Как выйти за рамки рекрутмента и работы с персоналом?
Стать HR бизнес-партнером и работать со стратегическими задачами: глобальными вопросами компании, управлением изменениями, аналитикой и прочим. Погружаться в проблемы бизнеса и решать их с помощью human resources.
Должность ответственная, в России, мало кто обучает этому. Советую курс от Eduson — это действительно качественная программа от профессионалов. Например, среди преподавателей Чарльз-Анри Бассер де Ор — доктор наук, доцент по HR менеджменту в HEC Paris (одной из ведущих бизнес-школ в мире).
Курс небольшой (2-3 месяца), но насыщенный. Внутри реальный боевой опыт: HR-аналитика, расчеты и бюджетирование на кейсах реальных компаний.
На программе вы восполните пробелы, систематизируете знания и познакомитесь с актуальной практикой. Так что если вы хотите стать HR BP и помогать бизнесу решать глобальные задачи — присмотритесь к курсу. По промокоду АНАЛИТИКА сможете его пройти со скидкой в 60% — получается очень выгодно. Подробности по ссылке.
Стать HR бизнес-партнером и работать со стратегическими задачами: глобальными вопросами компании, управлением изменениями, аналитикой и прочим. Погружаться в проблемы бизнеса и решать их с помощью human resources.
Должность ответственная, в России, мало кто обучает этому. Советую курс от Eduson — это действительно качественная программа от профессионалов. Например, среди преподавателей Чарльз-Анри Бассер де Ор — доктор наук, доцент по HR менеджменту в HEC Paris (одной из ведущих бизнес-школ в мире).
Курс небольшой (2-3 месяца), но насыщенный. Внутри реальный боевой опыт: HR-аналитика, расчеты и бюджетирование на кейсах реальных компаний.
На программе вы восполните пробелы, систематизируете знания и познакомитесь с актуальной практикой. Так что если вы хотите стать HR BP и помогать бизнесу решать глобальные задачи — присмотритесь к курсу. По промокоду АНАЛИТИКА сможете его пройти со скидкой в 60% — получается очень выгодно. Подробности по ссылке.
👍6
Стратегическая игра: выбор приоритетов.
Хочу предложить алгоритм выбора стратегии. Хотя слово «стратегия» я не очень люблю. Но начну со статьи в тему
Выбор между хорошей, быстрой или дешевой технологией рекрутинга – автор предлагает при выборе технологии рекрутинга определиться (и дает советы), что вы хотите больше: качественно / хорошо, быстро или дешево? Правда, до сих пор есть коллеги, которые считают, что можно сразу три в одном, но я в природе такого не встречал. Только на конференциях в выступлениях коллег, но выступления на конференциях это специфичный литературный жанр.
Свежий пример – позавчерашний пост.
Кейс по стоимости закрытия вакансий – нужно было набрать быстро курьеров. Ключевое – быстро. Обратились в кадровые агентства. В итоге получили быстро, но дорого и не очень качественно. Вот примерно так это работает.
Автор сегодняшней статьи предлагает этот алгоритм для выбора технологии рекрутинга (а я, кстати, напомню, что у нас еще идет опрос про ATS – системы управления рекрутмента, которыми вы пользуетесь https://forms.gle/jV3sh97cPcqF2VJP9 - это последний анонс в канале, после буду подводить результаты и делиться), а я считаю, что этот алгоритм можно применить для стратегического планирования HR активностей.
Мы провели опрос на уровне направлений Приоритеты HR-2023 – но стратегия это не только выбор акцентов на уровне функций – рекрутинг, обучение и т.п. Это еще и показатель процесса.
Еще в 2012 года всеми любимый и обожаемый Джош Берзин написал статью Скорость как ключевой элемент корпоративной системы обучения. В рекрутинге бизнес от нас требует чаще всего скорости.
Любой процесс состоит из четырех характеристик:
• Количество;
• Скорость;
• Качество;
• Стоимость.
И эти характеристики находятся в определенных отношениях между собой – я про это пишу в статье HR-метрики как система, а не вот это вот все. Т.е. мы, конечно, можем увеличить скорость закрытия вакансий за счет смекалки, креатива (и переработок – но это уже про увеличение ресурса), но всегда есть а) границы скорости, определяемой ресурсами – не вложишься, не увеличишь и б) граница скорости – сколько не вкладывайся, быстрее не закроешь. Таким образом, мы выходим на алгоритм, при котором определяем приоритет – ну пусть скорость закрытия, но при этом мы помним, что эта скорость достигается (или может достигаться) за счет качества и стоимости. И поскольку навряд ли бизнес (и сам HR) готовы будут достигать скорости за счет бесконечного вбухивания ресурса (кто бы его еще дал) или за счет бесконечного падения качества, то алгоритм планирования выглядит примерно так:
1. Мы планируем потребное число вакансий
2. Выбираем акцент – скорость.
3. Понимаем, какие потребные ресурсы необходимы для достижения данной скорости.
4. Понимаем, какое качество персонала мы можем обеспечить при выбранной скорости и получаемых ресурсов.
Процесс может быть и не таким линейным. Например, мы понимаем, что можем улучшить удержание, что позволит сэкономить ресурсы на найм и за счет этого увеличить скорость.
Все. Правда нам еще нужно уметь считать скорость, стоимость и качество найма, а мы этого не умеем. По бОльшей части
Хочу предложить алгоритм выбора стратегии. Хотя слово «стратегия» я не очень люблю. Но начну со статьи в тему
Выбор между хорошей, быстрой или дешевой технологией рекрутинга – автор предлагает при выборе технологии рекрутинга определиться (и дает советы), что вы хотите больше: качественно / хорошо, быстро или дешево? Правда, до сих пор есть коллеги, которые считают, что можно сразу три в одном, но я в природе такого не встречал. Только на конференциях в выступлениях коллег, но выступления на конференциях это специфичный литературный жанр.
Свежий пример – позавчерашний пост.
Кейс по стоимости закрытия вакансий – нужно было набрать быстро курьеров. Ключевое – быстро. Обратились в кадровые агентства. В итоге получили быстро, но дорого и не очень качественно. Вот примерно так это работает.
Автор сегодняшней статьи предлагает этот алгоритм для выбора технологии рекрутинга (а я, кстати, напомню, что у нас еще идет опрос про ATS – системы управления рекрутмента, которыми вы пользуетесь https://forms.gle/jV3sh97cPcqF2VJP9 - это последний анонс в канале, после буду подводить результаты и делиться), а я считаю, что этот алгоритм можно применить для стратегического планирования HR активностей.
Мы провели опрос на уровне направлений Приоритеты HR-2023 – но стратегия это не только выбор акцентов на уровне функций – рекрутинг, обучение и т.п. Это еще и показатель процесса.
Еще в 2012 года всеми любимый и обожаемый Джош Берзин написал статью Скорость как ключевой элемент корпоративной системы обучения. В рекрутинге бизнес от нас требует чаще всего скорости.
Любой процесс состоит из четырех характеристик:
• Количество;
• Скорость;
• Качество;
• Стоимость.
И эти характеристики находятся в определенных отношениях между собой – я про это пишу в статье HR-метрики как система, а не вот это вот все. Т.е. мы, конечно, можем увеличить скорость закрытия вакансий за счет смекалки, креатива (и переработок – но это уже про увеличение ресурса), но всегда есть а) границы скорости, определяемой ресурсами – не вложишься, не увеличишь и б) граница скорости – сколько не вкладывайся, быстрее не закроешь. Таким образом, мы выходим на алгоритм, при котором определяем приоритет – ну пусть скорость закрытия, но при этом мы помним, что эта скорость достигается (или может достигаться) за счет качества и стоимости. И поскольку навряд ли бизнес (и сам HR) готовы будут достигать скорости за счет бесконечного вбухивания ресурса (кто бы его еще дал) или за счет бесконечного падения качества, то алгоритм планирования выглядит примерно так:
1. Мы планируем потребное число вакансий
2. Выбираем акцент – скорость.
3. Понимаем, какие потребные ресурсы необходимы для достижения данной скорости.
4. Понимаем, какое качество персонала мы можем обеспечить при выбранной скорости и получаемых ресурсов.
Процесс может быть и не таким линейным. Например, мы понимаем, что можем улучшить удержание, что позволит сэкономить ресурсы на найм и за счет этого увеличить скорость.
Все. Правда нам еще нужно уметь считать скорость, стоимость и качество найма, а мы этого не умеем. По бОльшей части
❤11👍8👏2
Специалистам по обучению нужно доказывать эффективность обучения бизнесу. Но оценить ценность и окупаемость сложно — непонятно, на какие метрики опираться. Да и эффект бывает не сразу: могут влиять внешние факторы, а результаты появляются только через пару месяцев.
