Иногда говорим, что анализ данных в HR — это то, к чему нужно как-то подойти, подготовиться и… откладываем. Это сложно, нужно сильно сморщиться, запутаться и выпутаться…
В предыдущих постах рассуждал о смысле, логике и о влиянии на бизнес анализа данных о персонале. Практические примеры. Компания Nielsen.

Q:"Мы чувствуем проблему, но не уверены, откуда копать, с чего начать"
A:"Начните с понимания критически важного вопроса для бизнеса"
В компании Нильсен стали говорить о проблеме текучести/выгорания. Сотрудники приносят заявления. Удержать сложно, в 9 из 10 только зарплатой. Но и в этом случае они уже не те работяги, что раньше. Новый поиск. Кажется, этот вопрос стал критически важным. Особенно если посчитать. В компании оценили изменение текучести на 1% в расходы 5 млн долларов. Как считать, можно здесь.
Отсюда главная задача: предотвратить исход.

Чтобы это делать, писал раньше про эту логику, надо:
- Модель для измерения и прогноза
- Действия для предотвращения
- Измерить после и пояснить руководству.

Q: "Ооо! Модель и измерять — это так сложно, так научно…. Нельзя попроще?"
A: "Да! Будьте проще!"
В компании для простоты в модель измерения расходов включили параметры количества, средней зарплаты и вес в зависимости от стажа и категории. Для предсказания ухода сотрудников сначала взяли около 20 элементарных показателей: возраст, пол, оценку менеджеров, тд. Позже стали добавлять и другие по мере развития понимания.
Эта модель не только позволила понять размер потерь, но и указала на причины повышения текучести. Сначала думали, что текучесть связана с половозрастными и расовыми признаками, но анализ показал, что эти признаки, наоборот, предмет гордости. А главное в том, что сотрудники ищут развития, и не обязательно вертикального, а смены задач, функций и ролей. А также очень важным являются оценки и обратная связь в 1ый год работы.

Q: "Наверное теперь надо разбираться в подразделениях, на местах. Нет столько людей и кто это будет делать"
A: "Сфокусируйтесь на конкретных действиях. Все, что вам нужно — это сделанный анализ и ваша команда, увлеченная изменением"
Команда HR запустила программы для предотвращения высокой текучести. Были созданы специальные чаты для руководителей и групп сотрудников, попадающих в зоны риска. С помощью этих чатов руководители уделяли больше внимания и около 40% сотрудников получили изменения в ролях.
Была разработана программа "Золотой год" специально для сотрудников 1ого года. В группе "Ready to rotate" сотрудники стали узнавать больше о новых возможностях в компании. Анализ показал, что текучесть снижается на 48%.

Теперь вы рассказываете про это главному менеджменту компании. Особенно это просто вам дается, когда показываете живые цифры и сами понимаете, как эти связи между одним и другим работают. В компании Нильсен в 2016 году на 80% увеличилось количество перемещений и изменений в задачах и ролях сотрудников. За первые 8 месяцев применения программ было сэкономлено 10 млн долларов.

Да, и не забудьте: не надо просто пытаться получать данные и ими вертеть. Ставьте всегда гипотезу, критически важный вопрос.

HR бизнес-партнер — не просто соловей, властитель душ или грозный специальный агент, — это реальная нормальная логичная функция. Как никогда раньше. Логика возможна за счет анализа доступных данных, убедительно раскрывающих, что за чем следует.
Грамотный HR бизнес-партнер:
🔹смотрит не только в глубь данных персонала, но и связывает их с финансовыми, производственными показателями,
🔹умеет распознать и оценить влияние не столько показателей прошлого (lag индикаторы), но и показателей, определяющих будущее (lead индикаторы): драйверы привлечения, удержания, активности,
🔹привлекает в команду и/или находится в тесном сотрудничестве с лидерами аналитики в компании.

На самом деле, ничего особенного в этом нет. Нужно просто четко и последовательно приложиться к делу.
Пример Elouise Leonard-Cros, начавшей карьеру в роли HR аналитика. Каждая инициатива, предпринятая в компании Home Group, оценивалась с точки зрения влияния на конкретные бизнес-факторы.
Автор статьи рассказывает нам, что даже за 1 неделю вы можете определить вектор значимых действий HR, и исключить нажитое, но, увы, ставшее бесполезным. То есть сфокусироваться на ценном для бизнеса.

