На какие вопросы может дать ответ оценка 360?

Для сотрудника:
- Что мне нужно развивать в себе, чтобы построить карьеру?
- Как быть эффективным в текущей роли?
- Правильно ли я развиваюсь?

Для руководителя этого сотрудника:
- Какой я руководитель?
- Как показать сотруднику, что ему нужно развиваться и в каком направлении?
- Как мне помочь ему составить эффективный план развития?

Для HR и L&D:
- На чем сфокусироваться в обучении для компании сейчас, чтобы стать лучше в будущем?
- Как спланировать преемственность и кадровый резерв?
- Кого назначить на ключевую позицию?

Для CEO:
- Разделяют ли сотрудники ценности компании?
- Какая наша сильная сторона, а над чем предстоит работать?
- Как оценить ТОП-менеджеров?

Конечно, это не всё. Периодическое исследование 360 дает много информации к размышлению, а современные технологии в HR-tech позволяют упростить процедуру оценки и интерпретацию результатов.

Оценка 360 не проект, а продукт

Если рассматривать оценку 360 через призму продуктового подхода, то важно разделить ее на этапы и определить, что может помешать сотруднику получить ценность от нее. Ниже пример таких этапов, и перечислены часто встречающиеся ошибки, которые уменьшают ценность обратной связи 360.

Проведение оценки 360
- Неверно подобранные компетенции и индикаторы
- Несогласованность индикаторов в оценке 360 с моделью компетенций компании
- Неверно подобранные респонденты
- Недоверие к безопасности (анонимности) процесса

Самостоятельный анализ результатов оценки
- Отсутствие этапа самостоятельного изучения результатов, сразу переход к обсуждению отчета с менеджером или HR
- Отсутствие обучения или инструкций для сотрудника по работе с полученными результатами

Встреча с линейным руководителем/HR/внешним экспертом
- Отсутствие понимания у руководителя того, как проводить такую беседу, которая отличается от обычных 1:1, к которым он привык
- В случае топовых позиций внешние эксперты не привлекаются к таким встречам по развитию

Разработка и согласование ИПР
- Не в культуре компании работа с ИПР по модели 70/20/10
- Действия в ИПР не согласованы с руководителем, не выделены соответствующие ресурсы, не переданы полномочия и т.п.
- Руководители не видят в этом ценности и относятся формально к таким встречам

Выполнение ИПР
- Отсутствие периодических встреч и контроля выполнения ИПР со стороны руководителя
- Отсутствие периодического взаимодействия с ментором

Корректировка ИПР
- Продолжение развития компетенции, когда ясно, что нужна корректировка в методах или в самой цели ИПР
- Отсутствие процедуры изменения цели сотрудника до завершения этапа

И в итоге, когда сотрудник подходит к этапу следующей оценки 360, часто отсутствует фокус на оценку его ИПР, а проводится новая оценка, которая часто основана на других индикаторах.

Как быстро выявить и собрать группу внутренних менторов?

Делимся небольшой пошаговой стратегией, которую тестировали в подразделении одной компании. Когда "надо уже вчера" 😁

1. Смотрим результаты ближайшей оценки 360. Выбираем из неё сотрудников, у которых по всем компетенциям были оценки 4-5. Это означает, что эти люди были оценены как "согласен" или "полностью согласен" по всем показателям.
2. Отправляем всей выборке письмо, в котором говорим, что компания очень ценит их экспертизу и хочет пригласить их стать частью новой внутренней программы передачи экспертизы, стать менторами.
3. С теми, кто откликнулся и хочет участвовать, проводим 1:1 встречу продолжительностью 30 минут, на которой "продаем" идею, что это мощное развитие для них самих в качестве наставников, коучей, менторов. Если сотрудник хочет карьерный рост, говорим, что это хороший шаг в сторону лидерской карьеры.
4. Организуем обучение для тех, кто согласился стать менторами.
5. Создаем систему, согласно которой сотрудники записываются на встречи с менторами, указываем, сколько времени менторы готовы выделить на это, и по каким компетенциям они готовы делиться своей экспертизой.

Конечно, есть более основательные подходы к запуску таких программ. В данном случае нам нужно было быстро решить ключевую задачу, собрать пул менторов и убедиться, что их "примут" как экспертов.
Хотели подчеркнуть интересный момент, почему мы использовали выборку из прошлой оценки 360. Неважно, по каким компетенциям проходила оценка 360, те, кто получил высокие оценки по всем показателям, это люди, которые точно уважаемы своими коллегами, у них хороший уровень коммуникативных способностей, они умеют договариваться, решать конфликты, и самое главное, они готовы помогать и делиться своей экспертизой. В нашем случае конверсия в менторов из этой выборки составила более 70%.