Команда Teachbase составила книгу и рассказала:
✔️ Как прийти к взаимопониманию с бизнесом: какие показатели измерять, чтобы доказать ценность своей работы.
✔️ Как правильно оценивать обучение: с чего начинать, какие инструменты и модели использовать.
✔️ Как обучают лидеры рынка: на примерах кейсов БАТ Россия, Работа.ру, YCLIENTS.
📎 Скачать книгу можно бесплатно по ссылке.
Команда Teachbase составила книгу и рассказала:
✔️ Как прийти к взаимопониманию с бизнесом: какие показатели измерять, чтобы доказать ценность своей работы.
✔️ Как правильно оценивать обучение: с чего начинать, какие инструменты и модели использовать.
✔️ Как обучают лидеры рынка: на примерах кейсов БАТ Россия, Работа.ру, YCLIENTS.
📎 Скачать книгу можно бесплатно по ссылке.
👍3❤2
Бенчмарки. Кейс. Антикейс.
Часть 1. Кейс.
Во время моих баталий этого года один из оппонентов привел шикарный кейс – как на основе дашбордов можно проводить анализ, и как принимать решения. Я и сам нечто похожее приводил в кейсе О зрелости HR-аналитики – но на самом деле это именно нечто похожее. В своем кейсе я показываю, как бы мог выглядеть алгоритм анализа – поиска причин увеличения текучести персонала.
Мой оппонент поделился кейсом на ту же самую тему – кейс про снижение текучести персонала. Причем, по словам оппонента – это реальный кейс. Алгоритм такой:
1. Они такие заметили, что у них основной персонал вроде бы начинает бежать быстрее, чем раньше.
2. Но не полагаясь на свои ощущения, они смотрят на бенчмарки текучести персонала и видят, что они находятся в 4-м квартиле (т.е. в числе компаний, где минимум 75 % компаний имеют текучесть ниже, чем они) – и для них это сигнал, что на самом деле с текучестью все не очень хорошо.
3. А дальше они смотрят на бенчмарки зарплат и видят, что по зарплатам они находятся в 1-м квартиле (т.е. минимум 75 % компаний платят больше, чем их компания).
Ну, все ясно! Платим меньше, бегут больше. В этом месте аплодируем.
Часть 2. Антикейс.
Я не стал ничего доказывать оппоненту – мы как из разных Миров. Расскажу, почему это кейс кажется мне смешным.
Можно было бы сразу ограничиться простым аргументом: в жизни никогда не бывает так очевидно, наглядно и ясно. Чтобы по текучести в 4-м, а по зарплатам в 1-м квартиле. Чаще разброс незначителен (типа в 2-м и 3-м квартиле), поэтому навскидку и не скажешь, что есть какая-то связь.
Но дело даже не в этом. Я со скрипом признаю, что в России есть бенчмарки зарплат. Со скрипом, потому что я не встречал провайдеров зарплатных отчетов, которые бы показывали доверительные интервалы: если вам провайдер показывает медиану зарплат по должности, то он должен указать не просто медиану, а границы, в которых эта медиана может находиться – не буду погружаться в математику, но так правильно делать. Но пусть он бенчмарки делает, качая тонны вакансий с ХХ, и делает бенчи на основе этих данных – в этом случае у нас могут быть сырые данные, и мы можем крутить данные, как хотим, включая модный баейсовский анализ.
В России нет бенчмарков текучести персонала. Я это утверждаю не потому, что владею инфо, а потому что понимаю, что вероятность корректного расчета такого бенчмарка близка к нулю. Вы себе как представляете расчет такого бенча? (18 % + 30 % + 20 % + 22 % + 30 %) / 5 = 24 % - верно?
Но это неправильный расчет. Нужно считать бенчи по числу уволенных и среднесписочной. Добавьте к этому, что 1) среднесписочную считают каждый во что горазд и 2) причины увольнений тоже считают кто как, а чаще вообще никак (а в идеале надо делить волюнтарную и неволюнтарную текучесть) – а теперь оцените вероятность соблюдения всех этих требований в бенче? Мне недавно глава HR-аналитики крупной компании призналась, что они 4 месяца шли к корректному сбору данных о среднесписочной. И каждый HR-аналитик тратит кучу времени, чтобы хоть как-то унифицировать данные для сбора метрик, поэтому компания, которая якобы может заниматься бенчмарками текучести персонала, должна быть еще методологом, внедренцем этого в компаниях – участниках бенчмарка. И даже если такие бенчмарки «считают», то качество этих бенчмарков сами понимаете какое.
Часть 3. Реальная жизнь
Я вполне допускаю, что этот кейс имел место. У HR-аналитика KPI может зависеть от внедрения бенчмарка текучести, поэтому аналитик закрывает глаза на несостыковки, а руководитель аналитики просто туда не лезет. Сглаживает эту ситуацию, что решения принимаются в большинстве случаев не на основе данных, а ... ну просто смотря на небо. И некорректные решения не мешают нам быть успешными. В одном ритейле HR считали, что высокая текучесть связана с переработками линейного персонала. А оказалось, что те, кто перерабатывают, и работают дольше. Но этот факт не мешал HR осваивать бюджеты на удержание на основе неправильной причины текучести. Се ля ви.
Часть 1. Кейс.
Во время моих баталий этого года один из оппонентов привел шикарный кейс – как на основе дашбордов можно проводить анализ, и как принимать решения. Я и сам нечто похожее приводил в кейсе О зрелости HR-аналитики – но на самом деле это именно нечто похожее. В своем кейсе я показываю, как бы мог выглядеть алгоритм анализа – поиска причин увеличения текучести персонала.
Мой оппонент поделился кейсом на ту же самую тему – кейс про снижение текучести персонала. Причем, по словам оппонента – это реальный кейс. Алгоритм такой:
1. Они такие заметили, что у них основной персонал вроде бы начинает бежать быстрее, чем раньше.
2. Но не полагаясь на свои ощущения, они смотрят на бенчмарки текучести персонала и видят, что они находятся в 4-м квартиле (т.е. в числе компаний, где минимум 75 % компаний имеют текучесть ниже, чем они) – и для них это сигнал, что на самом деле с текучестью все не очень хорошо.
3. А дальше они смотрят на бенчмарки зарплат и видят, что по зарплатам они находятся в 1-м квартиле (т.е. минимум 75 % компаний платят больше, чем их компания).
Ну, все ясно! Платим меньше, бегут больше. В этом месте аплодируем.
Часть 2. Антикейс.
Я не стал ничего доказывать оппоненту – мы как из разных Миров. Расскажу, почему это кейс кажется мне смешным.
Можно было бы сразу ограничиться простым аргументом: в жизни никогда не бывает так очевидно, наглядно и ясно. Чтобы по текучести в 4-м, а по зарплатам в 1-м квартиле. Чаще разброс незначителен (типа в 2-м и 3-м квартиле), поэтому навскидку и не скажешь, что есть какая-то связь.
Но дело даже не в этом. Я со скрипом признаю, что в России есть бенчмарки зарплат. Со скрипом, потому что я не встречал провайдеров зарплатных отчетов, которые бы показывали доверительные интервалы: если вам провайдер показывает медиану зарплат по должности, то он должен указать не просто медиану, а границы, в которых эта медиана может находиться – не буду погружаться в математику, но так правильно делать. Но пусть он бенчмарки делает, качая тонны вакансий с ХХ, и делает бенчи на основе этих данных – в этом случае у нас могут быть сырые данные, и мы можем крутить данные, как хотим, включая модный баейсовский анализ.
В России нет бенчмарков текучести персонала. Я это утверждаю не потому, что владею инфо, а потому что понимаю, что вероятность корректного расчета такого бенчмарка близка к нулю. Вы себе как представляете расчет такого бенча? (18 % + 30 % + 20 % + 22 % + 30 %) / 5 = 24 % - верно?
Но это неправильный расчет. Нужно считать бенчи по числу уволенных и среднесписочной. Добавьте к этому, что 1) среднесписочную считают каждый во что горазд и 2) причины увольнений тоже считают кто как, а чаще вообще никак (а в идеале надо делить волюнтарную и неволюнтарную текучесть) – а теперь оцените вероятность соблюдения всех этих требований в бенче? Мне недавно глава HR-аналитики крупной компании призналась, что они 4 месяца шли к корректному сбору данных о среднесписочной. И каждый HR-аналитик тратит кучу времени, чтобы хоть как-то унифицировать данные для сбора метрик, поэтому компания, которая якобы может заниматься бенчмарками текучести персонала, должна быть еще методологом, внедренцем этого в компаниях – участниках бенчмарка. И даже если такие бенчмарки «считают», то качество этих бенчмарков сами понимаете какое.
