Интересные люди и контент

С ростом big tech в нём появляется всё больше неожиданных и интересных ролей.

Например, раньше фичи для пользователей придумывали продакты. А инструменты для разработчиков – разработчики. Но потом разработчиков стало настолько много, что..инструменты для разработки тоже стали продуктами. И у них появились продакты.

Один из таких удивительных людей, по совместительству мой хороший знакомый и коллега – Артём. Он совмещает роли head of PMO и руководителя продуктов для разработчиков и старается сделать жизнь наших инженеров лучше, смотря на них как на пользователей.

Артём ведёт крутой канал, в котором публикует материалы, например, про:

– Влияние AI и платформенных технологий на эффективность разработки

– Выгорание

– Классные книги и внедрение инноваций

И многое другое.

Рекомендую как источник классного менеджерского контента от очень крутого и нестандартного специалиста 🙂

Календарь менеджера

Если этого нет в моём календаре – этого вообще нет.

Когда я был начинающим руководителем, я как-то раз случайно увидел календарь одного из знакомых топ-менеджеров, заполненный «чем-то» (я тогда не успел прочитать) с 09:00 до 23:00 и ужаснулся. Помню, тогда я подумал, что у топов, которые живут так, должно быть, вообще нет жизни.

С ростом зоны ответственности я выяснил, что всё наоборот: жизнь вообще и личная жизнь в частности есть только у тех менеджеров, которые очень серьёзно ведут свой календарь. И – да, сон, теннис, пиво, личные встречи любого характера у меня и моих друзей сейчас тоже там.

Когда работа и жизнь устроены сложно, «свободное время» становится иллюзией. Проблемы случаются когда им удобно, а не когда ты их ждёшь, так что каждый раз, когда у тебя найдется незанятый час, будучи ответственным человеком, ты обязательно найдёшь, чем «с пользой занять себя». Личные занятия обычно не давят как что-то срочное, в отличие от проблем (причем даже небольших) в компании. И на дистанции это приводит к тому, что какие-то важные части жизни начинают выпадать, от этого внезапно начинаешь страдать ты, а от этого внезапно начинает страдать ещё и работа. Плохо со всех сторон.

Но вот если личные дела начинают попадать в календарь..они, внезапно, приобретают форму полуофициального коммита перед самим собой. Ну я же записал и запланировал, что сегодня вечером схожу в ресторан – как я могу этого не сделать? Я что, плохой менеджер, даже с таким не справлюсь?)

Известная мне альтернатива – личный туду-лист или таск-трекер, перемешанный с рабочим. Из личного опыта – перестаёт работать с повышением числа коммуникаций на работе, тк если что-то запланировано на определенное день и время – оно скорее всего случится. Если день и время в календаре свободны – кто-нибудь его обязательно займёт :)

Так что, если у тебя «вдруг» возникло ощущение, что что-то важное в жизни проседает, а привычки заносить в календарь всё ещё нет – заведи её как можно скорее! И – да, делить календарь на личный и рабочий я не рекомендую. Это гарантирует, что какое-то важное событие без твоего явного ока не будет перекрыто «ещё одним важным вопросиком от смежника» :)

Астрологи объявили месяц подкастов.

Мы с Александром Поломодовым, крутым инженером и руководителем, CTO T-Банк, человеком, читающим абсолютно безумное количество книг и статей и ведущим об этом крутой канал, собираемся поболтать в прямом эфире на одну из кажущихся нам интересными тем на следующей неделе. Голосуйте за понравившуюся 🙂

// и – да, летом будут ещё

Интервью с Андреем Романовским (Рубрика #Management)

Недавно я обедал с Андреем Романовским, руководителем продуктовой разработки Яндекс.Лавки и cto Yango.Tech Retail, а также автром канала Lead’s Notes (@leadsnotes). За обедом мы обсуждали кучу интересных вещей - оказалось, что нам есть о чем поговорить. По ходу дискуссии у нас появилась идея провести совместный стрим, в котором мы хотели обсудить одну из трех тем, представленных ниже

1. Стартапы в корпорациях: как и зачем рождаются, чем отличаются от обычных стартапов, как стоит или не стоит их строить
2. Эффективность и мотивация команд в больших компаниях: что это вообще такое, что работает или не работает, эволюция подходов в процессах и технологиях (от код-ревью и скрама до AI-ассистентов в IDE и сложных матричных структур)
3. Менеджерская карьера и жизнь в компании: как дорасти до c-level позиции, заработать свой первый $1 mln и не сойти с ума, как адаптироваться к зоне растущего размера и сложности

В итоге, мы так и не выбрали тему, поэтому предлагаем вам выбрать вариант, что вам ближе, а дальше мы сделаем онлайн-стрим и поговорим на выбранную тему, а вы сможете позадавать дополнительные вопросы по ходу нашего общения.