Мы в наш канал, как-то больше постили скрины из админки для HR и совсем не показывали, как сотрудник может проходить оценку в боте. 
Вот видео с одним из вариантов. Кликните на видео, чтобы раскрылось во весь экран смартфона, и текст поста не мешал просмотру.
Заполняю оценку 360 на своих коллег.

HR интроверт 😁

Мы проанализировали заявки на демо нашего HR бота за последний месяц и выявили, что примерно 20% тех, кто оставил свои контакты на сайте, так и не ответили нам и не пришли на демо нашего продукта.

У нас есть гипотеза, что эти коллеги действительно заинтересованы, но хотят сначала "покопаться" в нём самостоятельно. 

Если это Вы, то вот наше предложение:

1. Создайте бота для своей компании. Это займет 2 минуты. Найдите в мессенджере @botfather и напишите ему команду /newbot, заполните необходимые параметры (имя бота и его адрес - обязательно должно включать в себя слово bot в одном из двух вариантов: @namebot или @name_bot). В чате @botfather появится токен вашего свежеиспеченного бота.
2. Отправьте нам этот токен на почту support@hr-bot.pro, и мы отправим в ответ доступы к вашей админке. 
3. Изучайте, тестируйте и пробуйте, а затем приходите к нам для общения.
У нас есть только одно условие: присылайте нам сообщения со служебной почты компании, а не с личной 😉

Отчета недостаточно, нужно поговорить

Многие платформы по оценки персонала фокусируются на предоставлении очень подробного отчета по оценке 360, "продавая" клиентам идею, что сотрудник сам сделает выводы и сам составит себе план развития. Однако, даже самый подробный и проработанный отчет теряет в своей эффективности без последующей беседы с сотрудником. Кроме того, он может даже навредить сотруднику, безапелляционно указывая ему и его руководителю на компетенции, которые нужно развивать.

Результаты оценки 360 лишь служат поводом для диалога с сотрудником о его развитии и помогают проводить его конструктивно и с пользой.

Мы учим руководителей понимать отчет 360 и проводить 1:1.

Вот примерный план такой встречи:
1. "Растопить лёд". Объясните, что цель встречи состоит в том, чтобы помочь сотруднику, и что главное на этой встрече - это решения самого сотрудника.
2. "Принятие". Помогите интерпретировать цифры в отчете и добиться того, чтобы сотрудник принял эту обратную связь и нашел те моменты, которые он хотел бы изменить.
3. "Детализация навыков". Ищите конкретные вещи, которые нужно изменить, и описывайте их с глаголами действия в формате: от текущего состояния → к желаемому.
4. "Индивидуальный план развития". Результатом такого диалога станет наша главная цель: у сотрудника будет составлен ИПР, и, что самое важное, он будет мотивирован его выполнить.

Как быстро перейти от общего результата оценки 360 градусов к конкретным сотрудникам в админке нашего HR-бота?

1. Сравните результаты оценки разных подразделений/отделов и перейдите к тем, что вас заинтересовали.
2. Сравните результаты оценки разных сотрудников этого отдела и углубитесь в результаты конкретного человека.
3. Просмотрите подробный отчет по сотруднику с детальной информацией по индикаторам и радару компетенций.

Это очень удобно, когда нужно быстро понять, чьи результаты и почему повлияли на общую оценку компании.

Хорошими предикторами текучести персонала являются изменения в показателях вовлеченности и удовлетворенности работой.

Именно уменьшение показателей по сравнению с предыдущим исследованием/опросом будет являться сигналом. Если проводить такие исследования не один раз в год, а, например, раз в квартал, то данные опросов могут помочь заранее выявить причины возможных увольнений и принять меры по удержанию.

Сейчас все больше компаний регулярно проводят диагностику вовлеченности, а самым популярным инструментом, на наш взгляд, остается опрос Gallup Q12.

📎В комментариях приведен опросник Gallup Q12, на случай, если у кого-то его нет 😉

Что мотивирует ваших сотрудников?

Мы, хотя и являемся HR Tech компанией, время от времени проводим тренинги и консультации в офлайн формате.