Часть 3. Реальная жизнь
Я вполне допускаю, что этот кейс имел место. У HR-аналитика KPI может зависеть от внедрения бенчмарка текучести, поэтому аналитик закрывает глаза на несостыковки, а руководитель аналитики просто туда не лезет. Сглаживает эту ситуацию, что решения принимаются в большинстве случаев не на основе данных, а ... ну просто смотря на небо. И некорректные решения не мешают нам быть успешными. В одном ритейле HR считали, что высокая текучесть связана с переработками линейного персонала. А оказалось, что те, кто перерабатывают, и работают дольше. Но этот факт не мешал HR осваивать бюджеты на удержание на основе неправильной причины текучести. Се ля ви.
👍29❤6🔥2👏2
Большое событие про подбор персонала конференция Human
Коллеги, поговорим о том, где взять отклики кроме hh, про запросы персонала vs квалификация, кейсы про массовый подбор, внутренний подбор и переквалификацию, как автоматизировать воронку, про заботливые треки онбординга и адаптации, построение HR бренда, как правильно «продать» аналитику руководству и работать с нейросетями.
Отдельная тема — индивидуальный подход и культура роста.
Кейсы от 50+ спикеров, многие из которых поделятся новым опытом впервые:
― Юлия, Recruitment Team Lead, Тинькофф;
― Анна, Руководитель отдела персонала, Фруктис;
― Владислав, руководитель подбора и адаптации персонала, САМОКАТ;
― Екатерина, Руководитель Единого центра по подбору персонала, АШАН Ритейл Россия;
― Юлия, HRD, ТЕХНОНИКОЛЬ;
― Татьяна, Глава централизованной службы подбора, Газпром-нефть;
― Алена, Руководитель службы сквозных процессов управления эффективностью сотрудников, Яндекс;
Посмотреть программу
Чтобы определить темы мы опросили 150 руководителей ведущих компаний среди которых ВкусВилл, Dodo, Qiwi, Ozon, Лента, Газпром, Почта России, Tele2, Атриум, Никамед, Юматекс, Владимиртеплогаз, а также более 100 средних и небольших компаний.
Подойдет для hr, у которых сейчас приоритет на подборе персонала.
Пройти регистрацию
Коллеги, поговорим о том, где взять отклики кроме hh, про запросы персонала vs квалификация, кейсы про массовый подбор, внутренний подбор и переквалификацию, как автоматизировать воронку, про заботливые треки онбординга и адаптации, построение HR бренда, как правильно «продать» аналитику руководству и работать с нейросетями.
Отдельная тема — индивидуальный подход и культура роста.
Кейсы от 50+ спикеров, многие из которых поделятся новым опытом впервые:
― Юлия, Recruitment Team Lead, Тинькофф;
― Анна, Руководитель отдела персонала, Фруктис;
― Владислав, руководитель подбора и адаптации персонала, САМОКАТ;
― Екатерина, Руководитель Единого центра по подбору персонала, АШАН Ритейл Россия;
― Юлия, HRD, ТЕХНОНИКОЛЬ;
― Татьяна, Глава централизованной службы подбора, Газпром-нефть;
― Алена, Руководитель службы сквозных процессов управления эффективностью сотрудников, Яндекс;
Посмотреть программу
Подойдет для hr, у которых сейчас приоритет на подборе персонала.
Пройти регистрацию
HR знает, насколько важен тайм-менеджмент в командировочных процессах. О том, как грамотно планировать деловые поездки и как замотивировать команду на эффективную работу, пройдет вебинар.
Теперь подробнее.
24 августа в 12:00 мск на помощь всем HR-директорам и кадрам страны выходит Глеб Архангельский. Он методолог тайм-менеджмента и автор бестселлеров про эффективное управление временем. В прямом эфире эксперт расскажет, как улучшить планирование, увеличить эффективность команды и грамотно разобраться с «мусорным временем».
После него выступит второй эксперт — руководитель по работе с персоналом Smartway Ирина Александрова. Она расскажет о современных и удобных инструментах, которые помогают сотрудникам выдохнуть от рутинных задач.
Участие бесплатно, нужно только зарегистрироваться. Держите ссылку на вебинар
Теперь подробнее.
24 августа в 12:00 мск на помощь всем HR-директорам и кадрам страны выходит Глеб Архангельский. Он методолог тайм-менеджмента и автор бестселлеров про эффективное управление временем. В прямом эфире эксперт расскажет, как улучшить планирование, увеличить эффективность команды и грамотно разобраться с «мусорным временем».
После него выступит второй эксперт — руководитель по работе с персоналом Smartway Ирина Александрова. Она расскажет о современных и удобных инструментах, которые помогают сотрудникам выдохнуть от рутинных задач.
Участие бесплатно, нужно только зарегистрироваться. Держите ссылку на вебинар
👍3❤1
HR-квест в пятницу.
Сегодня квест и юмор.
Квест – она же задача – простой.
В отделе 13 сотрудников, средний возраст 35 лет. Пришел 14-й сотрудник, средний возраст стал 34 года.
ВОПРОС: сколько лет этому сотруднику?
Смогли решить? Тогда смело покупайте Мини-он-лайн курс Принципы создания HR-дашбордов в excel
Не смогли? Тогда тем более + еще Мини-он-лайн курс Принципы создания и анализа корпоративных опросов
Всем купившим курсы бонус – расскажу правильный ответ.
Один тимлид из айти компании в Линкедине мне задал вопрос: если вы, HR, не умеете решать такие задачки, то как вы можете принимать серьезные решения? И я не знал, что ему ответить.
Если серьезно, то знал, конечно, но не решусь здесь свой ответ процитировать. Но вы все-таки попробуйте решить задачу.
И HR-юмор 10 – в подборку попадают приколы, набравшие максимальное число лайков в нашей группу в ВК.
Хороших выходных
Сегодня квест и юмор.
Квест – она же задача – простой.
В отделе 13 сотрудников, средний возраст 35 лет. Пришел 14-й сотрудник, средний возраст стал 34 года.
ВОПРОС: сколько лет этому сотруднику?
Смогли решить? Тогда смело покупайте Мини-он-лайн курс Принципы создания HR-дашбордов в excel
Не смогли? Тогда тем более + еще Мини-он-лайн курс Принципы создания и анализа корпоративных опросов
Всем купившим курсы бонус – расскажу правильный ответ.
Один тимлид из айти компании в Линкедине мне задал вопрос: если вы, HR, не умеете решать такие задачки, то как вы можете принимать серьезные решения? И я не знал, что ему ответить.
Если серьезно, то знал, конечно, но не решусь здесь свой ответ процитировать. Но вы все-таки попробуйте решить задачу.
И HR-юмор 10 – в подборку попадают приколы, набравшие максимальное число лайков в нашей группу в ВК.
Хороших выходных
❤13😁8
Семинар Введение в HR-аналитику.
В апреле этого года исполнилось 10 лет, как я веду семинары по аналитике. Многие участники семинаров давно переросли меня как аналитики, и это радует.
Объявлены новые даты проведения семинара. Семинар состоится 12-13 октября 2023 года.
Формат офлайн: пройдет в Москве.
Для тех, кто начинает свои первые шаги в аналитике. Инструмент работы на семинаре: Excel, Power Pivot.
Более подробное описание и регистрация по ссылке
В апреле этого года исполнилось 10 лет, как я веду семинары по аналитике. Многие участники семинаров давно переросли меня как аналитики, и это радует.
Объявлены новые даты проведения семинара. Семинар состоится 12-13 октября 2023 года.
Формат офлайн: пройдет в Москве.
Для тех, кто начинает свои первые шаги в аналитике. Инструмент работы на семинаре: Excel, Power Pivot.
Более подробное описание и регистрация по ссылке
🔥13👍4❤2
Успех для руководителя - это его эффективность. Умение управлять командой, достигать цели и выполнять планы.
Сократить период адаптации и прокачать управленческие навыки помогут в ВШМ СПбГУ — единственной российской бизнес-школе с «тройной короной» аккредитаций.
→Management Essentials - это онлайн программа, специально созданная как для начинающих управленцев, так и для опытных руководителей
→Обучение проводится в рамках дополнительного профессионального образования с выдачей удостоверения о повышении квалификации установленного образца
→Онлайн, легко совмещать с работой — потребуется до 5 часов в неделю для успешного освоения программы
→“Живые” вебинары с преподавателем помогают применять полученные знания на практике
→Нетворкинг - работа в группах до 30 человек, возможность обмениваться опытом
📅Старт программы 12 сентября 2023г.
💳Стоимость: 65 000 руб.
Успевайте записаться, количество мест в группе ограничено!
Подробнее о программе
Сократить период адаптации и прокачать управленческие навыки помогут в ВШМ СПбГУ — единственной российской бизнес-школе с «тройной короной» аккредитаций.
