خلاصه مطالعات نوآوری (فنتیپ)
🔹 چرا عظمت قابل برنامهریزی نیست؟ افسانه هدفگذاری در نوآوری مقاله /کتاب «چرا عظمت قابل برنامهریزی نیست: افسانه هدف» نوشتهی کنت استنلی و جوئل لمان، یک اثر خوب در حوزه نوآوری، خلاقیت، علم و مدیریت استراتژیک به شمار میرود. نویسندگان که از پژوهشگران برجسته…
ما در فرهنگمان نسبت به «هدفمندی» خوشبین هستیم. از کودکی آموختهایم که اگر هدفی مشخص داشته باشیم، با سختکوشی و فداکاری میتوانیم به آن برسیم.
شاید در نگاه اول جذاب به نظر برسد، اما نتایج آن همیشه آرامشبخش نیست: انبوهی از اندازهگیریها و ارزیابیها که به همهی جنبههای زندگی ما راه یافتهاند. گویی بردۀ اهداف خود شدهایم و برای رسیدن به کمالی دستنیافتنی، بیوقفه تلاش میکنیم.
اهداف هرچند گاهی معنا و مسیری پیش رویمان میگذارند، اما در عین حال آزادی ما را محدود میکنند و به سدی در برابر جهت درونی ما برای کاوش و تجربه تبدیل میشوند.
گذشته از این، هنگامی که هر کاری را تنها با معیار سودمندی آن برای دستیابی به هدفی خاص میسنجیم، فرصت کشفی بازیگوشانه و بیقید را از خود میگیریم.
پس اهداف بیهزینه نیستند. از آنجا که این هزینه کمتر به تفصیل بررسی میشود، شاید خوب باشد دقیقتر بنگریم که در ازای چنین خوشبینیِ بیامانی چه چیزی را از دست میدهیم.
منبع:
https://news.1rj.ru/str/irdigeco/859
https://news.1rj.ru/str/irdigeco
شاید در نگاه اول جذاب به نظر برسد، اما نتایج آن همیشه آرامشبخش نیست: انبوهی از اندازهگیریها و ارزیابیها که به همهی جنبههای زندگی ما راه یافتهاند. گویی بردۀ اهداف خود شدهایم و برای رسیدن به کمالی دستنیافتنی، بیوقفه تلاش میکنیم.
اهداف هرچند گاهی معنا و مسیری پیش رویمان میگذارند، اما در عین حال آزادی ما را محدود میکنند و به سدی در برابر جهت درونی ما برای کاوش و تجربه تبدیل میشوند.
گذشته از این، هنگامی که هر کاری را تنها با معیار سودمندی آن برای دستیابی به هدفی خاص میسنجیم، فرصت کشفی بازیگوشانه و بیقید را از خود میگیریم.
پس اهداف بیهزینه نیستند. از آنجا که این هزینه کمتر به تفصیل بررسی میشود، شاید خوب باشد دقیقتر بنگریم که در ازای چنین خوشبینیِ بیامانی چه چیزی را از دست میدهیم.
منبع:
https://news.1rj.ru/str/irdigeco/859
https://news.1rj.ru/str/irdigeco
Telegram
خلاصه مطالعات نوآوری (فنتیپ)
✨ این کانال به اشتراکگذاری یادداشتها، مطالعات و فعالیتها شخصی محمد غلامی (@gholamie) در حوزه نوآوری اختصاص دارد.
💡 خوشحال میشم انتقادات یا پیشنهاداتتون رو دریافت کنم: 09931090017 - @gholamie
gholamiitai@gmail.com
💡 خوشحال میشم انتقادات یا پیشنهاداتتون رو دریافت کنم: 09931090017 - @gholamie
gholamiitai@gmail.com
❤2
خلاصه مطالعات نوآوری (فنتیپ)
ما در فرهنگمان نسبت به «هدفمندی» خوشبین هستیم. از کودکی آموختهایم که اگر هدفی مشخص داشته باشیم، با سختکوشی و فداکاری میتوانیم به آن برسیم. شاید در نگاه اول جذاب به نظر برسد، اما نتایج آن همیشه آرامشبخش نیست: انبوهی از اندازهگیریها و ارزیابیها که به…
Telegram
خلاصه مطالعات نوآوری (فنتیپ)
✨ این کانال به اشتراکگذاری یادداشتها، مطالعات و فعالیتها شخصی محمد غلامی (@gholamie) در حوزه نوآوری اختصاص دارد.
💡 خوشحال میشم انتقادات یا پیشنهاداتتون رو دریافت کنم: 09931090017 - @gholamie
gholamiitai@gmail.com
💡 خوشحال میشم انتقادات یا پیشنهاداتتون رو دریافت کنم: 09931090017 - @gholamie
gholamiitai@gmail.com
خلاصه مطالعات نوآوری (فنتیپ)
🧾 بیمه اجباری برای رانندگان اسنپ و تپسی؛ حمایت یا تحمیل؟ کمیسیون اجتماعی و عمران مجلس اخیراً طرحی را تصویب کرده است که بر اساس آن، رانندگان اسنپ و تپسی ملزم به داشتن بیمه تأمین اجتماعی میشوند. به گفتهی محمدابراهیم جواهری، معاون حقوقی، مجلس و امور بینالملل…
نظریۀ «قرارداد خدمات پلتفرمی»: قرارداد تاکسیاینترنتی و رانندگان در پرتو رویۀ قضایی
نوع مقاله : مقاله پژوهشی
https://jplr.atu.ac.ir/article_19150_f5b34dcfbe2a6061e21b1684c77c58fb.pdf
چکیده
این پژوهش به بررسی ماهیت حقوقی قرارداد میان صاحبان سکوی تاکسی اینترنتی و کاربران راننده اختصاص دارد. هدف اصلی تحقیق، تحلیل و تعیین نوع رابطۀ حقوقی بین این دو طرف است که باتوجهبه پیچیدگیهای موجود در قراردادها، ممکن است به اشتباه بهعنوان یکی از انواع قراردادهای کار، پیمانکاری، وکالت، یا حقّ انتفاع تفسیر شود. روش تحقیق در این مطالعه توصیفی-تحلیلی است. ابتدا، مفاد نمونۀ قرارداد بین اسنپ و رانندگان بررسی میشود. در ادامه این مفاد با مقررات حقوقی مختلف، رویۀ قضایی موجود و نظریات علمی تطبیق داده شده است، سپس در هر مرحله، تلاش شده تا بهترین و دقیقترین توصیف برای این رابطۀ حقوقی ارائه شود. براساس مفاد قرارداد، رانندگان در جایگاه «ارائهدهندگان خدمات مستقل» فعالیت میکنند و با اختیار در تعیین ساعات کاری، مدیریت هزینههای شخصی (مانند سوخت، تعمیرات و نگهداری خودرو) و پذیرش مسئولیت مستقیم کیفیت خدمات، از نقشهای شناختهشده در قالب قراردادهای کارگر و کارفرما فاصله دارند. ازسوی دیگر، اسنپ در نقش «تسهیلگر» و ارائهدهندۀ بستر دیجیتال، متعهد به فراهمآوردن زیرساختهای فنی، پردازش دادههای مربوط به درخواستها و مدیریت پرداختها با کسر حقّ کمیسیون است. یکی از محورهای مهم این پژوهش، بررسی رویۀ قضایی موجود دربارۀ این رابطۀ قراردادی است؛ قید عدم وجود نظارت مستقیم و تبعیت اقتصادی مکمل از ویژگیهای بارز رانندگان است که بر استقلال عملی ایشان تأکید دارد و نشان میدهد که رابطۀ قراردادی ایشان صرفاً براساس همکاری در ارائۀ خدمات حملونقل شکل گرفته است. همچنین، این مراجع قضایی نقش صاحب سکو را در مقام یک شرکت تسهیلکننده و نه یک متصدی مستقیم حمل مسافر تبیین کردهاند. نتایج تحقیق نشان میدهد که این رابطه نه بهطور کامل با قراردادهای کار، پیمانکاری، یا وکالت منطبق است و نه میتوان آن را در قالب مشارکت یا حقّ انتفاع بررسی کرد؛ بلکه، بهنظر میرسد که این رابطۀ حقوقی، خاص و منحصربهفرد است که میتواند عناصر مختلفی از قراردادهای خدماتی و اقتصاد مشارکتی را در خود جای دهد. این رابطۀ حقوقی که مبتنیبر سکوهای اینترنتی و اقتصاد مشارکتی است، بهعنوان یک نوع جدید از قراردادها ظهور کرده که در قالبهای سنتی حقوقی قابل دستهبندی نیست.
