу HR, текучесть начинает снижаться. Есть, правда, опасения (корреляция не есть причинность), что текучесть снижается не вследствие найма новых HR, а оба этих события являются следствием повышенного внимания руководства компании к текучести персонала (помните, в тему классный Кейс по управлению текучестью персонала) – но, тем не менее, хороший заход аналитики.

Кстати, наши данные о числе HR на 100 сотрудников уже устаревают, но если вы поучаствуете в опросе HR-бюджет,

https://forms.gle/3Y9a65fLBCtqPG7bA

мы получим обновленные данные и сможем сравнить тенденции западного и российского рынков. У нас – в России – не было массового оттока персонала, даже наоборот, Россия бьет рекорды по безработице – низкой безработицы, я имею в виду. Но знаете, я ничуть не удивлюсь, если динамика числа HR в России будет расти не меньше, чем на Западе – у нас фундаментальные причины для роста такие же: демография и рынок труда. Это заставляет уделять больше внимания персоналу. Через увеличение размера HR, например.

Как спланировать бюджет на обучение? 🤔

Сегодня корпоративное обучение — не просто тренд, а неотъемлемый инструмент роста для бизнеса.

Лидеры рынка понимают: инвестиции в обучение сотрудников влияют на рост всех бизнес-показателей.

Но как бюджетировать это направление?

Мы решили провести анализ рынка, чтобы получить бенчмарки, которые вы сможете использовать как точки развития бизнеса.

🔥 Сегодня мы запускаем опрос среди российских компаний, чтобы узнать про способы и принципы планирования бюджета на обучение в 2024 году.

Приглашаем принять участие в опросе HR, специалистов по обучению, руководителей и собственников бизнеса.

Мы проанализируем все ответы, а после — поделимся с вами результатами.

Чтобы пройти опрос, переходите по ссылке: clck.ru/35H5wp


Реклама. ООО «КорпСкилз» , ИНН: 7714487720, erid: 2VtzqvfLiL6

Как выйти за рамки рекрутмента и работы с персоналом?

Стать HR бизнес-партнером и работать со стратегическими задачами: глобальными вопросами компании, управлением изменениями, аналитикой и прочим. Погружаться в проблемы бизнеса и решать их с помощью human resources.

Должность ответственная, в России, мало кто обучает этому. Советую курс от Eduson — это действительно качественная программа от профессионалов. Например, среди преподавателей Чарльз-Анри Бассер де Ор — доктор наук, доцент по HR менеджменту в HEC Paris (одной из ведущих бизнес-школ в мире).

Курс небольшой (2-3 месяца), но насыщенный. Внутри реальный боевой опыт: HR-аналитика, расчеты и бюджетирование на кейсах реальных компаний.

На программе вы восполните пробелы, систематизируете знания и познакомитесь с актуальной практикой. Так что если вы хотите стать HR BP и помогать бизнесу решать глобальные задачи — присмотритесь к курсу. По промокоду АНАЛИТИКА сможете его пройти со скидкой в 60% — получается очень выгодно. Подробности по ссылке.

Стратегическая игра: выбор приоритетов.
Хочу предложить алгоритм выбора стратегии. Хотя слово «стратегия» я не очень люблю. Но начну со статьи в тему

Выбор между хорошей, быстрой или дешевой технологией рекрутинга – автор предлагает при выборе технологии рекрутинга определиться (и дает советы), что вы хотите больше: качественно / хорошо, быстро или дешево? Правда, до сих пор есть коллеги, которые считают, что можно сразу три в одном, но я в природе такого не встречал. Только на конференциях в выступлениях коллег, но выступления на конференциях это специфичный литературный жанр.
Свежий пример – позавчерашний пост.
Кейс по стоимости закрытия вакансий – нужно было набрать быстро курьеров. Ключевое – быстро. Обратились в кадровые агентства. В итоге получили быстро, но дорого и не очень качественно. Вот примерно так это работает.
Автор сегодняшней статьи предлагает этот алгоритм для выбора технологии рекрутинга (а я, кстати, напомню, что у нас еще идет опрос про ATS – системы управления рекрутмента, которыми вы пользуетесь https://forms.gle/jV3sh97cPcqF2VJP9 - это последний анонс в канале, после буду подводить результаты и делиться), а я считаю, что этот алгоритм можно применить для стратегического планирования HR активностей.