→Management Essentials - это онлайн программа, специально созданная как для начинающих управленцев, так и для опытных руководителей
→Обучение проводится в рамках дополнительного профессионального образования с выдачей удостоверения о повышении квалификации установленного образца
→Онлайн, легко совмещать с работой — потребуется до 5 часов в неделю для успешного освоения программы
→“Живые” вебинары с преподавателем помогают применять полученные знания на практике
→Нетворкинг - работа в группах до 30 человек, возможность обмениваться опытом
📅Старт программы 12 сентября 2023г.
💳Стоимость: 65 000 руб.
Успевайте записаться, количество мест в группе ограничено!
Подробнее о программе
❤1👍1
Как создать эффективную программу признания сотрудников (в 2023 г.) – статья из серии всекакмылюбим от команды Эрика ван Вулпен. Надо отдать ему должное: он умеет чувствовать момент.
В данном случае он очень вовремя предложил тему с признанием. И несмотря на некоторые различия, эта тема предельно актуальна для России, напомню уже в 501-й раз: в HR-приоритетах на 2023 год удержание персонала вошло в топ три приоритетов, находясь на одном уровне с рекрутингом.
А каковы у нас ключевые пункты программы удержания? Правильно, на первом месте в перечне мероприятий / действий должно быть написано recognition / признание.
Автор статьи еще показывает связь с производительностью когда крупные компании удваивают свои усилия по признанию сотрудников, они испытывают рост производительности на 9% и снижение числа прогулов на 22%. - вполне себе допускаю, но не встречал подобных исследований.
Но у меня было собственное исследование, которое показало, что признание – самая важная причина, когда подчиненный расстается с руководителем Почему подчиненные уходят от руководителей
И еще в копилку один важный результат. Опять мои же исследования показывают, что более возрастных сотрудников реже признают (особенно более молодые руководители), но эти сотрудники, если смотреть на связь с текучестью, имеют не меньшую потребность в признании, чем молодые, см. Нужно ли более возрастных работников реже благодарить?
В общем, если у вас в компании еще нет такой программы, самое время ее создать и даже начать реализовывать. А шаблон такой программы в сегодняшней статье.
Добавлю еще, что сегодняшнюю статью надо читать вместе с 20 работающих идей признания сотрудников (recognition)
Продуктивной и признательной недели
В данном случае он очень вовремя предложил тему с признанием. И несмотря на некоторые различия, эта тема предельно актуальна для России, напомню уже в 501-й раз: в HR-приоритетах на 2023 год удержание персонала вошло в топ три приоритетов, находясь на одном уровне с рекрутингом.
А каковы у нас ключевые пункты программы удержания? Правильно, на первом месте в перечне мероприятий / действий должно быть написано recognition / признание.
Автор статьи еще показывает связь с производительностью когда крупные компании удваивают свои усилия по признанию сотрудников, они испытывают рост производительности на 9% и снижение числа прогулов на 22%. - вполне себе допускаю, но не встречал подобных исследований.
Но у меня было собственное исследование, которое показало, что признание – самая важная причина, когда подчиненный расстается с руководителем Почему подчиненные уходят от руководителей
И еще в копилку один важный результат. Опять мои же исследования показывают, что более возрастных сотрудников реже признают (особенно более молодые руководители), но эти сотрудники, если смотреть на связь с текучестью, имеют не меньшую потребность в признании, чем молодые, см. Нужно ли более возрастных работников реже благодарить?
В общем, если у вас в компании еще нет такой программы, самое время ее создать и даже начать реализовывать. А шаблон такой программы в сегодняшней статье.
Добавлю еще, что сегодняшнюю статью надо читать вместе с 20 работающих идей признания сотрудников (recognition)
Продуктивной и признательной недели
👍19❤6🔥2🤩1
Счастье — это когда тебя понимают.
Как понять, какой должна быть стратегия Total Rewards, чтобы она делала сотрудников счастливыми?
Бизнес-школа topcareer расскажет на бесплатном интенсиве:
27 августа и 3 сентября📅
Что вам даст интенсив?
✔️Поймёте, что даёт продуктовый подход в Total Rewards, какие бывают C&B продукты, как они повышают удовлетворённость сотрудников.
✔️Увидите взаимосвязь между Total Rewards и управлением людьми
✔️Разберётесь, как работают отдельные элементы Total Rewards, что получается в их синергии.
Спикеры интенсива — топовые HR-профи с опытом работы в российских и зарубежных компаниях.
Научитесь делать людей счастливыми, оставаясь в тренде бизнес-задач.
Зарегистрируйтесь на бесплатный интенсив по ссылке 👇
https://clck.ru/35MzHh
Как понять, какой должна быть стратегия Total Rewards, чтобы она делала сотрудников счастливыми?
Бизнес-школа topcareer расскажет на бесплатном интенсиве:
27 августа и 3 сентября📅
Что вам даст интенсив?
✔️Поймёте, что даёт продуктовый подход в Total Rewards, какие бывают C&B продукты, как они повышают удовлетворённость сотрудников.
✔️Увидите взаимосвязь между Total Rewards и управлением людьми
✔️Разберётесь, как работают отдельные элементы Total Rewards, что получается в их синергии.
Спикеры интенсива — топовые HR-профи с опытом работы в российских и зарубежных компаниях.
Научитесь делать людей счастливыми, оставаясь в тренде бизнес-задач.
Зарегистрируйтесь на бесплатный интенсив по ссылке 👇
https://clck.ru/35MzHh
❤8👍2
Создание организации, основанной на навыках: захватывающая, но трезвая реальность – очередная зажигалка от Джоша Берзина. Статьи Берзина стоит читать хотя бы ради энергетики, которую эти статьи несут. И вроде понимаешь, что Джош рисует слишком оптимистичные картины, но все равно приятно читать. Так что рекомендую для поднятия настроения.
мы собираемся создать компанию, в которой решения будут основываться на навыках, меритократии и производительности. Продавцы обещают, что у нас будет глобальная база данных о навыках, и благодаря чудесам Talent Intelligence мы сможем увидеть трендовые навыки, пробелы в навыках и стать более научными в отношении найма, продвижения по службе, оплаты и лидерства.
У нас теперь нет людей, а есть набор или вместилище навыков. И компания это не штатное расписание, а структура / иерархия / сумма навыков. Задача HR сводится к тому, чтобы в компании в каждый момент времени был определенный набор навыков / скилов. И неважно, как мы эти навыки добываем: наймом, обучением, коучингом, наставничеством, удержанием. В такой компании
1. возрастает роль функции планирования навыков (на основе производственных планов), поскольку будущее непредсказуемо, то будем еще сценарным планирование заниматься;
2. появится функция (или роль), которая должна будет управлять процессом пополнения компании навыками – выбирать, где и как мы будем эти навыки получать, оценивать экономическую эффективность каналов привлечения навыков.
Это все теоретически должно лечь на слабые плечи HR-аналитиков (хотя это, на мой взгляд, сильно пересекается с темой C&B). И кроме того, нужно будет описать навыки и привязать их к ролям, а навыки это не просто буллиты, а таксономия – система и иерархия.
Все это, конечно, слабо реализуемо без специального ПО, и такие системы, если верить Берзину, уже существуют.
Ничего запредельно сложного здесь нет, хотя я не верю в победу коммунизма, но многие элементы системы вполне себе реализуемы. И даже уже практически были осуществлены, например, через планирование системы обучения на основе навыков. Что-то типа: сначала каждому сотруднику присваивается набор компетенций (под уровень должности, позицию и т.п.), потом проводится оценка 360 градусов, которая показывает уровень владения компетенциями, потом данные агрегируют, на основе западаний формируются программы обучения.
У меня был кейс Skilled-based подход по планированию персонала (глубокая декомпозиция производственных процессов до элементарных операций, где каждой операции соответствовал навык с временем выполнения (таких-то работ столько-то минут и т.п.))– правда, это было реализовано не HR-службой, а бизнес аналитиками производственной службы, поскольку навыки персонала здесь были частью бизнес-процессов производства и строительства, и не менее важной частью, чем например комплектующими снабжения, соответственно, планирование навыков сотрудников было поставлено на поток также, как планирование снабжения.
И это еще один плюс (или минус?) подхода, основанного на навыках – HR-аналитика глубже (плотнее, сильнее) встраивается в общую аналитику компании, когда найм, обучение, текучесть важны уже не как повод попесочить HR на планерке, а как элемент более широкого фреймворка работ. Помните момент фильма «Москва слезам не верит», когда главная героиня на позиции гендира выясняет, что план не выполнили по причине непоставки цистерн? Вот теперь на планерке HR-директор завода будет докладывать, что при потребном числе токарных работ 6-разряда в 300 часов в неделю готовы предоставить 240, из которых 120 через найм, 60 сертификация и 60 аренда у соседей. Не удивлюсь, если кто-то уже так работает.
