Коммуникации для больших и маленьких менеджеров

Короткая инструкция о том, как общаться на работе.
Для менеджеров и не только. Когда я думаю о том, сколько денег и времени она бы мне сэкономила, я..стараюсь перестать об этом думать.

––

Как попросить или спросить

1. Поздороваться
2. Максимально ёмко и понятно основной запрос
3. В двух словах – зачем тебе это нужно
4. Если есть жесткий дедлайн – в явном виде прописать его и два слова про то, откуда он взялся

Строго одним сообщением. Пропустить можно только пункт «поздороваться», если ты не в настроении быть вежливым)

«Привет! Мне нужен твой ок на выделение бюджета на покупку телефона для тестировщика (тикет: X). Без этого мы не можем протестировать фичу X на IoS, а она задевает цикл заказа, катить страшно. Дедлайн – завтра, тк выпускать надо в следующий понедельник, телефон приедет к нам за день и тестировать еще не менее двух дней»

– делай так!

«Привет!»

– не делай так!

«<10 непрочитанных сообщений>»

– и так тоже не стоит!

«Привет! Тут такое дело: <трактат в трех томах о таком деле>. Так вот, мне, кажется, нужно, чтобы ты..>

– и так не делай :)


––

Как ответить на вопрос или запрос

1. Максимально ёмкий и однозначный ответ на вопрос (кстати, «не знаю» – это тоже легальный ответ)
2. Если боишься, что ответ не понравится – не более, чем в единицах предложений комментарий о том, почему ответ такой (можно показать рассчеты или дать несколько ссылок)
3. Если интересно, почему задают вопрос – спросить, с чем связан вопрос

Только в таком порядке.

– Когда выкатите фичу?

«Послезавтра. Разработку закончили сегодня, нужен день на тестирование и день на релиз»

– делай так!

«Послезавтра. Разработку закончили сегодня, нужен день на тестирование и день на релиз. А почему ты спрашиваешь – что-то случилось и нужно asap?»

– так тоже можно.

«Мы сегодня заканчиваем разработку. Потом еще день на тестирование. Потом день на релиз…<еще какое-то количество слов>. Послезавтра»

– так не надо!

«А почему ты спрашиваешь?»

– и так тоже не стоит :)

––

Делай так – и твои коллеги и менеджеры будут счастливы. Поделись с командой :)

О неприятной работе

Я много раз встречал (да и за собой замечал и замечаю) склонность руководителей оставлять себе «самые неприятные» вопросы. Не самые объёмные (не планировать на себя реализацию руками сложного проекта лиды учатся быстро), а именно самые неприятные: поговорить с мерзким смежником; нарисовать презентацию топам к понедельнику; продать нескольким командам структурно-сложное изменение

С одной стороны, может казаться: «если я не делаю этого – зачем я нужен команде?». К тому же, задачи эти часто бывают не техническими, а околобюрократическими, или очень эмоционально-нагруженными, или еще в каком-то нестандартном смысле нетривиальными.

Как показывает моя практика, тактика «оставлять самые неприятные вопросы только самым крутым боссам» – ошибочная. Она ведет к системному ухудшению качества работы самих босов, когда у них начинает истощаться сила воли на такую работу + ограничивает рост людей в команде. Так что её, хотя бы иногда, нужно делегировать. Предлагаю ниже несколько ментальных конструкций, которые помогут тебе начать это делать:

––

Как разрешить себе отдавать неприятную работу?

1. Самая неприятная работа для тебя – не обязательно самая неприятная для всех остальных. Например, ты ненавидишь рисовать презентации для совета директоров, а кто-то в твоей команде..внезапно может получать удовольствие от этого. Без шуток

2. Если ты хочешь, чтобы твои подчиненные выросли, им нужно со временем научиться делать всё, что делаешь ты. И даже ту самую неприятную часть работы, от котрой хочется оградить людей. Да, даже те самые тяжелые переговоры с гос.заказчиком или те самые 60 слайдов к понедельнику. Если человек не научится делать это – он никогда не сможет занять твое место. А ты – не сможешь занять следующее

3. Ты тоже можешь быть басфактором. Басфактор-руководитель – ничем не лучше (а иногда и хуже) басфактора-разработчика. Что будет, когда ты пойдешь в отпуск, заболеешь или уволишься? Начинать делегировать такую работу за неделю до отпуска – поздно. С первого раза она обычно не удается и ей тоже нужно учиться

4. Чтобы принимать сложные решения и мотивировать людей – нужно эмоционально и интеллектуально быть «в ресурсе». Быть не-выжженным. Если это не так – качество твоей работы страдает. И, чем больше «неприятной» работы ты делаешь, тем выше вероятность, что этот ресурс у тебя закончится в неподходящий момент

––

Следует ли из этого, что делегировать нужно вообще всегда и вообще всё? Нет. Иногда решение нужно быстро, сделать это физически можешь только ты и шанса на ошибку нет. А еще полезно самому «в целом» не терять экспертизу. Но хотя бы иногда – нужно отдавать почти любые части работы (кроме физически не-делегируемых – например, увольнения и найма своих прямых подчиненных).