Недавно выезжали за город с одним из клиентов, чтобы помочь с программами мотивации и удержания персонала. Мы совместили направления, в которые сейчас инвестируют основные деньги и время HR партнеры, с результатами теста Якоря Карьеры.

Фокус внимания клиента был на трех направлениях:
1. Лидерская программа, которая уже работала.
2. Грейды, которые только начали разрабатывать.
3. Карьерный рост. Разрабатывалась программа поощрения взятия на себя руководящей роли и обучение менеджеров.
Оказалось, что карьерный рост и желание стать руководителем не являются главными мотиваторами для большей части сотрудников. У них есть другие предпочтения (на флипчарте отметили два основных якоря каждого сотрудника).

В итоге клиент скорректировал программы и действия внутри уже действующих инициатив, включая некоторые аспекты организационного дизайна.

Почему мы рассказываем эту историю? Чтобы делать что-то для сотрудников, нужно больше их понимать. Тесты и опросы нам в помощь.

Кстати, если вы еще не пользовались тестом Якоря Карьеры, вы можете пройти его бесплатно в одном из наших ботов или дать пройти его своим сотрудникам. @CareerMapBot  

Также этот тест мы можем открыть в вашем корпоративном HR-боте, который вы у нас заказали.

Какая наиболее актуальная проблема работы с талантами стоит перед организациями сегодня?

В недавно опубликованном исследовании, проведенном для IBM, содержится ряд интересных выводов. По оценкам руководителей, 40% их сотрудников потребуется переквалифицироваться из-за внедрения искусственного интеллекта и автоматизации в течение следующих трех лет.

На приведенной диаграмме видно, что технические навыки ушли на второй план, но это не значит, что они неважны. Просто многие лидеры рассматривают эти навыки уже как должное у своих сотрудников.

Все больше внимания уделяется развитию навыков работы с людьми. Управление временем и расстановка приоритетов, работа в команде и эффективные коммуникации возглавляют список.

В комментариях прикреплен полный отчет в формате PDF.

Выходное интервью/Exit interview

При общении с одним из клиентов в попытке найти причины увеличения текучести кадров в 2023 году, мы обнаружили, что у них отсутствует процедура выходного интервью. Фактически, в таблицах с причинами увольнения по ролям были указаны лишь мнение HR, и часто это было основано на словах линейного менеджера, а у сотрудников ничего не спрашивали. "Нашел более высокооплачиваемую работу" - как-то нам не помогло, не хватило деталей. Мы провели сравнение зарплат в сопоставимых компаниях и там все в порядке - их зарплата немного выше средней, и она и была на таком уровне ранее. Они всегда платили чуть больше, чем другие, но не “поверху” отрасли.

Куда же все так побежали или от чего?

Возможно, не удастся провести интервью с каждым сотрудником, но мы можем хотя бы провести опрос. И на основе его результатов выборочно приглашать на более глубокое интервью.

Сейчас составим список вопросов для такой анкеты в нашем HR-боте.

Модель «GROW» и ИПР

GROW - очень простая коучинг модель и поэтому хорошо подходит для обучения руководителей, чтобы помочь им структурировать беседы 1-1 о развитии со своими сотрудниками.

GROW – аббревиатура от названий четырех этапов – Goal (Цель), Reality (Реальность), Options (Варианты) и Will (Намерение). Пройдя через все четыре этапа, вы сможете помочь сотруднику повысить осознанность и понимание:

- Того, к чему он стремится в развитии,
- Текущей ситуации,
- Возможностей и ресурсов,
- Действий, которые необходимо предпринять для достижения цели развития.

Мы подготовили примеры вопросов для каждого этапа, чтобы руководителям было от чего оттолкнуться и начать применять GROW в беседе с сотрудником.

5 ВОПРОСОВ, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ ВНЕСТИ ЯСНОСТЬ В ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ

На чем вы хотите сфокусироваться в своем развитии?
Для чего вам это?
Что конкретно вы хотите изменить?
Как это повлияет на ваши бизнес-результаты и карьеру?
Какой результат был бы идеальным для вас?

5 ВОПРОСОВ, ПРИЗВАННЫХ ПРОЯСНИТЬ ТЕКУЩУЮ РЕАЛЬНОСТЬ

Предприняли ли вы уже какие-либо шаги к своей цели?
Оцените по шкале от 1 до 10, где вы находитесь?
Почему вы еще не достигли этой цели?
Как вы думаете, что вас останавливает?
Что вы уже пробовали?

