در ساختن و تلاش؟!
این رویش ها هستن
که شمارا ریشه دار خواهند کرد.
به تمام تلاش هایتان معتقد باشید.
چون بی نتیجه نخواهد بود.🌿
❄️ @leanstrategy
این رویش ها هستن
که شمارا ریشه دار خواهند کرد.
به تمام تلاش هایتان معتقد باشید.
چون بی نتیجه نخواهد بود.🌿
❄️ @leanstrategy
این واقعاً بی رحمانه ترین کار است!
چارلز بوکوفسکی
زمستان بود. در نیویورک جان میکندم نویسنده شوم. سه یا چهار روز بود لب به غذا نزده بودم. فرصتی پیش آمد تا مقداری ذرت بو داده بخورم. خدای من! مدتها بود غذایی این همه به دهانم مزه نکرده بود. هر تکه از آن و هر دانه مثل یک قطعه استیک بود. آنها را می جویدم و راست میافتاد توی معدهام. معدهام میگفت: "متشکرم، متشکرم".
مثل آنکه توی بهشت باشم همینطور قدم می زدم که سر و کله دو نفر پیدا شد، یکیشان به آن یکی گفت: "خدای بزرگ" طرف مقابل پرسید: "چه شده؟" اولی گفت: "آن یارو را دیدی که ذرت میخورد؟ وحشتناک بود!" بعد از آن حرف دیگر از خوردن ذرت ها لذت نبردم. به خودم گفتم: منظورش از وحشتناک چه بود؟ من که توی بهشت سیر میکنم!
گاهی به همین راحتی با یک کلمه، جمله، یا حالت چهره می توانیم مردم را از بهشت خودشان بیرون بکشیم و این واقعاً بی رحمانه ترین کار است! سرمان را میکنیم تو زندگی ِیکی که اصلاً به ما مربوط نیست، کاری با ما ندارد و از ما چیزی نپرسیده، نخواسته ... دهنمان را باز میکنیم و از بهشت شخصی اش می رانیمش!
❄️ @leanstrategy
چارلز بوکوفسکی
زمستان بود. در نیویورک جان میکندم نویسنده شوم. سه یا چهار روز بود لب به غذا نزده بودم. فرصتی پیش آمد تا مقداری ذرت بو داده بخورم. خدای من! مدتها بود غذایی این همه به دهانم مزه نکرده بود. هر تکه از آن و هر دانه مثل یک قطعه استیک بود. آنها را می جویدم و راست میافتاد توی معدهام. معدهام میگفت: "متشکرم، متشکرم".
مثل آنکه توی بهشت باشم همینطور قدم می زدم که سر و کله دو نفر پیدا شد، یکیشان به آن یکی گفت: "خدای بزرگ" طرف مقابل پرسید: "چه شده؟" اولی گفت: "آن یارو را دیدی که ذرت میخورد؟ وحشتناک بود!" بعد از آن حرف دیگر از خوردن ذرت ها لذت نبردم. به خودم گفتم: منظورش از وحشتناک چه بود؟ من که توی بهشت سیر میکنم!
گاهی به همین راحتی با یک کلمه، جمله، یا حالت چهره می توانیم مردم را از بهشت خودشان بیرون بکشیم و این واقعاً بی رحمانه ترین کار است! سرمان را میکنیم تو زندگی ِیکی که اصلاً به ما مربوط نیست، کاری با ما ندارد و از ما چیزی نپرسیده، نخواسته ... دهنمان را باز میکنیم و از بهشت شخصی اش می رانیمش!