Приближается конец недели – отдай немножко неприятной работы и позволь себе, наконец, выходные :)

Советы про найм:

1. Не измеряй опыт во времени

Полезный опыт кандидата – это не количество дней, которые он числался в штате компании. Полезный опыт – это количество сложных вещей, которые он сделал. Исключение – специалисты таких уровней, на которых петля обратной связи может занимать полугодия или годы (это проекты масштаба «поменял весь стэк в компании», ты встретишь такого кандидата, когда будешь нанимать большого руководителя). Все, что проще, должно быть видно гораздо быстрее.

2. Никогда не останавливай собеседования и планы развития

Ты круглый год должен интервьюировать или хотя бы знакомиться с людьми.
А ещё – нужно регулярно искать и растить перспективных сотрудников внутри.

Во-первых, средний срок жизни айтишника в компании – меньше двух лет. Во-вторых, иногда команда растёт.
Тебе почти наверняка понадобятся новые кадры на ключевые позиции через год. И искать их нужно уже сейчас

3. Немного недотягивающий по хардам, но очень мотивированный кандидат, лучше дотягивающего и уставшего

Если человек не знает технологию, но имеет хорошую базу и очень хочет разобраться – он разберётся.
Если человек всё знает, но работать ему неинтересно – сворачивать горы ты его никак не заставишь.

4. Обсудить реальные задачи важнее, чем решить модельный кейс

Если есть возможность (например, минимально-достаточные технические интервью уже проведены), лучше поговорить с кандидатом про то, как и почему он решал задачи в своем опыте, погружаясь в детали и мотивацию. Или о том, как он будет решать задачи, которые прямо сейчас открыты у тебя (или которые ты недавно решил)

Это всегда даст тебе больше релевантной информации, чем решение кейсов из учебников

5. Если человек тебе не нравится, не нанимай

«Очень крутой специалист, с которым тебе тяжело общаться» – почти наверняка плохой выбор для тебя и команды. Ты не сможешь получать пользу от его экспертизы, если не сможешь договариваться с ним про задачи и возвращать фидбек. А ты не сможешь, если общаться будет тяжело;

––

Если пост вам понравится, позже выйдут советы про увольнения :)

О погружении в новую и старую зону ответственности

Пара слов о том, что идет не так у руководителей, приходящих на новую работу. А также – о том, что идет не так у тех, кто работу давно не менял 🙂

1. Работа в новой зоне ответственности

Самое главное, что нужно сделать, получив в управление новую команду – это начать приносить этой командой пользу бизнесу. Это важнее, чем детально разобраться во всех нюансах и всех сервисах команды.

Правильный флоу: приоритизировать ожидания бизнеса или проблемы команды, сразу начать их решать и по дороге разбираться, как работают системы, нужные для решения. Если осталось свободное время – заниматься прочими видами самообразования и исследования системы.

Неправильный флоу: любой другой.

Не-следование этому совету – одна из топ двух-трех причин, по которой новые руководители не приживаются в компании

2. Работа в старой зоне ответственности

Если ты однажды потратил кучу времени, чтобы разобраться в своей зоне ответственности и с тех пор прошел уже год..у меня плохие новости – твоих знаний больше нет, нужно разбираться заново.

Путь нужно повторять. Причем чем чаще меняются части системы – тем чаще нужно заново разбираться.

Забивание на повторное погружение в свою зону ответственности приводит к ОЧЕНЬ разнообразным неприятным последствиям – от утечек персональных данных, до падений под нагрузкой и потери работы.

––

И..да – базу знаний, накапливаемую в случаях (1) и (2), конечно же, лучше держать не в голове 🙂

Visibility

Продолжаем тему неудобных мыслей о карьерах руководителей в больших компаниях:

На рядовой позиции, с ростом вплоть до senior, за твоими достижениями обычно следит руководитель. И – да, даже если не просить особо активно, промоушен рано или поздно тебя, скорее всего, настигнет.

На менеджерских позициях так больше не работает.

– Во-первых, по умолчанию ожидается (хоть и очень часто явно не проговаривается), что ценность своей работы и своей команды ты донесешь до всех самостоятельно. У больших боссов редко есть время самостоятельно детально погружаться в разные аспекты разных команд

– Во-вторых, на твое продвижение и оценку начинает сильно влиять не только твой прямой руководитель, но и лиды уровнями +2/+3, вплоть до c-level. Большинство решений о продвижении руководителей в компаниях и реоргах, выгодных или не-выгодных для них принимается с одобрения и участия менеджеров высокого уровня, тк риск ошибки очень велик (бесконечно больше, чем неправильный найм IC)

––

Если «большие руководители» из второй части впервые слышат о тебе на перформанс ревью..шансов у тебя очень и очень мало. Времени на ходу погружаться в детали твоей работы у них может не найтись и ты почти всегда проиграешь кандидату, о работе которого они знают хоть что-то. Лично я вот, будучи начинающим руководителем, однажды упустил карьерную возможность буквально из-за того, что не был лично знаком с одним топ-менеджером из не-технической ветки в компании, голос которого был важен в цепочке принятия решения.

