А ведь большинству нравится учиться, ибо человек от природы любознателен. По крайней мере от природы должно нравиться. Другое дело, что на жизненном пути встречается то, что убивает или пресекает желание учиться. Точнее искривляет процессы познания так, что от них тошнит и воротит. Возникает рефлекс неприятия.

Что делать, чтобы у вас в компании сотрудники открывали рты как дети и с радостью глотали знания? Что есть мотиваторы к поглощению знаний?

читать https://teletype.in/@sergshishov/9FvRb_Twk

Массовый персонал. Выполняющий ежедневные схожие операции. Работающий в смены. Работающий близко к клиентам.

Компании изо всех сил стараются держать с ними связь, направлять им важные сообщения о том, что делает компания и что продает. С другой стороны, сотрудники находятся на передовой общения с клиентами, и важно знать их мнение о поведении потребителей.

Иногда у сотрудников нет и корпоративной почты. А будет ли он в рабочее время "виснуть" в сервисах обучения, вычитывать длинные сообщения где-то в переписках, мониторить какие-то файлы, или даже входить в какие-то личные кабинеты, где много "шумовой" замысловатой информации, где не одношаговая навигация? или он просто займется болтовней с коллегами?

Навстречу задачам по удержанию контакта компании с таким персоналом выдвигаются поставщики и производители чат-ботов, впиливающие диалоги в мессенджеры. Часто простейшие чат-боты превращаются в мусор сообщений. Встречаетесь вы с проблемами, когда нужно что-то поднять из чата? время же идет?

С другой стороны, многие провайдеры HR сервисов создают функциональные приложения, включая внутри те же боты как опцию. Но сервисы оторваны от других задач, надо выполнять переключения, надо что-то писать/говорить... и это будет напрягать, выглядеть служебной повинностью.
Дальнейшие попытки приводят к созданию единых кабинетов, или рабочих мест. Но не всегда простыми они получаются, и не всегда включают актуальные функции. Информации накапливается также чересчур много.

Работа в этом направлении идет достаточно бодрая. Не пройдет и нескольких мгновений, как рабочее приложение будет единым, универсальным и достаточно близким к восприятию, легким в использовании любой категорией сотрудников компании. То есть для каждой категории — свое адаптивное исполнение. Как велосипед с изогнутой рамой для тех, кто в юбках, и с прямой для брючников.

А между тем давайте посмотрим на один из пионеров-стартапов этой технологии — продукт OurPeople. Этот продукт появился на территории UK. Все, что он делает, это осуществляет коммуникации с массовым персоналом через типовые карточки. Каждая карточка определенного формата и несет в себе определенный смысл. Карточка — это или видео, или фото, или событие, или опрос, подпись. Смысл — это либо записанное обращение менеджера, это вопрос по участию в событии, это подпись документа, это выбор и подтверждение смены, это информация о погоде, это карточка с контентом по микромодульному обучению. В общении используются теги — на другого сотрудника, на файл. Можно отдельно посмотреть мероприятия, файлы.

Кстати, совсем недавно ребята подняли $2 млн инвестиций. Основные клиенты компании сегодня — West Ham United Foundation, Virgin Active UK, Paulton’s Park и Serco Leisure.
Основное преимущество сервиса — точная доставка сотрудникам фронт-лайн важной информации в короткой форме. Информация не отвлекает сотрудника от его обязанностей в работе с клиентами.

Возьмем сейлс-менеджера, который продает услуги. Он же менеджер по продажам. Он же эккаунт-менеджер. Он же менеджер по работе с клиентами.

Он и продает, он и несет ответственность перед клиентом за то, что услуга будет оказана как минимум в соответствии с договором.

У него есть компьютер, смартфон, может пара наушников в ушах, может еще планшет, еще чего. Он работает с информацией: с клиентом, с внутренними коллегами. Что должно включать его единое персональное цифровое рабочее место, какие функции и операции?

Ну во-первых, предполагаем, что при выполнении любой деловой функции должны быть возможности:
🔹Коммуникаций с другими людьми (аудио, видео, текстовые сообщения, обмен ссылками)
🔹Коммуникации с ботом, почему нет?
🔹Использование файлов
🔹Обращение к рабочим информационным источникам/базе знаний
🔹Поиск информации внутри и во внешних информационных сетях
🔹Использование календаря
🔹Ведение заметок
🔹Анализ данных, сопутствующих функциям.

А во-вторых, сами деловые функции менеджера по работе с клиентами:
🔹Работа по клиентам/с клиентами (продажа, сопровождение оказания услуг, тп): дела/задачи/активности
🔹Подготовка тендерной документации
🔹Управление собственными представительскими расходами
Управление прочими рабочими делами/активностями вне работы с клиентами (любыми)
🔹Участие в подборе и расстановке персонала на проектах
🔹Управление своими отпусками/неявками
🔹Управление своей служебной поездкой/командировкой
🔹Анализ своих доходов/зарплаты
🔹Анализ своих целей/показателей и бонусного вознаграждения
🔹Участие в расчете бонусных вознаграждений командам
🔹Выполнение задач по освоению новой информации, обучению новым темам
🔹Ознакомление с новостями компании, команд
🔹Участие в опросах по обратной связи
🔹Заказ персональных справок
🔹Заказ пропуска на посетителя
🔹Получение информации о рабочих и праздничных днях
🔹Заявка на ИТ или административную поддержку
🔹Запись к врачу по страховке.

Всё это должно быть собрано в одном флаконе, в одном приложении, перед лицом, как лучший органайзер, как идеальный ассистент.
А вы как думаете? что не хватает? что забыли? что добавить? интересно ваше мнение. строим цифровые рабочие места.