#Software #Management #Leadership #Engineering

Сколько стоит твой HR-бренд?

Я долго не мог оцифровать пользу от публичных выступлений, внутренних больших мероприятий и историй о «большой миссии» или «невероятных технологиях» за тем, что делает компания.

А потом задумался – почему и зачем некоторые разработчики, имеющие на руках (важно: не у себя в голове, как все, а именно на руках) предложение получить зп на 50% больше в понятной и, кажется, похожей компании, но при этом его не принимают.

Оказалось, что примерно во всех случаях ответ – буквально в том, насколько ты сумел создать образ «классной компании» и «смысла того, что мы все делаем». И это часто что-то более широкое, чем говорить только про задачи самого сотрудника.

Я бы даже ввёл смешную метрику – «сколько стоит бренд моей компании?». И измерял её в процентах от офферов, которые твоим инженерам должны выкатить конкуренты, чтобы они, всё же, о чем-то задумались 🙂

Например, «мой бренд в два раза дороже бренда сбера» )))

Бренд OpenAI, например, стоит для ai-специалистов на сотни миллионов долларов дороже бренда Meta.

А сколько стоит твой?

Подкаст о неочевидных проблемах на карьерном пути менеджера

У карьерно-ориентированных менеджеров встречается два вопроса:


1. Как вырастить свою зону ответственности?

Первый и очевидный вопрос, который задают примерно все амбициозные менеджеры в поисках роста.

Небольшой материал в канале по теме был в серии постов отсюда и, если желающих будет много, ещё продолжится

Есть разные рабочие способы это сделать, от «очень много херачить», до «растить личную и командную эффективность и системность своей работы». Я стараюсь учить второму, но чем моложе менеджеры, тем более они склонны к первому 🙂


2. Как сохранить рассудок, компетенции и личную жизнь, если рост все же случился?

Вопрос, к которому, к сожалению, обычно приходят люди после того, как вырастают, а не до этого. Причем нередко – когда добираются уже до очень высоких позиций и проблемы становятся БОЛЬШИМИ.

Про особенности менеджерского карьерного трека, сложности, встречающиеся на нем и способы выживания мы будем говорить в прямом эфире с Сашей Поломодовым (CTO T-Банк, автором @book_cube) в подкасте Code of Leadership.

В ближайшую среду в 19:00 МСК. Подключиться можно будет по ссылке ниже:

ссылка

Приходите и задавайте свои вопросы)


// а поговорить лично про вопросы первого, второго типа или любые другие – можно здесь

AI и менеджеры

К своему большому удивлению, в соцсетях и коридорах встретил более одной дискуссии на тему «заменит ли AI менеджеров?»
Вопрос сначала показался мне смешным, но длина тредов намекает, что я не прав. Посмотрим, выйдет ли такой же длинный тред здесь :)

––

На мой взгляд, менеджеры и руководители бывают двух типов:

1. Принимающие решения и создающие ценность
2. Администраторы

Менеджер-администратор – это тот самый человек из мема: «парни, какой статус?»/«я переложил график в логарифмическую шкалу»/«я нарисовал красивый тренд со сторипоинтами, потраченными за последние полгода»

Полезны ли занятия администратора? Конечно, да – не построив план, ты в план не попадёшь. А не спросив о статусе вовремя, узнаешь о проблеме слишком поздно. И каждый менеджер, принимающий решения, неминуемо становится ещё и администратором на этапе его реализации. Я один раз даже слышал реплику: «когда компания была небольшой, я просто работал. Когда команда выросла, я начал 40% личного капасити тратить просто на то, чтобы шестеренки вращались, а не на интеллектуальную работу». То есть, на самом деле, менеджер, принимающий решения, часть времени работает и администратором тоже. И я не вижу, как в ближайшие единицы лет такого менеджера можно будет чем-нибудь заменить (его-то и как человека найти тяжело, не то, что сеть обучить на данных:))