❄️ @leanstrategy
#داستانک
❄️ @leanstrategy
خانم جوانی که در یک کودکستان با بچههای چهار ساله کار میکرد، میخواست چکمههای بچهای را پایش کند، ولی چکمهها به پایش نمیرفت. بعد از کلی فشار و خم و راست شدن، بچه را بغل کرد و گذاشت روی میز، بعد روی زمین و بالاخره با هزار جابهجایی و فشار، چکمهها را پای بچه کرد و یک نفس راحت کشید. هنوز آخیش گفتنش تمام نشده بود که بچه گفت این چکمهها لنگه به لنگه است! خانم ناچار با هزار زور اینور و آنور کردن در حالی که مواظب هم هست که بچه یکوقت نیفتد، هرچه توانست چکمهها را کشید تا بالاخره چکمههای تنگ را یکییکی از پای بچه درآورد و باز با همان زحمت زیاد، چکمهها را این بار دقیق و درست به پای بچه کرد یک وقت لنگهبهلنگه نباشد. در این لحظه بچه گفت: «این چکمهها مال من نیست!» خانم جوان با یک بازدم طولانی و سر تکان دادن که انگار مصیبتی گریبان گیرش شده است، با خستگی تمام، نگاهی به بچه انداخت و گفت: «آخه چی بهت بگم؟» و دوباره با زحمت بیشتر این چکمههای بسیار تنگ را درآورد. وقتی کار تمام شد از بچه پرسید: «خوب، حالا چکمههای تو کدومه؟» بچه گفت: «همینها! اینها چکمههای برادرمه ولی مامانم گفته اشکالی نداره میتونم پام کنم!» مربی که دیگر خون خودش را میخورد سعی کرد خونسردیاش را حفظ کند و دوباره چکمههایی را که به پای بچه نمیرفت به پای او بکند. بعد از اتمام کار، یک آه طولانی کشید و از او پرسید: «خوب، حالا دستکشهات کجا هستند؟ توی جیبت که نیستن؟» که بچه گفت: «توی چکمههام بودن دیگه!»
📘برگرفته از کتاب «آبدارچی مایکروسافت»
📝گردآوری محسن قرباني
❄️ @leanstrategy
❄️ @leanstrategy
خانم جوانی که در یک کودکستان با بچههای چهار ساله کار میکرد، میخواست چکمههای بچهای را پایش کند، ولی چکمهها به پایش نمیرفت. بعد از کلی فشار و خم و راست شدن، بچه را بغل کرد و گذاشت روی میز، بعد روی زمین و بالاخره با هزار جابهجایی و فشار، چکمهها را پای بچه کرد و یک نفس راحت کشید. هنوز آخیش گفتنش تمام نشده بود که بچه گفت این چکمهها لنگه به لنگه است! خانم ناچار با هزار زور اینور و آنور کردن در حالی که مواظب هم هست که بچه یکوقت نیفتد، هرچه توانست چکمهها را کشید تا بالاخره چکمههای تنگ را یکییکی از پای بچه درآورد و باز با همان زحمت زیاد، چکمهها را این بار دقیق و درست به پای بچه کرد یک وقت لنگهبهلنگه نباشد. در این لحظه بچه گفت: «این چکمهها مال من نیست!» خانم جوان با یک بازدم طولانی و سر تکان دادن که انگار مصیبتی گریبان گیرش شده است، با خستگی تمام، نگاهی به بچه انداخت و گفت: «آخه چی بهت بگم؟» و دوباره با زحمت بیشتر این چکمههای بسیار تنگ را درآورد. وقتی کار تمام شد از بچه پرسید: «خوب، حالا چکمههای تو کدومه؟» بچه گفت: «همینها! اینها چکمههای برادرمه ولی مامانم گفته اشکالی نداره میتونم پام کنم!» مربی که دیگر خون خودش را میخورد سعی کرد خونسردیاش را حفظ کند و دوباره چکمههایی را که به پای بچه نمیرفت به پای او بکند. بعد از اتمام کار، یک آه طولانی کشید و از او پرسید: «خوب، حالا دستکشهات کجا هستند؟ توی جیبت که نیستن؟» که بچه گفت: «توی چکمههام بودن دیگه!»