Мы провели опрос на уровне направлений Приоритеты HR-2023 – но стратегия это не только выбор акцентов на уровне функций – рекрутинг, обучение и т.п. Это еще и показатель процесса.
Еще в 2012 года всеми любимый и обожаемый Джош Берзин написал статью Скорость как ключевой элемент корпоративной системы обучения. В рекрутинге бизнес от нас требует чаще всего скорости.
Любой процесс состоит из четырех характеристик:
• Количество;
• Скорость;
• Качество;
• Стоимость.
И эти характеристики находятся в определенных отношениях между собой – я про это пишу в статье HR-метрики как система, а не вот это вот все. Т.е. мы, конечно, можем увеличить скорость закрытия вакансий за счет смекалки, креатива (и переработок – но это уже про увеличение ресурса), но всегда есть а) границы скорости, определяемой ресурсами – не вложишься, не увеличишь и б) граница скорости – сколько не вкладывайся, быстрее не закроешь. Таким образом, мы выходим на алгоритм, при котором определяем приоритет – ну пусть скорость закрытия, но при этом мы помним, что эта скорость достигается (или может достигаться) за счет качества и стоимости. И поскольку навряд ли бизнес (и сам HR) готовы будут достигать скорости за счет бесконечного вбухивания ресурса (кто бы его еще дал) или за счет бесконечного падения качества, то алгоритм планирования выглядит примерно так:
1. Мы планируем потребное число вакансий
2. Выбираем акцент – скорость.
3. Понимаем, какие потребные ресурсы необходимы для достижения данной скорости.
4. Понимаем, какое качество персонала мы можем обеспечить при выбранной скорости и получаемых ресурсов.
Процесс может быть и не таким линейным. Например, мы понимаем, что можем улучшить удержание, что позволит сэкономить ресурсы на найм и за счет этого увеличить скорость.
Все. Правда нам еще нужно уметь считать скорость, стоимость и качество найма, а мы этого не умеем. По бОльшей части

Специалистам по обучению нужно доказывать эффективность обучения бизнесу. Но оценить ценность и окупаемость сложно — непонятно, на какие метрики опираться. Да и эффект бывает не сразу: могут влиять внешние факторы, а результаты появляются только через пару месяцев.

Команда Teachbase составила книгу и рассказала:
✔️ Как прийти к взаимопониманию с бизнесом: какие показатели измерять, чтобы доказать ценность своей работы.
✔️ Как правильно оценивать обучение: с чего начинать, какие инструменты и модели использовать.
✔️ Как обучают лидеры рынка: на примерах кейсов БАТ Россия, Работа.ру, YCLIENTS.

📎 Скачать книгу можно бесплатно по ссылке.