А вот менеджер чистого второго типа (вы ведь тоже узнали своего любимого коллегу-эджайл-коуча-деливери-менеджера из многотысячной корпорации? :) – это просто налог на размер компании. Никто обычно не ждет от него подвигов и не спрашивает мнения ни по одному вопросу, он просто нужен «чтобы шестеренки вращались и до людей, которые что-то могут решить, вовремя доезжала информация».

И я, во-первых, уже видел ботов, которые могут у десяти человек спросить «какой статус», и даже на очередь задач посмотреть и сказать, какие из них зависли или недооформлены и на кого в команде надо посмотреть повнимательнее. А во-вторых, с развитием ассистентов для разработчиков/дизайнеров/продактов и ростов их эффективности, многотысячные корпорации со временем вполне могут пропасть как класс – те же продукты станет можно производить сильно меньшими командами. И потребность в администраторах очень сильно сократится, если не исчезнет совсем. Им стоило бы переживать :)

А что думаете вы?

Напоминаем, что стрим – уже сегодня в 19:00!

Проходить будет здесь: https://www.youtube.com/live/fi6hua5yGRk?si=2dGTX3XgH22nFgV5

Для тех, кто:

– Сомневается, стоит ли становиться руководителем вообще

– Уже, не дай бог, стал руководителем и хочет лучше понять, как жить и расти на этом треке

– Хочет заработать свой первый миллион быстрее, чем свою первую паническую атаку

– В последний раз был в отпуске 5 лет назад

– Просто хочет о чем-то поговорить или послушать

Всех ждем вечером :)
Запись – будет!

Самое интересное за месяц в канале:

С тех пор, как канал снова ожил, я, как ни странно, даже его не забрасывал.
Для тех кто пропустил, из интересного за последнее время тут был такой контент:

– Самый важный софт-скилл
– Как поднять эффективность команды?
– О проблемах с самооценкой
– О командах специального назначения
– Слайды о сложностях перехода руководителей с первого на второй уровень
– Стрим с Борисом («Борис опять») о хорошем и плохом менеджменте
– Аналитика трендов AI 2025
– Что НЕ нужно эффективному руководителю?
– Календарь менеджера
– Сколько стоит твой HR-бренд?
– Заменит ли AI менеджеров?
– Стрим с Сашей Поломодовым о менеджерской жизни

За последний месяц нас стало на тысячу больше – посмотрим, будет ли контент так же полезен и дальше. Приводите друзей 🙂

––

Прийти поговорить: тык

К прошлому дайджесту: тык

О толерантности к риску

Одна из неудобных мыслей про карьерный рост:

Быстрого роста не случается в безрисковых сетапах. Самое безрисковое место в плане карьеры – это пойти работать глубоко в кор-команду состоявшегося бизнеса. Например, в рекламу гугла.

Плюсы: нет риска потерять работу. Супер-компетентная команда, супер-отстроенные процессы, супер-понятные планы на год-два. Есть один нюанс: твой план на год-два – продолжить работать в той же должности на том же месте. Супер-стабильная команда вряд ли будет быстро расти, а значит там не будет большого спроса на новых руководителей больших зон ответственности. А за уже имеющиеся позиции тебя ждет очень жесткая конкуренция с людьми, которые давно и хорошо разбираются в домене.

Все быстрые карьерные треки, которые я видел, построены либо в растущих командах и компаниях (а это обычно новый продукт/новый рынок/куча другой неопределённости), либо на разгребании серьезного дерьма. Я, кстати, делал и то и другое.

Перспективы: справишься – вырастешь. Нюанс: справляться будет тяжело и успех не гарантирован. В случае провала ты будешь искать новую работу.