📘برگرفته از کتاب «آبدارچی مایکروسافت»
📝گردآوری محسن قرباني
❄️ @leanstrategy
ماتریس آیزنهاور واولویت انجام کارها:
۱.مهم وفوری:همین الان
۲.غیرمهم و فوری:بسپار به شخصی یا
حذف
۳.مهم وغیرفوری:برایش برنامه ریزی کنید
۴.غیرمهم وغیرفوری:فراموشش کنید
❄️ @leanstrategy
۱.مهم وفوری:همین الان
۲.غیرمهم و فوری:بسپار به شخصی یا
حذف
۳.مهم وغیرفوری:برایش برنامه ریزی کنید
۴.غیرمهم وغیرفوری:فراموشش کنید
❄️ @leanstrategy
اشتباه استراتژیک بهترین مدیر قرن
لئونارد شرمن
مترجم: مهدی نیکوئی
برگرفته از کتاب: اگر در جنگِ سگي هستي، گربه شو! : حداکثرسازی سود ذینفعان یکی از مفاهیمی است که چندین دهه در علم مدیریت روی آن مانور داده میشود. ریشه این دیدگاه را باید در مقالاتی بررسی کرد که در حوالی سالهای ۱۹۷۶ انتشار یافتند. در این مقالات که یکی از معروفترین آنها را مایکل ینسن و ویلیام مکلین نوشتند، عنوان شد که رفتار مدیریتی، هزینههای سازمانی و ساختار مالکیت آن باید در راستای هم باشند و تمام تلاشهای مدیریتی برای افزایش سودآوری ذینفعان باشد. در این دیدگاه، منظور از ذینفعان همان سهامداران و مالکان است و مدیران به طور کامل در خدمت آنها باید باشند. با چنین طرز فکری، مدیر یک شرکت، تنها باید به این توجه کند که سهامداران و مالکان شرکت از او چه میخواهند.
اشتباه استراتژیک بهترین مدیر قرن
در ادامه چنین طرز فکری و برای آنکه مدیر، در مقابل سهامداران قرار نگیرد، عنوان شد که باید بخشی از سهام شرکت را به خود مدیر واگذار کرد تا او هم منافع مشترکی با مالکان داشته باشد و برای سودآوری تلاش کند. سهامی که به مدیران شرکتها واگذار میشود، بخشی از حقوق و مزایای آنها به حساب میآید و آنها برای کسب سهام، حتی باید تلاش هم بکنند. چنین رویهای در بسیاری از موارد موفق بود و در دهه ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ به رویهای متداول در فضای کسبوکارها تبدیل شد. موفقترین کاربردهای این روش انگیزش را باید در مدیرانی مانند روبرتو گویزوتا، مدیرعامل کوکاکولا و جک ولش، مدیرعامل جنرال الکتریک مشاهده کرد.اما همیشه، سخن از ذینفعان به معنای سهامداران نبوده است. در سال ۱۹۷۰، فریدمن مقالهای نوشت که در آن، از جامعه هم به عنوان یکی از ذینفعان شرکت نام برده شده بود. براساس این طرز فکر، باید منافع جامعه را هم از فعالیتهای شرکت به حداکثر رساند و بدون توجه به منافع و خواستههای جامعه، سودآوری شرکتها محقق نخواهد شد. به همین دلیل، شرکتها باید تلاش میکردند تا با استفاده بهینه از سرمایههای خود، بیشترین منافع را برای کل کشور ایجاد کنند.