Бенчмарки. Кейс. Антикейс.
Часть 1. Кейс.
Во время моих баталий этого года один из оппонентов привел шикарный кейс – как на основе дашбордов можно проводить анализ, и как принимать решения. Я и сам нечто похожее приводил в кейсе О зрелости HR-аналитики – но на самом деле это именно нечто похожее. В своем кейсе я показываю, как бы мог выглядеть алгоритм анализа – поиска причин увеличения текучести персонала.
Мой оппонент поделился кейсом на ту же самую тему – кейс про снижение текучести персонала. Причем, по словам оппонента – это реальный кейс. Алгоритм такой:
1. Они такие заметили, что у них основной персонал вроде бы начинает бежать быстрее, чем раньше.
2. Но не полагаясь на свои ощущения, они смотрят на бенчмарки текучести персонала и видят, что они находятся в 4-м квартиле (т.е. в числе компаний, где минимум 75 % компаний имеют текучесть ниже, чем они) – и для них это сигнал, что на самом деле с текучестью все не очень хорошо.
3. А дальше они смотрят на бенчмарки зарплат и видят, что по зарплатам они находятся в 1-м квартиле (т.е. минимум 75 % компаний платят больше, чем их компания).
Ну, все ясно! Платим меньше, бегут больше. В этом месте аплодируем.
Часть 2. Антикейс.
Я не стал ничего доказывать оппоненту – мы как из разных Миров. Расскажу, почему это кейс кажется мне смешным.
Можно было бы сразу ограничиться простым аргументом: в жизни никогда не бывает так очевидно, наглядно и ясно. Чтобы по текучести в 4-м, а по зарплатам в 1-м квартиле. Чаще разброс незначителен (типа в 2-м и 3-м квартиле), поэтому навскидку и не скажешь, что есть какая-то связь.
Но дело даже не в этом. Я со скрипом признаю, что в России есть бенчмарки зарплат. Со скрипом, потому что я не встречал провайдеров зарплатных отчетов, которые бы показывали доверительные интервалы: если вам провайдер показывает медиану зарплат по должности, то он должен указать не просто медиану, а границы, в которых эта медиана может находиться – не буду погружаться в математику, но так правильно делать. Но пусть он бенчмарки делает, качая тонны вакансий с ХХ, и делает бенчи на основе этих данных – в этом случае у нас могут быть сырые данные, и мы можем крутить данные, как хотим, включая модный баейсовский анализ.
В России нет бенчмарков текучести персонала. Я это утверждаю не потому, что владею инфо, а потому что понимаю, что вероятность корректного расчета такого бенчмарка близка к нулю. Вы себе как представляете расчет такого бенча? (18 % + 30 % + 20 % + 22 % + 30 %) / 5 = 24 % - верно?
Но это неправильный расчет. Нужно считать бенчи по числу уволенных и среднесписочной. Добавьте к этому, что 1) среднесписочную считают каждый во что горазд и 2) причины увольнений тоже считают кто как, а чаще вообще никак (а в идеале надо делить волюнтарную и неволюнтарную текучесть) – а теперь оцените вероятность соблюдения всех этих требований в бенче? Мне недавно глава HR-аналитики крупной компании призналась, что они 4 месяца шли к корректному сбору данных о среднесписочной. И каждый HR-аналитик тратит кучу времени, чтобы хоть как-то унифицировать данные для сбора метрик, поэтому компания, которая якобы может заниматься бенчмарками текучести персонала, должна быть еще методологом, внедренцем этого в компаниях – участниках бенчмарка. И даже если такие бенчмарки «считают», то качество этих бенчмарков сами понимаете какое.
Часть 3. Реальная жизнь
Я вполне допускаю, что этот кейс имел место. У HR-аналитика KPI может зависеть от внедрения бенчмарка текучести, поэтому аналитик закрывает глаза на несостыковки, а руководитель аналитики просто туда не лезет. Сглаживает эту ситуацию, что решения принимаются в большинстве случаев не на основе данных, а ... ну просто смотря на небо. И некорректные решения не мешают нам быть успешными. В одном ритейле HR считали, что высокая текучесть связана с переработками линейного персонала. А оказалось, что те, кто перерабатывают, и работают дольше. Но этот факт не мешал HR осваивать бюджеты на удержание на основе неправильной причины текучести. Се ля ви.

Большое событие про подбор персонала конференция Human

Коллеги, поговорим о том, где взять отклики кроме hh, про запросы персонала vs квалификация, кейсы про массовый подбор, внутренний подбор и переквалификацию, как автоматизировать воронку, про заботливые треки онбординга и адаптации, построение HR бренда, как правильно «продать» аналитику руководству и работать с нейросетями.

Отдельная тема — индивидуальный подход и культура роста.

Кейсы от 50+ спикеров, многие из которых поделятся новым опытом впервые:

― Юлия, Recruitment Team Lead, Тинькофф;

― Анна, Руководитель отдела персонала, Фруктис;

― Владислав, руководитель подбора и адаптации персонала, САМОКАТ;

― Екатерина, Руководитель Единого центра по подбору персонала, АШАН Ритейл Россия;

― Юлия, HRD, ТЕХНОНИКОЛЬ;

― Татьяна, Глава централизованной службы подбора, Газпром-нефть;

― Алена, Руководитель службы сквозных процессов управления эффективностью сотрудников, Яндекс;

Посмотреть программу

Чтобы определить темы мы опросили 150 руководителей ведущих компаний среди которых ВкусВилл, Dodo, Qiwi, Ozon, Лента, Газпром, Почта России, Tele2, Атриум, Никамед, Юматекс, Владимиртеплогаз, а также более 100 средних и небольших компаний.

Подойдет для hr, у которых сейчас приоритет на подборе персонала.

Пройти регистрацию

HR знает, насколько важен тайм-менеджмент в командировочных процессах. О том, как грамотно планировать деловые поездки и как замотивировать команду на эффективную работу, пройдет вебинар.
Теперь подробнее.

24 августа в 12:00 мск на помощь всем HR-директорам и кадрам страны выходит Глеб Архангельский. Он методолог тайм-менеджмента и автор бестселлеров про эффективное управление временем. В прямом эфире эксперт расскажет, как улучшить планирование, увеличить эффективность команды и грамотно разобраться с «мусорным временем».
После него выступит второй эксперт — руководитель по работе с персоналом Smartway Ирина Александрова. Она расскажет о современных и удобных инструментах, которые помогают сотрудникам выдохнуть от рутинных задач.