мы собираемся создать компанию, в которой решения будут основываться на навыках, меритократии и производительности. Продавцы обещают, что у нас будет глобальная база данных о навыках, и благодаря чудесам Talent Intelligence мы сможем увидеть трендовые навыки, пробелы в навыках и стать более научными в отношении найма, продвижения по службе, оплаты и лидерства.
У нас теперь нет людей, а есть набор или вместилище навыков. И компания это не штатное расписание, а структура / иерархия / сумма навыков. Задача HR сводится к тому, чтобы в компании в каждый момент времени был определенный набор навыков / скилов. И неважно, как мы эти навыки добываем: наймом, обучением, коучингом, наставничеством, удержанием. В такой компании
1. возрастает роль функции планирования навыков (на основе производственных планов), поскольку будущее непредсказуемо, то будем еще сценарным планирование заниматься;
2. появится функция (или роль), которая должна будет управлять процессом пополнения компании навыками – выбирать, где и как мы будем эти навыки получать, оценивать экономическую эффективность каналов привлечения навыков.
Это все теоретически должно лечь на слабые плечи HR-аналитиков (хотя это, на мой взгляд, сильно пересекается с темой C&B). И кроме того, нужно будет описать навыки и привязать их к ролям, а навыки это не просто буллиты, а таксономия – система и иерархия.
Все это, конечно, слабо реализуемо без специального ПО, и такие системы, если верить Берзину, уже существуют.
Ничего запредельно сложного здесь нет, хотя я не верю в победу коммунизма, но многие элементы системы вполне себе реализуемы. И даже уже практически были осуществлены, например, через планирование системы обучения на основе навыков. Что-то типа: сначала каждому сотруднику присваивается набор компетенций (под уровень должности, позицию и т.п.), потом проводится оценка 360 градусов, которая показывает уровень владения компетенциями, потом данные агрегируют, на основе западаний формируются программы обучения.
У меня был кейс Skilled-based подход по планированию персонала (глубокая декомпозиция производственных процессов до элементарных операций, где каждой операции соответствовал навык с временем выполнения (таких-то работ столько-то минут и т.п.))– правда, это было реализовано не HR-службой, а бизнес аналитиками производственной службы, поскольку навыки персонала здесь были частью бизнес-процессов производства и строительства, и не менее важной частью, чем например комплектующими снабжения, соответственно, планирование навыков сотрудников было поставлено на поток также, как планирование снабжения.
И это еще один плюс (или минус?) подхода, основанного на навыках – HR-аналитика глубже (плотнее, сильнее) встраивается в общую аналитику компании, когда найм, обучение, текучесть важны уже не как повод попесочить HR на планерке, а как элемент более широкого фреймворка работ. Помните момент фильма «Москва слезам не верит», когда главная героиня на позиции гендира выясняет, что план не выполнили по причине непоставки цистерн? Вот теперь на планерке HR-директор завода будет докладывать, что при потребном числе токарных работ 6-разряда в 300 часов в неделю готовы предоставить 240, из которых 120 через найм, 60 сертификация и 60 аренда у соседей. Не удивлюсь, если кто-то уже так работает.
👍18❤6🔥1👏1😁1
📝 Бесплатный чек-лист процесса увольнения
🟢 Чек-лист поможет структурировать все этапы увольнения, предотвращая забытые детали и неудобства.
🟢 Процесс увольнения требует соблюдения определенных процедур и законодательства. Наш чек-лист обеспечит их точное выполнение.
🟢 Систематизация увольнения снизит стресс как для сотрудника, так и для вас, обеспечивая четкий план действий.
➡️ Перейти в канал и скачать бесплатный чек-лист
🚀 Подписаться на Эйчарлогию
🟢 Чек-лист поможет структурировать все этапы увольнения, предотвращая забытые детали и неудобства.
🟢 Процесс увольнения требует соблюдения определенных процедур и законодательства. Наш чек-лист обеспечит их точное выполнение.
🟢 Систематизация увольнения снизит стресс как для сотрудника, так и для вас, обеспечивая четкий план действий.
➡️ Перейти в канал и скачать бесплатный чек-лист
🚀 Подписаться на Эйчарлогию
👍6❤2
Человеческий капитал становится капиталом?
Цинизма пост. А также пост сарказма и фантазии. Капиталом – это когда можно точно рассчитывать стоимость манипуляций над сотрудниками.
Сначала новость
Занимающая первое место по выпуску яиц птицефабрика «Синявинская» уведомила торговые сети об отмене части заказов и риске срывов сроков отгрузок из-за дефицита штата в 25–30% сотрудников. Нехватка рабочих усугубилась оттоком мигрантов после ослабления курса рубля. В Минсельхозе заверили, что следят за обеспечением отрасли трудовыми кадрами
Прекрасная новость, я считаю (напоминаю: пост цинизма). Врач радуется не выздоровлению, а тому, насколько интересная у пациента болезнь. Вот и сейчас прекрасный кейс наступил. ЦБ ослабил рубль (все следим за курсом доллара), поддержав этим экспортеров, но ударив при этом по производителям, ориентированным на местный рынок, и в конечном счете ударило по нам, потому что очевидно фабрики вынуждены поднимать зарплаты, следовательно, цены, а в итоге мы оплатим это из своего кармана. Но речь не о нас, мы-то все тяготы перенесем (пост не только цинизма, но и сарказма). Речь о мигрантах, которые не готовы работать при таких зарплатах (35 000 рублей зарплаты при долларе за 80 и за 100 рублей это разные зарплаты).
Наступил шикарный момент для важных научных исследований. Очевидно, что уровень зарплаты и текучесть связаны. Компании не будут рисковать и менять зарплаты ради науки, чтобы проверить характер этой связи. Но сейчас Центробанк РФ, ослабляя / укрепляя курс рубля, фактически меняет размер оплаты. И задача ученых установить характер взаимосвязи между зарплатой и текучестью (очевидно, эта связь нелинейна: при постепенном снижении зарплаты сотрудники вяло увольняют, но при достижении определенного уровня уходят потоком – давайте сравним это с температурой кипения воды).
И немного помечтаю: определив формулу связи зарплаты и текучести, можно выстроить стратегию, например, таким образом, чтобы платить зарплату в районе критических значений, не переходя их. При этом текучесть будет чуть выше, чем по рынку, но мы бы все равно выигрывали на костах. Математика простая (беру из головы цифры): мы снижаем зарплату на 10 рублей, в целом по компании экономим 10 000 р, текучесть увеличивается, но затраты на текучесть (включая на найм новых сотрудников) составляют 7 000 р., т.е. в итоге мы выигрываем 3 000 р.
Да, все, что выше – цинизм, сарказм и фантазия. Только задачка сама то более чем реальна и актуальна. Я недавно давал кейс HR-бенчмарки. Кейс. Антикейс – пример с баттла, когда в компании выросла текучесть, они посмотрели бенчи текучести, бенчи зарплат, поняли, что все плохо и подняли зарплату. У меня много вопросов к этому алгоритму, но задачка то не никуда не уходит. Чаще всего компания поднимает зарплату «на глазок», и даже если «глазок» наметанный, то «лишние» 0, 5 % повышения зарплаты в целом по компании выливаются в неплохую сумму. Есть у меня надежда, что размер повышения зарплаты определяется по более сложному алгоритму, чем сравнение бенчей, но только надежда – я же безработный, без доступа к данным.
А Центробанк РФ со своей политикой ослабления рубля, безусловно, получает грамоту «за вклад в развитие HR-аналитики».
Цинизма пост. А также пост сарказма и фантазии. Капиталом – это когда можно точно рассчитывать стоимость манипуляций над сотрудниками.
Сначала новость
Занимающая первое место по выпуску яиц птицефабрика «Синявинская» уведомила торговые сети об отмене части заказов и риске срывов сроков отгрузок из-за дефицита штата в 25–30% сотрудников. Нехватка рабочих усугубилась оттоком мигрантов после ослабления курса рубля. В Минсельхозе заверили, что следят за обеспечением отрасли трудовыми кадрами
Прекрасная новость, я считаю (напоминаю: пост цинизма). Врач радуется не выздоровлению, а тому, насколько интересная у пациента болезнь. Вот и сейчас прекрасный кейс наступил. ЦБ ослабил рубль (все следим за курсом доллара), поддержав этим экспортеров, но ударив при этом по производителям, ориентированным на местный рынок, и в конечном счете ударило по нам, потому что очевидно фабрики вынуждены поднимать зарплаты, следовательно, цены, а в итоге мы оплатим это из своего кармана. Но речь не о нас, мы-то все тяготы перенесем (пост не только цинизма, но и сарказма). Речь о мигрантах, которые не готовы работать при таких зарплатах (35 000 рублей зарплаты при долларе за 80 и за 100 рублей это разные зарплаты).