Оглядываясь назад на изменения в сфере HR, развитие усилий по подбору персонала сыграло большую роль в поиске и найме лучших сотрудников. Компании могли использовать не только программное обеспечение для рекрутинга и найма, но и свой творческий подход, позволяющий им превзойти конкурентов и привлечь внимание кадрового резерва. Вот три тенденции, которые все еще оказывают значительное влияние:
Увеличение удаленных команд
Работодатели увидели, что все больше сотрудников хотели бы гибкости в графике работы. Исследования показали, что 66 процентов компаний в настоящее время разрешают удаленную работу, а гибкие возможности работы за последнее десятилетие увеличились на 91 процент. Это оказало серьезное влияние на рабочую среду для сотрудников и повлияло на культуру компании.
Акцент на бренд работодателя
Бренд работодателя стал основным направлением для компаний, чтобы показать кандидатам ценность своей организации и то, почему потенциальные сотрудники должны работать там. Молодое поколение начало захватывать позиции, и их внимание сосредоточено на том, что компания может сделать для них, а не на том, что они могут сделать для компании. Работодатели начали брендинг своей культуры, чтобы выделиться среди конкурентного рынка талантов и показать ценность и преимущества работы для них. Это то, что будет продолжаться в течение нового десятилетия.
Популярность текстовых сообщений
Текстовые сообщения набирают популярность и становится все более интегрированными с процессами найма по всему миру. С нашей быстро развивающейся и ориентированной на удобство культурой молодые поколения хотят мгновенного удовлетворения и результатов. Поэтому компании обратили внимание на то, где кандидаты проводят время, и сделали процесс найма проще и быстрее с помощью текста. Компании работают в социальных сетях, отличных от LinkedIn, чтобы найти кандидатов там, где они проводят время.
С продолжающимся развитием технологий, показатели удобства, коммуникации и культуры станут основой или препятствием в усилиях по найму компаний.
Автор статьи:
Нина Кофер - Product Marketing Manager, Breezy HR

Какие данные помогут оценить эффективность работы HR?
Насколько счастливы и довольны наши сотрудники?
Насколько сотрудники вовлечены в деятельность организации?
Какие данные по текучке кадров?
Каков показатель отсутствия на работе?
Какое влияние оказывает наше обучение?
Общие метрики для оценки результатов включают в себя:
Индекс удовлетворенности сотрудников
Уровень прогулов
Уровень производительности сотрудников
Средняя продолжительность работы
Коэффициент истощения сотрудников
Оценка услуг, которые предоставляет HR
По сути, это включает в себя оценку эффективности предоставляемого HR-службой и ее соответствия общей стратегии компании.
Все эти показатели можно измерять вручную или используя современные HR-технологии.

Мы тратим много времени на выбор форматов и обучающего контента, иногда попадаем в цель, иногда нет. А можно ли вообще не тратить сил и время на этот процесс, а сразу учиться необходимому и полезному? Фантастика? Уже нет. Этот процесс можно автоматизировать и отдать искусственному интеллекту. Обрабатывая массивы данных цифровой помощник в нужное время и в нужном формате подсказывает обучающие программы. Как это происходит?
• Специальный сервис непрерывно собирает данные.
• Фиксируются события обучения, как потребление сотрудником контента.
• Искусственный интеллект на базе данных учится понимать, какое обучение является предпочтительным.
• В те моменты времени, когда необходимо предлагать обучение, искусственный интеллект анализирует параметры текущей ситуации (кто сотрудник, какие задачи и т.п.) и отбирает наиболее подходящий по всем параметрам контент.
• HR специалист может уточнять искусственный подбор обучения своим естественным интеллектом.
Таким образом:
• Отбор (перелопачивание) контента целиком ложится на компьютер: он это делает неустанно, непрерывно — быстрый подбор обучения.
• Персонализация — обучающий контент подбирается в соответствии с особенностями обучаемых и для повышения их результативности.
• In flow of work — обучение как советник, ассистент в потоке дел, в нужном месте и времени без ненужного отрыва от рабочих задач.
Как организовать подобные процесс подбора обучения у себя в компании?
• Определиться с LMS, онлайн и оффлайн контентом
• Определиться с построением сервиса LAP и подключением ИИ-задач
• Определиться за какими гаджетами и аппаратами проводят время пользователи?
• Где будет их цифровое рабочее место?
• Как обучение будет интегрироваться в цифровое рабочее место?

Производительность труда в России никогда не занимала лидирующие места в мире. Лучший показатель за все время: 32 место в 1968 году, худший - 61 место в 1997 и 1998.

Специалисты много говорят об объективных факторах, но у бизнеса вопрос производительности труда остается. Руководители бы хотели, чтобы сотрудники работали эффективнее и качественнее. Кто-то с надеждой, а кто-то с опасением ждет, когда работников смогут заменить роботы. Эксперты дают разные прогнозы и оценки на этот счет. Предлагаем вам небольшой чек-лист пунктов, по которым можно сверить собственные действия для повышения производительности труда.

• Прояснить ожидания с обеих сторон до приема на работу.
• Ставить четкие и понятные цели.
• Определить горизонт планирования.
• Иметь стратегию развития компании и доносить ее до сотрудников.
• Регулярно давать обратную связь.
• Не попадать в ловушку микроменеджмента.
• Проводить регулярное обучение.
• Разработать показатели производительности труда.
• Собирать предложения по улучшению работы компании.
• Оказывать помощь сотрудникам в сложной жизненной ситуации.