با این حال، همچنان نگاه کلی مدیریت، به افزایش سودآوری سهامداران و مالکان شرکتها بود و اعتقاد داشتند از این طریق میتوان به کل اقتصاد یک کشور کمک کرد. جک ولش، یکی از این افراد بود و خود را به عنوان یکی از مدافعان سرسخت دیدگاه «حداکثرسازی منافع ذینفعان» مطرح کرد. او زمانی که در سال ۱۹۸۱، ریاست جنرال الکتریک را بر عهده گرفت، از کاهش شدید هزینههای این شرکت خبر داد و عنوان کرد جنرال الکتریک باید بیشترین رشد اقتصادی را در جهان داشته باشد. او به تحلیلگران گفت: «جنرال الکتریک مانند یک لکوموتیو خواهد شد که قطار اقتصاد آمریکا را میکشد؛ نه آنکه مانند واگن استراحت کارکنان، به دنبال قطار بیاید.»۲۰ سال پس از آن سخنان، پیشگویی جک ولش محقق شد. با رهبری او، سهم بازار جنرال الکتریک از ۱۴ میلیارد دلار به ۴۸۴ میلیارد دلار رسید و آن را تبدیل به باارزشترین شرکت جهان کرد. طی این ۲۰ سال، جنرال الکتریک توانست حتی از پیشبینیهای تحلیلگران هم عملکرد بهتری داشته باشد. این شرکت، در ۹۶ درصد مراجعه مشتریان موفق شد که کالای خود را به آنها بفروشد. عملا هر مشتری که وارد فروشگاههای آنها میشد، متقاعد میشد که باید محصول آنها را بخرد. به این صورت، سودآوری شرکت به سرعت افزایش یافت و مجله فورچون در سال ۱۹۹۹، جک ولش را بهعنوان «بهترین مدیر قرن» معرفی کرد.
اما تفکر همین مدیر، در طول زمان تغییر کرد. در سال ۲۰۰۹ و ۸ سال پس از بازنشستگی و دوری از هدایت جنرال الکتریک، او به نظریه حداکثرسازی منافع ذینفعان حمله کرد: «منافع ذینفعان، احمقانهترین مفهوم مدیریتی در جهان است. منافع ذینفعان نتیجه اقدامات مدیریتی است و نه یک استراتژی. مهمترین کسانی که شما باید به آنها متعهد باشید، کارکنانتان، مشتریانتان و محصولاتتان است.» بدون شک، نگرش جدید جک ولش، ناشی از روند جدید سودآوری جنرال الکتریک بود. در ۸ سالی که او از هدایت این شرکت کنار رفته بود، ارزش سهام این شرکت ۲۵ درصد نسبت به اوج خود سقوط کرده بود. اما چه اتفاقی افتاده بود که دیگر نگرش حداکثرسازی سود سهامداران و منافع ذینفعان نتیجه نمیداد و هواداران این نظریه هم از دیدگاههای خود عقبنشینی میکردند؟ جک ولش، اولین نشانههای افول جنرالالکتریک و شکست نظریه زیربنایی خود را اینگونه تعریف میکند: در ۱۴ آوریل ۱۹۹۴، آماده میشدم که به یک تعطیلات طولانی بروم که مایک کارپنتر، مدیر سرمایهگذاری شرکت با من تماس گرفت؛ یکی از آن تماسهایی که هیچگاه نمیخواهید آن را دریافت کنید. او به من گفت که با یک مشکل جدی مواجه شدهایم و ۳۵۰ میلیون دلار در حساب یکی از فروشندگان سهام شرکت، کم آوردهایم و نمیتوانیم مشخص کنیم که دلیل آن چیست. بعدا معلوم شد که رئیس بخش فروش سهام، سودآوری فصلی
لئونارد شرمن
مترجم: مهدی نیکوئی
برگرفته از کتاب: اگر در جنگِ سگي هستي، گربه شو! : حداکثرسازی سود ذینفعان یکی از مفاهیمی است که چندین دهه در علم مدیریت روی آن مانور داده میشود. ریشه این دیدگاه را باید در مقالاتی بررسی کرد که در حوالی سالهای ۱۹۷۶ انتشار یافتند. در این مقالات که یکی از معروفترین آنها را مایکل ینسن و ویلیام مکلین نوشتند، عنوان شد که رفتار مدیریتی، هزینههای سازمانی و ساختار مالکیت آن باید در راستای هم باشند و تمام تلاشهای مدیریتی برای افزایش سودآوری ذینفعان باشد. در این دیدگاه، منظور از ذینفعان همان سهامداران و مالکان است و مدیران به طور کامل در خدمت آنها باید باشند. با چنین طرز فکری، مدیر یک شرکت، تنها باید به این توجه کند که سهامداران و مالکان شرکت از او چه میخواهند.