5 ВОПРОСОВ, ПРЕДНАЗНАЧЕННЫХ ДЛЯ ИЗУЧЕНИЯ ВОЗМОЖНЫХ ПУТЕЙ К ЦЕЛИ

Какие у вас есть варианты (книги, курсы, ментор и т.п.)?
Какая комбинация вариантов поможет быстрее достичь цели и почему?
Каким может быть ваш первый шаг?
Что для вас является самой сложной частью этого процесса?
Что еще могло бы вам помочь?

5 ВОПРОСОВ, КОТОРЫЕ ЗАКРЕПЯТ НАМЕРЕНИЕ ДОСТИЧЬ ЦЕЛИ ИПР

Как вы узнаете, что достигли цели развития?
Что вам нужно сделать прямо сейчас?
Какова вероятность успеха по шкале от 1 до 10 и что нужно сделать, чтобы получить 10 баллов?
Какие препятствия вы ожидаете встретить на пути к цели?
Какая поддержка вам нужна, чтобы это сделать?

Навыки в виде пузырей

Почему управление навыками важно и как оно способствует успеху компании?

Развитие талантов. Управление навыками позволяет выявить уже хорошо развитые навыки и области для развития. Это, в свою очередь, позволяет принять целенаправленные меры по обучению и развитию.

Удержание сотрудников. Когда у сотрудников есть возможность развивать свои навыки и достигать карьерных целей, они чувствуют себя более связанными с компанией. Это может повысить удержание.

Привлечение талантов. При найме новых сотрудников можно конкретно оценить степень, в которой кандидаты обладают необходимой квалификацией и навыками.

В целом, управление навыками помогает компании лучше адаптироваться к изменениям в деловом мире.

Но как это реализовать?

Представьте, что нужно к каждой роли назначить определенные навыки и их уровень. Это достаточно большая и комплексная задача. Вот почему некоторые компании говорят об этом, но на практике не могут реализовать.

Чтобы сделать управление навыками максимально гибким и понятным для сотрудников, есть такой подход, как "Skill Bubbles" (Пузыри навыков) — набор сгруппированных навыков.

Суть подхода заключается в том, чтобы жестко не связывать все навыки с конкретными ролями, а вместо этого назначить ролям определенные "пузыри" навыков. Таким образом, дополнять, например, карьерную карту или вносить изменения в треки развития будет намного проще и оперативнее.

Пример. Пузырь - Коммуникационные навыки. В него могут войти и продажи, и переговоры, и управление конфликтами, командное взаимодействие и т.п. А, например, в Пузырь - Лидерские навыки войдут управление командой, мотивация, развитие других и т.п.

Это общий концепт, и при реализации есть свои нюансы, особенно в той части, когда решается, как их сгруппировать. Но такой подход точно может помочь перейти от точки "Мы знаем, что это важно, но нет на это времени" до "Мы уже начали применять и продолжаем совершенствовать систему".

🚀 Привет, друзья HR-Bot.pro

Наша платформа развивается, но, знаете, бизнес-задачи стали такими прожорливыми по времени, что нам меньше удается посвящать его созданию контента для этого канала.

Но мы все еще много читаем и находим кучу интересного. Хотим делиться с вами не только своими идеями, но и всем тем классным, что находим здесь и там.

Ниже пост из канала Светланы Смольниковой. Мы уже давно следим за ее каналом и находим там массу полезного. На этот раз речь идет о кейсе ИТ-компании, которая смогла перейти от классической иерархической организационной структуры к чему-то более “плоскому”. Да, такой подход не новость для рынка, но примеров из реальной жизни, где все работает, совсем немного.

Видимо, в этой компании очень круто с системой и культурой обратной связи.

А вот и пост 👇

Вчера была на встрече с фаундером PravoTech Алексеем Пелевеным. Это IT-компания, которая занимается автоматизацией для юристов. Они очень необычные по организационной структуре и модели управления. Я познакомилась с ними летом, когда наши студенты с курса HR BP в ИТ были на экскурсии в компании. Мы тогда классно сидели на веранде в центре Москвы, ели арбуз и обсуждали работу с людьми. А вчера было интересно узнать про путь компании со стороны фаундера.