https://news.1rj.ru/str/irdigeco
نوع مقاله : مقاله پژوهشی
https://jplr.atu.ac.ir/article_19150_f5b34dcfbe2a6061e21b1684c77c58fb.pdf
چکیده
این پژوهش به بررسی ماهیت حقوقی قرارداد میان صاحبان سکوی تاکسی اینترنتی و کاربران راننده اختصاص دارد. هدف اصلی تحقیق، تحلیل و تعیین نوع رابطۀ حقوقی بین این دو طرف است که باتوجهبه پیچیدگیهای موجود در قراردادها، ممکن است به اشتباه بهعنوان یکی از انواع قراردادهای کار، پیمانکاری، وکالت، یا حقّ انتفاع تفسیر شود. روش تحقیق در این مطالعه توصیفی-تحلیلی است. ابتدا، مفاد نمونۀ قرارداد بین اسنپ و رانندگان بررسی میشود. در ادامه این مفاد با مقررات حقوقی مختلف، رویۀ قضایی موجود و نظریات علمی تطبیق داده شده است، سپس در هر مرحله، تلاش شده تا بهترین و دقیقترین توصیف برای این رابطۀ حقوقی ارائه شود. براساس مفاد قرارداد، رانندگان در جایگاه «ارائهدهندگان خدمات مستقل» فعالیت میکنند و با اختیار در تعیین ساعات کاری، مدیریت هزینههای شخصی (مانند سوخت، تعمیرات و نگهداری خودرو) و پذیرش مسئولیت مستقیم کیفیت خدمات، از نقشهای شناختهشده در قالب قراردادهای کارگر و کارفرما فاصله دارند. ازسوی دیگر، اسنپ در نقش «تسهیلگر» و ارائهدهندۀ بستر دیجیتال، متعهد به فراهمآوردن زیرساختهای فنی، پردازش دادههای مربوط به درخواستها و مدیریت پرداختها با کسر حقّ کمیسیون است. یکی از محورهای مهم این پژوهش، بررسی رویۀ قضایی موجود دربارۀ این رابطۀ قراردادی است؛ قید عدم وجود نظارت مستقیم و تبعیت اقتصادی مکمل از ویژگیهای بارز رانندگان است که بر استقلال عملی ایشان تأکید دارد و نشان میدهد که رابطۀ قراردادی ایشان صرفاً براساس همکاری در ارائۀ خدمات حملونقل شکل گرفته است. همچنین، این مراجع قضایی نقش صاحب سکو را در مقام یک شرکت تسهیلکننده و نه یک متصدی مستقیم حمل مسافر تبیین کردهاند. نتایج تحقیق نشان میدهد که این رابطه نه بهطور کامل با قراردادهای کار، پیمانکاری، یا وکالت منطبق است و نه میتوان آن را در قالب مشارکت یا حقّ انتفاع بررسی کرد؛ بلکه، بهنظر میرسد که این رابطۀ حقوقی، خاص و منحصربهفرد است که میتواند عناصر مختلفی از قراردادهای خدماتی و اقتصاد مشارکتی را در خود جای دهد. این رابطۀ حقوقی که مبتنیبر سکوهای اینترنتی و اقتصاد مشارکتی است، بهعنوان یک نوع جدید از قراردادها ظهور کرده که در قالبهای سنتی حقوقی قابل دستهبندی نیست.
https://news.1rj.ru/str/irdigeco
خلاصه مطالعات نوآوری (فنتیپ)
ده_اصل_فرهنگی_تحول_دیجیتال_خلاصه_کتاب_ناخدایی_دیجیتال.pdf
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
مدیر پروژه تحول دیجیتال سازمان، رهبر ارشد سازمان است. نه مدیر IT سازمان.
مشابه این مطلب در خلاصه کتاب ناخدایی دیجیتال که خلاصهاش را در پست https://news.1rj.ru/str/irdigeco/800 قرار داده بودم هم توضیح داده شد.
https://news.1rj.ru/str/irdigeco
مشابه این مطلب در خلاصه کتاب ناخدایی دیجیتال که خلاصهاش را در پست https://news.1rj.ru/str/irdigeco/800 قرار داده بودم هم توضیح داده شد.
https://news.1rj.ru/str/irdigeco
❤1👍1
🧩 گسستگی مجدد؛ چرا جامعه مدرن از هم میپاشد؟ (خلاصهای از مقاله پاول گراهام)
منبع: https://www.paulgraham.com/re.html
پاول گراهام در این مقاله تحلیلی که ناظر به جامعه آمریکا نوشته شده ولی در جوامع دیگر هم قابل بررسی است، یک ایده مرکزی را مطرح میکند:
آنچه امروز بهصورت قطبیشدن سیاسی، شکاف فرهنگی، تمرکز نخبگان در چند شهر، و افزایش نابرابری اقتصادی میبینیم، پدیدههای جداگانه نیستند؛ همه آنها نشانههای یک روند واحدند: بازگشت به وضعیت طبیعیِ «گسستگی» پس از یک دوره تاریخیِ استثنایی از انسجام.
🔹 انسجام قرن بیستم؛ یک استثنا، نه قاعده
گراهام میگوید جامعه آمریکا در میانه قرن بیستم به شکلی غیرعادی همگن و فشرده بود؛ از فرهنگ و سبک زندگی گرفته تا درآمد و مسیر شغلی.
این انسجام نه حاصل سیاستگذاری هوشمندانه، بلکه نتیجه همزمان دو نیروی عظیم تاریخی بود:
1️⃣ جنگ جهانی دوم
جنگ دستمزدها را یکسان کرد، مالیاتها را بالا برد و سودهای افراطی را سرکوب کرد.
میلیونها نفر از طبقات مختلف در ارتش و صنایع جنگی کنار هم قرار گرفتند و تجربهای مشترک ساختند.
دولت مرکزی قدرتمند شد و این قدرت حتی بعد از جنگ هم باقی ماند.
2️⃣ ظهور شرکتهای عظیم ملی
اقتصاد «دوپلویی»: چند شرکت غولپیکر، محصولات محدود اما یکسان، انتخاب کم ولی مشترک.
فرهنگ عمومی (تلویزیون، مصرف، پوشش، رفتار) همه را به سمت «میانگین» هل میداد.
شغل مادامالعمر، امنیت شغلی، و حقوقهای فشرده از بالا و پایین → نابرابری کمتر.
🔹 فروپاشی آرام اما عمیق
از دهه ۱۹۷۰ به بعد، این مدل شروع به فروپاشی کرد:
- جهانیشدن، فناوری و کامپیوترها مزیت مقیاس بزرگ را تضعیف کردند.
- شرکتهای عظیم تجزیه شدند؛ شبکهای از شرکتهای کوچک و تخصصی جای آنها را گرفت.
- مقرراتزدایی، رقابت واقعی را به بازار برگرداند.
- شغل مادامالعمر از بین رفت و «قیمت بازار» جای وفاداری سازمانی را گرفت.
نتیجه؟
📈 واگرایی شدید در درآمدها
🎭 تنوع انفجاری در سبک زندگی، باورها و هویتها
🏙 تمرکز افراد خلاق و موفق در چند نقطه خاص
⚖️ افزایش نابرابری بهعنوان پیامد طبیعی فناوری
🔹 نابرابری؛ مسئلهای عمیقتر از سیاست
- گراهام تأکید میکند که نابرابری امروز، صرفاً نتیجه سیاستهای بد نیست.
- فناوری یک اهرم است: بهرهوری افراد را چند برابر میکند.
و- قتی افراد میتوانند با یک ایده یا یک تیم کوچک، ارزشی عظیم خلق کنند، تفاوت درآمدها ناگزیر افزایش مییابد.
- میتوان با مالیات و حمایت اجتماعی، اثر نابرابری را کاهش داد،
- اما نمیتوان بدون متوقفکردن نوآوری، خودِ گسست را حذف کرد.
🔹 پیام مقاله
- انسجام قرن بیستم قابل بازتولید نیست (و شاید اصلاً مطلوب هم نباشد).
- تلاش برای «بازگرداندن گذشته» ما را به خطا میبرد.
- گسستگی، بازگشت به میانگین تاریخی است، نه یک انحراف موقتی.
- راه عاقلانه، مدیریت پیامدهای گسست است، نه جنگیدن با اصل آن.
📌 پیشنهاد میکنم متن کامل و بسیار خواندنی مقاله را حتماً در لینک https://startuplab.site/refragmentation-graham/ مطالعه کنید.
https://news.1rj.ru/str/irdigeco
منبع: https://www.paulgraham.com/re.html
پاول گراهام در این مقاله تحلیلی که ناظر به جامعه آمریکا نوشته شده ولی در جوامع دیگر هم قابل بررسی است، یک ایده مرکزی را مطرح میکند:
آنچه امروز بهصورت قطبیشدن سیاسی، شکاف فرهنگی، تمرکز نخبگان در چند شهر، و افزایش نابرابری اقتصادی میبینیم، پدیدههای جداگانه نیستند؛ همه آنها نشانههای یک روند واحدند: بازگشت به وضعیت طبیعیِ «گسستگی» پس از یک دوره تاریخیِ استثنایی از انسجام.
🔹 انسجام قرن بیستم؛ یک استثنا، نه قاعده
گراهام میگوید جامعه آمریکا در میانه قرن بیستم به شکلی غیرعادی همگن و فشرده بود؛ از فرهنگ و سبک زندگی گرفته تا درآمد و مسیر شغلی.