Участие бесплатно, нужно только зарегистрироваться. Держите ссылку на вебинар

​​HR-квест в пятницу.
Сегодня квест и юмор.
Квест – она же задача – простой.
В отделе 13 сотрудников, средний возраст 35 лет. Пришел 14-й сотрудник, средний возраст стал 34 года.
ВОПРОС: сколько лет этому сотруднику?

Смогли решить? Тогда смело покупайте Мини-он-лайн курс Принципы создания HR-дашбордов в excel

Не смогли? Тогда тем более + еще Мини-он-лайн курс Принципы создания и анализа корпоративных опросов
Всем купившим курсы бонус – расскажу правильный ответ.

Один тимлид из айти компании в Линкедине мне задал вопрос: если вы, HR, не умеете решать такие задачки, то как вы можете принимать серьезные решения? И я не знал, что ему ответить.
Если серьезно, то знал, конечно, но не решусь здесь свой ответ процитировать. Но вы все-таки попробуйте решить задачу.

И HR-юмор 10 – в подборку попадают приколы, набравшие максимальное число лайков в нашей группу в ВК.

Хороших выходных

Семинар Введение в HR-аналитику.
В апреле этого года исполнилось 10 лет, как я веду семинары по аналитике. Многие участники семинаров давно переросли меня как аналитики, и это радует.

Объявлены новые даты проведения семинара. Семинар состоится 12-13 октября 2023 года.
Формат офлайн: пройдет в Москве.
Для тех, кто начинает свои первые шаги в аналитике. Инструмент работы на семинаре: Excel, Power Pivot.

Более подробное описание и регистрация по ссылке

Успех для руководителя - это его эффективность. Умение управлять командой, достигать цели и выполнять планы.

Сократить период адаптации и прокачать управленческие навыки помогут в ВШМ СПбГУ — единственной российской бизнес-школе с «тройной короной» аккредитаций.

→Management Essentials - это онлайн программа, специально созданная как для начинающих управленцев, так и для опытных руководителей
→Обучение проводится в рамках дополнительного профессионального образования с выдачей удостоверения о повышении квалификации установленного образца
→Онлайн, легко совмещать с работой — потребуется до 5 часов в неделю для успешного освоения программы
→“Живые” вебинары с преподавателем помогают применять полученные знания на практике
→Нетворкинг - работа в группах до 30 человек, возможность обмениваться опытом

📅Старт программы 12 сентября 2023г.

💳Стоимость: 65 000 руб.

Успевайте записаться, количество мест в группе ограничено!

Подробнее о программе

Как создать эффективную программу признания сотрудников (в 2023 г.) – статья из серии всекакмылюбим от команды Эрика ван Вулпен. Надо отдать ему должное: он умеет чувствовать момент.

В данном случае он очень вовремя предложил тему с признанием. И несмотря на некоторые различия, эта тема предельно актуальна для России, напомню уже в 501-й раз: в HR-приоритетах на 2023 год удержание персонала вошло в топ три приоритетов, находясь на одном уровне с рекрутингом.
А каковы у нас ключевые пункты программы удержания? Правильно, на первом месте в перечне мероприятий / действий должно быть написано recognition / признание.
Автор статьи еще показывает связь с производительностью когда крупные компании удваивают свои усилия по признанию сотрудников, они испытывают рост производительности на 9% и снижение числа прогулов на 22%. - вполне себе допускаю, но не встречал подобных исследований.

Но у меня было собственное исследование, которое показало, что признание – самая важная причина, когда подчиненный расстается с руководителем Почему подчиненные уходят от руководителей

И еще в копилку один важный результат. Опять мои же исследования показывают, что более возрастных сотрудников реже признают (особенно более молодые руководители), но эти сотрудники, если смотреть на связь с текучестью, имеют не меньшую потребность в признании, чем молодые, см. Нужно ли более возрастных работников реже благодарить?
В общем, если у вас в компании еще нет такой программы, самое время ее создать и даже начать реализовывать. А шаблон такой программы в сегодняшней статье.

Добавлю еще, что сегодняшнюю статью надо читать вместе с 20 работающих идей признания сотрудников (recognition)
Продуктивной и признательной недели