Так что важная часть работы руководителя любого уровня – «public relationships» для себя и своей команды.

––

Полезные проверочные вопросы:

– Давно ли ты общался с руководителями уровня выше твоего прямого о том, что крутого происходит в твоей команде? А о том, что происходит в компании в целом?

– Присутствуют ли в публичном пространстве истории о достижениях твоей команды? Публичное пространство – это общие встречи масштаба компании / статьи на внутренних и внешних ресурсах / другие массовые площадки

– Знают ли тебя и твою команду с положительной стороны руководители соседних команд?

Если на два из трех вопросов ответ «нет» – у тебя есть очень важная зона роста. И – нет, в действительно большой корпорации ее нельзя компенсировать «просто хорошей работой». Контекстов слишком много, чтобы она была самоочевидна всем людям, принимающим ключевые решения. Чем быстрее ты этому научишься, тем быстрее перестанешь упускать возможности :)

Источник – важен

Есть иллюзия, которая складывается у людей в современных компаниях и мешает эффективно защищать свои идеи и внедрять изменения. Звучит (и транслируется в компаниях) она примерно так:

«Мнения всех сотрудников важны. Если предложишь классную идею или замечание по делу, к нему обязательно прислушаются».

Это неправда. Вернее, не совсем правда. Голоса важны, но не одинаково важны, и важны не все :)

––

Когда человек – любой, будь то ceo компании или продакт-менеджер – принимает решение, он не оценивает мнения коллег одинаково. Предложения от людей, которых он хорошо лично знает, по умолчанию принимаются за стоящие рассмотрения. Идеи малознакомых/удаленных по иерархии коллег, в лучшем случае, проходит 10 фильтров. А в худшем – по умолчанию отправляются в корзину. Это просто особенность психики, она не связана с корпоративной культурой

––

Как непонимание этой концепции мешает менеджерам и рядовым сотрудникам?

Ты, предложив (возможно, классную) идею и получив отказ или не получив никакого ответа, думаешь, что с идеей что-то не так. А на самом деле в половине случаев на той стороне не верят не в идею, а в тебя. И если ту же самую идею принесёт кто-то другой – она отлично пройдет в реализации.

––

Как отличить первую ситуацию от второй?

Логически проверить, насколько обоснован отказ. И обосновывают ли его вообще. Если есть ощущение, что тебя задвинули просто потому, что задвинули – почти наверняка так и есть. И надо искать другой путь донесения информации.

Что делать, если ты попал во вторую ситуацию?

Искать людей, которые знают тебя ближе И которые могут ретранслировать ту же самую идею в того же самого человека. Это помогает. Например, найти промежуточного руководителя, который тебя послушает и закинет идею в ceo. Или даже человека из соседней команды, который, предположительно, имеет нужный контакт.

Долгосрочно – расширять свою сеть контактов в компании. Человек, который 10 раз по 15 минут поговорил с тобой о делах в компании за последние полгода, даже если вы просто поговорили и ты пару раз очень незначительно ему помог, рассмотрит твою идею с ЧУДОВИЩНО большей вероятностью, чем человек, с которым ты этого не делал.

Если ты еще не успел завести друзей-менеджеров в компании – самое время это сделать :)

Микроменеджмент или не микроменеджмент

Я много раз слышал слово «микроменеджмент», но, на самом деле, не думаю, что существует универсальный чрезмерный уровень контроля.

Бывает подходящий и не-подходящий уровень менеджента для каждой конкретной ситуации.

Мне помогает примерно следующий простой фреймворк:

––

Рассматриваю конкретного человека и задачу. Оцениваю два критерия:

1. Насколько человек компетентен для выполнения задачи?

Есть ли у него нужная или более-менее смежная экспертиза для того, чтобы сделать то, что нужно?

2. Насколько человек мотивирован ее выполнять?

Он смотрит на задачу с горящими глазами, сразу начинает генерировать идеи решения, или говорит «да не, фигня какая-то, ну так уж и быть, попробую»?

––

Если и первое и второе у человека есть – его не надо трогать. Можно просто раз в несколько дней/неделю/две (зависит от масштаба исполнителя и задачи) глянуть на прогресс, убедиться, что тебе понятно происходящее и пойти дальше. БОльший контроль может повредить

Если не хватает первого, но есть второе – полезно будет порассказывать о том, в каком направлении искать решение (это не будет микроменеджментом, даже если человек – высокого уровня. Ты, скорее всего, сэкономишь ему кучу времени) и дать ему спокойно делать свое дело

А если не хватает второго – уже почти не обойтись без того, чтобы почаще обсуждать все происходящее. И как можно больше говорить, зачем это нужно. Без частых чекапов и разговоров о задаче исполнитель почти наверняка на нее забьет. А с ними – в худшем случае, дело будет сделано, хоть и без большого желания, в лучшем – в какой-то момент таки «щелкнет» осознание важности происходящего