Порой ребята на консультациях, находящиеся в стабильной команде и вроде бы делающие все правильно, годами никуда не движутся. И искренне удивляются, когда я, покопавшись в скиллах человека и истории команды говорю:

– Будь я сейчас на твоем месте – я бы уже поменял работу

Безрисковая и понятная зона ответственности с очень сильной командой вокруг может быть хороша, если:

– Это твоя первая работа и ты хочешь как можно быстрее собрать набор best practice от успешных игроков
– Ты уже находишься на высокой позиции (не M1) и не против следующие ~три года провести примерно в ней же
– Ты не фокусируешься на максимизации карьеры и денег, тебе важна личная стабильность, время на семью/спорт/другие штуки. Каждый день и в предсказуемом количестве

Если ты уже опытный специалист и хочешь расти быстро, надо брать риски, хотя бы в среднем количестве. Максимально безопасная, стабильная и комфортная зона ответственности тебя похоронит (но это будет комфортно :))

Продолжаем интересное чтение.

Engineering Leadership Report 2025 – опрос-исследование менеджеров и прочих людей из engineering leadership на западе. Совсем небольшой документ (по традиции, положу его прямо сюда), с забавными результатами:

– Сокращений разработчиков в 2025-м году – меньше, чем было в 2024-м. А вот сокращений менеджеров – больше. Причем чем ниже в иерархии, тем больше сокращений было. А говорят, cto/vp – в самой рискованной позиции на рынке труда :)) Думаю, что связано с выжиманием эффективности и трендом на более плоские структуры

– Возможно, связанное с предыдущим: у 65% опрошенных менеджеров вырос объем/сложность зоны ответственности. У 40% – выросло количество прямых подчинённых. И примерно те же 40% стали заметно больше работать (про рост зп умалчивается). Эмоционально-выжатыми на работе хотя бы раз в неделю себя чувствуют 47% опрошенных менеджеров. Интересно было бы узнать, как себя чувствуют разработчики этих менеджеров

– бОльшая часть leading engineering staff с интересом смотрит на ai-тулзы для повышения эффективности разработки, однако..60% эту эффективность пока не ощутили на себе и своих командах 🙂 Самое интересное для них – конечно же, AI coding tools (кстати, интересно, что AI в тестировании пробовали в два раза меньше, чем AI в разработке. Я, например, в него верю). Самый большой консерн относительно AI технологий – качество продукта, получающихся у его использующих разработчиков, а не сокращение рынка труда и изменение профессии. Вообще говоря, экономический спад пока что вызывает у людей больше опасений относительно айтишного рынка, чем развитие AI

А что кажется наиболее интересным вам?

О росте

Ко мне приходят поговорить ребята очень разных уровней, IC и руководители. Некоторые из них спрашивают о карьерном и финансовом росте. Соберу здесь несколько «неочевидных» представлений, которые помогают принимать решения и правильно сравнивать варианты треков:

– Увеличение количества стэков, на которых ты можешь писать код – это не рост

Если ты, будучи миддлом, умел писать микросервисы на Python, а потом научился писать еще и точно такие же микросервисы на Go – ты не стал более ценным разработчиком. Смена стэков помогает делать микрооптимизации (например, начать зарабатывать на 50-70 тысяч рублей в месяц больше при переходе в чуть более дорогую компанию), но не помогает выходить на качественно новые уровни.

А вот если ты вместо проетирования отдельных небольших сервисов научишься проектировать системы сервисов – сможешь замахнуться на синьорскую/архитекторскую позицию. И твой доход, внезапно, вырастет сильнее. А еще, внезапно, многим нанимающим менеджерам станет наплевать, какой там у тебя был стэк, тк проблема на большом масштабе обычно оказывается не в синтаксисе.

– Незначительное увеличение оклада за точно такую же работу – это тоже не рост

Если ты был лидом команды из 5 человек и получал за это 400 тысяч рублей в месяц, а потом сменил команду на точно такую же за 500 тысяч в месяц – ты не стал качественно лучше. Более того, ты и финансово приобрел довольно мало. Для руководителя один миллион в год – это микрооптимизация.

Оптимизируя не один год своей карьеры, а хотя бы два, можно получать намного больше. Например, в одной из двух компаний тебе может оказаться намного проще вырастить в команде заместителя и прирасти новой зоной ответственности. А также в одной из двух у тебя будет сильно лучший мэтч с командой и менеджментом, который поможет быстрее внедрять нужные изменения и идти к успеху. И через год ты станешь менеджером следующего уровня, доход которого, внезапно, отличается сильнее и открывает совсем другие возможности переходов

– Иногда даже увеличение количества людей в команде – это не рост

Я несколько раз встречал менеджеров высоких уровней, которые на полном серьезе формулируют свои результаты следующим образом:

«В прошлом году в моей команде было 20 человек. А сейчас в ней – 100».