اشتباه استراتژیک بهترین مدیر قرن
در ادامه چنین طرز فکری و برای آنکه مدیر، در مقابل سهامداران قرار نگیرد، عنوان شد که باید بخشی از سهام شرکت را به خود مدیر واگذار کرد تا او هم منافع مشترکی با مالکان داشته باشد و برای سودآوری تلاش کند. سهامی که به مدیران شرکتها واگذار میشود، بخشی از حقوق و مزایای آنها به حساب میآید و آنها برای کسب سهام، حتی باید تلاش هم بکنند. چنین رویهای در بسیاری از موارد موفق بود و در دهه ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ به رویهای متداول در فضای کسبوکارها تبدیل شد. موفقترین کاربردهای این روش انگیزش را باید در مدیرانی مانند روبرتو گویزوتا، مدیرعامل کوکاکولا و جک ولش، مدیرعامل جنرال الکتریک مشاهده کرد.اما همیشه، سخن از ذینفعان به معنای سهامداران نبوده است. در سال ۱۹۷۰، فریدمن مقالهای نوشت که در آن، از جامعه هم به عنوان یکی از ذینفعان شرکت نام برده شده بود. براساس این طرز فکر، باید منافع جامعه را هم از فعالیتهای شرکت به حداکثر رساند و بدون توجه به منافع و خواستههای جامعه، سودآوری شرکتها محقق نخواهد شد. به همین دلیل، شرکتها باید تلاش میکردند تا با استفاده بهینه از سرمایههای خود، بیشترین منافع را برای کل کشور ایجاد کنند.
با این حال، همچنان نگاه کلی مدیریت، به افزایش سودآوری سهامداران و مالکان شرکتها بود و اعتقاد داشتند از این طریق میتوان به کل اقتصاد یک کشور کمک کرد. جک ولش، یکی از این افراد بود و خود را به عنوان یکی از مدافعان سرسخت دیدگاه «حداکثرسازی منافع ذینفعان» مطرح کرد. او زمانی که در سال ۱۹۸۱، ریاست جنرال الکتریک را بر عهده گرفت، از کاهش شدید هزینههای این شرکت خبر داد و عنوان کرد جنرال الکتریک باید بیشترین رشد اقتصادی را در جهان داشته باشد. او به تحلیلگران گفت: «جنرال الکتریک مانند یک لکوموتیو خواهد شد که قطار اقتصاد آمریکا را میکشد؛ نه آنکه مانند واگن استراحت کارکنان، به دنبال قطار بیاید.»۲۰ سال پس از آن سخنان، پیشگویی جک ولش محقق شد. با رهبری او، سهم بازار جنرال الکتریک از ۱۴ میلیارد دلار به ۴۸۴ میلیارد دلار رسید و آن را تبدیل به باارزشترین شرکت جهان کرد. طی این ۲۰ سال، جنرال الکتریک توانست حتی از پیشبینیهای تحلیلگران هم عملکرد بهتری داشته باشد. این شرکت، در ۹۶ درصد مراجعه مشتریان موفق شد که کالای خود را به آنها بفروشد. عملا هر مشتری که وارد فروشگاههای آنها میشد، متقاعد میشد که باید محصول آنها را بخرد. به این صورت، سودآوری شرکت به سرعت افزایش یافت و مجله فورچون در سال ۱۹۹۹، جک ولش را بهعنوان «بهترین مدیر قرن» معرفی کرد.