––

Дисклеймер 1: разумеется, по возможности стоит искать исполнителя с большой мотивацией сделать задачу. И на самом старте её «продавать». Но реальность такова, что такой будет у тебя не всегда, надо работать с тем, что есть

Дисклеймер 2: предложенное не относится к работе со стажерами и джунами. Там, понятно, люди еще не умеют даже проблемы эскалировать и статусы вовремя репортить самостоятельно и контроля нужно много. Для всех позиций выше это уже должно быть бейзлайном, поэтому критерий «человек базово осознанный и ответственный» не рассматриваем

С некоторыми вещами бороться бесполезно

Наткнулся на классную статью о корпоративных культурах и ограничениях для разработчиков https://newsletter.pragmaticengineer.com/p/how-to-become-a-more-effective-engineer

В ней – много информации для размышления о том, как на самом деле во многих компаниях принимаются решения. Спойлер – принимаются они не исходя из инженерной логики и идей о красивой архитектуре. Хотя статья позиционируется для IC, я, помимо того, чтобы дать ее почитать всем разработчикам в команде, советую пролистать и лидам, тк многие из проблем или нереалистичных ожиданий, мешающих разработчикам, переезжают и в жизнь руководителей.

––

Несколько хайлайтов из статьи:

– Техдолг: значительных инвестиций в его разгребание, скорее всего, не будет, пока он не начнет понятным образом мешать бизнесу (если не сейчас – то в обозримом будущем). Приоритизировать его «потому что архитектурно правильно» ты почти наверняка не сможешь, и это нормально

– Помимо формальной иерархии часто есть неформальная – какие-то люди имеют бОльший вес в принятии решений, какие-то меньше, и это может быть не связано с должностями. Она нигде официально не отражена, но, не изучив её, ты постоянно «неожиданно» будешь натыкаться на преграды

– Помимо неформальной иерархии, обычно есть еще и неофициальный набор правил принятия решений. И он тоже может быть не-инженерно-обоснованным. Например «по умолчанию мы задачи типа А на стэке Б»; «в сервисах X и Y за баги у нас расстреливают, а в сервисе Z можно и забить»; «большинство фичей мы катим через А/Б, но если её принес воооот этот человек – то надо просто взять и релизнуть»; и тд. Покопавшись, под некоторыми из них ты обнаружишь логику, под некоторыми – ничего не обнаружишь, но..бороться с идеологией почти всегда бесполезно. Unless ты являешься руководителем, которого наняли её поменять. И, как и в случае с неформальной иерархией – эти правила нужно изучить и научиться решать проблемы, учитывая их, иначе ты, опять же, «неожиданно» будешь получать палки в колеса

– Самый ценный в современно IT скилл – умение работать в бардаке. Да, сервисы не документируют не только в твоей команде. И – да, тонна легаси закопана почти в любом успешном и выросшем бизнесе. И..да, неформальная иерархия и процессы очень часто не соответствуют формальным. Это не «тебе с текущим местом не повезло» – это почти везде так. Так что быстро изучать неформальные правила и проблемы, разгребать кучу недокументированного говнокода – это базовые навыки для успешной карьеры

В статье гораздо больше (вместе с полезными ссылками на другие материалы), советую прочесть полный вариант 🙂

Видео-контент про менеджерскую карьеру

Вышло длиннющее (почти два часа) интервью каналу StepOne про менеджерскую карьеру: https://youtu.be/Ll2JQDpcBLc

В программе – много разного, от основных ступеней, по которым проходит технический руководитель, до сравнения менталитета российского и западного IT, ожиданий от влияния AI на индустрию и других штуках. Для тех, кто хотел увидеть меня не только в тексте – теперь есть, что посмотреть под ужин 🙂

Как закончить безумный день

Для тревожных менеджеров:

Сталкиваешься ли ты с ситуацией, когда проработал уже 12 часов, коллеги разошлись и вроде как никто не ждет, что ты что-то еще для кого-то доделаешь сегодня (будем честны, хороший менеджер в 70% случаев – сам для себя источник дедлайнов), но «отпустить», закрыть ноутбук и пойти спать никак не получается? Потому что тут надо доделать, там табличку досвести, тут пингануть и тд.

Итог этого обычно – работа до середины ночи над задачами, которые спокойно полежали бы еще день, плохой сон и чувство опустошения до следующего обеда (в лучшем случае).

Есть лайфхак, позволяющий выбраться из этой ситуации:

––

1. Выписать список задач, которые не отпускают тебя с работы
2. Напротив каждой написать первый шаг, который ты сделаешь, занявшись с задачей
3. Забронировать себе час-два в календаре на следующее утро под выполнение первых шагов

Всё.