Делюсь с вами небольшим конспектом со встречи 👇

Сейчас компания не имеет иерархаричной организационной структуры. В ней нет отделов, руководителей и должностей. Вместо этого круги, лидеры и роли. Так было не всегда. В какой-то момент Алексей понял, что компания не растет, корпоративная культура ближе к красной, нет радости от работы и надо что-то глобально менять 😞 Его заинтересовала модель в которой сотрудники выступают сами инициаторами изменений, делают работу, которая приносит им радость и в которой роль руководителя не является ключевой.


Первый шаг. Решили выбрать один отдел, в котором запустили тест новой структуры. Это был отдел маркетинга, в котором работало 7 человек. Вместе с командой сели и прописали все-все действия, которые ребята выполняют сейчас и хотели бы делать в будущем. В итоге получилось 35 кластеров задач. Далее сотрудники разобрали те роли, которые им интересно выполнять. Так сотрудница, которая давно устала от своего функционала смогла переориентироваться на другие задачи. Когда эта схема заработала в одном отделе, они начали переносить в другие.

Оргструктура. Сейчас компания состоит из кругов. Один круг - до 11 человек. Лидер круга - это не самый главный человек, а скорее фасилитатор процесса, его основная задача четко сформулировать цель и помогать команде к ней идти. Новые сотрудники не образуют новые круги, а включатся в уже работающие, так чтобы они могли переопылится культурой компании. Внешних лидеров извне не нанимают, все закрывается внутренним резервом,

Планирование. Каждый квартал команда садится и задает себе вопрос - какая у нас цель? Что нам мешает ее реализовать? Если ничего не мешает - усложняют цель. Далее выписывают список ограничений по достижению целей. Для того, чтобы цели были в синхроне верхнеуровневая цель формируется фаундером, а далее она каскадируется лидерами, а через круги появляются инструменты достижения целей.
Также используют OKR типа change (проекты, ориентированные на улучшения процессов/продуктов), эти проекты планируются на квартал и презентуются перед всей компанией. Также в доступе статусы по тому какие проекты и процессы в других отделах.

Мотивация. Используют командные бонусы - н-р, бонус отдела продаж распределяется равномерно. Так команда помогает другу другу, сама дает обратную связь, нет проблем с настравничеством, потому что новый менеджер это возможность для увеличения выручки. Поэтому обратная связь очень быстро работает.

Обратная связь. Как я поняла, много обратной связи во всех процессах - от работы с продуктами, до внутреннего взаимодействия. Н-р, мне понравился пример с продуктом. Когда менеджер по продажам не смог продать клиенту по какой-то продуктовой причине, то он вносит необходимые улучшения сервиса в бэклог. Самые частые причины отказов имеют больший вес и переходят в работу. И важно, команда разработки получает бонус за тех клиентов, которые купили обновления. Поэтому все заинтересованы в обратной связи в большом количестве.

Из интересного, после перехода на новую модель из компании ушли примерно 50% человек. Не все были готовы к такой культуре. Но именно изменения в культуре и личная трансформация фаундера от уровня «я самый крутой» к «мы крутые» стало причиной нового роста для бизнеса.

🔍 Глубже, четче, эффективнее: как усилить обратную связь через детализированные опросы

Одной из ключевых проблем метода 360-градусной обратной связи, с которой сталкиваются многие компании, является недостаточная конкретика в результатах. Традиционный подход, предполагающий оценку сразу по широкому спектру компетенций (от 6 до 20), каждая из которых содержит от 2 до 5 индикаторов, часто приводит к обобщенным и малоинформативным выводам. Например, можно рекомендовать сотруднику развить коммуникативные навыки, не углубляясь в специфику его взаимодействия с коллегами и задачами, что неизбежно ведет к необходимости дополнительных обсуждений и уточнений.

✨ Другой подход к опросам

Мы экспериментировали с разными методами и хотим поделиться одним, возможно кому-то это будет тоже полезно:

1. Инициирующий опрос - крайне лаконичный, включает только названия компетенций. Сотрудник, его руководитель и коллеги выбирают одну ключевую компетенцию для развития.
2. Выбор фокуса - с использованием специальной формулы и весов в ней, определяется одна единственная компетенция для детального исследования.
3. Специализированные анкеты - для каждого сотрудника создается индивидуальный опросник с глубоко проработанными вопросами по выбранной компетенции.

Этот подход позволяет сотрудникам получать гораздо более детализированную и персонализированную обратную связь, давая четкое понимание, в каких конкретно аспектах и каким образом им следует развиваться.