Готовы ли вы нанять «спортсменов», а не специалистов в свою компанию?
Во-первых, термин «спортсмен» в этом посте предназначен для описания найма тех, кто, как правило, умный, интеллектуально любопытный, быстро учится, является отличным коммуникатором и инициативен - вместо того, чтобы нанимать кого-то с большим опытом работы.
Имея это ввиду, вы и / или ваша компания предпочитаете спортсменов специалистам? Иногда? Никогда? При каких обстоятельствах?
Меня привлек этот вопрос, поскольку я прочитал этот отрывок из работы «Дневник очень плохого года: интервью с менеджером анонимного хедж-фонда»:
- Я не ходил в бизнес-школу. Я не специализировался в экономике. Я научился старомодному способу, обучаясь у очень талантливого инвестора, поэтому я попал в бизнес хедж-фондов, прежде чем я думаю, что многие люди узнали, что такое хедж-фонд. Я занимаюсь этим более десяти лет. Я уверен, что сегодня меня никогда не наймут»
- Действительно?
- Да, это было бы невозможно, потому что у меня не было опыта. Парень, который меня нанял, всегда говорил о найме хороших интеллектуальных спортсменов, людей, которые были в некотором роде умственно проворными, и о специфике финансов, которую можно изучить. Но в то время я имею в виду, что на самом деле ни один хедж-фонд не был заполнен желающими, и это позволило ему немного расширить кругозор и рассмотреть кандидатов разного рода. Сегодня у нас есть рекрутинговая группа, и что они делают? Они передают вам резюме парней из бизнес-школ, которые с двенадцати лет наблюдали за Джимом Крамером и мечтают работать в хедж-фонде. И я думаю, что на самом деле они, вероятно, реже становятся хорошими инвесторами, чем люди с более интересным прошлым.
- Почему?
- Потому что в конечном итоге способ, которым вы зарабатываете кучу денег, вызывает изменение парадигмы, и люди, которые являются реальными финансистами, возможно, они могут действительно хорошо работать в рамках парадигмы определенного типа рынка или определенного набора правил игры - и вы можете зарабатывать на этом деньги - но люди, которые зарабатывают огромные деньги, Джордж Сорозес и Джулиан Робертсон - это люди, которые могут отступить и увидеть, когда парадигма изменится и я думаю, что это происходит из-за более широкого опыта, немного другого подхода к тому, как вы думаете о вещах.
В первые дни в любой отрасли или специальности легче нанять лучшего спортсмена, в основном потому что индустрия слишком молода.
Но по мере взросления отрасли риск, связанный с новыми сотрудниками, снижается, поскольку кандидаты с опытом работы в данной области широко доступны.
Возможно, мы все сможем нанять больше спортсменов, способных не только выполнять эту работу, но и стать активными талантами для компании. Но просто сказать, что вы готовы нанять спортсмена, не значит, что вы добьетесь успеха.
Для достижения наилучших результатов при найме «спортсменов» вам необходимо определить, что делает кого-то спортсменом. Как правило, вы не найдете это в резюме, вам понадобится чек-лист. Для меня кандидат будет квалифицирован как спортсмен, если у него будут высокие когнитивные способности, низкая ориентация на правила (потому что я хочу бросить их в разные направления), высокая детализация (стимулирует выполнение) и отличные письменные и устные навыки.
Они также должны быть знакомы с термином «притворяйся, пока не сделаешь», который, я думаю, является образцом мышления любого «спортсмена».

Крис Данн,
Вице-президент по управлению персоналом, который руководил HR-практиками в Fortune 500 и стартапах с венчурным капиталом

Уроки. Открытия. Факапы.
Как изменилось дистанционное обучение и что нас ждет?
Сообщество Digital learning начало подготовку онлайн конференции «Цифровая жизнь после Covid -19»
Генеральный партнер: компания ЭВОЛА
Миссия: Распространить лучшие практики Digital learning. Показать возможные ошибки процесса перехода в онлайн. Сделать дистанционное обучение актуальным новой реальности.
В рамках проекта будут организован перформанс для новичков, сессия с лучшими практиками и сессия разборов ошибок.
На данный момент мы собираем запросы от профессионалов. О чем интересно узнать? Или может быть вы сами хотите поделиться опытом?
Пишите свои вопросы и предложения и следите за анонсами.
Посещение конференции будет бесплатным, по предварительной регистрации. Лендинг с подробной информацией уже скоро.
Объединим опыт рынка и сделаем шаг в новую реальность вместе!

Дружба на работе делает нас более продуктивными

Идея дружбы относится к нашей личной и общественной жизни. Согласно исследованию, проведенному Coworking Specialists, наличие друзей на рабочем месте делает вас более заинтересованными и счастливыми.
66% британских работников говорят, что наличие друга повышает удовлетворенность работой. Более половины (57%) британских сотрудников также говорят, что наличие «лучшего друга» на работе делает их работу более приятной, повышая их производительность и креативность.
Люсинда Пуллинджер, глобальный руководитель отдела кадров в Instant Group, говорит: «Менеджеру важно знать точные данные и проявлять интерес и заботу обо всех членах команды. Для этого есть как коммерческие, так и человеческие причины. Кроме того, в рабочей среде наиболее ценными для вас могут быть члены команды, которые предоставляют вам альтернативное мышление и / или проблемы. Следовательно, ценить, доверять и относиться ко всем членам команды одинаково важно, чтобы позволить команде работать с ее истинным потенциалом».

Дружба в вертикальных отношениях на рабочем месте

Похоже, что для многих сотрудников дружба с руководителями уже стали нормой. Исследование, проведенное в Великобритании в 2020 году, показало, что 76% сотрудников имеют положительные отношения со своим непосредственным начальником, а 77% со своими коллегами.

Производительность сотрудников значительно повышается, когда сотрудники развивают крепкую дружбу.

Хорошее знание сотрудника может привести к повышению уровня доверия и понимания на рабочем месте.
Прочные узы вне работы могут поднять повышенное чувство лояльности на работе.
Взаимная дружба облегчает обращение за помощью, может расширить обмен знаниями и повысить доверие.
Поддержание общения в дружбе может также привести к улучшению профессионального общения.
Дружба и установление связей с сотрудниками позволяет вам свободно говорить, делиться разочарованиями и успехами и в целом усиливать чувство счастья.