На выходе получается что-то типа:

1. Согласовать бюджет на проект X – запросить у Васи детали по подсчету хедкаунта в команде А, у Пети – детали по команде Б
2. Найти способ впихнуть в бэклог проект Y – свести в табличку топ бэклогов команд А и Б, поискать самый низкоприоритетный
3. Уговорить смежников взять в работу проект Z – завести тикет с описанием проекта, эффектом, попросить Петю уточнить формулировки

И слот в календаре со ссылкой на этот туду-лист


––

Внезапно (если в канале есть подписчики с более серьезным психологическим бэкграундом, чем у меня, они расскажут, почему это так работает), превратив просто «список важных дел» в список «первых шагов по важным делам» + конкретный тайм-слот, когда ты начнешь их делать – ты обретаешь возможность легально разрешить себе пойти спать. Тк ты не просто забил на что-то важное или «оставил на непонятное будущее», а запланировал конкретный трекшн по важным проектам в конкретное время.

Написать первые шаги по проектам и выбрать время в календаре в большинстве случаев можно минут за 15. Это спасет тебя от бессонной ночи и, во многих ситуациях, поможет суммарно поработать эффективнее без диких овертаймов.

Пользуйся и не забывай бывать дома :)

Свой бизнес

Периодически у меня спрашивают:

– Стоит ли мне строить карьеру в корпорации, чтобы потом открыть свой стартап?

Или даже:

– Что лучше – работать менеджером в найме ли строить свою компанию?

И у меня нет универсального ответа. Вернее, он сильно зависит от конкретного человека, его ожиданий, скиллов и идей. Работа наемного менеджера (даже если это - продакт) мало похожа на работу предпринимателя и людей, успешно поменявших один трек на другой – единицы. Про работу в корпорациях я много пишу на своём канале, а вот про построение своего бизнеса..сейчас будет рекомендация!

––

Недавно я познакомился с Андреем Резинкиным – ранним инвестором в стартапах Educate Online (США, Индия, ARR $100 млн), EBAC (Бразилия, Мексика, ARR $20 млн), XOR, InTon, автором канала Money For Startup и одноимённого клуба tech-фаундеров

Независимые венчурные инвесторы из России – для меня – что-то уникальное из красной книги, мимо проходить нельзя 🙂

Очень рекомендую ознакомиться с каналом не только тем, кто обдумывает построение своего стартапа и привлечение инвестиций, но и тем, кто в целом как-то связан с построением бизнеса в IT, даже из найма. Изучать, как мыслят инвесторы в IT, очень полезно, чтобы лучше понимать, как и для чего мы работаем и правильно расставлять приоритеты

В канале полно интересного, например:

– Желтые и красные флаги для инвесторов при питчах
– Много классного про product market fit
– Состав и размер стартапных команд

И, конечно же, многое другое 🙂

Время очередного дайджеста!

Контент прошедшего месяца:

– О толерантности к риску
– Читаем Engineering Leadership Report 2025
– О том, что является или не является настоящим ростом
– О решениях с вариантами «50 на 50»
– Об ответственности руководителей
– Правила коммуникаций
– О неприятной работе
– Советы про найм
– О погружении в старую и новую зону ответственности
– Visibility
– Про влияние источника информации на восприятие
– О гранях между микро и не-микроменеджментом
– О корпоративной культуре и прочих ограничениях, которые не сдвинуть
– Интервью про менеджерскую карьеру
– Лайфхак для завершения тяжелого рабочего дня

––

Прийти поговорить: тык

К прошлому дайджесту: тык

О сожалениях

Личная статистика результатов сложных решений за весь карьерный трек:

– Я ни разу не жалел о промоушне очень мотивированного и «почти-дотягивающего» сотрудника в более высокую позицию. И несколько раз жалел о том, что этого не делал.

– Я ни разу не жалел об увольнении сотрудника, который имеет много хардов и «уникальных знаний», но культурно не вписывается в команду или просто ведет себя как мудак. И каждый раз жалел, что давал в таких ситуациях более одного шанса исправиться и долго тянул.

– Я ни разу не жалел о том, что оставил зависшие и бесперспективные для себя направления работы и компании ради того, чтобы оказаться в месте с понятными возможностями развития. И несколько раз жалел, что тянул с этим слишком долго.

– Я ни разу не жалел о часах, потраченных на уточнение договоренностей или днях в обдумывании того, вписываться или не вписываться в неоднозначно-прописанную сделку. И много раз жалел, согласившись на условия, в которых половина договоренностей и ожиданий – на здравом смысле и доверии.

– Я ни разу не жалел о том, что вписался в проект/команду/задачу/проблему, обещавшую большие перспективы, не зная при этом точно, как именно её решить. И почти в каждом случае, когда решил не браться – в итоге пожалел.

– Я ни разу не жалел о том, что лично дал человеку (важно: не обязательно подчиненному) негативную обратную связь о его работе или нашем взаимодействии. И много раз пожалел, что не сделал этого вообще или не сделал достаточно быстро.

– Я ни разу не жалел о времени, проведенном в неформальном и не направленном на результат в моменте общении с людьми, которые казались мне интересными или потенциально-полезными в будущем. И много раз жалел о том, что у меня не осталось контакта для обсуждения определенной профессиональной или не-профессиональной темы.