Наступил шикарный момент для важных научных исследований. Очевидно, что уровень зарплаты и текучесть связаны. Компании не будут рисковать и менять зарплаты ради науки, чтобы проверить характер этой связи. Но сейчас Центробанк РФ, ослабляя / укрепляя курс рубля, фактически меняет размер оплаты. И задача ученых установить характер взаимосвязи между зарплатой и текучестью (очевидно, эта связь нелинейна: при постепенном снижении зарплаты сотрудники вяло увольняют, но при достижении определенного уровня уходят потоком – давайте сравним это с температурой кипения воды).
И немного помечтаю: определив формулу связи зарплаты и текучести, можно выстроить стратегию, например, таким образом, чтобы платить зарплату в районе критических значений, не переходя их. При этом текучесть будет чуть выше, чем по рынку, но мы бы все равно выигрывали на костах. Математика простая (беру из головы цифры): мы снижаем зарплату на 10 рублей, в целом по компании экономим 10 000 р, текучесть увеличивается, но затраты на текучесть (включая на найм новых сотрудников) составляют 7 000 р., т.е. в итоге мы выигрываем 3 000 р.
Да, все, что выше – цинизм, сарказм и фантазия. Только задачка сама то более чем реальна и актуальна. Я недавно давал кейс HR-бенчмарки. Кейс. Антикейс – пример с баттла, когда в компании выросла текучесть, они посмотрели бенчи текучести, бенчи зарплат, поняли, что все плохо и подняли зарплату. У меня много вопросов к этому алгоритму, но задачка то не никуда не уходит. Чаще всего компания поднимает зарплату «на глазок», и даже если «глазок» наметанный, то «лишние» 0, 5 % повышения зарплаты в целом по компании выливаются в неплохую сумму. Есть у меня надежда, что размер повышения зарплаты определяется по более сложному алгоритму, чем сравнение бенчей, но только надежда – я же безработный, без доступа к данным.
А Центробанк РФ со своей политикой ослабления рубля, безусловно, получает грамоту «за вклад в развитие HR-аналитики».
👍34🤔12❤11😁11👏4🎉1
Прогноз оттока сотрудников
Пост одной цитаты.
До сих пор многие HR-аналитики считают построение моделей оттока – прогноза индивидуальных рисков увольнения (буквально: когда уволится такой-то сотрудник) высшим пилотажем HR-аналитики. Во многом это наследие модели зрелости HR-аналитики от Берзина.
Я уже несколько лет как пришел к выводу, что попытки прогноза увольнения сотрудников бессмысленны и даже вредны. Вредны хотя бы потому, что они отвлекают силы команды HR-аналитиков от решения действительно важных задач. И в лучшем случае эти модели имеют смысл не для прогноза, а для понимания драйверов текучести на сегодняшний момент (в модели 2019 года рефералы показывают меньшие риски увольнения, а в 2020-м эти риски уже не отличаются от рисков тех, кто пришел через джобсайты – это сигнал о том, что в программе реферального рекрутинга что-то сломалось – и это реальный кейс из моей практики).
Если вы хотите мне сказать, что я «просто не умею готовить», я вам напомню пример Yva – уж там-то все было прекрасно со скилами аналитиков, Давид Ян революционно смело обещал прогнозировать отток сотрудников, но потом компания как-то присмирела и стала хиленько так вовлеченность и выгорание мерять – ну этого-то добра и без них хватает на рынке, а потом Yva продала свой бизнес.
И хотя я давно предлагаю отказаться от прогноза индивидуальных рисков увольнения, и (обоже! посягнул на нашевсе) даже от модели Берзина, но кто меня слушает? Поэтому привожу цитату западного HR-аналитика.
Keith McNulty – главный по HR-аналитике в McKinsey
The discipline of #peopleanalytics started out on a false and very naive premise. It touted the idea that data science could be harnessed to make predictions about individuals. For example, a commonly referenced use case around 2015 was the idea that individual employees could be assigned an attrition risk using a predictive algorithm. This was never something I bought into, and indeed it is very clear today that there is no way to make these sorts of predictions without huge risk of inaccuracy, inappropriate actions and privacy violation.
И машинный перевод его текста
Дисциплина #peopleanalytics началась с ложной и очень наивной предпосылки. Она рекламировала идею о том, что наука о данных может быть использована для индивидуального прогнозирования. Например, в 2015 году часто упоминалась идея о том, что по сотрудникам можно прогнозировать риск оттока с помощью алгоритма. Я никогда не покупался на это, и действительно, сегодня совершенно ясно, что нет никакого способа делать такого рода прогнозы без огромного риска неточности, неуместных действий и нарушения конфиденциальности.
Если не верим мне, не верим аргументам и цифрам, то может быть поверим западному гуру? И если при вас начнут обсуждать создание модели оттока в компании, смело цитируйте Кейта Макналти
И помните, что 12-13 октября состоится Семинар Введение в HR-аналитику – перешлите коллегам, если сами не планируете.
Пост одной цитаты.
До сих пор многие HR-аналитики считают построение моделей оттока – прогноза индивидуальных рисков увольнения (буквально: когда уволится такой-то сотрудник) высшим пилотажем HR-аналитики. Во многом это наследие модели зрелости HR-аналитики от Берзина.
Я уже несколько лет как пришел к выводу, что попытки прогноза увольнения сотрудников бессмысленны и даже вредны. Вредны хотя бы потому, что они отвлекают силы команды HR-аналитиков от решения действительно важных задач. И в лучшем случае эти модели имеют смысл не для прогноза, а для понимания драйверов текучести на сегодняшний момент (в модели 2019 года рефералы показывают меньшие риски увольнения, а в 2020-м эти риски уже не отличаются от рисков тех, кто пришел через джобсайты – это сигнал о том, что в программе реферального рекрутинга что-то сломалось – и это реальный кейс из моей практики).
Если вы хотите мне сказать, что я «просто не умею готовить», я вам напомню пример Yva – уж там-то все было прекрасно со скилами аналитиков, Давид Ян революционно смело обещал прогнозировать отток сотрудников, но потом компания как-то присмирела и стала хиленько так вовлеченность и выгорание мерять – ну этого-то добра и без них хватает на рынке, а потом Yva продала свой бизнес.
И хотя я давно предлагаю отказаться от прогноза индивидуальных рисков увольнения, и (обоже! посягнул на нашевсе) даже от модели Берзина, но кто меня слушает? Поэтому привожу цитату западного HR-аналитика.
Keith McNulty – главный по HR-аналитике в McKinsey
The discipline of #peopleanalytics started out on a false and very naive premise. It touted the idea that data science could be harnessed to make predictions about individuals. For example, a commonly referenced use case around 2015 was the idea that individual employees could be assigned an attrition risk using a predictive algorithm. This was never something I bought into, and indeed it is very clear today that there is no way to make these sorts of predictions without huge risk of inaccuracy, inappropriate actions and privacy violation.
И машинный перевод его текста
Дисциплина #peopleanalytics началась с ложной и очень наивной предпосылки. Она рекламировала идею о том, что наука о данных может быть использована для индивидуального прогнозирования. Например, в 2015 году часто упоминалась идея о том, что по сотрудникам можно прогнозировать риск оттока с помощью алгоритма. Я никогда не покупался на это, и действительно, сегодня совершенно ясно, что нет никакого способа делать такого рода прогнозы без огромного риска неточности, неуместных действий и нарушения конфиденциальности.
Если не верим мне, не верим аргументам и цифрам, то может быть поверим западному гуру? И если при вас начнут обсуждать создание модели оттока в компании, смело цитируйте Кейта Макналти
И помните, что 12-13 октября состоится Семинар Введение в HR-аналитику – перешлите коллегам, если сами не планируете.
👍23❤6🔥6
Хотите узнать, как привлечь внимание молодых специалистов на ваши топовые вакансии? Тогда регистрируйтесь на бесплатный вебинар, где эксперты Андрей Алясов, CEO & Founder Changellenge >> и Антон Огрин, Head of Graduates Changellenge >> расскажут о 10 способах, помогающих подогреть интерес к компании в период найма.
Что вас ждет на вебинаре?
— Лайфхаки и инструменты подогрева молодежи и рекомендации по планированию этого процесса.
— Ключевые инсайты рейтинга Changellenge >> Best company Award 2023, которые ответят на вопросы о лояльности молодежной аудитории к бренду.
— Наиболее полезные и эффективные для привлечения молодежи инструменты в соответствии с современными трендами рынка труда.
— Кейсы реализации самых успешных проектов по подогреву аудитории.
Когда? 31 августа в 10:30 по московскому времени.
Зарегистрироваться и узнать стратегии привлечения талантливых кандидатов: https://goo.su/UJc4U
Что вас ждет на вебинаре?
— Лайфхаки и инструменты подогрева молодежи и рекомендации по планированию этого процесса.