اما تفکر همین مدیر، در طول زمان تغییر کرد. در سال ۲۰۰۹ و ۸ سال پس از بازنشستگی و دوری از هدایت جنرال الکتریک، او به نظریه حداکثرسازی منافع ذینفعان حمله کرد: «منافع ذینفعان، احمقانهترین مفهوم مدیریتی در جهان است. منافع ذینفعان نتیجه اقدامات مدیریتی است و نه یک استراتژی. مهمترین کسانی که شما باید به آنها متعهد باشید، کارکنانتان، مشتریانتان و محصولاتتان است.» بدون شک، نگرش جدید جک ولش، ناشی از روند جدید سودآوری جنرال الکتریک بود. در ۸ سالی که او از هدایت این شرکت کنار رفته بود، ارزش سهام این شرکت ۲۵ درصد نسبت به اوج خود سقوط کرده بود. اما چه اتفاقی افتاده بود که دیگر نگرش حداکثرسازی سود سهامداران و منافع ذینفعان نتیجه نمیداد و هواداران این نظریه هم از دیدگاههای خود عقبنشینی میکردند؟ جک ولش، اولین نشانههای افول جنرالالکتریک و شکست نظریه زیربنایی خود را اینگونه تعریف میکند: در ۱۴ آوریل ۱۹۹۴، آماده میشدم که به یک تعطیلات طولانی بروم که مایک کارپنتر، مدیر سرمایهگذاری شرکت با من تماس گرفت؛ یکی از آن تماسهایی که هیچگاه نمیخواهید آن را دریافت کنید. او به من گفت که با یک مشکل جدی مواجه شدهایم و ۳۵۰ میلیون دلار در حساب یکی از فروشندگان سهام شرکت، کم آوردهایم و نمیتوانیم مشخص کنیم که دلیل آن چیست. بعدا معلوم شد که رئیس بخش فروش سهام، سودآوری فصلی
شرکت را مبالغهآمیز تصویر کرده تا سهامداران بیشتری پول خود را در اختیار ما قرار دهند. وضعیت بسیار ناگواری بود و هیچ راه فراری از آن نبود. مجبور بودم به ۱۴ رهبر جنرال الکتریک زنگ بزنم و وضعیت را برای آنها تشریح کنم. تمام کارکنان از این وضعیت متضرر میشدند و سهام شرکت هم سقوط میکرد. من خودم را برای این اتفاق، سرزنش میکردم.
@leanstrategy
آنگونه که جک ولش توضیح میدهد، هدف حداکثرسازی سود در نهایت به ضرر آنها تمام شد. این طرز فکر باعث شد تا آنها تنها نگاهی کوتاهمدت به بازار داشته باشند و بخواهند در هر فصلی از فعالیت، بیشترین سود را برای سهامداران به ارمغان بیاورند. چنین نگرشی طبیعتا منجر به آن میشد که از وضعیت بلندمدت بازار غافل شوند و در نهایت، از رقبای خود عقب بیفتند. اما مساله دیگر، آن بود که بیتوجهی به خواستهها و نیازهای جدید مشتریان نیز رخ میداد و مسوولیتهای اجتماعی شرکت نیز نادیده گرفته میشد. بنابراین اکنون شرکتی میتواند موفق باشد که به روندهای آینده بازار هم توجه داشته باشد و با پایبندی کامل به مسوولیتهای اجتماعی، خواستههای کنونی و آینده جامعه را در محور فعالیتهای خود قرار دهد؛ نه آنکه تنها به سودآوری کوتاهمدت بیندیشد و اعتقاد داشته باشد این موضوع حتی باعث پیشبرد اقتصاد کل کشور هم میشود.
❄️ @leanstrategy
@leanstrategy
آنگونه که جک ولش توضیح میدهد، هدف حداکثرسازی سود در نهایت به ضرر آنها تمام شد. این طرز فکر باعث شد تا آنها تنها نگاهی کوتاهمدت به بازار داشته باشند و بخواهند در هر فصلی از فعالیت، بیشترین سود را برای سهامداران به ارمغان بیاورند. چنین نگرشی طبیعتا منجر به آن میشد که از وضعیت بلندمدت بازار غافل شوند و در نهایت، از رقبای خود عقب بیفتند. اما مساله دیگر، آن بود که بیتوجهی به خواستهها و نیازهای جدید مشتریان نیز رخ میداد و مسوولیتهای اجتماعی شرکت نیز نادیده گرفته میشد. بنابراین اکنون شرکتی میتواند موفق باشد که به روندهای آینده بازار هم توجه داشته باشد و با پایبندی کامل به مسوولیتهای اجتماعی، خواستههای کنونی و آینده جامعه را در محور فعالیتهای خود قرار دهد؛ نه آنکه تنها به سودآوری کوتاهمدت بیندیشد و اعتقاد داشته باشد این موضوع حتی باعث پیشبرد اقتصاد کل کشور هم میشود.