Понедельник. Выявляем одну главную цель всех затеваемых изменений. Или, как писал раньше: критический важный вопрос. Для кого-то это снижение текучести, для кого-то повышение безопасности, а для кого-то удержание клиентов.

Вторник. Как добиться? Дело в том, что каждый в организации может понимать по-разному. Вы, HR, лидер команды аналитики, обойдите ключевых людей, обсудите с ними, разберитесь и сформулируйте важные приоритеты-гипотезы для анализа и действий.

Среда. Анализируем текущее использование данных о персонале. Что анализируем? Как часто? Для чего? Кому нужно? Если не будем этого делать, что-то измениться? Какие-то решения принимаются в результате анализа? Ваша задача — обнаружить по крайней мере 3 бесполезных отчета.

Четверг. Сколько времени и кто готовит все существующие отчеты и аналитики? Оцените не только внутренние ресурсы, но и приходящих консультантов, если они есть.

Пятница. Определите циклические задачи на предстоящие месяцы по пересмотру аналитики от мёртвых отчетов к анализу, связанному с бизнес-результатами. Какие решения на базе какого анализа принимаются и сколько стоят? Какие системы/сервисы/отчеты мы можем приостановить, потому что они бессмысленны для бизнеса? Есть ли критические важные вопросы, которые не подкреплены данными? Можем ли мы сосредоточиться на их решении?
К концу недели вам станет ясно, над чем работать. Вперед и с песней!

Сегодня Elouise Leonard-Cros не просто HR, она в значительной степени реально влияет на бизнес. На протяжении 5 лет она работала над данными о персонале в стратегии организаций.
Она отмечает, что просто покупка и насаждение софта по аналитике не поможет, если не организован контекст и культура работы с данными. Вы можете иметь лучший в мире аналитический продукт, но если вы не готовы работать с данными, математически и ментально, то это просто пшик. Или тяжелый груз.
И это требует готовности, определенных усилий, перехода от простых взмахов шашкой и косой к интеллектуальной компании.
Кстати, недельные усилия по переходу к осмысленному анализу данных можно представить в форме, которую предлагают ребята&

Вам не кажется, что у HR нынче колоссальный объем работы? Раньше такой задачи и не стояло. Да и сейчас ей особенно не занимаются, но она приобретает чуть ли не главный практический смысл.
Мы говорим о рабочем времени. Нет, не о количестве кассиров на души покупателей (боже, как я устал бегать между кассами и сообщать по телефону о количестве человек в очереди!). Нет, не о план/факте временных затрат. И даже не о рабочих сменах.

Мы говорим о том времени, которое не связывается со станком или кассовым аппаратом. Мы говорим о времени, где хозяин барин. Где есть задачи, и есть даже сроки, и есть даже Цели, но ты волен выбирать дела в течение времени. Ты можешь работать один, ты можешь работать в проектной или штатной команде. Ты можешь быть частично занятым, и даже фрилансером.

Многие известные личности критически оценивают нормы труда, сложившиеся еще на заре 20 века. Кто-то вещает, что надо трудиться все отведенное в жизни время. А вот Ричард Брэнсон установил абсолютно гибкое время труда в Virgin Management. Говорит, что необходимого труда становится все меньше, зачем без нужды протирать штаны? А исследования подсказывают, что выхлоп за 3-4 часа работы часто равен тому же выхлопу за 8 часов.
А знаете ли, понятие нормы труда или рабочего времени действительно канули в лету. Их нет в будущем. Они даже есть препятствие: зачем-то нужно приходить и уходить в отведенное время, зачем-то нужно высидеть тут или там, и тд. При этом далеко не факт, что время проводится продуктивно, — об этом тоже уже сказано немало.

Но как? Ведь иначе хаос? Конечно, когда люди приходят и уходят по распорядку, это некий биоритм: раз пришел, сижу и работаю.
Но все больше появляется минусов. Это связано и с разной нагрузкой в разные периоды времени, как в течение дня, так и в течение недель и месяцев. Недельная норма времени перестает и уже давно перестала отражать реальную активность персонала.
Большой фронт работы для HR, как все это организовать. Предположим, что оковы рухнули, пришел-ушел и всяких там ПВТР больше нет. Возникают вопросы: а где кто? Работают ли? Не лежит ли кто в тоске или кабаке? Как тех или этих собрать? Как организовать?