🚀 Вызовы на пути

Внедрение такого подхода требует:

1. Технической подготовки - для эффективной организации процесса, что может стать вызовом для HR-отдела из-за необходимости тщательной настройки системы персонализированных опросов.
2. Проработанных анкет - детализированные и точные вопросы по каждой компетенции критически важны, в отличие от общих подходов с 2-4 индикаторами.

Подобное новшество может стать значимым шагом в развитии корпоративной культуры обучения и самосовершенствования.

🔍 Раскрытие Потерь в Корпоративном Обучении: Как Использовать Бюджеты На Обучение Более Эффективно

Примерно 80% средств, выделенных компаниями на обучение, уходят впустую. Но почему так происходит, и как этого избежать?

Давно известно, что несогласованность покупки тренингов с интересами стейкхолдеров – не главная утечка ресурсов. Многие компании уже научились избегать этой базовой ошибки. Сегодня корень проблемы лежит глубже: даже при идеальном совпадении интересов бизнеса и учебных программ, отделы обучения часто оценивают только удовлетворённость курсами, пренебрегая главным – влиянием обучения на изменение поведения сотрудников в работе.

Обычные опросы, проводимые после тренингов, редко что показывают, кроме общего удовлетворения процессом. Это важно, конечно, но не является основной целью обучения. Нам важно, чтобы сотрудники не только находили курсы полезными, но и могли лучше выполнять свою работу или адаптироваться к новым задачам.

Чтобы сделать корпоративное обучение действительно эффективным, предлагаем три ключевых шага:

1. Чёткое Описание Измеримых Индикаторов Поведения, которые должен изменить тренинг. Эти индикаторы должны быть реально наблюдаемы и оцениваемы.

2. Проведение Предтренинговой Оценки индикаторов поведения у группы сотрудников через наблюдения или опросы 360 градусов, чтобы иметь чёткую базу для сравнения.

3. Оценка Изменений по истечении 3-6 месяцев после обучения, чтобы увидеть реальное влияние тренинга на работу сотрудников.

С развитием технологий и методик оценки, это уже не кажется непреодолимой задачей. Например, мы предлагаем помощь в организации такого подхода, используя как традиционную оценку 360 градусов, так и нашу уникальную платформу "Переговорные Поединки".

Пусть каждый инвестированный рубль возвращается в виде реального улучшения работы вашей команды.

Мы находим отклик в том, о чём написал HR Leader Кристофер Розетт из Amazon, и возможно, это также будет интересно и вам. Перевод его поста ниже 👇

Модель месяца: HR Analytics Икигаи:

HR-аналитика — это развивающаяся организационная способность, представляющая собой результат совмещения различных других способностей. Когда я впервые визуализировал это, я представил идею в виде диаграммы Венна и осознал, что различные пересекающиеся области включают в себя другие дисциплины. Получившуюся модель я назвал "Икигаи" в честь японского принципа нахождения гармонии.

Жёсткая правда заключается в том, что на деле HR-аналитика как таковая не существует – наша любимая дисциплина служит обозначением для интеграции нескольких других дисциплин. Это важно осознавать, потому что, когда лидеры говорят: «наймите специалиста по HR-аналитике», мы нанимаем специалиста по организационной психологии, инженера по обработке данных, аналитика данных или HRBP, который умеет работать в Excel. Независимо от выбора, эти специалисты зачастую не справляются более чем с половиной задач, которые на самом деле подразумевает HR-аналитика.

Когда студенты и начинающие специалисты спрашивают меня, как стать профессионалом в области HR-аналитики, многие удивляются, когда я не советую им книги, курсы или подкасты по HR-аналитике. Вместо этого я показываю им эту модель и говорю: «В какой части Икигаи вы чувствуете себя наиболее уверенно? Развивайте свои навыки, двигаясь от этой точки».

Когда лидеры спрашивают меня о том, как построить команду аналитиков HR, мой ответ примерно следующий: «В каких областях этой модели у вас наблюдается нехватка (через штат сотрудников, внутренние партнёрства и поставщиков)? Заполняйте эти пробелы».

Аналитика в области управления персоналом не является исключительно наукой о данных, ИИ, анализом ROI, отчетностью, управлением данными, психологией, исследованиями или статистикой. Она представляет собой совокупность всех этих дисциплин, организованных и сбалансированных таким образом, чтобы обеспечивать уникальное ценностное предложение для вашего бизнеса.