我的以上分析，也是带着比当事人更大更深的盲区，仅凭一般常识做出的。而我之所以敢鸡蛋里挑骨头，也是因为这位来信的朋友，专业能力强、在公司的实际地位足够高，我相信他有能力来改变现状。在公司里，作为下属，不是只有“上级指示我执行”和“我做准备等批示”两种互动模式。我们往往忘了，人与人之间最基本的互动模式，是意识到眼前的问题之后，“主动探寻一下对方，了解了解情况，看看怎么做最能互相帮忙，或者最能消除误会”。
所以，综合以上两个提醒，我建议这位朋友可以先把下属对上级催办事务的流程放到一边，改换一个更松弛的心态去找自己的总经理，我给你两个能够解构乔哈里窗的开场白，都可以用：
第一个问题，你可以这样问上级：
“领导，关于这个客户的供应商认证的问题，方案有了，但一直没有正式执行，您是不是有什么顾虑？要是方便的话，您跟我说说，看看我帮您做点什么？”
第二个问题，你也可以换一种方式，把问题变成你自己的：
“领导，关于这个客户的供应商认证的事儿，我现在有点着急，怕再不启动之后时间不够，对方万一从严卡流程，我们很被动，损失不起。您掌握的情况更充分，您是不是有其他考虑？”
对方也许有，也许根本就没有什么其他考虑，仅仅是完美主义拖延症犯了。但是无论如何，用探寻的方式打开一场对话，先探索、再分析，而不是直接给出自己的结论，都能让我们站在一种更平视的视角上观察对方的行动、理解对方的决策。
其实，同样的方法，也适用于对下级的沟通，保持开放性，保持探索。
说清楚了这位朋友的问题，另一位朋友的问题也就迎刃而解了：
我的困惑是，直属领导做事没有统一的规则，对于类似的情况，每次处理方式都不一样。作为下属无所适从。比如有的客户投诉，领导反对提前催办，要求按流程排队处理；而另外的客户投诉，领导又批评为什么不优先处理。 我之前为此还做过一个流程汇总，想要用流程来规范这些情况，也和直属领导沟通过，领导态度上也很支持，但最终不了了之。 我来信是想问自己应该如何调整自己，可以最大化配合领导工作，并且顺畅沟通、提升自己工作效率。第二则是自己是不是应该把流程管理再次做起来？
我想说，这也太过于努力共情自己的领导了吧。我担心有点过度自我反思，乃至内耗了。和给前面一位朋友的建议一样，回到人与人的自然人关系来处理这件事。如果和领导关系比较好，就放松点，去聊聊天。可以直接问问，以前这些具体情况，领导都有啥考虑，为了避免工作失误，自己应该怎么配合比较符合领导的工作习惯。和领导关系不是很近，那就遇到具体问题提前请示汇报，让领导先做决策。我猜十有八九，领导心里没啥特殊考虑，她就是一个管理经验不是很丰富、所以遇到问题只能一事一议的成长中的领导。领导不是完美的，更不是万能的，她也是个人，有短板有盲区的普通人。该沟通沟通，该吐槽吐槽。
至于作为下属要不要做流程管理这件事，我只能给一个基于常识的建议：如果不是坚定的自上而下持续推动，流程管理是不可能做成的。
所以，综合以上两个提醒，我建议这位朋友可以先把下属对上级催办事务的流程放到一边，改换一个更松弛的心态去找自己的总经理，我给你两个能够解构乔哈里窗的开场白，都可以用：
第一个问题，你可以这样问上级：
“领导，关于这个客户的供应商认证的问题，方案有了，但一直没有正式执行，您是不是有什么顾虑？要是方便的话，您跟我说说，看看我帮您做点什么？”
第二个问题，你也可以换一种方式，把问题变成你自己的：
“领导，关于这个客户的供应商认证的事儿，我现在有点着急，怕再不启动之后时间不够，对方万一从严卡流程，我们很被动，损失不起。您掌握的情况更充分，您是不是有其他考虑？”
对方也许有，也许根本就没有什么其他考虑，仅仅是完美主义拖延症犯了。但是无论如何，用探寻的方式打开一场对话，先探索、再分析，而不是直接给出自己的结论，都能让我们站在一种更平视的视角上观察对方的行动、理解对方的决策。
其实，同样的方法，也适用于对下级的沟通，保持开放性，保持探索。
说清楚了这位朋友的问题，另一位朋友的问题也就迎刃而解了：