Простите, но без диджитализации уже никак. Мир стремительно вступает в этот способ организации жизни с пеленок.
А еще Игра. Издревле нам нужны хлеб и зрелища. Долой скучное, события вокруг могут быть интересными. Уже в 21% компаний, говорится в исследовании Hays, внедрены элементы геймификации в HR. При этом есть другие 21%, которые не хотят внедрять IT. Что-то подсказывает, что первые - это hipos, а вторые - achievers, если вспомнить аналогию с оценкой персонала.

Что же такого сообразить для управления персоналом, для которого мы ломаем вековой стереотип и исключаем из мозгов рабочую повинность С ПО? Представляете, какая Большая и Интересная задача? Прямо-таки BIHAG по Джиму Коллинзу.

Давайте предположим несколько вещей.
🔹Чтобы не переживать за отсутствие расхлябанности, прочей прокрастинации и обломовщины, обратите внимание на управление целями и смыслом труда. Но вместе с организацией самоорганизации, сорри за масло масленое. Задачи, канбан-доска, со сроками или без, но деловая активность должна быть видна, понятна. Общение аудио, видео и очное, обратная связь во всех направлениях. Это одно. Второе: для самоорганизации важным является "самопроизводство, самодоходность" что ли. Это означает, что люди и команды должны видеть связь своих усилий и богатств, что они приобретут. Кто не работает, тот не ест.

🔹Employee experience platforms, электронные/виртуальные/как хотите рабочие пространства. Аналог компьютерной игры. Как часто мы гуляем во дворе? Ходим в гости? Мы стали чаще это делать в сети. И если раньше ты знал ребят только с нашего двора, то сегодня у тебя знакомые по всему миру.

🔹Офис не должен пустовать. Но сочиняйте программу его использования 7x24 как некое живое пространство, где встречаются люди, команды. Нет обязательства просто приходить и сидеть. Офис — как пространство для совместных событий: деловых, развивающих, информационных, игровых,…

🔹Единство виртуального и реального мира компании — не просто учетная и процессно-задачная среда, но и событийная, информационная, развивающая и обучающая. Это должен быть целый мир вашей компании. Да-да, как компьтерная игра, например, фортнайт. Там чудеса, там разные локации, и разные роли (каждые 3 дня новые скины), новые челленджи. А в конце сезонов выходят и сражаются наиболее заметные игроки, и вся компания за этим наблюдает.

Cообщает нам Тюмень, что "более 30% тюменцев устали от своей работы и им все надоело."

Неужели "социализация и гаджетизация, ворклайфбаланс и сплошной креатив и крафт" так повлияли, как комментировала моя горячо уважаемая оппонентка? Вот здесь о том, что народ перестает хотеть работать якобы из-за "мимишности рабочего пространства". Основной пост тут.

Гм… И заметьте, с рабочими в Тюмени все в порядке: их не занимают подобные мысли. Что ж, возможно, люди умственного труда совсем избаловались, особенно в Тюмени.
Пожалуй, так бывает. Они, конечно, жалуются: "на работу не шла, а ползла… работа в выходные, никакой доплаты… что бы ни делал, и если заболел, выкинут и найдут замену… болеешь ли ты или дети — не волнует никого, главное — прибыль". "Коммерсантам некогда в депрессию впадать, но учитывая… отношение к среднему и малому бизнесу, им не сладко… В Газпром попасть очень непросто".
Из сказанного можно, конечно, предположить, что народ избалован. Привык чаи на работе гонять, "болеть" по полжизни и все такое. А тут пришли молодые чапаевцы и давай все соки выжимать! Конечно, запоешь-застонешь от такого рабочего напряжения.

С другой стороны что-то подсказывает, что дело несколько в другом. С одной стороны, в экономическом "античуде". Вертикаль то ли бизнеса, то ли власти, газпромовский империорат просто выбрасывают остальных в полудикие условия, где приходится сурово выживать или забиваться где-то в норках. С другой стороны, на этом фоне очень трудно руководителям создавать что-то бодрое и радостное, увлекательное в труде и коллективе, потому что всегда задаются вопросом "а зачем?". И продолжают изо дня в день стричь купоны, что достаются.
В комментариях к прошлому посту вот звучало, что инвестиций нет, и хороших преобразований поэтому тоже нет. Я бы добавил, что и условий к этому нет. Все те прибыли, которые образуются за счет высвобождения человека технологиями и информационными системами, мгновенно растворяются в верхней части денежных потоков. Но оставим эту философскую тему.