Надеюсь, что-то из этого поможет тебе принять следующее решение :)

Что почитать на выходных

1. Эффективный конфликт

Лучший туториал по управлению конфликтами для душнил.

Если поместить в голову схему огромной распределенной системы тебе легко, а распознать настроение человека по паре слов и взгляду – тяжело – my bet, что конфликты (эмоциональные и не очень) тебя порой сильно удивляют. Подозреваю, что среди айтишных менеджеров таких людей хватает 🙂 По крайней мере, у меня долгое время было так.

Если бы Юра (у него, кстати, еще есть классный переговорный клуб в оффлайне в Москве) выпустил эту книгу лет на 10 раньше, моя жизнь шла бы намного легче.

Однозначный маст-рид по коммуникациям для менеджеров с не-космическим эмоциональным интеллектом. Супер-понятно и практично

2. Думай медленно…решай быстро

Книга, которая научит мыслить более трезво и относиться к своим интеллектуальным способностям скромнее.

А если не научит – я не знаю, что тебе поможет 🙂

Много информации и исследований на тему интуиции (в том числе – менеджерской) и принятии решений. Книга долго лежала у меня в туду-листе и я получил настолько большое количество рекомендаций, что решил, что это что-то попсовое. Но материал оказался глубоким и действительно сдвигающим мышление (например, в области того, что выбирать между рациональным и не-рациональным мышлением мы часто не можем, тк даже не идентифицируем необходимость в этом).

Если у тебя книга тоже уже год лежит в лонглисте и не хватает сигнала, чтобы до неё добраться – это он!

––

Начав читать хотя бы одну из них на ближайших выходных, ты, скорее всего, станешь эффективнее :)

Делиться недовольством

Наверняка ты, с одной стороны, где-то слышал, что держать раздражение в себе вредно. Не в рабочем контексте, а вообще.
И в то же время на работе замечал, что душнил и нытиков, которые вечно бухтят, никто не любит.
И..может быть, даже пришел к тому, что на работе, если тебе не нравится что-нибудь (а особенно действия коллег или руководителей), лучше все же удержать в себе.

Делая так ты, отчасти, делаешь свою жизнь хуже (и из-за того, что сдерживаться вредно, а ещё твоя мотивация будет неуклонно снижаться с такими событиями), а отчасти..упускаешь возможности. Возможности что-то улучшать в компании и в то же время растить свою репутацию ценного и конструктивного сотрудника.

––

На самом деле, все дело в подаче.
Никто, действительно, не любит душнил и людей, которые все время ноют, но ты можешь и не становиться таким человеком, говоря о проблемах.

Попробуй в следующий раз сделать следующее:

– Принести проблему не в паблик, а лично человеку, который «что-то делает не так» лично или как руководитель имеет полномочия менять то самое «не так» где-то в команде
– Сформулировать сообщение не в формате «у нас тут полная хрень творится и все плохо», а в виде «мне не нравится X. Я думаю, что это плохо потому, что А, Б, С. Мне кажется, что можно было бы улучшить это так и так. Поделись, пожалуйста, своим видением ситуации – может быть, я тут чего-то не понимаю или мы можем поменят ее как-то еще»

Внезапно, когда проблемы доносятся лично (в идеале – при разговоре, а не чатом) и доезжают от твоих ощущений («я думаю X» / «мне не нравится Y» / «мне неприятно, когда происходит Z»), а не от характеристики собеседника («ты принял плохое решение» / «ты неправильно проводишь синки» / …) + содержат конкретные предложения, это ломает большинство барьеров и люди, если и не исправляют ситуацию сразу, как минимум внимательно тебя слушают и готовы подумать о проблеме вместе. Более того, такие разговоры могут, внезапно, улучшать ваши отношения

Вечернее терпапевтическое. О решениях и ощущениях нормальных руководителей

– При выборе между двумя болезненными решениями (уволить одного члена команды и испортить жизнь ему, или сохранить его и испортить жизнь другим 5 людям) колебаться вредно, нужно принимать логически более полезное. Но при этом нормально переживать и чувствовать себя плохо

– При действиях в ситуации с большой степенью неопределенности (например, при построении быстрорастущего стартапа в новом для тебя домене) нужно принимать решения не смотря на то, что ты не можешь увидеть всех последствий. И проводить через них команду. Но при этом нормально внутренне бояться происходящего

– В конфликтной ситуации с большим количеством действующих лиц (особенно – твоих подчиненных) нужно оставаться внешне-эмоционально невовлеченным и помогать людям, плавающим в огромном котле эмоций, выплыть на почву конструктивных решений и изменений. Но при этом нормально внутренне испытывать те же эмоции, что и все в комнате. Или просто быть очень раздраженным ситуацией

– Когда люди не справляются с «очень простыми» поручениями, нужно делать одно из двух: либо спокойно и структурно работать с мотивацией и постановкой деталей задачи, либо искать других людей, которые будут это делать. Но при этом нормально внутри чувствовать, что твой полыхающий зад вот-вот отправит тебя в стратосферу

– При работе с большим количеством разнонаправленных стейкхолдеров из топ-менеджмента нужно, не вываливаясь в эмоции от внешнего давления и противоречий, снова и снова находить промежуточные варианты и доносить их суть. Но при этом нормально ощущать, что находишься в театре абсурда

До тех пор, пока внутреннее не остается надолго, не мешает делать внешнее и со временем становится лучше – всё из этого можно считать нормальным. Хорошей пятницы!