И это – один из худших способов презентовать себя. Он говорит о том, что человек начал тратить больше денег компании за этот год, и абсолютно никак не показывает, стала ли его команда более ценной.

Сравни это с:

«В прошлом году я отвечал за один продукт, генерирующий 5% GMV компании, а сейчас моя команда выросла, мы запустили три новых направления и генерируем уже 50% GMV»

И подумай, кто из этих людей получает больше и более интересных предложений о работе. У второго руководителя при этом могла так же вырасти команда с 20 до 100 человек, а могла и не вырасти – но уровень команды и уровень руководителя точно стал выше.


––

Короче говоря, настоящий рост характеризуется тем, что ты учишься решать более сложные и масштабные проблемы. И к нему обычно прирастают прокси-метрики вида размера команды, количества технологий, с которыми тебе приходится работать и т.д. Оптимизация прокси-метрик может помочь тебе заработать больше в ближайшем году, но на дистанции ты, внезапно, можешь отстать.

Достаточно ли просто учиться качественно более сложному, чтобы расти? Конечно, нет, себя нужно еще и продавать. Но чтобы что-то продавать, нужно, чтобы тебе было, что продавать. А о продажах будет в другом посте 🙂

Горизонтальные связи и нетворкинг

Выбираться из своей берлоги и общаться с пирами, особенно за пределами компании – очень важно.
Это, как минимум, помогает проверять свою картину мира на адекватность.

Например, ты не внедряешь bdui, а три твоих знакомых cto – внедряют. Или наоборот: ты веришь в llm в рекомендациях, а трое твоих знакомых cto – не верят. Вероятно, надо пересмотреть свою картину мира и поискать ошибку.

Как максимум – внезапно помогает найти тебе классного сотрудника в свою команду или..найти новую работу для себя 🙂 Ну и, конечно же, у вас могут просто найтись совместные проекты (например, в медийке или опенсорсе).

––

К слову о совместных проектах в медийке и моих вылазках из берлоги: недавно познакомился и рекомендую канал Андрея – руководителя с большим опытом, работавшего в X5, IPONWEB и Rambler.

Андрей как раз хорошо пишет о коммуникациях, горизонтальных и вертикальных связях и смежных вещах.
Мне, например, очень понравились посты про:

– Смысл 1х1 встреч и эксперимент по их удалению
– Поведенческие интервью как способ оценки компании кандидатом
– Гайд как знакомиться на конференциях

Если этот пост наберет какое-то приличное количество лайков – запишем с Андреем подкаст про софт-скиллы для руководителей!

Подбросим монетку..Или можно и не подбрасывать?

Порой нужно выбирать между несколькими альтернативами без явного перевеса. И на этом можно зависнуть. Складывается ощущение, что это всё равно, что подбросить монетку. И подбрасывать – не хочется

Например, у тебя есть вакансия руководителя и двое претендентов из команды. Ни один из них не выделяется на фоне другого, фаворита нет. Или у тебя на столе лежит два оффера с примерно одинаковыми условиями.

Есть лайфхак, который почти всегда помогает мне сдвинуться из этой ситуации.

––

И выглядит он так:

Выпиши в явном виде вариант решения «ничего не делать. Просто оставить всё как есть еще на полгода». И сравни положительные стороны и потери от него с существующими решениями.

Внезапно, такое упражнение приводит к одному из двух исходов:

1. Значимых потерь от «оставить как есть» нет. В целом и так будет все нормально и не факт, что хуже, чем при любом из изменений

Например, я обдумываю вариант применить у себя стэк А или стэк Б. А сейчас мы живем на стэке C. И вроде есть какие-то мнения о классных штуках в А или Б, но С и так хорошо работает, поток кандидатов с рынка есть, а надежных цифр об эффективности новых стэков мало. Не похоже, что я что-то потеряю, если не изменю его прямо сейчас

2. Значимые потери от «как есть» – есть! Либо мы упускаем выгоду, либо то, что есть, постепенно становится хуже

Например, в команде без руководителя лежит пачка очень важных для компании проектов. А ещё деливери за последний месяц деградировало. Если я не назначу никого – они почти наверняка провалятся и станет еще хуже. А каждый из кандидатов, на самом деле, неплохой и наверняка бОльшую часть затащит.