Несмотря на это, в рабочую жизнь людей надо вселять ноу хау, смотреть на людей как на живых и равноправных, создавать вместе с ними живую рабочую среду. Это возможно и в нероскошной "опексами" среде.

Среду, где есть место и креативным, игровым сценариям, где есть место и обратной связи. Так вы, ваши компании станут лучше, чем остальные. Пусть даже сначала только морально, ментально.

А креативные сценарии, конечно, не должны быть дурацкими и "мимимишными". Тут, правда, на вкус и цвет товарища нет, но ищите, смотрите по сторонам и спрашивайте своих сотрудников. Может чемпионат по игре в нарды? А может каждую неделю по 2 часа собираемся (да-да, в рабочее время!) и что-то эдакое делаем? А может в сети соревнуемся, кто сфотографирует самую большую свеклу, испечет самый румяный хлеб, или скинет сколько-то кило? Количество и качество недельных подходов к... своим делам/снарядам? Кто больше сделал фоток с потенциальными клиентами? Кто смог выйти за рамки комфорта/обыденных дел? Кто придумал что-то и получил "вау" от остальных?

Иногда думается, если бы SAP не приобретал SuccessFactors, с применением последнего на рынке было бы куда лучше. Хотя палка о двух концах. Без SAPа SF не получил бы нужного толчка.

Но я вот о чем. Многие загодя дают оценку: "О! SuccessFactors — это такой сложный пароход, нужно менеджеров на него ставить, заниматься им, целая история…" Мнение о том, что кроется много сложного, не случайно. Отчасти оно связано с историческими продуктами SAP, а точнее, как с ними дела сложились. У нас в России в частности. За рубежом не всегда так.
Благодаря открытым кодам и возможностям написать все, что угодно, на увлекательном языке ABAP, проекты превращались в эдакое конструкторское бюро. Организационные затеи не работали. Несмотря на то, что SAP всегда рекомендовал стандарт и мировые практики, ни один проект SAP ERP (или HCM) с такими лозунгами не избегал участи приобрести вид уникального монстра. Не только в силу открытого кода, но и в силу жестких устоев бизнеса и занятых в нем людей. Попытки умных консультантов пояснить, каким должен быть мир, редко меняли ситуацию.

Кстати для сравнения. Оракл поступал более приземленно, и никогда особенно не предлагал практики. Решения делались под клиента. И у каждого партнера Оракла были своего рода свои продуктовые решения. Но это и минус в маркетинговой борьбе.

И вот эти отношения и подходы при внедрении SAP в прошлом, которые донельзя усложнились в настоящем, сильно накладывают тень на SuccessFactors.
Даже консультанты, роль которых пояснить рынку, что на самом деле SF — продукт легкий по замыслу и использованию, поддаются влиянию прошлого.
SF, как и любой прекрасный современный облачный продукт, не предполагает многообразия кастомизации. Это — готовые процессы, готовая логика обмена данными, в которую нужно положить свои базовые определения, перечень данных о персонале и кандидатах. Бери, разберись-обучись и пользуй. А вот если тебе чего-то в SF не хватает, то не ломай, а ищи другой продукт, чтобы дополнить SF, или даже выбрать вместо него. Или даже создать свой небольшой сервис. Благо инструментарии и платформы ПО сегодня это позволяют сделать. Хотите — на базе 1C, хотите — на базе Microsoft, а можно и на платформе самого SAP Cloud.

Каким образом консультанты и проектные команды могут поддаваться влиянию прошлого?
В первую очередь, они могут предлагать древние подходы к внедрению. Например, сначала напишите ТЗ, потом надо бюджет, сроки, потом надо устав проекта. Затем надо (ТЗ уже написано!) предпроектное обследование, сбор потребностей, формирование проектных решений и тд. Вот уже в этом месте заложено усложнение и "бомба" неудовлетворенности, непонимания и тяжести.

Вместо этого следует поступать гораздо проще. Ориентировочно так. Первое, что нужно делать — это даже не написание ТЗ (для внедрения имеется ввиду). Как вы его напишите, не зная системы? Что за глупость? Зачем? Чтобы поупражняться в написании букв?! Это другой продукт! Он готовый! Вы его сразу должны начать внедрять. Поэтому первым делом сразу встречи, показы и обучения. Не то чтобы обследование, этот термин предполагает нахождение чего-то такого, что нужно обязательно учесть и обработать. В моменты познания SF через встречи "будущий пользователь — консультант" происходит полное познание как работать в системе. Что-то из старого будет не покрыто SF, и надо либо иметь смелость отказаться (задав вопрос Зачем это старое?), либо подобрать какую-то замену. И только после этого составляется аналог ТЗ или просто перечень, схемы, в которых перечисляются пункты, которые нужно активировать и данные, которые нужно подтянуть. Плюс необходимая интеграция.