我的困惑是，直属领导做事没有统一的规则，对于类似的情况，每次处理方式都不一样。作为下属无所适从。比如有的客户投诉，领导反对提前催办，要求按流程排队处理；而另外的客户投诉，领导又批评为什么不优先处理。 我之前为此还做过一个流程汇总，想要用流程来规范这些情况，也和直属领导沟通过，领导态度上也很支持，但最终不了了之。 我来信是想问自己应该如何调整自己，可以最大化配合领导工作，并且顺畅沟通、提升自己工作效率。第二则是自己是不是应该把流程管理再次做起来？
我想说，这也太过于努力共情自己的领导了吧。我担心有点过度自我反思，乃至内耗了。和给前面一位朋友的建议一样，回到人与人的自然人关系来处理这件事。如果和领导关系比较好，就放松点，去聊聊天。可以直接问问，以前这些具体情况，领导都有啥考虑，为了避免工作失误，自己应该怎么配合比较符合领导的工作习惯。和领导关系不是很近，那就遇到具体问题提前请示汇报，让领导先做决策。我猜十有八九，领导心里没啥特殊考虑，她就是一个管理经验不是很丰富、所以遇到问题只能一事一议的成长中的领导。领导不是完美的，更不是万能的，她也是个人，有短板有盲区的普通人。该沟通沟通，该吐槽吐槽。
至于作为下属要不要做流程管理这件事，我只能给一个基于常识的建议：如果不是坚定的自上而下持续推动，流程管理是不可能做成的。
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《我们为什么会觉得累》作者告诉我们，这个世界上存在不同“时间类型”的人，也就是拥有不同类型生物钟的人，分为能起早的云雀型和能熬夜的猫头鹰型两种。 生物钟不是生物对环境变化作出的被动反应，而是一种先天设置好的生物程序，是一套复杂的调控系统，对我们的身体和心理状态都有巨大的影响。 我们有时会觉得累，是因为我们身体里的生物钟没有跟身体协同好，自然时间和社会时间不同造成的。生物钟按照自然时间应该休息了，可是我们还在社会时间中继续工作，身体的各项节律不协调，人就会感觉很累。
Supercommunicators。我们可以叫它《超级连接者》。
它的作者是《纽约时报》的商业调查记者查尔斯·都希格。都希格之前写的两本书，《习惯的力量》《高效的秘密》，都是现象级的畅销书，我们得到听书也为你解读过。而他最新的这本Supercommunicators，也是一出版就登上了亚马逊商业类新书畅销榜的榜首。
这本书的书名虽然直译过来应该是“超级沟通者”，但是它并不是一本单纯讲沟通的书，而是想要教我们怎么在不同的对话、不同的群体中都能成为一个跟人建立紧密连接的人，所以我认为叫它《超级连接者》更恰切。
在生活中，什么样的人算是超级连接者呢？最明显的，就是那种好像跟谁都能合得来的人。而更深一层，超级连接者跟其他人的不同在于，他给与他对话的人带来的感受。比如，你觉得好像是跟这个人进行了一场平常的谈话，但莫名其妙地，谈话过后，你们的关系就变得比之前更加紧密了，你更喜欢这个人了。又或者，你发现，跟这个人对话的时候，你更愿意敞开心扉，吐露自己真实的想法、感受；甚至在平时想找人倾诉的时候，也会先想起这个人。
超级连接者的魅力不仅仅体现在这种一对一的对话中，在团队合作中也是。如果他参与了一场团队讨论，那么这场讨论下来，他会成为这个团队里最受欢迎的那个人。并且，如果一个团队里存在这种超级连接者，那么整个团队合作、讨论的效果也会更好。甚至，当超级连接者去沟通解决问题的时候，他也能比别人更容易达成目的。
听起来就像魔法一样，是不是？这本书探讨的就是这种魔法是怎么产生的，又怎么能够被我们所掌握。
早年间曾有心理学家写道： “为什么人们会和某些人‘合得来’，而不是其他人，这是科学史上一个伟大的未解之谜。”
但今天，这个未解之谜，已经被逐渐揭开面纱。
它的作者是《纽约时报》的商业调查记者查尔斯·都希格。都希格之前写的两本书，《习惯的力量》《高效的秘密》，都是现象级的畅销书，我们得到听书也为你解读过。而他最新的这本Supercommunicators，也是一出版就登上了亚马逊商业类新书畅销榜的榜首。