10 способов быть боссом и другом
• Будьте откровенны, когда меняется динамика в сфере управления. Не думайте, что беспокойство исчезнет, если вы проигнорируете его или смена ролей естественным образом уравновесится.
• Будьте честны. Вам не нужно преуменьшать ваши дружеские отношения с сотрудниками, но будьте внимательны к чувствам других сотрудников. Будьте последовательны в обращении со всеми, чтобы никто не чувствовал, что фаворитизм - это проблема.
• Познакомьтесь со всеми вашими сотрудниками. Личные предпочтения не должны мешать выстраивать хорошие отношения со всеми вашими сотрудниками. Постарайся узнать всех.
• Избегайте сплетен: сплетни между коллегами - это одно, но, как босс, ваша задача - полностью этого избежать и знать, когда отойти или говорить.
• Найдите кого-то еще, с кем можно поговорить. Избегайте соблазна поделиться слишком большим количеством информации с вашими друзьями по работе. Вместо этого найдите подходящего коллегу для обсуждения соответствующих вопросов. Вы также можете поговорить с нейтральной стороной, например, с наставником, который не связан с вашей организацией.
• Вы не всегда будете популярны, и это то, что вы должны принять. Разрешите конфликт, когда вы можете, но всегда помните, что ответственность за решения лежит на вас.
• Не всегда относитесь к себе слишком серьезно. Вы можете просто отдохнуть с командой, чтобы расслабиться. Работа с людьми, которых вы уважаете, и которые вас уважают, гарантирует, что общение и дружбу легко отделить от рабочих отношений.
• С сотрудниками, с которыми вы близки, легко попасть в «режим дружбы», но помните, что на работе важно также завоевывать уважение, поэтому вы должны найти баланс.
• Нанимайте нужных людей. Инвестируйте в надежную стратегию найма, чтобы найти потенциальных сотрудников, соответствующих вашей корпоративной культуре. Нанимайте людей, которые естественно понимают и могут перемещаться между другом и начальником, не выходя за границы.
• Не переступайте черту. Имейте в виду, что не каждый сотрудник захочет иметь такую же динамику или чувствовать себя комфортно в более близких отношениях.

Тем временем в Великобритании

Бен Мейсон, партнер по трудовому праву в юридической фирме Aaron & Partners, сообщил работодателям о вероятном увеличении количества запросов на гибкий график по мере того, как сотрудники возвращаются на рабочее место после периода изоляции в Великобритании.
Ведущий юрист по трудоустройству призывает владельцев бизнеса внимательно относиться к гибким рабочим запросам со стороны сотрудников, учитывая рост спроса на новые рабочие места из-за пандемии коронавируса.
Бен Мейсон объяснил, что кризис с коронавирусом привел к тому, что многие сотрудники стали искать лучший баланс между работой и личной жизнью, что, вероятно, приведет к смещению приоритетов.
Он подчеркнул, что, хотя работодатели не обязаны удовлетворять запросы на гибкую работу, из-за обстоятельств, в которых многие оказались в результате пандемии, их следует тщательно рассматривать.

Главные рекомендации:

• Создавать правила на рабочем месте
Наличие гибкой рабочей политики поможет сотрудникам и обеспечит последовательность в обработке запросов. Создание отдельного документа, описывающего процесс и любые соображения, которые сотрудникам необходимо учесть значительно упростит процесс.

• Учитывать возможные дискриминационные проблемы
Хотя работодателям относительно легко следовать нормативным требованиям и отклонять заявку, все же важно учитывать любые потенциальные проблемы, которые это может вызвать. Сотрудники по-прежнему могут подавать иски о дискриминации против работодателей, если они считают, что их запрос был рассмотрен несправедливо.

• Реализуйте пробный период
Как работодатель вам следует рассмотреть возможность предоставления сотрудникам возможность попробовать гибкий график работы в течение определенного периода времени. Это позволяет показать, что компания предприняла все разумные шаги для удовлетворения запроса.

Как выбрать платформу для дистанционного обучения? Предложений много, функционал похожий. На что обращать внимание и как провести сравнительный анализ. Мы не будем говорить, что начинать нужно с четко сформулированной цели: кого и зачем обучать? Это вы и сами знаете, но предложим список неочевидных критериев. На них стоит обратить внимание:

• Возможности интеграции.
• Возможности кастомизации.
• Поддержка от разработчика.
• Частота обновлений ПО.
• Объем команды со стороны подрядчика и партнера на типовой проект в 10 000 чел.
• Стоимость лицензий и работ.
• Планы, цели и приоритеты развития продукта в России.
• Инструменты для оценки эффективности обучения.
• Насколько ПО интегрировано в повседневную работу.
• Возможности геймификации.
• Список модулей.
• HR процессы, которые можно автоматизировать.

Работа из дома 2.0 - 5 навыков для успеха

Мы можем создать лучший домашний офис, и если мы не будем использовать его должным образом, мы не увидим результатов. Правильная работа на дому - вторая часть уравнения. Я работаю удаленно более 15 лет, и вот несколько навыков, которые, как я считаю, могут помочь вам добиться успеха:

Общение. Это никого не должно удивлять. Когда вы работаете в офисе и видите всех своих коллег, общение становится проще. Мы можем повернуть голову в чью-нибудь сторону и быстро передать ему сообщение. Или мы можем обменяться историями в комнате отдыха. Когда вы работаете удаленно, полезно подумать, нужно ли вам передавать эту информацию. Вы также думаете, каким образом это лучше сделать: электронное письмо или телефонный звонок. Дело в том, что удаленная работа заставляет нас очень внимательно относиться к письменному и устному общению. Нам нужно действовать эффективно.