––

Какие выводы следуют за каждым из сценариев – очевидно 🙂
Если ты в ситуации (1) – можно официально разрешить себе запарковать решение до появления новых данных и вернуться к нему позже. Если (2) – надо брать волю в кулак и действовать. Даже если ты выберешь не лучший вариант, это будет не так плохо, как ничего не решить.

Иногда, если кажется, что твой выбор – это «монетка», на самом деле ситуация может оказаться интереснее.

Об ответственности

Полистал, что о своих проблемах и проблемах кадров в индустрии и командах писали коллеги-руководители за последний месяц и..стало страшно. За качество руководителей, которые это пишут, не за кадры :))

Написал совсем небольшой постик, который, я надеюсь, хотя бы некоторых из них вернёт к жизни и хорошей работе: https://habr.com/ru/articles/925846/

Коммуникации для больших и маленьких менеджеров

Короткая инструкция о том, как общаться на работе.
Для менеджеров и не только. Когда я думаю о том, сколько денег и времени она бы мне сэкономила, я..стараюсь перестать об этом думать.

––

Как попросить или спросить

1. Поздороваться
2. Максимально ёмко и понятно основной запрос
3. В двух словах – зачем тебе это нужно
4. Если есть жесткий дедлайн – в явном виде прописать его и два слова про то, откуда он взялся

Строго одним сообщением. Пропустить можно только пункт «поздороваться», если ты не в настроении быть вежливым)

«Привет! Мне нужен твой ок на выделение бюджета на покупку телефона для тестировщика (тикет: X). Без этого мы не можем протестировать фичу X на IoS, а она задевает цикл заказа, катить страшно. Дедлайн – завтра, тк выпускать надо в следующий понедельник, телефон приедет к нам за день и тестировать еще не менее двух дней»

– делай так!

«Привет!»

– не делай так!

«<10 непрочитанных сообщений>»

– и так тоже не стоит!

«Привет! Тут такое дело: <трактат в трех томах о таком деле>. Так вот, мне, кажется, нужно, чтобы ты..>

– и так не делай :)


––

Как ответить на вопрос или запрос

1. Максимально ёмкий и однозначный ответ на вопрос (кстати, «не знаю» – это тоже легальный ответ)
2. Если боишься, что ответ не понравится – не более, чем в единицах предложений комментарий о том, почему ответ такой (можно показать рассчеты или дать несколько ссылок)
3. Если интересно, почему задают вопрос – спросить, с чем связан вопрос

Только в таком порядке.

– Когда выкатите фичу?

«Послезавтра. Разработку закончили сегодня, нужен день на тестирование и день на релиз»

– делай так!

«Послезавтра. Разработку закончили сегодня, нужен день на тестирование и день на релиз. А почему ты спрашиваешь – что-то случилось и нужно asap?»

– так тоже можно.

«Мы сегодня заканчиваем разработку. Потом еще день на тестирование. Потом день на релиз…<еще какое-то количество слов>. Послезавтра»

– так не надо!

«А почему ты спрашиваешь?»

– и так тоже не стоит :)

––

Делай так – и твои коллеги и менеджеры будут счастливы. Поделись с командой :)

О неприятной работе

Я много раз встречал (да и за собой замечал и замечаю) склонность руководителей оставлять себе «самые неприятные» вопросы. Не самые объёмные (не планировать на себя реализацию руками сложного проекта лиды учатся быстро), а именно самые неприятные: поговорить с мерзким смежником; нарисовать презентацию топам к понедельнику; продать нескольким командам структурно-сложное изменение

С одной стороны, может казаться: «если я не делаю этого – зачем я нужен команде?». К тому же, задачи эти часто бывают не техническими, а околобюрократическими, или очень эмоционально-нагруженными, или еще в каком-то нестандартном смысле нетривиальными.