Не пишите толмуты! Не пытайтесь сделать из кошки тигра! Берите, осваивайте и пользуйте. SF будет неплохой опорой в ваших HR процессах по-новому. Кстати, и не так дорого для среднего и даже малого бизнеса.

Мы с вами обучаемся всегда и во всем, с момента рождения. Любая информация нас чему-то учит. Татьяна Черниговская говорит, что одно из главнейших свойств мозга, как и искусственных нейронных сетей (или наоборот) — обучение.
https://telegra.ph/Obuchenie-v-nuzhnuyu-sekundu-09-11

Что включают в себя информационные технологии, призванные поднимать Управление Персоналом компании на новый уровень? Добиваться положительных изменений, ценностного эффекта?

Последние пару декад мы привыкли говорить, что HR информационные технологии — это автоматизация процессов HR: кадры и зарплата, управление талантами от подбора, обучения до мотивации. Мы так привыкли и получали менюшечки ролей пользователей: HR специалист такой-то, расчетчик и пр.

Сервисы самообслуживания ворвались декаду назад в цифровое пространство компаний. Перевод правда дурацкий: какое-то самообслуживание. Как в кассе или мойке машины. Так и хочется придумать какой-то иной лаконичный термин. Самообслуживание — это когда сотрудник выполняет функции, обслуживающие его интерес: а хочу в отпуск, а дайте справку, а в командировку.

С того и начиналось. А сегодня…

https://telegra.ph/HR-tehnologii-segodnya-09-17

В чем главная забота управленцев горно-металлургических компаний, недавно говорили на 4-ом горно-металлургическом SAP саммите в Москве. Умное и одновременно оптимальное в управлении предприятие.
HR технологии вносят значительный вклад.
https://telegra.ph/Lyudi--samyj-cennyj-kapital-09-18

Централизованное управление персоналом, общий центр обслуживания сотрудников позволяют экономить на административных расходах до 15% и повышать соотношение число работников к HR специалисту. Рутинные операции HR выводятся из производственных предприятий.
Роботизированные сервисы самоообслуживания (web и HR-боты) на базе SAP Fiori, мессенджеров Viber, MSTeams значительно упрощают и ускоряют обмен информацией между сотрудниками и HR службами.

В Металлоинвесте сегодня сервисы действуют для 45 000 сотрудников.
С помощью сервисов выполняются опросы — обратная связь важна, влияет на развитие компании! А также мгновенное информирование сотрудников, получение ими справок, остатков отпусков, расчетных листков, условий работы, данные подчиненных и др.
39335 — среднее ежемесячное число запросов информации через сервисы спустя 3 месяца после завершения проекта.
17 млн рублей — годовая экономия за счет снижения потерь времени.
 
С другой стороны, благодаря автоматизации операций в разных сферах на базе SAP S/4HANA, количество уровней управления в Компании снизилось с 13 до 6–7. Такая трансформация, обучение сотрудников невозможна была бы без управления со стороны HR. Возросла скорость и динамика всех процессов в компании.
HR по настоящему и по сути становится важнейшим партнером бизнеса. Подробнее о проекте здесь https://www.kommersant.ru/doc/4086266.
 
Металлоинвест своевременно выходит из обветшавших бюрократии и рутины. Начало положено мощное. Дальнейшее добавление цифры и интеллекта превратят компанию в технологичный бренд, способный развивать новации на рынке.
 
Почему об этом говорю? Потом что мы помогли Металлоинвесту в этом. Мы, компания Эвола, внедряли ИСУ Персонал в 17–19 годах и затем успешно внедрили сервисы в период с октября 18 года по май 19ого.

Проголосуйте за наш проект в категории "Люди — самый ценный капитал" https://special.kommersant.ru/sap/voting.html#category_5, выбирая в правом верхнем углу "Металлоинвест. Как перейти от кадровых транзакций к HR-партнерству!"