این انسجام نه حاصل سیاستگذاری هوشمندانه، بلکه نتیجه همزمان دو نیروی عظیم تاریخی بود:
1️⃣ جنگ جهانی دوم
جنگ دستمزدها را یکسان کرد، مالیاتها را بالا برد و سودهای افراطی را سرکوب کرد.
میلیونها نفر از طبقات مختلف در ارتش و صنایع جنگی کنار هم قرار گرفتند و تجربهای مشترک ساختند.
دولت مرکزی قدرتمند شد و این قدرت حتی بعد از جنگ هم باقی ماند.
2️⃣ ظهور شرکتهای عظیم ملی
اقتصاد «دوپلویی»: چند شرکت غولپیکر، محصولات محدود اما یکسان، انتخاب کم ولی مشترک.
فرهنگ عمومی (تلویزیون، مصرف، پوشش، رفتار) همه را به سمت «میانگین» هل میداد.
شغل مادامالعمر، امنیت شغلی، و حقوقهای فشرده از بالا و پایین → نابرابری کمتر.
🔹 فروپاشی آرام اما عمیق
از دهه ۱۹۷۰ به بعد، این مدل شروع به فروپاشی کرد:
- جهانیشدن، فناوری و کامپیوترها مزیت مقیاس بزرگ را تضعیف کردند.
- شرکتهای عظیم تجزیه شدند؛ شبکهای از شرکتهای کوچک و تخصصی جای آنها را گرفت.
- مقرراتزدایی، رقابت واقعی را به بازار برگرداند.
- شغل مادامالعمر از بین رفت و «قیمت بازار» جای وفاداری سازمانی را گرفت.
نتیجه؟
📈 واگرایی شدید در درآمدها
🎭 تنوع انفجاری در سبک زندگی، باورها و هویتها
🏙 تمرکز افراد خلاق و موفق در چند نقطه خاص
⚖️ افزایش نابرابری بهعنوان پیامد طبیعی فناوری
🔹 نابرابری؛ مسئلهای عمیقتر از سیاست
- گراهام تأکید میکند که نابرابری امروز، صرفاً نتیجه سیاستهای بد نیست.
- فناوری یک اهرم است: بهرهوری افراد را چند برابر میکند.
و- قتی افراد میتوانند با یک ایده یا یک تیم کوچک، ارزشی عظیم خلق کنند، تفاوت درآمدها ناگزیر افزایش مییابد.
- میتوان با مالیات و حمایت اجتماعی، اثر نابرابری را کاهش داد،
- اما نمیتوان بدون متوقفکردن نوآوری، خودِ گسست را حذف کرد.
🔹 پیام مقاله
- انسجام قرن بیستم قابل بازتولید نیست (و شاید اصلاً مطلوب هم نباشد).
- تلاش برای «بازگرداندن گذشته» ما را به خطا میبرد.
- گسستگی، بازگشت به میانگین تاریخی است، نه یک انحراف موقتی.
- راه عاقلانه، مدیریت پیامدهای گسست است، نه جنگیدن با اصل آن.
📌 پیشنهاد میکنم متن کامل و بسیار خواندنی مقاله را حتماً در لینک https://startuplab.site/refragmentation-graham/ مطالعه کنید.
https://news.1rj.ru/str/irdigeco
استارتاپ لب
گسستگی مجدد (نوشته پاول گراهام) - استارتاپ لب
یکی از مزایای پیر شدن این است که میتوانید تغییر را در طول زندگی خود ببینید. بسیاری از تغییراتی که من دیدهام از جنس فروپاشی و گسستگی بوده است. سیاست در آمریکا بسیار قطبیتر از گذشته شده است. از نظر فرهنگی، ما هر روز زمینه مشترک کمتری داریم. طبقه خلاق به…
به نظرم پایداری #اقتصاد کشور، بیش از راهحل اقتصادی نیازمند راهحل سیاسی است:
عموم مردم باید #پوست_در_بازی سیاست داشته باشند.
مردمیکردن تصمیمها و #مشارکت واقعی مردم. وجود صدای همه اقشار در کرسیهای تصمیمگیری، مشارکت بالا در انتخابات، تقویت تشکلهای مردمی و سپردن اداره جامعه و اقتصاد به آنها.
https://x.com/gholamimoham/status/2006648039566672380?s=20
https://news.1rj.ru/str/irdigeco
عموم مردم باید #پوست_در_بازی سیاست داشته باشند.
مردمیکردن تصمیمها و #مشارکت واقعی مردم. وجود صدای همه اقشار در کرسیهای تصمیمگیری، مشارکت بالا در انتخابات، تقویت تشکلهای مردمی و سپردن اداره جامعه و اقتصاد به آنها.
https://x.com/gholamimoham/status/2006648039566672380?s=20
https://news.1rj.ru/str/irdigeco
X (formerly Twitter)
Mohammad Gholami (@gholamimoham) on X
به نظرم پایداری #اقتصاد، بیش از هر چیز راهحل سیاسی دارد:
عموم باید #پوست_در_بازی سیاست داشته باشند.
مردمیکردن تصمیمها و #مشارکت واقعی مردم. وجود صدای همه اقشار در کرسیهای تصمیمگیری، مشارکت بالا در انتخابات، تقویت تشکلهای مردمی و سپردن اداره جامعه و…
عموم باید #پوست_در_بازی سیاست داشته باشند.
مردمیکردن تصمیمها و #مشارکت واقعی مردم. وجود صدای همه اقشار در کرسیهای تصمیمگیری، مشارکت بالا در انتخابات، تقویت تشکلهای مردمی و سپردن اداره جامعه و…
❤1
📌 معرفی یک گفتوگوی عمیق درباره توسعه، آموزش و مدیریت در ایران و نروژ
چرا بسیاری از سازمانها و نظامهای آموزشی ما «شبیه» مدلهای موفق جهانی هستند، اما «کار نمیکنند»؟
ریشه خطاهای سازمانی کجاست: کمبود تکنولوژی یا نوع نگاه ما به انسان، یادگیری و مدیریت؟
در گفتوگوی تفصیلی میان محمد فاضلی و دکتر عباس برآبادی، سفری فکری شکل میگیرد از دنیای مدلسازی ریاضی و پیشبینی خرابی تجهیزات، تا جهان علوم اجتماعی، خطای انسانی و سیستمهای پیچیده. گفتوگویی که تلاش میکند نشان دهد توسعه، قبل از آنکه پروژهای فنی باشد، یک پروژه انسانی است.
یکی از راههای فهم بهتر مسائل ایران، نگاه مقایسهای از زاویه افرادی است که تجربه زندگی در کشورهای دیگر را دارند. دکتر عباس برآبادی با بیش از دو دهه زندگی، تحصیل و تدریس در نروژ، در این گفتوگو تجربههای خود از جامعه، صنعت، آموزش و شیوه تربیت در نروژ را مطرح میکند و با این نگاه، جامعه ایران را بررسی میکند. این مقایسهها نکات کاربردی و آموزندهای برای افراد، خانوادهها، تربیت فرزندان و مدیریت سازمانها و نظام آموزشی به همراه دارد، تمرکز اصلی او بر روابط سازمانی است و نه متغیرهای کلان سیاسی.
🔍 مهمترین محورهای این گفتوگو:
🧠 از فرمول تا فهم انسان
دکتر برآبادی توضیح میدهد چرا مدلهای دقیق ریاضی، وقتی به سازمان و جامعه میرسند، بدون شناخت رفتار انسان و مدیریت، ناتوان میشوند. خطاها اغلب نه از ابزار، بلکه از شیوه تصمیمگیری و رهبری ناشی میشوند.
🏢 آسیبشناسی سازمانهای ایرانی
- «ادای همشکلی»: داشتن ظاهر استاندارد بدون کارکرد واقعی
- «راهحلفروشی»: فروش نسخههای آماده بدون فهم مسئله
- «شخصیت ویترینی»: سکوت در جلسات و گفتن حقیقت در راهروها
- مدیریت دستوری و ریشسفیدی به جای حل علمی مسئله
🛡 امنیت روانی و هنر «خوب دعوا کردن»
در سازمانهای یادگیرنده، ایدهها باید در فضای امن با هم برخورد کنند. تضاد آرا نه تهدید، بلکه شرط بلوغ فکر است. جایی که افراد از ترس طرد شدن سکوت نکنند.
🎓 آموزش؛ از کارخانه انسانهای مطیع تا دنیای ووکا (VUCA)
این گفتوگو نشان میدهد چگونه نظام آموزشی صنعتی، برای دنیایی طراحی شده که دیگر وجود ندارد.
در مقابل، تجربه نروژ از آموزش مبتنی بر ارائه، مناظره، خودآگاهی و تصمیمسازی در شرایط ابهام روایت میشود.