— Ключевые инсайты рейтинга Changellenge >> Best company Award 2023, которые ответят на вопросы о лояльности молодежной аудитории к бренду.
— Наиболее полезные и эффективные для привлечения молодежи инструменты в соответствии с современными трендами рынка труда.
— Кейсы реализации самых успешных проектов по подогреву аудитории.
Когда? 31 августа в 10:30 по московскому времени.
Зарегистрироваться и узнать стратегии привлечения талантливых кандидатов: https://goo.su/UJc4U
👍7🤩1
Что будет с командировками в 2024?
Деловые поездки — серая зона в крупных компаниях, которой традиционно уделяют меньше внимания, чем другим процессам. Но в современных организациях HR-специалисты применяют новые технологии и тренды, чтобы сделать командировки комфортнее для сотрудников. А для работодателей — выгоднее.
Эксперты Smartway, сервиса по организации командировок, собрали тренды в управлении персоналом и их влияние на командировки в 2024 году.
Внутри — не только обзор трендов с комментариями экспертов и представителей крупных компаний, но и прикладные советы. Например, чек-лист, как выбрать по-настоящему выгодные условия подрядчиков по командировкам.
В общем, полезный гайд для hr-специалистов, которые занимаются командировками в крупных компаниях
Скачать бесплатно тут
Деловые поездки — серая зона в крупных компаниях, которой традиционно уделяют меньше внимания, чем другим процессам. Но в современных организациях HR-специалисты применяют новые технологии и тренды, чтобы сделать командировки комфортнее для сотрудников. А для работодателей — выгоднее.
Эксперты Smartway, сервиса по организации командировок, собрали тренды в управлении персоналом и их влияние на командировки в 2024 году.
Внутри — не только обзор трендов с комментариями экспертов и представителей крупных компаний, но и прикладные советы. Например, чек-лист, как выбрать по-настоящему выгодные условия подрядчиков по командировкам.
В общем, полезный гайд для hr-специалистов, которые занимаются командировками в крупных компаниях
Скачать бесплатно тут
👍1
HR-аналитика. Срываем маски.
Пятничная лирика, а в конце – юмор.
Давайте признаем: «золотой век» HR-аналитики, когда мы будем принимать строгие решения на основе данных, не наступит никогда. Знаете, какую самую важную компетенцию у военачальника отмечал Клаузевиц? Воображение. По Клаузевицу, полководец никогда не будет обладать полной информацией, поэтому в принятии решений всегда будет доля неопределенности, которую надо будет заполнять своим воображением. В HR при самой-самой развитой функции HR-аналитики мы никогда не придем к состоянию, когда будем принимать решения на основе только данных. Всегда будет содержаться доля неопределенности, которая будет заполняться воображением HRD или руководителя функции HR-аналитики.
Вообще, сама по себе фраза «принимать решения на основе данных» странная. Открою секрет: принимать решения на основе астрологических прогнозов — это тоже принимать решения на основе данных. Астрология — это тоже данные. Причем, очень ясные, понятные, простые. Никакой неопределенности (думаю, что профессионализм HR-аналитика должен определяться в том числе тем, насколько он может вычленить степень неопределенности в принятии решения).
Смешно? Еще смешнее становится, когда понимаешь, когда консалтеры берут всякую хрень, произносят волшебные слова «наши данные валидные» и потом продают эту хрень, которая по своему качеству не лучше астропрогноза.
Не буду погружаться в эту область сейчас, скажу только, что, вступая на скользкий лед называемый HR-аналитикой, надо бы задуматься, какие решения можно принимать на основе данных. Вот просто собираемся вместе с HR-аналитиком и пытаемся понять, какие решения мы можем принимать на основе данных.
В компании автоматизировали сбор exit-интервью. Спец по HRtech просто лоснится от успеха. Спрашиваю, что получили в итоге. Ну увидели причины. И что? Ну посмотрели на мотивы увольнения? И что? Ну поработали и сменили мотивы увольнения – все по пирамиде Маслоу. А где здесь решения-то? Решение должно вести к снижению текучести, верно? Вот перед вами причины увольнений – какое решение вы можете принять, которое бы привело к снижению текучести? Завидую, если у вас есть понимание, как такую информацию превратить в снижение текучести.
И да, крутизна HR-аналитики должна определяться не уровнем используемых технологий и алгоритмов (нейронные сети, языковые модели или байесовской статистикой), а числом рублей, принесенных компании в виде экономии или дохода.
Ну и о приятном
HR-юмор 11 – в подборку попадают приколы, набравшие максимальное число лайков в нашей группу в ВК.
Хороших выходных
Пятничная лирика, а в конце – юмор.
Давайте признаем: «золотой век» HR-аналитики, когда мы будем принимать строгие решения на основе данных, не наступит никогда. Знаете, какую самую важную компетенцию у военачальника отмечал Клаузевиц? Воображение. По Клаузевицу, полководец никогда не будет обладать полной информацией, поэтому в принятии решений всегда будет доля неопределенности, которую надо будет заполнять своим воображением. В HR при самой-самой развитой функции HR-аналитики мы никогда не придем к состоянию, когда будем принимать решения на основе только данных. Всегда будет содержаться доля неопределенности, которая будет заполняться воображением HRD или руководителя функции HR-аналитики.
Вообще, сама по себе фраза «принимать решения на основе данных» странная. Открою секрет: принимать решения на основе астрологических прогнозов — это тоже принимать решения на основе данных. Астрология — это тоже данные. Причем, очень ясные, понятные, простые. Никакой неопределенности (думаю, что профессионализм HR-аналитика должен определяться в том числе тем, насколько он может вычленить степень неопределенности в принятии решения).
Смешно? Еще смешнее становится, когда понимаешь, когда консалтеры берут всякую хрень, произносят волшебные слова «наши данные валидные» и потом продают эту хрень, которая по своему качеству не лучше астропрогноза.
Не буду погружаться в эту область сейчас, скажу только, что, вступая на скользкий лед называемый HR-аналитикой, надо бы задуматься, какие решения можно принимать на основе данных. Вот просто собираемся вместе с HR-аналитиком и пытаемся понять, какие решения мы можем принимать на основе данных.
В компании автоматизировали сбор exit-интервью. Спец по HRtech просто лоснится от успеха. Спрашиваю, что получили в итоге. Ну увидели причины. И что? Ну посмотрели на мотивы увольнения? И что? Ну поработали и сменили мотивы увольнения – все по пирамиде Маслоу. А где здесь решения-то? Решение должно вести к снижению текучести, верно? Вот перед вами причины увольнений – какое решение вы можете принять, которое бы привело к снижению текучести? Завидую, если у вас есть понимание, как такую информацию превратить в снижение текучести.
И да, крутизна HR-аналитики должна определяться не уровнем используемых технологий и алгоритмов (нейронные сети, языковые модели или байесовской статистикой), а числом рублей, принесенных компании в виде экономии или дохода.
Ну и о приятном
HR-юмор 11 – в подборку попадают приколы, набравшие максимальное число лайков в нашей группу в ВК.
Хороших выходных
👍34😁15🔥7👏5❤4
Приглашаем вас 29 августа в 11:00 (МСК) на бесплатный вебинар "Под другим углом: интересные инструменты в работе с карьерой и повышением лояльности сотрудников". Будем обсуждать, что нового и нестандартного можно сделать с уже привычными нам ДМС, командировками, корпоративным мерчом и планированием карьеры сотрудников.
Наши спикеры и их темы:
🧩 Айгюн Курбанова (ШКМ): "Зачем эйчару работать с карьерой сотрудников"
🧩 Илья Вагнер (Smartway): "Как использовать командировки для мотивации сотрудников"
🧩 Юлия Тарасова (Онкострахование.ру): "Как компании могут подготовиться и помочь сотрудникам, столкнувшимся с онкологией"
🧩 Владимир Давыдов (StickPeek): "Роли и тренды мерча в корпоративной культуре 2023 на 10+ кейсах российских компаний"
Модератор дискуссии: Василина Соколова (HRBOX)
Всё постоянно развивается и важно держать руку на пульсе. На вебинаре вас ждут интересные кейсы и новые инсайты по старым задачам.
Ждем вас 29 августа в 11:00 (МСК)! Регистрация по ссылке!
Наши спикеры и их темы:
🧩 Айгюн Курбанова (ШКМ): "Зачем эйчару работать с карьерой сотрудников"
🧩 Илья Вагнер (Smartway): "Как использовать командировки для мотивации сотрудников"
🧩 Юлия Тарасова (Онкострахование.ру): "Как компании могут подготовиться и помочь сотрудникам, столкнувшимся с онкологией"
🧩 Владимир Давыдов (StickPeek): "Роли и тренды мерча в корпоративной культуре 2023 на 10+ кейсах российских компаний"
Модератор дискуссии: Василина Соколова (HRBOX)
Всё постоянно развивается и важно держать руку на пульсе. На вебинаре вас ждут интересные кейсы и новые инсайты по старым задачам.