Эмоции, How To

По следам поста и вопросов в лс и не только о том, что нормальному руководителю, испытывающему эмоции, делать с этеми самыми эмоциями, если они накапливаются и оседают в каком-то неприятно-небезопасном количестве.

Короткий ответ: нужно их доставать, стараясь не разнести при этом все вокруг и «работать над ошибками».

Как это делать:

1. В моменте, если сильно прижало:

Дождаться или организовать себе (ты же менеджер и сможешь, правда?) 10-15 минутный перерыв между встречами. В этот перерыв нужно дать себе интенсивной физической нагрузки.

Нагрузка может быть примерно любой: например, можно три подхода до максимума отжаться и немного поприседать. Можно (если есть дорожка в офисе) – пробежаться. Можно бить по груше (важно! нужно предварительно научиться это делать). Буквально что угодно с понятной тебе техникой

Оказывается, острое напряжение или стресс можно отлично конвертировать в физическую энергию и выбросить в мир вместе с ней. Это твоя кратковременная помощь: эмоции могут вернуться после ужина, но в моменте ты возьмешь себя в руки.

2. На средней дистанции, если возможно:

Ставлю на то, что в 8 случаев из 10 твои эмоции вызваны словами или действиями других людей. Так вот, если возможно (грубо говоря, если вы коллеги и сидите на одном этаже, а не увиделись один раз в жизни; или если человек – не руководитель +10 уровней от тебя), когда выдохнешь – стоит вернуться и поговорить. Формат – смотри здесь. Донести проблему через ощущения и возможные негативные последствия, не характеризуя при этом собеседника, и предложить вместе обсудить, как избежать таких ситуаций в будущем.

Во многих случаях это нормально сработает. Если нет – ты, по крайней мере, будешь знать, что хорошая попытка была сделана :)

3. На длинной дистанции, если (1) + (2) не помогает, или (2) невозможно, или (2) идет неудачно:

Дневник. Если сильная эмоция или ощущение снова и снова возвращаются, в конце дня нужно сесть и (идеально, если руками на бумаге, но необязательно) как можно детальнее описать свои эмоции и ситуацию, их вызывающую. После этого так же в письменном формате порассуждать:

– Почему именно такая ситуация вызывает именно такие эмоции? Она объективно делает твою жизнь хуже? Она конфликтует с твоими личными морально-этическими убеждениями? Что-то еще? (ответ не обязательно должен быть рациональным, подойдет любой, который ты внутренне примешь)

– Что должно было (и может быть в будущем) по-другому, чтобы ощущения не повторились? Остановить ситуацию быстрее и что-то сказать собеседнику? Ничего не менять, но самостоятельно переоценить происходящее по другому? Перестать работать с конкретным человеком? Поменять что-то другое?

При прочтении вопросы могут казаться дурацкими и очевидными, но если по-честному и в письменном виде подизайнить решения – они..во-первых, очень часто есть (вплоть до сепарации с частью окружения или банального разговора с еще одним человеком), а во-вторых – можно заметить интересные «баги» в самом себе. Если после этого и не станет легче, то, как минимум, появится план действий

4. Если возможно: с кем-то поговорить о том, что получилось в (3)

Лучший друг / партнёр / родственник / психолог – любой человек, которому ты очень доверяешь и можешь поделиться личным. Буквально прийти и «подумать вслух» о том, что ты самостоятельно надумал к текущему моменту. Получив взгляд со стороны, можно, во-первых, зачастую убедиться, что не сходишь с ума и что-то делаешь правильно, а во-вторых – получить больше идей, как дообработать проблемы. В эмоциональных вещах взгляд со стороны очень может помогать

Если такого человека нет – отправляй в любимую LLM :)

––

p.s.: рекомендую книжку . Очень доступное и простое интро в школу мысли, помогающую работать со стрессом и эмоциональными проблемами. Если заходит, дальше – любая литература по теме

p.p.s: все написанное не является профессиональной терапевтической рекомендацией. Абсолютно субъективный опыт и вещи, которые для меня работают

Приоритизация

Один из самых критичных для работы менеджера навыков.
Чем выше по иерархии – тем важнее. Причем как для работы, так и для личной жизни.

Во многих случаях, когда руководитель или менеджер говорит «не успел», на самом деле стоит слышать «не приоритизировал».