💉 سرمایهگذاری در شکست؛ واکسیناسیون روانی
یکی از جذابترین ایدههای گفتگو: اجازه دهیم کودکان، دانشجویان و کارکنان «در محیط امن شکست بخورند». شکست کنترلشده، واکسنی است برای بقا در دنیای واقعی.
🏛 دانشگاه در نروژ؛ اعتماد به جای کنترل
آزادی تحقیق، شغل آکادمیک مبتنی بر اعتماد، و واکنش سریع به بحرانهای زنده (مثل کرونا) بهعنوان فرصت یادگیری، تصویری متفاوت از دانشگاه ارائه میدهد.
🎯 این گفتوگو برای چه کسانی ضروری است؟
اگر مدیر، معلم، دانشجو، سیاستگذار، والد یا علاقهمند به توسعه و آینده آموزش هستید، این ویدئوکست میتواند زاویه دید شما را بهطور جدی تغییر دهد.
📺 تماشای ویدئوکست کامل
علاقهمندان میتوانند این گفتوگوی کامل و آموزنده را از طریق لینک زیر مشاهده کنند:
👉 لینک مشاهده ویدئوکست: https://www.youtube.com/watch?v=olQ6cTEYZSE
https://news.1rj.ru/str/irdigeco
چرا بسیاری از سازمانها و نظامهای آموزشی ما «شبیه» مدلهای موفق جهانی هستند، اما «کار نمیکنند»؟
ریشه خطاهای سازمانی کجاست: کمبود تکنولوژی یا نوع نگاه ما به انسان، یادگیری و مدیریت؟
در گفتوگوی تفصیلی میان محمد فاضلی و دکتر عباس برآبادی، سفری فکری شکل میگیرد از دنیای مدلسازی ریاضی و پیشبینی خرابی تجهیزات، تا جهان علوم اجتماعی، خطای انسانی و سیستمهای پیچیده. گفتوگویی که تلاش میکند نشان دهد توسعه، قبل از آنکه پروژهای فنی باشد، یک پروژه انسانی است.
یکی از راههای فهم بهتر مسائل ایران، نگاه مقایسهای از زاویه افرادی است که تجربه زندگی در کشورهای دیگر را دارند. دکتر عباس برآبادی با بیش از دو دهه زندگی، تحصیل و تدریس در نروژ، در این گفتوگو تجربههای خود از جامعه، صنعت، آموزش و شیوه تربیت در نروژ را مطرح میکند و با این نگاه، جامعه ایران را بررسی میکند. این مقایسهها نکات کاربردی و آموزندهای برای افراد، خانوادهها، تربیت فرزندان و مدیریت سازمانها و نظام آموزشی به همراه دارد، تمرکز اصلی او بر روابط سازمانی است و نه متغیرهای کلان سیاسی.
🔍 مهمترین محورهای این گفتوگو:
🧠 از فرمول تا فهم انسان
دکتر برآبادی توضیح میدهد چرا مدلهای دقیق ریاضی، وقتی به سازمان و جامعه میرسند، بدون شناخت رفتار انسان و مدیریت، ناتوان میشوند. خطاها اغلب نه از ابزار، بلکه از شیوه تصمیمگیری و رهبری ناشی میشوند.
🏢 آسیبشناسی سازمانهای ایرانی
- «ادای همشکلی»: داشتن ظاهر استاندارد بدون کارکرد واقعی
- «راهحلفروشی»: فروش نسخههای آماده بدون فهم مسئله
- «شخصیت ویترینی»: سکوت در جلسات و گفتن حقیقت در راهروها
- مدیریت دستوری و ریشسفیدی به جای حل علمی مسئله
🛡 امنیت روانی و هنر «خوب دعوا کردن»
در سازمانهای یادگیرنده، ایدهها باید در فضای امن با هم برخورد کنند. تضاد آرا نه تهدید، بلکه شرط بلوغ فکر است. جایی که افراد از ترس طرد شدن سکوت نکنند.
🎓 آموزش؛ از کارخانه انسانهای مطیع تا دنیای ووکا (VUCA)
این گفتوگو نشان میدهد چگونه نظام آموزشی صنعتی، برای دنیایی طراحی شده که دیگر وجود ندارد.
در مقابل، تجربه نروژ از آموزش مبتنی بر ارائه، مناظره، خودآگاهی و تصمیمسازی در شرایط ابهام روایت میشود.
💉 سرمایهگذاری در شکست؛ واکسیناسیون روانی
یکی از جذابترین ایدههای گفتگو: اجازه دهیم کودکان، دانشجویان و کارکنان «در محیط امن شکست بخورند». شکست کنترلشده، واکسنی است برای بقا در دنیای واقعی.
🏛 دانشگاه در نروژ؛ اعتماد به جای کنترل
آزادی تحقیق، شغل آکادمیک مبتنی بر اعتماد، و واکنش سریع به بحرانهای زنده (مثل کرونا) بهعنوان فرصت یادگیری، تصویری متفاوت از دانشگاه ارائه میدهد.
🎯 این گفتوگو برای چه کسانی ضروری است؟
اگر مدیر، معلم، دانشجو، سیاستگذار، والد یا علاقهمند به توسعه و آینده آموزش هستید، این ویدئوکست میتواند زاویه دید شما را بهطور جدی تغییر دهد.
📺 تماشای ویدئوکست کامل
علاقهمندان میتوانند این گفتوگوی کامل و آموزنده را از طریق لینک زیر مشاهده کنند:
👉 لینک مشاهده ویدئوکست: https://www.youtube.com/watch?v=olQ6cTEYZSE
https://news.1rj.ru/str/irdigeco
YouTube
گفت و گوی محمد فاضلی با عباس برآبادی | نگاه نروژی به جامعه ایرانی | از آموزش تا مدیریت صنعتی
یکی از راههای شناخت مسائل ایران، نگاه کردن به جامعه، سیاست، صنعت، آموزش و دانشگاه از زاویه کسانی است که تجربه زیستن در سایر کشورها را دارند. دکتر عباس برآبادی سابقه تحصیل و تدریس در دانشگاه ترومسو در کشور نروژ را دارد. دو دهه زندگی در نروژ و آشنایی از نزدیک…
خلاصه مطالعات نوآوری (فنتیپ)
گسستگی مجدد؛
📌 چرا شبکهای از شرکتهای همکار از یک شرکت بزرگ بهتر عمل میکند؟
الهام گرفته از دیدگاههای پاول گراهام در مقاله https://www.paulgraham.com/re.html
پاول گراهام تأکید میکند که آینده نوآوری و بهرهوری، نه در «ابرشرکتهای متمرکز»، بلکه در شبکهای از شرکتهای کوچک، مستقل و همکار است. اما چرا؟
1️⃣ شرکتهای کوچک، سریعتر فکر میکنند
در شرکتهای بزرگ: تصمیمها کند گرفته میشوند - لایههای مدیریتی زیاد است - ریسکگریزی بالاست
اما در شرکتهای کوچک: تصمیمگیری سریع است - تیمها مستقیماً با مسئله درگیرند - ایدهها بدون بروکراسی اجرا میشوند
2️⃣ تخصصگرایی بهجای همهچیزدانی
یک شرکت بزرگ تلاش میکند همهچیز را «درون خودش» انجام دهد.
اما شبکهای از شرکتها: هرکدام روی یک مسئله مشخص عالی میشوند - خروجی نهایی از ترکیب بهترینها ساخته میشود
3️⃣ همکاری جایگزین مالکیت میشود
در مدل قدیمی: «اگر چیزی مهم است، باید مالک آن باشیم»
در مدل جدید: «اگر کسی بهتر از ما انجامش میدهد، با او همکاری میکنیم»
🤝 این یعنی: هزینه کمتر - سرعت بیشتر - تمرکز روی مزیت اصلی
4️⃣ شبکهها در برابر تغییرات مقاومترند
اگر یک بخش از:
یک شرکت بزرگ شکست بخورد —» کل سیستم آسیب میبیند
یک شبکه همکاری حذف شود —» بقیه شبکه به کار ادامه میدهد
🌱 گراهام این را به تکامل زیستی تشبیه میکند: سیستمهای ماژولار، زندهتر میمانند.
5️⃣ انگیزه در شرکتهای مستقل بیشتر است
در شرکتهای کوچک: بنیانگذاران مالک نتیجهاند - انگیزه شخصی بالاست - کیفیت اهمیت حیاتی دارد
6️⃣ استارتاپها بلوکهای سازنده آیندهاند
استارتاپها واحدهای پایه اقتصاد مدرن هستند
ترکیب آنها از طریق API، قرارداد و مشارکت—» قدرتمندتر از ادغام سازمانی است
🔹 شرکت بزرگ = تمرکز، کندی، شکنندگی
🔹 شبکه شرکتهای کوچک = سرعت، نوآوری، انعطاف
آینده متعلق به اکوسیستمهاست، نه امپراتوریها.