Организация. Это в некоторой степени связано с общением. Стремясь лучше общаться, мы стараемся систематизировать свои мысли. Для выполнения нашей работы нам нужно будет систематизировать документы, канцелярские принадлежности, компьютерные файлы, расписания и т. д. Это не значит, что вещи иногда не теряются. Но если вы привыкли, что напарник по офису помогает вам находить нужные вещи или член команды поддерживает порядок, возможно, вам придется найти другие методы. Из-за дезорганизации вы иногда будете выполнять вдвое больше работы, тратить вдвое больше времени или покупать вещи, которые вам действительно не нужны.

Приоритеты. Когда мы работаем в офисе, легко понять, каковы приоритеты. Честно говоря, иногда руководство просто говорит вам: «Эй, прекратите работать над этим проектом и помогите мне с этим». Работать удаленно труднее, потому что никто не говорит нам, как меняются приоритеты. И в 90% случаев это здорово! Это 10% случаев, когда мы получаем электронное письмо во время обеда, может нарушать весь наш дневной план. Привыкайте к этому и научитесь приспосабливаться.

Тайм-менеджмент. Умение расставлять приоритеты означает умение управлять своим временем. По моему опыту, люди, которые работают удаленно, делятся на два типа графиков. Первый - это человек, который устанавливает «часы работы», а затем закрывает дверь в конце дня. Другой - это человек, который в конечном итоге ведет смешанную жизнь. Они могут пойти поиграть в Pokémon GO в 10 часов утра, а затем поработать над PowerPoint в 10 вечера. Итог: оба они много работают и добиваются результатов. Хорошо бы выяснить свой стиль. Было бы замечательно, если бы ваша семья и начальник поняли и поддержали ваш стиль.

Самостоятельное лечение. Я не уверена, что забота о себе - это формальный навык, но, вероятно, так и должно быть, особенно в наше время. Иногда, как бы вы ни старались, вы забываете позаботиться о себе. В газете The New Yorker есть забавная статья под названием «Я работаю из дома», которая помогает преодолеть все вредные привычки, которые могут развиться у человека, работая дома. Если вы хотите хорошо посмеяться, обязательно посмотрите это видео. Дело в том, что, когда мы работаем из дома, нам нужно найти способ отключиться, развлечься или найти момент для снятия стресса. Послушайте песню. Поиграйте в игру. Обойдите квартал. Просто позаботьтесь о себе.

Я понимаю, что немного предвзято отношусь к работе из дома. Я думаю, это здорово. Но чтобы добраться до этого места, мне потребовалось много лет. Мне пришлось развить навыки работы на дому, чтобы я мог быть продуктивным, счастливым и успешным. Если ваша организация заявляет, что в обозримом будущем вы можете работать из дома, подумайте о тех навыках, над которыми вам нужно будет работать, и о том, как начать тренироваться, чтобы улучшить их.

Шарлин Лауби, специалист по персоналу, консультант, создатель HR Bartender

Когда сотрудники вернутся в офис?


Работодатели применяют самые разные подходы к возвращению сотрудников в офис. Почти все из 4000 офисных сотрудников National Grid будут продолжать работать из дома. Фармацевтическая компания AstraZeneca, в которой работает 8 300 британских сотрудников, заявила, что в сентябре начнет поэтапный перевод сотрудников, которые работали из дома, обратно в офис. Точно так же бухгалтерская фирма EY вновь откроет свои офисы с 7 сентября с уменьшенной вместимостью.

Это согласуется с множеством ответов на опрос People Management. Большинство респондентов заявили, что планируют отправить сотрудников обратно в офис либо с начала сентября (21 процент), либо еще не определились с осенью (21 процент).

Остальные ответы были разными: 15 процентов заявили, что до сих пор не знают, когда вернут офисный персонал на работу, а еще 15 процентов заявили, что планируют вернуть персонал в 2021 году.

Каждый десятый (10,4%) сказал, что планировал вернуть персонал в начале августа - во многом как Goldman Sachs, у которого с июня в лондонском офисе работает около 1000 сотрудников.

Только 5% читателей People Management заявили, что их сотрудники могут работать из дома постоянно, если они захотят - присоединившись к технологической компании Facebook, которая заявила, что будет постоянно поддерживать удаленную работу.

Как работодатели обращаются с просьбой о возвращении сотрудников?

Как указывалось выше, большинство работодателей, опрошенных People Management, заявили, что они будут осуществлять постепенное возвращение на рабочее место, увеличивая количество дней, в течение которых сотрудники находятся в офисе в течение определенного периода времени (59 процентов), вводя системы ротации, чтобы разные бригады сотрудников работали в разные дни недели (56 процентов) и работали в разное время (42 процента).

Когда их спросили, как они подойдут к тому, чтобы попросить сотрудников вернуться в офис, ответы были почти поровну: обязывали персонал возвращаться на определенное количество дней в неделю, если не было защиты (31 процент); поощрение сотрудников к возвращению, но в конечном итоге оставляют решение за ними (30%); и просто сделать офис доступным для сотрудников, но оставить решение за ними (32%).

Лишь 8% респондентов заявили, что заставят сотрудников вернуться на работу на определенное количество дней, даже если они будут защищаться.

CIPD постоянно сообщал работодателям, что при принятии решения о том, просить ли сотрудников вернуться на работу, им необходимо учитывать, было ли это важным, и гарантировать, что это было сделано с согласия персонала. «Работодатели должны внимательно прислушиваться к любым опасениям, которые могут возникнуть у людей по поводу возвращения на работу, в том числе при использовании общественного транспорта», - сказала Рейчел Сафф, старший советник по политике в CIPD.

Какие изменения были внесены в офисные помещения?