Вот посмотрите как в Украине взялись за гуж! Просто-таки к стенке прижаты бюрокра-бумаго-творчество! И хотят это сделать за 6–9 месяцев. Представляете?! Поменять несколько законов и внедрить правильное ИТ!
https://www.facebook.com/dubilet/posts/10157735416563552
Бывает за это время… проектирование только пишут месяца 2–3, которое ложится мертвым грузом…
 
В последнее время много говорю про Электронные рабочие места. Что они должны вбирать всю массу повседневных рабочих функций без исключения.
Это сильное упрощение и ускорение обменом информацией, принятия решений, выполнения дел.
А если в электронное пространство мы включим еще и исходящие и входящие для компании и людей информационные потоки, о которых замыслили в Украине министры, это будет вообще существенное избавление от муки.
Конечно, постепенно появляются электронные форматы трудовых и больничных, других документов, сдачи налогов и тд. Правда не всегда это цифра. Это мучительное сканирование подписанных сотен листов…. Ах… И сколько еще остается этой работы! По крайней мере края не видно. Да и в Европе, знаете ли, застой еще тот. Там любят много бумаг делать, и отправлять их до сих пор по почте.

Считаю, оч хороший пример, правда еще не свершившийся, скорой и спорой работы. Но поглядим.
А вообще дела делать надо быстро. И не создавать вокруг них: ах как сложно, профессионалов не найти, а как же то, а как же это… да так невозможно…
Голосую за быстрое решение вопросов.
Не нужны тщетные анализы двухсот плюс/минус параметров, чтобы объявлять очевидное. Вперед и с песней!

Будьте прямы, активны, не зашорены, открыты, эмоционально интеллектуальны и тп, список можно продолжать. И используйте технологии. Одно без другого не пойдет.

https://telegra.ph/Kultura-kompanii-dusha-i-tehnologii-09-19

Из подслушенного: "Сейчас был кандидат. 25 лет. Тупой. Хочет зарплату 50,000. Я - что вы умеете? Он - ничего. Я - Почему 50,000? Он - ну, мне же бабу свою в кафе водить надо. Кино там, продукты какие купить..."

Идут дискуссии то о выгорании, то о сбитых летчиках, "недореализованности", и еще говорим о таком вот пофигизме к труду рожденных на грани веков и после.

Однако в некоторых исследованиях руководители особенно не отличают их от молодежи прошлого https://pro.rbc.ru/news/5d761d129a79471db05c3e33. За исключением разве того, что молодые люди ведут деловые вопросы через мессенджеры и переписку.
Более того, многие передовые компании заходят в школы, привлекают ребят с подросткового возраста. Кто вошел в эту воронку, взлетел в рабочую струю, будучи активным и заинтересованным. А остальные, которых никак бес ленности и праздности не отпустит, прозябают до последнего, ходят бродят, пока денег от старших поколений хватает…
Или не от ленности и праздности, а от того, что взрослый мир (через рекрутеров?) им кажется чересчур скучным и рутинным?

Представьте на секунду. Вы такой весь горячий, и вам тут на собеседовании: "А что вы умеете?" И надо ведь вдохнуть и удосужиться все перечислить и аккуратно там рассказать, и решиться продать себя наконец-то. А привык-то через мессенджеры и переписку, видео/аудио.
Для них это нормально. Они отправляют свои мысли тут же в месседжи и видео. Как Пушкин записывал на любых клочках бумаги.
А значит делаем связь с молодыми кандидатами и сотрудниками через информационные техники. При этом необязательно синхронно находится на проводе. Коммуникации могут быть и разнесенными во времени. Разложите везде "клочки бумаги". Открывайте широкие цифровые каналы и с кандидатами, и с сотрудниками. Обмен видео, текстами, голосом, с ботами или без. Будьте чаще с молодежью на связи на их же языке и с помощью их средств связи. Задвигайте традиционное "кумарное" интервью куда-нить подальше, в сторону. Меньше ваших субъективных предубеждений.