شاید سؤال درست این نباشد:❌ «چطور بزرگتر شویم؟»
بلکه:
✅ «با چه کسانی هوشمندانهتر همکاری کنیم؟»
https://news.1rj.ru/str/irdigeco
الهام گرفته از دیدگاههای پاول گراهام در مقاله https://www.paulgraham.com/re.html
پاول گراهام تأکید میکند که آینده نوآوری و بهرهوری، نه در «ابرشرکتهای متمرکز»، بلکه در شبکهای از شرکتهای کوچک، مستقل و همکار است. اما چرا؟
1️⃣ شرکتهای کوچک، سریعتر فکر میکنند
در شرکتهای بزرگ: تصمیمها کند گرفته میشوند - لایههای مدیریتی زیاد است - ریسکگریزی بالاست
اما در شرکتهای کوچک: تصمیمگیری سریع است - تیمها مستقیماً با مسئله درگیرند - ایدهها بدون بروکراسی اجرا میشوند
2️⃣ تخصصگرایی بهجای همهچیزدانی
یک شرکت بزرگ تلاش میکند همهچیز را «درون خودش» انجام دهد.
اما شبکهای از شرکتها: هرکدام روی یک مسئله مشخص عالی میشوند - خروجی نهایی از ترکیب بهترینها ساخته میشود
3️⃣ همکاری جایگزین مالکیت میشود
در مدل قدیمی: «اگر چیزی مهم است، باید مالک آن باشیم»
در مدل جدید: «اگر کسی بهتر از ما انجامش میدهد، با او همکاری میکنیم»
🤝 این یعنی: هزینه کمتر - سرعت بیشتر - تمرکز روی مزیت اصلی
4️⃣ شبکهها در برابر تغییرات مقاومترند
اگر یک بخش از:
یک شرکت بزرگ شکست بخورد —» کل سیستم آسیب میبیند
یک شبکه همکاری حذف شود —» بقیه شبکه به کار ادامه میدهد
🌱 گراهام این را به تکامل زیستی تشبیه میکند: سیستمهای ماژولار، زندهتر میمانند.
5️⃣ انگیزه در شرکتهای مستقل بیشتر است
در شرکتهای کوچک: بنیانگذاران مالک نتیجهاند - انگیزه شخصی بالاست - کیفیت اهمیت حیاتی دارد
6️⃣ استارتاپها بلوکهای سازنده آیندهاند
استارتاپها واحدهای پایه اقتصاد مدرن هستند
ترکیب آنها از طریق API، قرارداد و مشارکت—» قدرتمندتر از ادغام سازمانی است
🔹 شرکت بزرگ = تمرکز، کندی، شکنندگی
🔹 شبکه شرکتهای کوچک = سرعت، نوآوری، انعطاف
آینده متعلق به اکوسیستمهاست، نه امپراتوریها.
شاید سؤال درست این نباشد:❌ «چطور بزرگتر شویم؟»
بلکه:
✅ «با چه کسانی هوشمندانهتر همکاری کنیم؟»
https://news.1rj.ru/str/irdigeco
Telegram
خلاصه مطالعات نوآوری (فنتیپ)
✨ این کانال به اشتراکگذاری یادداشتها، مطالعات و فعالیتها شخصی محمد غلامی (@gholamie) در حوزه نوآوری اختصاص دارد.
💡 خوشحال میشم انتقادات یا پیشنهاداتتون رو دریافت کنم: 09931090017 - @gholamie
gholamiitai@gmail.com
💡 خوشحال میشم انتقادات یا پیشنهاداتتون رو دریافت کنم: 09931090017 - @gholamie
gholamiitai@gmail.com
❤1
خلاصه مطالعات نوآوری (فنتیپ)
«ادای همشکلی»: داشتن ظاهر استاندارد بدون کارکرد واقعی
📌 «ادای همشکلی» در هوشمندسازی و تحول دیجیتال سازمانها
منبع: https://www.youtube.com/watch?v=olQ6cTEYZSE
وقتی ظاهر دیجیتال و هوشمند داریم، اما رفتار سنتی است
در مسیر هوشمندسازی و تحول دیجیتال، بسیاری از سازمانها دچار پدیدهای خطرناک اما رایج میشوند که میتوان آن را «ادای همشکلی» نامید.
🔍 ادای همشکلی یعنی چه؟
یعنی سازمان: ابزارهای مدرن را دارد - واژههای بهروز را بهکار میبرد - ساختارهای ظاهراً دیجیتال ایجاد میکند
اما… ❌ هیچ تغییر واقعی در تصمیمگیری، فرآیندها و فرهنگ رخ نمیدهد.
🧩 نمونههای رایج «ادای همشکلی»
🔹 راهاندازی داشبوردهای مدیریتی، اما تصمیمها همچنان سلیقهای است
🔹 خرید سیستمهای هوش تجاری، اما دادهها ناقص و بیاعتمادند
🔹 ایجاد واحد «تحول دیجیتال»، بدون اختیار و اثرگذاری
🔹 استفاده از AI در پاورپوینتها، نه در عملیات واقعی
🔹 دیجیتالیکردن فرمها، بدون بازطراحی فرآیندها
⚠️ چرا سازمانها به ادای همشکلی روی میآورند؟
1️⃣ فشار محیطی و رقابتی
2️⃣ تقلید از رقبا بدون درک عمیق
3️⃣ ترس مدیران از تغییر واقعی
4️⃣ تمرکز بر گزارشدهی بهجای یادگیری
5️⃣ نگاه پروژهای به تحول دیجیتال
🧠 مشکل اصلی کجاست؟
هوشمندسازی واقعی: با نرمافزار شروع نمیشود - با داده تمام نمیشود
بلکه با:
✅ تغییر ذهنیت مدیریتی
✅ بازتعریف فرآیندها
✅ پذیرش تصمیمگیری دادهمحور
✅ تحمل شفافیت و پاسخگویی
🚫 خطرات ادای همشکلی
🔻 هدررفت بودجههای فناوری
🔻 بیاعتمادی کارکنان به تحول
🔻 فرسودگی سازمانی
🔻 عقبماندن واقعی از رقبا
🔻 تبدیل تحول دیجیتال به یک شعار بیاعتبار
✅ چگونه از ادای همشکلی عبور کنیم؟
✔️ مسئله را قبل از ابزار تعریف کنیم
✔️ شاخصها را به تصمیم وصل کنیم، نه گزارش
✔️ از پایلوتهای کوچک اما واقعی شروع کنیم
✔️ اختیار تصمیمگیری را به داده بسپاریم
✔️ مدیران را بخشی از تغییر بدانیم، نه ناظر آن
تحول دیجیتال:
❌ نصب سیستم نیست
❌ خرید فناوری نیست
❌ داشتن ظاهر مدرن نیست
بلکه:✅ تغییر در نحوه فکر کردن، تصمیم گرفتن و عمل کردن سازمان است
https://news.1rj.ru/str/irdigeco
منبع: https://www.youtube.com/watch?v=olQ6cTEYZSE
وقتی ظاهر دیجیتال و هوشمند داریم، اما رفتار سنتی است
در مسیر هوشمندسازی و تحول دیجیتال، بسیاری از سازمانها دچار پدیدهای خطرناک اما رایج میشوند که میتوان آن را «ادای همشکلی» نامید.
🔍 ادای همشکلی یعنی چه؟
یعنی سازمان: ابزارهای مدرن را دارد - واژههای بهروز را بهکار میبرد - ساختارهای ظاهراً دیجیتال ایجاد میکند
اما… ❌ هیچ تغییر واقعی در تصمیمگیری، فرآیندها و فرهنگ رخ نمیدهد.