❄️ @leanstrategy
مهارتهای لازم برای مشاغل آینده!
«بیل گیتس» (موسس شرکت مایکروسافت) در پاسخ به این پرسش که نسل بعد مشاغل به چه مهارتهایی نیاز خواهند داشت، گفت: افرادی که در حوزههای علوم پایه، مهندسی و اقتصاد پیش زمینه دارند، در آینده بیش از افراد دیگر میتوانند موفق باشند. در آینده بسیاری از شغلها به نیروهایی با این سه مهارت نیاز خواهند داشت.
«فوربس» در مقالهای ۵۷ درصد از نیروی کار آمریکا را تا سال ۲۰۲۷ کارمندان مستقل یا «فریلنسر»ها معرفی کرده است؛ یعنی سلسله کارهای سنتی که با مرکزیت دولت یا شرکتهای بزرگ وجود دارند، ظرف چند دهه آینده تغییر شکل خواهند داد.
بنابراین یکی از آموزشهای لازم برای فرزندان، تفکر مستقل است. انتظار نداشته باشید در سالهای آتی نظام آموزشی با همین رویه تداوم داشته باشد. آموزش مهارتهای لازم در آینده از طریق خود تکنولوژی امکان پذیر خواهد بود.
ایرنا
❄️ @leanstrategy
«بیل گیتس» (موسس شرکت مایکروسافت) در پاسخ به این پرسش که نسل بعد مشاغل به چه مهارتهایی نیاز خواهند داشت، گفت: افرادی که در حوزههای علوم پایه، مهندسی و اقتصاد پیش زمینه دارند، در آینده بیش از افراد دیگر میتوانند موفق باشند. در آینده بسیاری از شغلها به نیروهایی با این سه مهارت نیاز خواهند داشت.
«فوربس» در مقالهای ۵۷ درصد از نیروی کار آمریکا را تا سال ۲۰۲۷ کارمندان مستقل یا «فریلنسر»ها معرفی کرده است؛ یعنی سلسله کارهای سنتی که با مرکزیت دولت یا شرکتهای بزرگ وجود دارند، ظرف چند دهه آینده تغییر شکل خواهند داد.
بنابراین یکی از آموزشهای لازم برای فرزندان، تفکر مستقل است. انتظار نداشته باشید در سالهای آتی نظام آموزشی با همین رویه تداوم داشته باشد. آموزش مهارتهای لازم در آینده از طریق خود تکنولوژی امکان پذیر خواهد بود.
ایرنا
❄️ @leanstrategy
روزی دست پسر بچهای در گلدان کوچکی گیر کرد و هر کاری کرد، نتوانست دستش را از گلدان خارج کند. به ناچار پدرش را به کمک طلبید. اما پدرش هم هر چه تلاش کرد نتوانستند دست پسر را از گلدان خارج کنند. گلدان گرانقیمت بود، اما پدر تصمیم گرفته بود که آن را بشکند. قبل از این کار به عنوان آخرین تلاش به پسرش گفت: «دستت را باز کن، انگشتهایت را به هم بچسبان و آنها را مثل دست من جمع کن. آن وقت فکر میکنم دستت بیرون میآید.»
پسر گفت: «میدانم اما نمیتوانم این کار را بکنم.»
پدر که از این جواب پسرش شگفتزده شده بود پرسید: «چرا نمیتوانی؟»
پسر گفت: «اگر این کار را بکنم سکهای که در مشتم است، بیرون میافتد.»