Тщательное изучение проблемы показывает, что оценка молодежи как праздной и избалованной далека от реальности. За этой ширмой кроется их энергия. Вот здесь, кстати, еще 5 вещей, которые нужно делать, https://www.hrmagazine.co.uk/article-details/how-to-engage-your-millennial-workforce чтобы находить понимание с молодежью, не провоцировать её апатию и уметь с ней работать:
🔷Позвольте миллениалам проявить их технологичную подкованность и скорость мышления. Дайте им выбрать интересную задачу вместо вопроса "а что вы умеете?"
🔷Поскольку они общаются шире и больше, чем предыдущие поколения, обязательно дайте возможности общения, командной игры: это их среда. И на интервью приводите участников команд.
🔷Для них работа — это то, что делается, а не куда идти и где сидеть. Офис, временные границы — теряют свой смысл. Подыщите вместе с ними варианты времени и места рабочей деятельности. С учетом информационных технологий.
🔷Их беспокоит корпоративная социальная ответственность. У вас она есть? Вы о ней можете сообщить? /но, возможно, в России этот фактор не так популярен/
🔷Если они понимают, что никто не интересуется их делами, что с ними будет дальше, то они как цветы без воды, пропадают для компании. Технологии позволяют нам быть на удалении. Однако регулярное (не реже недели) общение по телефону ли, текстом ли, видео, если невозможно очное, непременно должно быть. А на интервью не стройте из себя благодетеля, который сейчас осчастливит новой работой, будьте хотя бы на равных.

Миллениалы, поколение Z ожидают отношения к себе как к личностям, а не как к рабочей силе. Может это вы как работодатель тупой для кандидата? А не он для вас?

Исторически порталы для компаний создавались как некий аналог любого публичного вебсайта. Сегодня в них включают разные функции. Поскольку функции предназначены для сотрудников, HR не находится в стороне.

История внедрения порталов приводит нас сегодня к достаточно разнообразной картине.

Бывает так, что мы получаем ТЗ на внедрение кадрового портала компании. Да-да, так и называют. Это означает, что создаются функциональные веб-плиточки, объединяются в некую веб или даже мобильную общность. Заявки на отпуска, справки, документы, расчетные листки, прочее. Приворачиваем красивую современную «морду» к сапу, например.

Это шаг вперед от обычной транзакционной системы. Но и шаг этот уже устаревает на глазах. Практичнее объединять упомянутые сервисы с основными профессиональными. Без отрыва от мессенджеров и обмена документами.

Управление проектами, продажами, закупками, ремонтные работы, маркетинг, ИТ-поддержка и разработка, финансовые операции, прочее, — все должно и может быть там.

Радует, что другие компании начинают мыслить шире и даже становятся победителями международных конкурсов.
Портал превращается в единую рабочую среду.

Как-то говорили, что просто портал с новостями, картинками и телефонным справочником — мертвый портал. Когда в портал Урбан групп добавили заявки на обычную канцелярию, посещаемость выросла в разы.

Читать далее… https://teletype.in/@sergshishov/r13Tqk9vS

Кто есть мы в цифровой трансформации?
Цифровые трансформации влекут менеджеров организаций. Вы понимаете, что управлять персоналом не менее важно, чем компоновать нули и единицы?

Если вы забудете о людях, что будут кушать эту цифру, возможно, не кнопки смартфона будут нажимать, а заколачивать им гвозди вместо молотка.

Читать далее… https://zen.yandex.ru/media/id/5cba30576c165100b0a515b6/kto-est-my-v-cifrovoi-transformacii-5d94be041febd400ad8bf28d

А между тем наш клиент Металлоинвест одержал уверенную победу. Собственными стараниями и стараниями сотрудников компании EVOLA мы осуществили значимые изменения в процессах управления персоналом.

Обучение. В Сербии есть такой праздник: "Ночь истраживания", или День исследователя. Не очень понятно, почему ночь: наверное, потому что все работает до полуночи буквально. В каждом городе свой день проведения этого праздника. В городе открывается огромное количество площадок, на которых демонстрируются различные опыты и технологии в научной предметной области. В школе мы это называем физикой, биологией, химией.

Дети и взрослые получают массу удовольствия от увиденного и запоминают, кстати, надолго. Вернувшись в школу или рабочее место, могут лучше понимать и применять.
Школа и обучение лучше всего идет, когда не оторваны от жизни, а вместе с ней.
Clever International School участвует в этом очень активно.

Еще пара тезисов о базе знаний, про корпоративное обучение.

С одной стороны — контент знаний должен быть максимально доступен и удобен для современного восприятия.

С другой — он должен обязательно появляться или быть связанным с прикладными триггерами. Понимаете, в контент отдельно заходить лениво, контент должен быть рядом с обычными делами и не отрывать меня от них. Более того, я могу даже не помнить, что где-то есть какой-то контент, но он может о себе напоминать в нужное время и нужном месте.