🧩 نمونههای رایج «ادای همشکلی»
🔹 راهاندازی داشبوردهای مدیریتی، اما تصمیمها همچنان سلیقهای است
🔹 خرید سیستمهای هوش تجاری، اما دادهها ناقص و بیاعتمادند
🔹 ایجاد واحد «تحول دیجیتال»، بدون اختیار و اثرگذاری
🔹 استفاده از AI در پاورپوینتها، نه در عملیات واقعی
🔹 دیجیتالیکردن فرمها، بدون بازطراحی فرآیندها
⚠️ چرا سازمانها به ادای همشکلی روی میآورند؟
1️⃣ فشار محیطی و رقابتی
2️⃣ تقلید از رقبا بدون درک عمیق
3️⃣ ترس مدیران از تغییر واقعی
4️⃣ تمرکز بر گزارشدهی بهجای یادگیری
5️⃣ نگاه پروژهای به تحول دیجیتال
🧠 مشکل اصلی کجاست؟
هوشمندسازی واقعی: با نرمافزار شروع نمیشود - با داده تمام نمیشود
بلکه با:
✅ تغییر ذهنیت مدیریتی
✅ بازتعریف فرآیندها
✅ پذیرش تصمیمگیری دادهمحور
✅ تحمل شفافیت و پاسخگویی
🚫 خطرات ادای همشکلی
🔻 هدررفت بودجههای فناوری
🔻 بیاعتمادی کارکنان به تحول
🔻 فرسودگی سازمانی
🔻 عقبماندن واقعی از رقبا
🔻 تبدیل تحول دیجیتال به یک شعار بیاعتبار
✅ چگونه از ادای همشکلی عبور کنیم؟
✔️ مسئله را قبل از ابزار تعریف کنیم
✔️ شاخصها را به تصمیم وصل کنیم، نه گزارش
✔️ از پایلوتهای کوچک اما واقعی شروع کنیم
✔️ اختیار تصمیمگیری را به داده بسپاریم
✔️ مدیران را بخشی از تغییر بدانیم، نه ناظر آن
تحول دیجیتال:
❌ نصب سیستم نیست
❌ خرید فناوری نیست
❌ داشتن ظاهر مدرن نیست
بلکه:✅ تغییر در نحوه فکر کردن، تصمیم گرفتن و عمل کردن سازمان است
https://news.1rj.ru/str/irdigeco
YouTube
گفت و گوی محمد فاضلی با عباس برآبادی | نگاه نروژی به جامعه ایرانی | از آموزش تا مدیریت صنعتی
یکی از راههای شناخت مسائل ایران، نگاه کردن به جامعه، سیاست، صنعت، آموزش و دانشگاه از زاویه کسانی است که تجربه زیستن در سایر کشورها را دارند. دکتر عباس برآبادی سابقه تحصیل و تدریس در دانشگاه ترومسو در کشور نروژ را دارد. دو دهه زندگی در نروژ و آشنایی از نزدیک…
📌 استراتژی مشتریمحور: کلید موفقیت کسبوکارها
جلسۀ ۵ - استراتژی مشتری و بازاریابی:
https://www.youtube.com/watch?v=6cpgFgN0qw4&t=10s
در این جلسه آموزشی با ارائه میلاد منشیپور (مدیرعامل سابق تپسی) و میلاد دولتنیا (مدیر استراتژی و تجربه مشتری) به بررسی استراتژیهای موثر در حوزه تجربه مشتری (CX) و نحوه بهبود وفاداری و رضایت مشتریان پرداخته میشود.
🔻خلاصه برخی موضوعات مطرح شده در این جلسه آموزشی:
🔹فلسفه استراتژی مشتریمحور و مدل ذهنی مشتری
سازمانها باید همیشه به مشتریان توجه کنند و استراتژیهایشان را بر اساس نیازهای واقعی و احساسی مشتریان بنا کنند.
تفکر دو نیمکرهای: مشتریان تصمیمات خود را با ترکیبی از منطق و احساس میگیرند. به همین دلیل، ترکیب استراتژیهای منطقی و احساسی میتواند وفاداری بالایی ایجاد کند.
🔸مطالعه موردی: استراتژی برند "دو بیرز"
این برند نشان میدهد که چگونه میتوان با درک عمیق از "اینسایت" مشتری، نیازهای جدیدی برای بازار ایجاد کرد.
چالش: مشتریان از خرید الماس میترسیدند.
راهکار: با ایجاد کمپینهای احساسی و تغییرات در فرآیند خرید، الماس را به نماد وفاداری تبدیل کردند.
🔹شاخص NPS و چرخه بازخورد بسته
شاخص NPS تنها یک عدد نیست؛ بلکه ابزاری است که سازمانها را در راستای بهبود تجربه مشتری و افزایش وفاداری هدایت میکند.
چرخه بازخورد بسته: با پیگیری نظرات مشتریان، میتوان نارضایتیها را کاهش داد و تجربه مشتری را بهبود بخشید.
🔸تجربه تپسی در بهبود اپلیکیشن رانندگان و فرهنگ سازمانی
تپسی از دادههای NPS برای بهبود اپلیکیشن رانندگان و اصلاح سیستم تیکتینگ استفاده کرد. این اقدامات باعث افزایش رضایت رانندگان و بهبود عملکرد سیستمها شد.
🔹فرهنگسازی CX: در تپسی، تمامی جلسات با "لحظه CX" (روایت تجربه مشتری) شروع میشود تا به تمامی تیمها یادآوری کند که تجربه مشتری همیشه باید در اولویت باشد.
📈 یک استراتژی مشتریمحور میتواند مسیر رشد و موفقیت را هموار کند. تمرکز بر تجربه مشتری در دنیای پیچیده کسبوکار امروز به سازمانها کمک میکند تا در میان بحرانها و چالشها، همیشه مسیر درست را بیابند.
📹 برای مشاهده ویدئو کامل این جلسه آموزشی و آشنایی با نکات عملی و بیشتر، به لینک زیر مراجعه کنید:
https://www.youtube.com/watch?v=6cpgFgN0qw4&t=10s
#استراتژی_مشتری_محور #تجربه_مشتری #NPS #بازاریابی #وفاداری_مشتری #تپسی #CX
https://news.1rj.ru/str/irdigeco
جلسۀ ۵ - استراتژی مشتری و بازاریابی:
https://www.youtube.com/watch?v=6cpgFgN0qw4&t=10s
در این جلسه آموزشی با ارائه میلاد منشیپور (مدیرعامل سابق تپسی) و میلاد دولتنیا (مدیر استراتژی و تجربه مشتری) به بررسی استراتژیهای موثر در حوزه تجربه مشتری (CX) و نحوه بهبود وفاداری و رضایت مشتریان پرداخته میشود.
🔻خلاصه برخی موضوعات مطرح شده در این جلسه آموزشی:
🔹فلسفه استراتژی مشتریمحور و مدل ذهنی مشتری
سازمانها باید همیشه به مشتریان توجه کنند و استراتژیهایشان را بر اساس نیازهای واقعی و احساسی مشتریان بنا کنند.
تفکر دو نیمکرهای: مشتریان تصمیمات خود را با ترکیبی از منطق و احساس میگیرند. به همین دلیل، ترکیب استراتژیهای منطقی و احساسی میتواند وفاداری بالایی ایجاد کند.
🔸مطالعه موردی: استراتژی برند "دو بیرز"
این برند نشان میدهد که چگونه میتوان با درک عمیق از "اینسایت" مشتری، نیازهای جدیدی برای بازار ایجاد کرد.
چالش: مشتریان از خرید الماس میترسیدند.
راهکار: با ایجاد کمپینهای احساسی و تغییرات در فرآیند خرید، الماس را به نماد وفاداری تبدیل کردند.
🔹شاخص NPS و چرخه بازخورد بسته
شاخص NPS تنها یک عدد نیست؛ بلکه ابزاری است که سازمانها را در راستای بهبود تجربه مشتری و افزایش وفاداری هدایت میکند.
چرخه بازخورد بسته: با پیگیری نظرات مشتریان، میتوان نارضایتیها را کاهش داد و تجربه مشتری را بهبود بخشید.
🔸تجربه تپسی در بهبود اپلیکیشن رانندگان و فرهنگ سازمانی
تپسی از دادههای NPS برای بهبود اپلیکیشن رانندگان و اصلاح سیستم تیکتینگ استفاده کرد. این اقدامات باعث افزایش رضایت رانندگان و بهبود عملکرد سیستمها شد.
🔹فرهنگسازی CX: در تپسی، تمامی جلسات با "لحظه CX" (روایت تجربه مشتری) شروع میشود تا به تمامی تیمها یادآوری کند که تجربه مشتری همیشه باید در اولویت باشد.
📈 یک استراتژی مشتریمحور میتواند مسیر رشد و موفقیت را هموار کند. تمرکز بر تجربه مشتری در دنیای پیچیده کسبوکار امروز به سازمانها کمک میکند تا در میان بحرانها و چالشها، همیشه مسیر درست را بیابند.
📹 برای مشاهده ویدئو کامل این جلسه آموزشی و آشنایی با نکات عملی و بیشتر، به لینک زیر مراجعه کنید:
https://www.youtube.com/watch?v=6cpgFgN0qw4&t=10s
#استراتژی_مشتری_محور #تجربه_مشتری #NPS #بازاریابی #وفاداری_مشتری #تپسی #CX
https://news.1rj.ru/str/irdigeco
YouTube
جلسۀ ۵ - استراتژی مشتری و بازاریابی
این جلسه با ارائه میلاد منشیپور و میلاد دولتنیا به شرکتکنندگان کمک میکند تا بخشهای هدف جذاب خود را شناسایی کرده و ارزشهای پیشنهادی متفاوتی طراحی کنند که نیازهای مشتریان را به بهترین شکل ممکن برآورده کند. همچنین، روشهای جمعآوری و تحلیل بازخورد مشتریان…
خلاصه مطالعات نوآوری (فنتیپ)
📌 معرفی یک گفتوگوی عمیق درباره توسعه، آموزش و مدیریت در ایران و نروژ چرا بسیاری از سازمانها و نظامهای آموزشی ما «شبیه» مدلهای موفق جهانی هستند، اما «کار نمیکنند»؟ ریشه خطاهای سازمانی کجاست: کمبود تکنولوژی یا نوع نگاه ما به انسان، یادگیری و مدیریت؟ در…
جهان VUCA و رفتار و کنش برای رشد
در بخشی از گفت و گو دکتر محمدفاضلی با دکتر عباس برآبادی از جهان VUCA صحبت می شود. مفهومی که قبلاً درباره اش خوانده و در همین کانال هم نوشته ام. در مقدمه کتابی که با عنوان"شمارش معکوس نهایی" درباره تحول دیجیتال ترجمه کرده ام نیز به توضیح این مفهوم پرداختم. به نظرم مفهوم جهان VUCA پایه تغییر و تحول در همه حوزه های تعاملی و مدیریتی در عصر حاضر نسبت به گذشته است.