Ждем вас 29 августа в 11:00 (МСК)! Регистрация по ссылке!
👍6❤2
Что такое мэппинг (картирование) компетенций? Полный путеводитель по 2023 году – очередной гайд от команды Эрика ван Вулпен.
Картирование компетенций в HR играет решающую роль в выявлении пробелов в навыках у людей и отделов, чтобы вы могли принимать более взвешенные решения о найме и инвестировать в инициативы по обучению и развитию, которые устраняют эти пробелы.
Я бы существенно дополнил и переработал статью. Исхожу из тренда на Создание организации, основанной на навыках.
Каков должен быть результат мэппинга компетенций? Он должен показывать разницу между требуемой суммой навыков / компетенций и тем, что есть. Причем, в идеале даже в часах или рабочих днях. И на основе этого принимать решение о методах, как убрать разницу: найм, обучение, наставничество, коучинг и т.п.
Эта задача значительно сложнее, но и интереснее, чем описано в статье от команды Эрика ван Вулпена. Эту задачу сложно решить без специализированного ПО – стоит автоматизировать процессы. Кроме того, силами только HR эту задачу не решить (от слова совсем), поскольку планирование навыков и компетенций идет от бизнеса. Это означает интеграцию информационных систем бизнес-планирования и HR. Система бизнес-планирования должна передавать в HR-систему планы работ – чем более дробные, тем лучше. Т.е. например, на объекте таком-то в такие-то сроки сварочных работ столько часов. Или как минимум: в таком-то регионе планируем продать такой-то объем такой-то продукции.
В HR-системе эти планы должны трансформироваться в навыки-часы. В идеале это должно происходить автоматически – разработка соответствующих справочников нудная, но важная работа. Собственно, в этом месте требуется мэппинг компетенций / навыков. В HR системе должны быть справочники компетенций / навыков (и уровни их развития), которые привязываются к конкретной позиции. Кроме того, мы можем указать поля дополнительных навыков, которыми владеет сотрудник – про внутренний найм и мобильность никто не забывает, и эти дополнительные навыки / компетенции – основание для новых карьерных / профессиональных возможностей.
И с момента трансформации бизнес-планов в навыки начинается собственно HR-планирование: у нас есть карта (реальная карта) по отделам, регионам и т.п., показывающая гэпы в требуемых и настоящих навыков плюс время – сколько у нас есть времени, чтобы закрыть пробелы.
В этом месте требуется третья сущность системы – наши возможности закрыть эти гэпы. В нашем арсенале есть найм, обучение, наставничество и т.п... У нас есть ресурсы – бюджет + персонал и оценка внешней среды – например, рынка труда. И результат нашей работы превращается в планы по найму, обучению и т.п...
Задача HR-аналитика – найти оптимальное с т.з. ресурсов решение. Т.е. HR-аналитик должен построить уравнение, в котором есть 1) HR-бюджет, 2) ситуация на рынке труда, 3) скорость найма, 4) скорость обучения, 5) внутренняя мобильность 6) заложить текучесть персонала и т.п. и выдать решение, что при существующих параметрах гэп в 300 часов такого-то навыка нужно закрывать так-то и так-то. Понятно, что планы никогда не реализуются, как было задумано, поэтому HR-аналитик показывает не единственное решение, а три варианта решения: оптимистичное, пессимистичное, реалистичное.
Отдельные элементы уже сейчас реализованы на рынке, поэтому я не вижу в реализации этого алгоритма ничего фантастического.
Картирование компетенций в HR играет решающую роль в выявлении пробелов в навыках у людей и отделов, чтобы вы могли принимать более взвешенные решения о найме и инвестировать в инициативы по обучению и развитию, которые устраняют эти пробелы.
Я бы существенно дополнил и переработал статью. Исхожу из тренда на Создание организации, основанной на навыках.
Каков должен быть результат мэппинга компетенций? Он должен показывать разницу между требуемой суммой навыков / компетенций и тем, что есть. Причем, в идеале даже в часах или рабочих днях. И на основе этого принимать решение о методах, как убрать разницу: найм, обучение, наставничество, коучинг и т.п.
Эта задача значительно сложнее, но и интереснее, чем описано в статье от команды Эрика ван Вулпена. Эту задачу сложно решить без специализированного ПО – стоит автоматизировать процессы. Кроме того, силами только HR эту задачу не решить (от слова совсем), поскольку планирование навыков и компетенций идет от бизнеса. Это означает интеграцию информационных систем бизнес-планирования и HR. Система бизнес-планирования должна передавать в HR-систему планы работ – чем более дробные, тем лучше. Т.е. например, на объекте таком-то в такие-то сроки сварочных работ столько часов. Или как минимум: в таком-то регионе планируем продать такой-то объем такой-то продукции.
В HR-системе эти планы должны трансформироваться в навыки-часы. В идеале это должно происходить автоматически – разработка соответствующих справочников нудная, но важная работа. Собственно, в этом месте требуется мэппинг компетенций / навыков. В HR системе должны быть справочники компетенций / навыков (и уровни их развития), которые привязываются к конкретной позиции. Кроме того, мы можем указать поля дополнительных навыков, которыми владеет сотрудник – про внутренний найм и мобильность никто не забывает, и эти дополнительные навыки / компетенции – основание для новых карьерных / профессиональных возможностей.
И с момента трансформации бизнес-планов в навыки начинается собственно HR-планирование: у нас есть карта (реальная карта) по отделам, регионам и т.п., показывающая гэпы в требуемых и настоящих навыков плюс время – сколько у нас есть времени, чтобы закрыть пробелы.
В этом месте требуется третья сущность системы – наши возможности закрыть эти гэпы. В нашем арсенале есть найм, обучение, наставничество и т.п... У нас есть ресурсы – бюджет + персонал и оценка внешней среды – например, рынка труда. И результат нашей работы превращается в планы по найму, обучению и т.п...
Задача HR-аналитика – найти оптимальное с т.з. ресурсов решение. Т.е. HR-аналитик должен построить уравнение, в котором есть 1) HR-бюджет, 2) ситуация на рынке труда, 3) скорость найма, 4) скорость обучения, 5) внутренняя мобильность 6) заложить текучесть персонала и т.п. и выдать решение, что при существующих параметрах гэп в 300 часов такого-то навыка нужно закрывать так-то и так-то. Понятно, что планы никогда не реализуются, как было задумано, поэтому HR-аналитик показывает не единственное решение, а три варианта решения: оптимистичное, пессимистичное, реалистичное.
Отдельные элементы уже сейчас реализованы на рынке, поэтому я не вижу в реализации этого алгоритма ничего фантастического.
👍23❤9🔥9
Английский в Яндекс Практикуме для развития бизнеса
Поможем компаниям из России и Казахстана повысить лояльность сотрудников. Или подготовим всю команду к международным проектам и общению с с англоязычными коллегами, партнёрами и клиентами.
Учёба не во вред работе:
- Занятия проходят один на один с преподавателем. В онлайне, на платформе Яндекс Практикума.
- По гибкому расписанию: заниматься можно с 7:00 до 23:00 по Москве, в будни и выходные.
Отвечаем за качество и результат:
- Программу составили методисты с кембриджским дипломом Delta.
- Отбираем преподавателей, которые не просто знают язык, но и умеют учить ему. В стоимость входит также разговорная практика с иностранцами.
Работаем с разными сценариями и бюджетами: обучение может оплатить компания по договору, или сами сотрудники по промокоду со скидкой.
Запишитесь на бесплатную консультацию. Вы узнаете больше о курсах и условиях оплаты
Реклама АНО ДПО "Образовательные технологии Яндекса", ИНН:7704282033, erid:LjN8KYwJA
Поможем компаниям из России и Казахстана повысить лояльность сотрудников. Или подготовим всю команду к международным проектам и общению с с англоязычными коллегами, партнёрами и клиентами.
Учёба не во вред работе:
- Занятия проходят один на один с преподавателем. В онлайне, на платформе Яндекс Практикума.
- По гибкому расписанию: заниматься можно с 7:00 до 23:00 по Москве, в будни и выходные.
Отвечаем за качество и результат:
- Программу составили методисты с кембриджским дипломом Delta.
- Отбираем преподавателей, которые не просто знают язык, но и умеют учить ему. В стоимость входит также разговорная практика с иностранцами.
Работаем с разными сценариями и бюджетами: обучение может оплатить компания по договору, или сами сотрудники по промокоду со скидкой.
Запишитесь на бесплатную консультацию. Вы узнаете больше о курсах и условиях оплаты
Реклама АНО ДПО "Образовательные технологии Яндекса", ИНН:7704282033, erid:LjN8KYwJA
👍6❤1