Немного пояснений далее

https://teletype.in/@sergshishov/SyEdpLhOr

Господин МакДермотт, глава SAP, сменяется новым руководством. Он возглавлял компанию 10 лет. Сначала соруководитель, потом генеральный директор. Что скажешь, сменяемость — это неплохо. Новые челленджи, новые горизонты, — здравая логика развития мудрых компаний.
Вот что хочу отметить. Как раз около, пожалуй, 10 лет назад, он провозгласил: к 2020 году всех переведем на облака!

Конечно, далеко не всех сложилось перевести на облака, однако, сделано в этом отношении в мире SAP немало. На российском рынке, правда, свои сложности и опасения за вынос данных в облака. Свои сложности с применением прогрессивных подходов в ведении бизнеса: большое количество удаленной, распределенной работы сотрудников или аутсорсинг, к примеру.

Однако сделано немало и в облаках, и в лицевом облике продуктов SAP.
За это время SAP прирос мощными и получившими теперь известность и спорое применение продуктами SAP Qualtrics, SAP SuccessFactors, SAP Ariba, SAP Fieldglass, SAP Customer Experience и SAP Concur. Полагаю, впереди достаточно света для удачного развития этого пула продуктов для компаний во всем мире.

Кто сегодня возглавит SAP? Основная путеводная роль будет отведена госпоже Дженнифер Морган. Впервые SAP, немецкую компанию, возглавит женщина. Пока в качестве соруководителя. Финансы, по всей видимости, под крылом другого исполнительного директора. Кстати, именно Дженнифер занимала пост президента Cloud Business Group, курируя вхождение в SAP всех облачных продуктов. Облачная леди!
Так что клауд-тренд, вероятно, сохранится и даже укоренится.
Работаем, дамы и господа! Летаем в облаках все больше вместе с SAP!

Перемены вслед за сменой высшего руководства SAP не заставили себя ждать. Открывается новая эра в области человеческих отношений, управления людьми.
Раньше был SAP HR. Где-то с 2002 года мы стали использовать термин SAP HCM — управление человеческим капиталом (human capital management). Не просто так, конечно же, а потому, что кроме кадров и зарплаты мы стали предлагать компаниям использовать продукты в области подбора, обучения, планирования карьеры и развития, управления эффективностью. Управления Талантами. И даже не Продукты, или упаси бог Модули, а Решения (solutions), как тогда нас страстно поправлял директор по маркетингу российского офиса Детлеф Леман.

Сегодня на носу год 2020ый. И мы теперь говорим о HXM — об управлении… Human Experience Management. Как бы это поточнее и нетопорно перевести… Задачка. Буквально звучит как управление человеческим опытом. (раньше, помните? Капиталом). Может быть управление взаимодействием персонала? Управление его отношениями с компанией? Пожалуй, еще поломаем голову, как по-русски говорить. В общем и целом, задал нам задачку SAP, назначив на должность главы #SuccessFactors Meg Bear. Именно она будет заниматься эволюцией SF в область Human Experience Management, как сообщается в новостях SAP.

В первую очередь за счет мощных включений искусственного интеллекта, машинного обучения и сбора данных о повседневном опыте (здесь назовем это так) персонала. Что интересно, Мег ранее занималась применением искусственного интеллекта и геймификацией в одном динамичном финансовом сервисе. А еще почти 11 лет управляла развитием продуктов HCM семейства Oracle.

Еще несколько слов про experience, или опыт, а точнее — текущее восприятие. Экономика, основанная на текущих восприятиях, ощущениях, пониманиях, — или на текущем опыте, термин уже не новый. То, что ощущает человек, как он относится, какие делает выводы, изучается и учитывается в бизнесе. Фокус на Human Experience для компаний становится центральным. Благодаря ему повышается вовлеченность людей и уровень достижений. Ключевым замыслом HXM является то, что мы сегодня можем аккумулировать большое количество данных о людях, их деятельности. С одной стороны — это операционные данные O-data (сколько уволилось, приняли предложения о работе, или прошли обучение). С другой — X-data о настроениях, убеждениях, эмоциях, намерениях, соображениях. Предполагается, что сопоставляя эти разные данные, новейшие инструменты помогут нам улучшать компанию через изменения в разных сферах.

И другая сторона Human Experience: всем сотрудникам и кандидатам предоставлять такие электронные инструменты, которые позволяют работать без каких-либо замедлений и осложнений: максимально быстро, удобно и точно. За счет цифровых помощников, рекомендаций на основе ИИ, которые позволяют делать лучший выбор и обеспечивают персональный формат.
Крупнейший сдвиг в области Human Management, как заявляет сегодня SAP.