در ادبیات مدیریت و آیندهپژوهی، جهان VUCA توصیفی از محیط امروز و آینده است که با نوسان، عدمقطعیت، پیچیدگی و ابهام شناخته میشود. در چنین جهانی، انسانها، مدیران و سازمانها (بهعنوان کنشگران اصلی) اگر آگاهانه رفتار و کنش کنند، میتوانند از فرصتها برای رشد بهره بگیرند و آثار تهدیدها را به حداقل برسانند.
در ادامه، ابتدا ویژگیهای جهان VUCA و سپس شیوههای رفتاری و کنشی مناسب برای مواجهه اثربخش با آن بهصورت رسمی و آموزنده توضیح داده میشود.
۱. ویژگیهای جهان VUCA
۱–۱. نوسانپذیری (Volatility)
نوسانپذیری به سرعت و شدت تغییرات اشاره دارد؛ تغییراتی که اغلب غیرقابلپیشبینیاند و میتوانند بهطور ناگهانی شرایط اقتصادی، اجتماعی، فناوری یا سازمانی را دگرگون کنند.
نمونه: تغییرات سریع فناوری، جهشهای ناگهانی بازار، یا بحرانهای غیرمنتظره.
۱–۲. عدمقطعیت (Uncertainty)
عدمقطعیت به وضعیتی اطلاق میشود که در آن اطلاعات کامل در دسترس نیست و پیشبینی آینده با دقت بالا امکانپذیر نمیباشد؛ حتی اگر دادههای گذشته وجود داشته باشند.
نمونه: ناتوانی در پیشبینی رفتار مشتریان، سیاستهای آینده دولتها یا روندهای جهانی.
۱–۳. پیچیدگی (Complexity)
پیچیدگی ناشی از تعدد عوامل، روابط درهمتنیده و وابستگیهای متقابل است؛ بهگونهای که تغییر در یک بخش میتواند پیامدهای زنجیرهای و پیشبینینشده ایجاد کند.
نمونه: شبکههای جهانی تأمین، تعامل همزمان فناوری، فرهنگ، اقتصاد و سیاست.
۱–۴. ابهام (Ambiguity)
ابهام به شرایطی گفته میشود که در آن معنای رویدادها، علل و پیامدها روشن نیست و حتی تفسیر دادههای موجود نیز میتواند متفاوت و متناقض باشد.
نمونه: فناوریهای نوظهور یا موقعیتهایی که سابقه مشابهی برای تصمیمگیری وجود ندارد.
۲. چگونه در جهان VUCA رفتار و کنش کنیم؟
۲–۱. توسعه تفکر یادگیرنده و منعطف
در جهان VUCA، یادگیری مستمر جایگزین اتکای صرف به دانش گذشته میشود. انسانها و سازمانها باید:
- ذهنیت رشد (Growth Mindset) داشته باشند؛
- خطا را منبع یادگیری بدانند؛
- بهسرعت خود را با شرایط جدید تطبیق دهند.
نتیجه: افزایش توان بهرهبرداری از فرصتها در شرایط متغیر.
۲–۲. تقویت آیندهنگری و سناریونویسی
برای کاهش اثر عدمقطعیت، لازم است بهجای یک پیشبینی قطعی، چند سناریوی محتمل طراحی شود.
اقدامهای کلیدی:
- تحلیل روندها و نشانههای ضعیف؛
- آمادگی برای چند مسیر آینده؛
- تصمیمگیری تدریجی و قابلاصلاح.
۲–۳. سادهسازی در برابر پیچیدگی
در مواجهه با پیچیدگی، راهکار اصلی تفکر سیستمی و اولویتبندی است.
اقدامهای مؤثر:
- شناسایی عوامل کلیدی اثرگذار؛
- تمرکز بر اهرمهای اصلی تغییر؛
- پرهیز از تصمیمهای شتابزده و جزیرهای.
۲–۴. شفافسازی و معناپردازی در ابهام
برای کاهش ابهام، باید فعالانه به معنا دادن به اطلاعات پرداخت.
راهکارها:
- گفتوگوی تحلیلی و مشارکتی؛
- آزمون و یادگیری سریع (Experimentation)؛
- تصمیمگیری مبتنی بر شواهد، حتی اگر ناقص باشند.
۲–۵. تقویت مهارتهای انسانی و اخلاقی
در جهان VUCA، مزیت پایدار بیش از هر چیز در انسانها نهفته است:
- هوش هیجانی و تابآوری؛
- تفکر انتقادی و حل مسئله؛
- پایبندی به ارزشها و اخلاق حرفهای.
این مهارتها باعث میشوند تهدیدها به بحرانهای مخرب تبدیل نشوند.
جهان VUCA نه صرفاً تهدید، بلکه میدان فرصتهای نو است. انسانها و سازمانهایی که:
- تغییر را بپذیرند،
- یادگیری و انعطاف را نهادینه کنند،
- با تفکر سیستمی و آیندهنگر عمل نمایند،
میتوانند از دل نوسان، عدمقطعیت، پیچیدگی و ابهام، رشد، نوآوری و پایداری بسازند و آثار منفی تهدیدهای این جهان را به حداقل برسانند.
https://news.1rj.ru/str/irdigeco
در بخشی از گفت و گو دکتر محمدفاضلی با دکتر عباس برآبادی از جهان VUCA صحبت می شود. مفهومی که قبلاً درباره اش خوانده و در همین کانال هم نوشته ام. در مقدمه کتابی که با عنوان"شمارش معکوس نهایی" درباره تحول دیجیتال ترجمه کرده ام نیز به توضیح این مفهوم پرداختم. به نظرم مفهوم جهان VUCA پایه تغییر و تحول در همه حوزه های تعاملی و مدیریتی در عصر حاضر نسبت به گذشته است.
در ادبیات مدیریت و آیندهپژوهی، جهان VUCA توصیفی از محیط امروز و آینده است که با نوسان، عدمقطعیت، پیچیدگی و ابهام شناخته میشود. در چنین جهانی، انسانها، مدیران و سازمانها (بهعنوان کنشگران اصلی) اگر آگاهانه رفتار و کنش کنند، میتوانند از فرصتها برای رشد بهره بگیرند و آثار تهدیدها را به حداقل برسانند.
در ادامه، ابتدا ویژگیهای جهان VUCA و سپس شیوههای رفتاری و کنشی مناسب برای مواجهه اثربخش با آن بهصورت رسمی و آموزنده توضیح داده میشود.
۱. ویژگیهای جهان VUCA
۱–۱. نوسانپذیری (Volatility)
نوسانپذیری به سرعت و شدت تغییرات اشاره دارد؛ تغییراتی که اغلب غیرقابلپیشبینیاند و میتوانند بهطور ناگهانی شرایط اقتصادی، اجتماعی، فناوری یا سازمانی را دگرگون کنند.
نمونه: تغییرات سریع فناوری، جهشهای ناگهانی بازار، یا بحرانهای غیرمنتظره.
۱–۲. عدمقطعیت (Uncertainty)
عدمقطعیت به وضعیتی اطلاق میشود که در آن اطلاعات کامل در دسترس نیست و پیشبینی آینده با دقت بالا امکانپذیر نمیباشد؛ حتی اگر دادههای گذشته وجود داشته باشند.
نمونه: ناتوانی در پیشبینی رفتار مشتریان، سیاستهای آینده دولتها یا روندهای جهانی.
۱–۳. پیچیدگی (Complexity)
پیچیدگی ناشی از تعدد عوامل، روابط درهمتنیده و وابستگیهای متقابل است؛ بهگونهای که تغییر در یک بخش میتواند پیامدهای زنجیرهای و پیشبینینشده ایجاد کند.
نمونه: شبکههای جهانی تأمین، تعامل همزمان فناوری، فرهنگ، اقتصاد و سیاست.
۱–۴. ابهام (Ambiguity)
ابهام به شرایطی گفته میشود که در آن معنای رویدادها، علل و پیامدها روشن نیست و حتی تفسیر دادههای موجود نیز میتواند متفاوت و متناقض باشد.
نمونه: فناوریهای نوظهور یا موقعیتهایی که سابقه مشابهی برای تصمیمگیری وجود ندارد.