По сообщениям, Goldman Sachs ежедневно проверяет температуру 1000 сотрудников, которые возвращаются в офис. Только 22 процента опрошенных People Management заявили, что заставляют сотрудников проходить температурные тесты, и еще меньше устанавливают специальные камеры (5 процентов).

Чаще всего на рабочем месте вносились изменения в планировку офиса: более двух третей (69%) предприятий сообщили, что они внесли изменения в свои офисные помещения, чтобы снизить риск инфекций, включая перемещение рабочих станций дальше друг от друга (49 процентов) и поощрение сотрудников работать спина к спине или бок о бок, а не лицом к лицу (40 процентов).

Чуть более одного из 10 работодателей (14 процентов) делают обязательным ношение масок в офисе, а 13 процентов намерены создать карантинные комнаты для заболевших на работе. Только 1% заявили, что будут тестировать на вирус на рабочем месте.

Аннетт Клейтон – главный исполнительный директор и президент подразделения Schneider Electric по операциям в Северной Америке. Она поговорила с изданием HRD о том, как HR воспринимается в ее компании и как ее личные ценности связаны с этикой организации.

HRD: Как генеральный директор, чего вы хотите от своих руководителей и специалистов по работе с персоналом?

Аннетт Клейтон: Я ожидаю, что мы продолжим создавать лучшие команды, которые будут определять наше будущее как компании. Мы полны решимости развивать культуру доверия, расширения возможностей и действий, которая делает Schneider прекрасным местом для работы. Подобно тому преимуществу, которое я получил в молодости, и мои родители поощряли меня участвовать и экспериментировать с различными проектами дома, я считаю, что сильные, дальновидные лидеры привлекают великих людей и заставляют их оставаться и вносить свой вклад.

HRD: Можете ли вы описать свои ценности?

Аннетт Клейтон: Мой моральный компас основан на убеждении, что я несу ответственность за руководство организацией мирового класса, которая отвечает потребностям наших клиентов этичным и ответственным образом. Высочайший уровень деловой этики имеет первостепенное значение. Я также придаю большое значение голосу клиента. От понимания их потребностей до анализа проблем, которые они пытаются решить, я хочу знать о клиенте как можно больше, поскольку это будет определять тип опыта, который нам необходимо разработать, чтобы им было легко вести с нами дела. Мне важно превзойти их ожидания.

Скажите мне, что что-то невозможно сделать, и во мне разовьется дух соревнования, потому что я посвящаю себя поиску способов сделать лучшее для клиентов, сотрудников и акционеров. Еще я люблю действовать быстро. Если у меня есть 80 процентов информации для принятия взвешенного решения, я сделаю это и, если потребуется, внесу поправки потом. Принятие решений с использованием правильного количества информации - одна из истинных характеристик лидера в сегодняшней быстро меняющейся рабочей среде.

Я также верю в обучение и, в частности, в обучаемость, которая складывается из ваших ноу-хау, компетенций и опыта, которые вы переносите с собой на другие должности. Люди, обладающие способностью к обучению, быстрее развиваются, вносят больший вклад и приносят большую пользу своей организации. Я также провожу довольно много времени, тренируя и развивая людей, так как хочу, чтобы они преуспели в своей профессиональной карьере.

HRD: Как HR вписывается в вашу общую организационную структуру?

Аннетт Клейтон: Роль HR имеет решающее значение в развитии нашей кадровой стратегии. Сегодня мы наблюдаем трансформацию отношений между работодателем и работником. Не так давно работодатели преобладали. Сейчас мы переживаем «войну за таланты», и сотрудники имеют более сильный голос и больший контроль над тем опытом, который они хотят и ожидают от своей карьеры. Это побудило нас думать и действовать по-другому, чтобы оставаться актуальными и быть желанным местом работы, особенно для следующего поколения талантов.

Наша кадровая стратегия напрямую влияет на опыт наших сотрудников и то, как нас видят потенциальные сотрудники. Чтобы быть компанией, в которой люди хотят работать, мы сосредоточены на шести областях: развитие культуры разнообразия и вовлеченности; раскрытие потенциала нашего таланта; усиление нашего лидерства для преобразования нашей компании; содействие непрерывному обучению; обеспечение нашего благополучия; и предоставление людям возможности создавать для клиентов лучший опыт.

Дистанционное обучение приходит в каждую компанию!

Этим летом было много онлайн - проектов: конференций, вебинаров, курсов. Мы все вступаем в новую реальность. Кто-то с надеждой ждал, что онлайн взлетит, кто-то скучал по живым мероприятиям. Эксперименты, ошибки, выводы. Реальность уже не будет прежней и цифра прочно пришла в нашу жизнь.
Как сделать онлайн проекты нужными, интересными и сделать дистанционное обучение рычагом развития?
Мы приглашаем вас присоединиться к сообществу энтузиастов Digital learning, обсудить перспективы развития, поделиться опытом, познакомиться с теми, кто уже живет в новой реальности.
29 сентября 2020 пройдет конференция
«Цифровое обучение в новой реальности: уроки, открытия, факапы и горизонты»
В онлайн - формате мы будем экспериментировать, интегрировать разные интерактивные форматы, работать в группах, создавать вместе с вами базу знаний.

В рамках конференции пройдет:
• Preconference для новичков
• Пленарная сессия
• Сессия факапов


Среди спикеров:
• Павел Безяев, ПАО «Газпромнефть»
• Олег Замышляев, Мозлаб
• Сергей Шишов, Эвола
• Екатерина Скаженик, АНО «Корпоративная академия «Роскосмоса»
• Денис Сосин, РЖД
• Денис Баринов, Академия Касперского
• Анастасия Дроздова, сеть медицинских клиник «Семейная» и «Денто Эль»

Вход бесплатный, по предварительной регистрации тут:
https://expert-meeting.ru/
До встречи в новой реальности!