这本书的书名虽然直译过来应该是“超级沟通者”，但是它并不是一本单纯讲沟通的书，而是想要教我们怎么在不同的对话、不同的群体中都能成为一个跟人建立紧密连接的人，所以我认为叫它《超级连接者》更恰切。
在生活中，什么样的人算是超级连接者呢？最明显的，就是那种好像跟谁都能合得来的人。而更深一层，超级连接者跟其他人的不同在于，他给与他对话的人带来的感受。比如，你觉得好像是跟这个人进行了一场平常的谈话，但莫名其妙地，谈话过后，你们的关系就变得比之前更加紧密了，你更喜欢这个人了。又或者，你发现，跟这个人对话的时候，你更愿意敞开心扉，吐露自己真实的想法、感受；甚至在平时想找人倾诉的时候，也会先想起这个人。
超级连接者的魅力不仅仅体现在这种一对一的对话中，在团队合作中也是。如果他参与了一场团队讨论，那么这场讨论下来，他会成为这个团队里最受欢迎的那个人。并且，如果一个团队里存在这种超级连接者，那么整个团队合作、讨论的效果也会更好。甚至，当超级连接者去沟通解决问题的时候，他也能比别人更容易达成目的。
听起来就像魔法一样，是不是？这本书探讨的就是这种魔法是怎么产生的，又怎么能够被我们所掌握。
早年间曾有心理学家写道： “为什么人们会和某些人‘合得来’，而不是其他人，这是科学史上一个伟大的未解之谜。”
但今天，这个未解之谜，已经被逐渐揭开面纱。
周末跑去围观了一个讲潮汕方言与文化的论坛。 这几年越来越觉得各地的方言文化非常有意思。 五一的时候去了趟山西阳城，和当地的朋友来到了他家所在的村子里。 村里大家都是熟人，朋友每走几步都会遇到人跟他打招呼，我也没太听懂他们在说什么，大体能够分辨出来的就是诸如“你回来啦”之类的。 然后朋友就反复跟对方说什么“獦獠”“獦獠”。我说，我作为一个南方人我觉得你在骂人，他说不是，这是他们的方言，“圪溜”，就是出来走走的意思。🤣
图 1234 这是周末房，这个是时代的产物，现在已经没有了。 周日房屋是教堂附近的第二套小型住宅，作为周末居住地。它们在 19 世纪后期在农民和牧场主中流行起来，他们住在偏远地区，无法通勤去参加礼拜。拥有这种房屋的家庭通常在星期六早上离开他们的农场和牧场，前往城镇，购物和做生意，参加晚上的舞会或派对，并在周日房屋中过夜。星期天，他们早上去教堂，下午回家或参加主日学校，然后在城镇度过第二个晚上。当家庭成员需要留在城镇做生意或接受医疗护理时，也会使用周日房屋。一些周日房屋成为退休牧场主的住所，因为他们的土地被移交给他们的儿子。周日房屋几乎只限于丘陵地区的德国人. 17 世纪 60 年代，康涅狄格州米德尔伯里也使用过类似的房屋，宾夕法尼亚州的德裔乡村也有类似的周日房屋。周日房屋很小，通常只有两个房间，而且通常是用框架而不是石头建造的。有些房屋只有一层半，山墙式屋顶形成阁楼，通常从外面的楼梯到达，作为孩子们的睡觉区。屋顶倾斜度略小于四十五度，覆盖着手工制作的柏木瓦。有些房屋的门窗框上装饰有木制品，并有装饰楼梯扶手、立柱和气窗。一楼通常只有一个房间，后面有一个倾斜的厨房，前面有一个斜屋顶的门廊。偶尔会添加第二个房间。这些房屋配有壁炉以提供温暖和准备饭菜的地方，可供简单家务使用。没有自来水。 周日之家的出现有几个原因。由于乡村教堂很少，周末在镇上居住使参加礼拜变得更容易。周末在镇上的社交活动弥补了乡村生活的孤立。德国定居点被规划为农庄，农民们会像欧洲人一样在镇上建造房屋，每天前往偏远的田野和牧场。为此，农民被授予镇上的地块。然而，在最初的殖民化之后不久，德国人就搬出去，像英裔美国人一样在他们土地上的孤立农庄定居。然而，天主教和路德教会并没有很快跟随他们的教区居民进入乡村，而是留在了县城。因此，许多虔诚的德国人修建了周日之家，通常是在最初打算作为他们家的镇地块上。尽管这一习俗在 20 世纪 20 年代随着道路和机动车的改善而开始消亡，但在 20 世纪 70 年代末又重新兴起。由于修复和历史意义在旅游业中变得越来越重要，幸存的周日房屋以高价出售。