۲. چگونه در جهان VUCA رفتار و کنش کنیم؟
۲–۱. توسعه تفکر یادگیرنده و منعطف
در جهان VUCA، یادگیری مستمر جایگزین اتکای صرف به دانش گذشته میشود. انسانها و سازمانها باید:
- ذهنیت رشد (Growth Mindset) داشته باشند؛
- خطا را منبع یادگیری بدانند؛
- بهسرعت خود را با شرایط جدید تطبیق دهند.
نتیجه: افزایش توان بهرهبرداری از فرصتها در شرایط متغیر.
۲–۲. تقویت آیندهنگری و سناریونویسی
برای کاهش اثر عدمقطعیت، لازم است بهجای یک پیشبینی قطعی، چند سناریوی محتمل طراحی شود.
اقدامهای کلیدی:
- تحلیل روندها و نشانههای ضعیف؛
- آمادگی برای چند مسیر آینده؛
- تصمیمگیری تدریجی و قابلاصلاح.
۲–۳. سادهسازی در برابر پیچیدگی
در مواجهه با پیچیدگی، راهکار اصلی تفکر سیستمی و اولویتبندی است.
اقدامهای مؤثر:
- شناسایی عوامل کلیدی اثرگذار؛
- تمرکز بر اهرمهای اصلی تغییر؛
- پرهیز از تصمیمهای شتابزده و جزیرهای.
۲–۴. شفافسازی و معناپردازی در ابهام
برای کاهش ابهام، باید فعالانه به معنا دادن به اطلاعات پرداخت.
راهکارها:
- گفتوگوی تحلیلی و مشارکتی؛
- آزمون و یادگیری سریع (Experimentation)؛
- تصمیمگیری مبتنی بر شواهد، حتی اگر ناقص باشند.
۲–۵. تقویت مهارتهای انسانی و اخلاقی
در جهان VUCA، مزیت پایدار بیش از هر چیز در انسانها نهفته است:
- هوش هیجانی و تابآوری؛
- تفکر انتقادی و حل مسئله؛
- پایبندی به ارزشها و اخلاق حرفهای.
این مهارتها باعث میشوند تهدیدها به بحرانهای مخرب تبدیل نشوند.
جهان VUCA نه صرفاً تهدید، بلکه میدان فرصتهای نو است. انسانها و سازمانهایی که:
- تغییر را بپذیرند،
- یادگیری و انعطاف را نهادینه کنند،
- با تفکر سیستمی و آیندهنگر عمل نمایند،
میتوانند از دل نوسان، عدمقطعیت، پیچیدگی و ابهام، رشد، نوآوری و پایداری بسازند و آثار منفی تهدیدهای این جهان را به حداقل برسانند.
https://news.1rj.ru/str/irdigeco
Telegram
خلاصه مطالعات نوآوری (فنتیپ)
✨ این کانال به اشتراکگذاری یادداشتها، مطالعات و فعالیتها شخصی محمد غلامی (@gholamie) در حوزه نوآوری اختصاص دارد.
💡 خوشحال میشم انتقادات یا پیشنهاداتتون رو دریافت کنم: 09931090017 - @gholamie
gholamiitai@gmail.com
💡 خوشحال میشم انتقادات یا پیشنهاداتتون رو دریافت کنم: 09931090017 - @gholamie
gholamiitai@gmail.com
خلاصه مطالعات نوآوری (فنتیپ)
جهان VUCA و رفتار و کنش برای رشد در بخشی از گفت و گو دکتر محمدفاضلی با دکتر عباس برآبادی از جهان VUCA صحبت می شود. مفهومی که قبلاً درباره اش خوانده و در همین کانال هم نوشته ام. در مقدمه کتابی که با عنوان"شمارش معکوس نهایی" درباره تحول دیجیتال ترجمه کرده ام…
در جهان VUCA که با نوسان، عدمقطعیت، پیچیدگی و ابهام شناخته میشود، توانایی تصمیمگیری درست در لحظه اغلب اهمیتی بیش از برنامهریزیهای بلندمدت و ایستا دارد؛ زیرا شرایط بهسرعت تغییر میکند و فرضهای امروز ممکن است فردا اعتبار خود را از دست بدهند. در چنین فضایی، انسانها و سازمانها ناگزیرند بهجای اتکا به نقشههای ازپیشتعیینشده، به چابکی شناختی و انعطاف راهبردی مجهز شوند. این به معنای کنار گذاشتن استراتژی نیست، بلکه به معنای تسلط بر هنر «رقصیدن با استراتژی» است؛ یعنی داشتن جهتگیری کلان و ارزشهای پایدار، در عین توانایی اصلاح مسیر، انتخابهای سریع و تصمیمهای موقعیتی متناسب با اقتضائات لحظه. چنین رویکردی امکان میدهد تا در دل بیثباتی، هم انسجام حفظ شود و هم فرصتهای نو بهموقع شناسایی و بالفعل گردند.
https://news.1rj.ru/str/irdigeco
https://news.1rj.ru/str/irdigeco
Telegram
خلاصه مطالعات نوآوری (فنتیپ)
✨ این کانال به اشتراکگذاری یادداشتها، مطالعات و فعالیتها شخصی محمد غلامی (@gholamie) در حوزه نوآوری اختصاص دارد.
💡 خوشحال میشم انتقادات یا پیشنهاداتتون رو دریافت کنم: 09931090017 - @gholamie
gholamiitai@gmail.com
💡 خوشحال میشم انتقادات یا پیشنهاداتتون رو دریافت کنم: 09931090017 - @gholamie
gholamiitai@gmail.com
چه موضوعاتی در تنور #مدیریت_عملکرد نظامی دمید؟
دو موضوع دیگه هم هستن که تاثیر بهسزایی در ترویج رویکردهای سنتی ارزیابی عملکرد داشتن.
1️⃣اول اینکه در سال ۱۹۹۳ قانونی در آمریکا تصویب میشه که سقف معافیت مالیاتی حقوق رو یک میلیون دلار در نظر میگیره. اما پرداختهای مبتنی بر عملکرد از این قانون معاف شدن. بنابراین برای شرکتها بسیار اهمیت پیدا کرد که روش ارزیابی عملکرد خودشون رو عینی و ملموس کنن تا بر اساس اون به افراد خودشون پاداش بدن.
2️⃣ایدهی اهمیت استعداد در افراد بسیار طرفدار پیدا کرده بود. منظور این ایده هست که برخی از افراد اساسا بااستعدادتر از افراد دیگه هستن و تفکر رایج این بود که این استعدادها رو میشه با یه نگاه شناخت و از دیگران متمایز کرد.
مقالهی جنگ برای استعداد مکنزی (در این کانال) نمایندهی این رویکرده. این مقاله در سال ۱۹۹۸ میلادی منتشر شده.
این رویکردها، تقویتکننده و ادامهدهندهی رویکردهای جک ولش بودند. داشتن استعداد یک امر ذاتیعه، شما باید با ارزیابی عملکرد این استعدادها رو پیدا کنید، باید برای داشتن استعدادها بجنگید، بهشون حقوق زیاد و پاداشهای خوب بدید، نیروهای ضعیفتون رو قاطعانه از شرکت اخراج کنید.
پینوشت: فارغ از بحث فعلی، مطالعهی این مقاله رو به هر فردی که در زمینهی جذب و استخدام یا مدیریت استعدادها فعال هست، توصیه میکنم.
✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com
دو موضوع دیگه هم هستن که تاثیر بهسزایی در ترویج رویکردهای سنتی ارزیابی عملکرد داشتن.
1️⃣اول اینکه در سال ۱۹۹۳ قانونی در آمریکا تصویب میشه که سقف معافیت مالیاتی حقوق رو یک میلیون دلار در نظر میگیره. اما پرداختهای مبتنی بر عملکرد از این قانون معاف شدن. بنابراین برای شرکتها بسیار اهمیت پیدا کرد که روش ارزیابی عملکرد خودشون رو عینی و ملموس کنن تا بر اساس اون به افراد خودشون پاداش بدن.
2️⃣ایدهی اهمیت استعداد در افراد بسیار طرفدار پیدا کرده بود. منظور این ایده هست که برخی از افراد اساسا بااستعدادتر از افراد دیگه هستن و تفکر رایج این بود که این استعدادها رو میشه با یه نگاه شناخت و از دیگران متمایز کرد.
مقالهی جنگ برای استعداد مکنزی (در این کانال) نمایندهی این رویکرده. این مقاله در سال ۱۹۹۸ میلادی منتشر شده.
این رویکردها، تقویتکننده و ادامهدهندهی رویکردهای جک ولش بودند. داشتن استعداد یک امر ذاتیعه، شما باید با ارزیابی عملکرد این استعدادها رو پیدا کنید، باید برای داشتن استعدادها بجنگید، بهشون حقوق زیاد و پاداشهای خوب بدید، نیروهای ضعیفتون رو قاطعانه از شرکت اخراج کنید.
پینوشت: فارغ از بحث فعلی، مطالعهی این مقاله رو به هر فردی که در زمینهی جذب و استخدام یا مدیریت استعدادها فعال هست، توصیه میکنم.
✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com
❤1👌1