Как HRTech компания мы работает с разными современными ИТ-решениями. Это наше преимущество, но чтобы подобрать клиенту оптимальный вариант мы проводим много времени сравнивая предложения разработчиков, анализируем динамику и перспективы развития ПО.

Сегодня расскажем вам об особенностях WebTutor.

Webtutor - комплексная система для автоматизации процессов управления талантами.

Модель размещения ПО:
• On-premise
• SaaS

HR процессы, которые можно автоматизировать:
Обучение и управление знаниями, Адаптация, Карьерное развитие, Оценка, Подбор и др.

Перечень разделов / модулей:
Дистанционное обучение, Тестирование, Библиотека, Учебный центр, Виртуальный класс, Управление знаниями, Геймификация, Оценка персонала, Развитие карьеры, Мобильный WebTutor, Чат-боты, Прокторинг, Подбор персонала (+ ПО Estaff) и др.
Библиотека Приложений (набор готовых решений)

Возможности интеграции:
Загрузка и выгрузка данных (файловые форматы, реляционные СУБД), API (SOAP в формате XML, OPEN API в формате JSON), AD

Возможности кастомизации:
Гибкая кастомизация. Возможности настройки и доработки силами заказчика и партнеров

Поддержка от разработчика:
Обязательная тех. поддержка включает в себя:
• Базу знаний по платформе
• Обновление версий и модулей WebTutor
• Решение возникающих технических проблем

Частота обновлений ПО:
• 4 квартальных релиза в год

Планы, цели и приоритеты развития продукта в России (2020 г):
• Для разработчиков: IDE (VSCode, GitHub)
• Приложения: платформа и marketplace
• Визуальное программирование для HR
• Новый виртуальный класс как инструмент для проведения очных
мероприятий и виртуальных тренингов
• Развитие мобильного приложения

Инструменты для оценки эффективности обучения:
Опросы, анкеты, оценка знаний и навыков

Инструменты разработки контента:
• Модуль CourseLab Online - для быстрой разработки интерактивных курсов (с автоматической адаптацией под любые устройства и функцией совместной разработки несколькими авторами)
• Модуль Редактор страниц (конструктор лонгридов)
• ПО CourseLab - для профессиональной разработки электронных курсов

3 ключевые фишки решения:
• Гибкая кастомизация
• Наличие модулей для всех основных форматов обучения
• Поддержка нового стандарта электронных курсов CMI5

Мы с гордостью представляем вам очередной завершенный проект!

Автоматизация блока работы службы персонала в компании Норильский Никель. Проект большой, сложный и номинирован на конкурс SAP VALUE AWARD.

Будем рады вашей поддержке.

Цель проекта:
• Создание единого IT-решения для управления процессами командировок и передача централизованной функции в Общий центр обслуживания.
• Разработка и внедрение корпоративного шаблона системы управления командировками на предприятия «Норильского никеля» (34 компании, 22 тыс. пользователей).
• Сокращение объема бумажного документооборота.
• Доступность и простота решения для конечного пользователя системы.

Результат:
Сейчас в системе работает примерно 19тыс. сотрудников, через нее оформляется около 22тыс. командировок и служебных поездок в год. К моменту полной реализации программы планируется увеличить данные показатели до 22тыс. сотрудников и 25тыс. командировок в год.
Реализованная система позволила:
• снизить срок и увеличить прозрачность оформления, согласования, отчетности по командировкам сотрудников в 3 раза;
• сократить время бухгалтера на выплату аванса в 2,5 раза (с 22 минут до 8 минут), в том числе за счет автоматического формирования реестров и данных с суммами по авансам;
• сократить время сотрудника на подготовку авансового отчета в 2 раза (с 30 минут до 12 минут);
• снизить трудозатраты сервисной службы на обработку заявок на командировки в 3 раза по сравнению с тем, как это было ранее за счет стандартной формы заявки на услуги и автоматизации коммуникации с агентствами;
• обеспечить автоматизированное движение бюджетных средств (в части командировок) в учетных системах SAP HCM и SAP ERP.
По итогам реализации проекта на предприятиях группы «Норникель» была запущена система с унифицированным бизнес-процессом, позволившая дать старт процессу автоматического формирования авансовых отчетов и автоматического отражения их в бухгалтерском и налоговом учете, автоматически выгружать данные и осуществлять выплату авансов, а также автоматически формировать табель учета рабочего времени и формирования приказа без вовлечения специалистов. Кроме того, в будущем она позволит отказаться от авансирования командировок и перейти на безналичные расчеты b2b, реализовать концепцию корпоративного тарифа на такси.

https://special.kommersant.ru/sap-2020/voting.html

9 способов заставить удаленных сотрудников почувствовать взаимосвязь

№ 1: Выровняйте или измените видение

У большинства компаний было видение, цель и обязательства задолго до коронавируса, и сотрудники согласились на это. Теперь у многих компаний есть одно важное видение: выживание. Многие сотрудники понимают, что это справедливая краткосрочная цель. Но, согласно исследованию McKinsey, им по-прежнему нужно осмысленное видение, с которым можно было бы связаться.

№ 2: Держите их вовлеченными

Один из лучших способов помочь сотрудникам оставаться на связи с организацией и коллегами - это обмен опытом, хотя и обособленный.

На Homes.com в Вирджинии президент Дэйв Меле и старший вице-президент Эрин Руан попросили сотрудников помочь создать план, позволяющий каждому оставаться на связи, продуктивным, поддерживающим и мотивированным при работе из дома.