Полезное упражнение:

1. Выпиши последние 5-10 вещей, которые ты «не успел» на работе и за ее пределами
2. Замени в каждом предложении «не успел» на «деприоритизировал» / «не смог приоритизировать»
3. Подумай о том, какими проектами/активностями/встречами ты занимался в то же время, когда «не успевал». Это – вещи, которые ты приоритизировал над остальными. Если бы ты мог вернуться на неделю назад – может быть, ты бы разменял какие-то из них на активности из пункта (1)?

Когда в разговорах (хотя бы с самим собой) начинаешь говорить в терминах «приоритизировал»/«не приоритизировал», «выделил время»/«не выделил время» вместо «успел/не успел», появляется больше ответственности и, одновременно, возможностей управлять своим временем.

Приоритизируй осознанно :)

Сделай прямо сейчас

Распространенная менеджерская привычка, когда во время встречи понимаешь, что нужно что-то сделать – записать это в заметки.

– TODO: прислать Вите описание задачи
– TODO: посмотреть сколько мы заплатили за железо в прошлом месяце и пнуть Ваню, если сумма больше Х
– Спросить у Саши, сделал ли он Y (дело Y при этом – на 5 минут)
…

Чем «больше» менеджер, тем агрессивнее становится привычка.

«Маленький», но очень мощный лайфхак для больших менеджеров: маленькие дела лучше делать как можно раньше. В идеале – сразу во время встречи.

Переключение контекстов – дорогая операция. Причем чем больше времени прошло со времени появления задачи, тем сложнее его восстанавливать, независимо от размера задачи. В итоге, накапливая их, ты неизбежно начнешь просыпать и личный бэклог и энергию.

Попробуй в следующий раз, заметив, что записываешь тудушку на 3 минуты, остановить запись и сразу сделать. Прям попросить минутку на встрече и сделать (собеседники, почти всегда, тебя поймут). Кстати, прием работает и в обратную сторону: если собеседник говорит, что сделает что-то позже, но звучит это просто, попробуй спросить: «А можем прямо сейчас? Это долго?»

Такой подход увеличивает как количество выполненных дел, так и качество жизни :)

Подготовка к переговорам

Небольшой чеклист для подготовки к переговорам, который, скорее всего, тебе поможет:

– Какое решение ты хочешь получить на переговорах?

Заходить на встречу с настроем "хочу посмотреть, что выйдет из обсуждения идеи X" почти всегда менее эффективно, чем с "хочу решить проблему X способом Y". Конкретные предложения, во-первых, повышают вероятность благоприятного для тебя исхода. Во-вторых – снижается вероятность того, что переговоры полностью "завязнут" (вы точно не попадете в ситуацию, где все молчат и никто не предлагает решения, если ты предложишь как минимум одно решение)

––

– Какое обоснование будет у моего решения?

Для каждого предложения, которое ты выносишь на переговоры, нужно уметь ответить на вопрос "почему?". Даже если тебе оно кажется очевидным. Даже если кажется абсолютно очевидным (если бы оно было очевидно не только тебе – переговоры, может быть, и не понадобились бы вовсе).

– У нас в команде нет фронтендеров, а появился важный проект на разработку веб-сайта. Мне нужен бюджет на fe-инженера.
– А почему бы без фронтендера не разработать веб-сайт? Какие-то разработчики же есть

Задай сам себе перед встречей на каждое предложение хотя бы по одному вопросу "почему?" и набросай примерные ответы. Вываливать все сразу не надо, но для себя лучше иметь

––

– В чем интерес второй стороны? И как он может конфликтовать с моим предложением?

Да, ты не можешь наверняка предугадать, какое решение будут пушить с другой стороны, если не примут твоё. Но, хотя бы поразмышляв о вариантах (учитывая твои знания о человеке), ты, как минимум, не будешь внезапно удивлен, когда исходное решение не пройдет, как максимум – сходу увидишь то, что помешает вам договориться. соберешь предложение получше. Например, заготовишь несколько вариантов, явно приносящих профит не только тебе

––

– Что я буду делать, если договоренность не случится?

Очень важно не входить на встречу с настроем "у меня нет варианта не договориться". Если у тебя нет плана Б, ты в конечном итоге, примешь почти любые встречные условия. В том числе сильно ухудшающие твое положение.

План Б может быть в разной степени радикальным, от "если мы не согласимся на опции А, Б или В, я запишу все консерны обоих сторон и вернусь на второй раунд через неделю" до "если мы не согласимся как минимум на Б, я буду договариваться с другими людьми / попробую совсем другой путь".

Даже если лучший найденный тобой "план Б" кажется очень неприятным – лучше иметь его, чем не иметь. Ты, как минимум, точно не выйдешь с переговоров с худшим решением, чем план Б

––––

К переговорам всегда лучше готовиться. Начав делать это ты, во-первых, почувствуешь себя спокойнее и увереннее, а во-вторых – банально чаще начнешь договариваться.

И главное – помни, что переговоры обычно – это долгий процесс, а не попытка с одним шансом. Если вы не договорились сразу, это не смертельно – ты почти всегда можешь подготовиться еще раз, учесть возражения и повторить попытку. Удачи!