Как показывает моя практика, тактика «оставлять самые неприятные вопросы только самым крутым боссам» – ошибочная. Она ведет к системному ухудшению качества работы самих босов, когда у них начинает истощаться сила воли на такую работу + ограничивает рост людей в команде. Так что её, хотя бы иногда, нужно делегировать. Предлагаю ниже несколько ментальных конструкций, которые помогут тебе начать это делать:

––

Как разрешить себе отдавать неприятную работу?

1. Самая неприятная работа для тебя – не обязательно самая неприятная для всех остальных. Например, ты ненавидишь рисовать презентации для совета директоров, а кто-то в твоей команде..внезапно может получать удовольствие от этого. Без шуток

2. Если ты хочешь, чтобы твои подчиненные выросли, им нужно со временем научиться делать всё, что делаешь ты. И даже ту самую неприятную часть работы, от котрой хочется оградить людей. Да, даже те самые тяжелые переговоры с гос.заказчиком или те самые 60 слайдов к понедельнику. Если человек не научится делать это – он никогда не сможет занять твое место. А ты – не сможешь занять следующее

3. Ты тоже можешь быть басфактором. Басфактор-руководитель – ничем не лучше (а иногда и хуже) басфактора-разработчика. Что будет, когда ты пойдешь в отпуск, заболеешь или уволишься? Начинать делегировать такую работу за неделю до отпуска – поздно. С первого раза она обычно не удается и ей тоже нужно учиться

4. Чтобы принимать сложные решения и мотивировать людей – нужно эмоционально и интеллектуально быть «в ресурсе». Быть не-выжженным. Если это не так – качество твоей работы страдает. И, чем больше «неприятной» работы ты делаешь, тем выше вероятность, что этот ресурс у тебя закончится в неподходящий момент

––

Следует ли из этого, что делегировать нужно вообще всегда и вообще всё? Нет. Иногда решение нужно быстро, сделать это физически можешь только ты и шанса на ошибку нет. А еще полезно самому «в целом» не терять экспертизу. Но хотя бы иногда – нужно отдавать почти любые части работы (кроме физически не-делегируемых – например, увольнения и найма своих прямых подчиненных).

Приближается конец недели – отдай немножко неприятной работы и позволь себе, наконец, выходные :)

Советы про найм:

1. Не измеряй опыт во времени

Полезный опыт кандидата – это не количество дней, которые он числался в штате компании. Полезный опыт – это количество сложных вещей, которые он сделал. Исключение – специалисты таких уровней, на которых петля обратной связи может занимать полугодия или годы (это проекты масштаба «поменял весь стэк в компании», ты встретишь такого кандидата, когда будешь нанимать большого руководителя). Все, что проще, должно быть видно гораздо быстрее.

2. Никогда не останавливай собеседования и планы развития

Ты круглый год должен интервьюировать или хотя бы знакомиться с людьми.
А ещё – нужно регулярно искать и растить перспективных сотрудников внутри.

Во-первых, средний срок жизни айтишника в компании – меньше двух лет. Во-вторых, иногда команда растёт.
Тебе почти наверняка понадобятся новые кадры на ключевые позиции через год. И искать их нужно уже сейчас

3. Немного недотягивающий по хардам, но очень мотивированный кандидат, лучше дотягивающего и уставшего

Если человек не знает технологию, но имеет хорошую базу и очень хочет разобраться – он разберётся.
Если человек всё знает, но работать ему неинтересно – сворачивать горы ты его никак не заставишь.

4. Обсудить реальные задачи важнее, чем решить модельный кейс

Если есть возможность (например, минимально-достаточные технические интервью уже проведены), лучше поговорить с кандидатом про то, как и почему он решал задачи в своем опыте, погружаясь в детали и мотивацию. Или о том, как он будет решать задачи, которые прямо сейчас открыты у тебя (или которые ты недавно решил)

Это всегда даст тебе больше релевантной информации, чем решение кейсов из учебников

5. Если человек тебе не нравится, не нанимай

«Очень крутой специалист, с которым тебе тяжело общаться» – почти наверняка плохой выбор для тебя и команды. Ты не сможешь получать пользу от его экспертизы, если не сможешь договариваться с ним про задачи и возвращать фидбек. А ты не сможешь, если общаться будет тяжело;

––

Если пост вам понравится, позже выйдут советы про увольнения :)