Они пришли к таким идеям:

• Позитивные сообщения #WorkFromHomes Daily Dose
• Фото и видео туры, чтобы сотрудники могли показать друг другу свое новое рабочее место
• Ежедневные оповещения, когда коллеги хвалят завершенные проекты и другие достижения
• Панели для родителей по таким темам, как эффективная работа с детьми дома
• Еженедельные обновленные видео с новостями компании.

№ 3: Настройте то, что работает

Если сотрудники покинули ваше предприятие, придерживаясь традиций, которые вы разделяли, постарайтесь поддерживать их жизнь удаленно, пока сотрудникам они по-прежнему нравятся. Возможно, вам просто нужно настроить их для работы вне офиса. В SimplePractice, поставщике программного обеспечения для электронных медицинских карт и управления практикой, сотрудники всегда наслаждались беседой за обедом и духом товарищества.

№ 4: Сломать шаблон

Специалисты по персоналу могут захотеть выйти за рамки того, что работало на месте, чтобы привлечь и соединить сотрудников. Появляется множество новых идей. Одна из причудливых идей пришла от Nimbus Therapeutics, биотехнологической компании, где садоводство и рисование «счастливых часов» были нормой на месте.

№ 5: Пусть едят торт (и не только)

Люди на работе давно собираются вокруг еды и питья, чтобы поделиться идеями и историями - как связанными с работой, так и нет. Это позволяет сотрудникам общаться друг с другом лично и профессионально сотрудничать. И это все можно делать дома.

№ 6: Продолжайте поддерживать потребности

В Achievers руководство сосредоточилось на последовательной, надежной информации и поддержке коллег, чтобы помочь сотрудникам, работающим из дома, оставаться на связи. «Помните, что согласно иерархии потребностей Маслоу, люди хотят чувствовать себя в безопасности», - говорит генеральный директор Джефф Кейтс. «После этого людям нужна поддержка».

№ 7. Расширьте взаимодействие

Некоторые компании имеют расширенные льготы, которые традиционно позволяли сотрудникам оставаться на связи, чтобы вовлекать семьи дома. Например, BurnAlong предлагает групповые и индивидуальные занятия по фитнесу и оздоровлению сотрудников и членов их семей, к которым они могут подключиться из дома.

№ 8: Создавайте идеальные отношения один на один

По словам Карин Хёрт, основателя Let’s Grow Leaders, HR-специалисты и непосредственные менеджеры могут заставить сотрудников почувствовать себя связанными с помощью серии содержательных встреч один на один.

В каждую видеоконференцию включайте:

• Забота. Не бросайтесь в бизнес. Спросите, как сотрудники справляются с требованиями.
• Ясность. Убедитесь, что сотрудники знают, что важнее всего на этой неделе и что им нужно делать, чтобы добиться успеха.
• Последовательность. Приходите на встречи, когда обещаете. Будьте готовы помочь, когда скажете, что сделаете это.
• Доверие. Будьте честны, если вы боретесь (без нытья), чтобы сотрудники знали, что они не в этом одни.
• Любопытство. Спросите сотрудников, что они изучают и чем могут поделиться, чтобы помочь коллегам и компании.

№ 9. Узнайте, что происходит

После того, как вы предпримете шаги, чтобы помочь сотрудникам подключиться и снова заинтересоваться, вы хотите убедиться, что это работает, верно? Попробуйте настроить аналитику.

Как провести автоматизацию работы HR-подразделения?
Как выстроить отношения с подрядчиком?
Что самое главное в масштабных проектах?
И как избежать типичных ошибок?
Видео – интервью о законченном проекте «Внедрение SAP HCM в компании Сибур»
https://www.youtube.com/watch?v=m1jcAmeX3O8

Как работать с экспертами?
«Нам некогда», «Работы много», «Я не умею выступать». Организаторы обучающих проектов внутри компании часто слышат подобные заявления от экспертов. Возразить бывает сложно, а если удается принудить высококлассного специалиста записать курс или провести системное и длительное обучение, то бывает, что соглашается он формально – без огонька. Понять можно обе стороны: HR-специалисты стремятся организовать обучение, профессионалы в своих областях не всегда хотят отвлекаться от основной деятельности и не всегда могут. Как замотивировать и вовлечь экспертов? Несколько простых советов.
1. Культуру обучения нужно выращивать. Сделать это общей ценностью. Проще всего когда такой посыл идет от первого лица и на словах и на деле. Сотрудники бессознательно перенимают ценности руководителя.
2. Выяснить причины по которым эксперты не готовы делиться знаниями. Чаще всего люди отзывчивы, но могут бояться выступать. Страх публичных выступлений достаточно сильный. Преодолевается практикой, обучением и поддержкой со стороны организаторов обучения.
3. Мотивация. Зачем высококлассному специалисту участвовать в обучении других? Что он получит для своего развития? Хорошо работают факторы нематериальной мотивации и признание коллег. Кроме того обучение других помогает систематизировать собственный опыт: сделать свой курс, написать книгу. Такие вещи в последствии становятся лучшей визиткой: не нужно рассказывать о своих профессиональных взглядах и достижениях, а можно просто показать уже готовый продукт.
4. Организация обучения. Задача эксперта – делиться знаниями. Все организационные обязанности по процессу обучения нужно снимать с того, кто выступает, записывает курс, проводит тренинг. Эксперт – это настоящая или будущая звезда, возможно пока без райдера, но проявив уважение к пожеланиям укрепит ваши отношения и создаст больше доверия.
5. Вовлечение. Если эксперт не обладает хорошей тренерской подготовкой, то механики вовлечения аудитории можно продумать вместе, при дистанционном обучении такие варианты уже встроены в современные ИТ-продукты.
6. Обратная связь. Каким бы ни был эксперт, высшая награда для учителя это видеть результаты своих учеников. Собирайте обратную связь от слушателей, показывайте экспертам насколько обучение было эффективным и что необходимо корректировать.