شاید شما هم به سادهلوحی این پسر بخندید، اما واقعیت این است که اگر دقت کنیم میبینیم همه ما در زندگی به بعضی چیزهای کمارزش، چنان میچسبیم که ارزش داراییهای پرارزشمان را فراموش میکنیم و در نتیجه آنها را از دست میدهیم.
➖➖➖➖
❄️ @leanstrategy
پسر گفت: «میدانم اما نمیتوانم این کار را بکنم.»
پدر که از این جواب پسرش شگفتزده شده بود پرسید: «چرا نمیتوانی؟»
پسر گفت: «اگر این کار را بکنم سکهای که در مشتم است، بیرون میافتد.»
شاید شما هم به سادهلوحی این پسر بخندید، اما واقعیت این است که اگر دقت کنیم میبینیم همه ما در زندگی به بعضی چیزهای کمارزش، چنان میچسبیم که ارزش داراییهای پرارزشمان را فراموش میکنیم و در نتیجه آنها را از دست میدهیم.
➖➖➖➖
❄️ @leanstrategy
Forwarded from 👑 نما مایند 👑 (Nil Hatami)
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
درود روزتون پرانرژی وهدفمند امروز رو با این کلیپ شروع میکنیم .چرا کارهای کوچیک برامون سخته
@malakeamoozesh
@malakeamoozesh
Forwarded from I ❤️ Music
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
اين كيليپ ميتونه مسير زندگي خيلي هارو عوض كنه (نترسيد !). @persianmusiic
مذاکره ناب
ده مهارت مهم که در آستانه انقلاب صنعتی چهارم اهمیت زیادی خواهد داشت . ❄️ @leanstrategy
سال 2015:
١_حل مشكلات پيچيده
٢_هماهنگي با ديگران
٣_مديريت مردم
٤_تفكر انتقادي
٥_مذاكره
٦_كنترل كيفيت
٧_ خدمات محوری
٨_داوري و تصميم گيري
٩_گوش دادن فعال
١٠_خلاقيت
سال 2020:
١_حل مشكلات پيچيده
٢_تفكر انتقادي
٣_خلاقيت
٤_مديريت مردم
٥_هماهنگي با ديگران
٦_هوش هيجاني
٧_داوري و تصميم گيري
٨_ خدمات محوری
٩_مذاكره
١٠_انعطاف پذيري شناختي...
❄️ @leanstrategy
١_حل مشكلات پيچيده
٢_هماهنگي با ديگران
٣_مديريت مردم
٤_تفكر انتقادي
٥_مذاكره
٦_كنترل كيفيت
٧_ خدمات محوری
٨_داوري و تصميم گيري
٩_گوش دادن فعال
١٠_خلاقيت
سال 2020:
١_حل مشكلات پيچيده
٢_تفكر انتقادي
٣_خلاقيت
٤_مديريت مردم
٥_هماهنگي با ديگران
٦_هوش هيجاني
٧_داوري و تصميم گيري
٨_ خدمات محوری
٩_مذاكره
١٠_انعطاف پذيري شناختي...
❄️ @leanstrategy
مذاکره ناب
❄️ @leanstrategy
٩ كاري كه افراد موفق متفاوت انجام ميدهند:
١_اندازه گيري و پيگيري پيشرفت
٢_تمركز بر مولد بودن نه مشغله زياد
٣_جلوگيري از تله ها و سعي كردن براي ساختن چيزهاي عالي
٤_تصميم منطقي اتخاذ ميكنند
٥_حفظ نگرش مثبت و يادگيري از اشتباهات
٦_تمركز بر چيزهاي كوچكي كه باعث بهيود مستمر هستند
٧_همه چيز را ساده نگه داشتن
٨_انجام اقدامات قاطع و فوري
٩_ايجاد و پيگيري اهداف متمركز
❄️ @leanstrategy
١_اندازه گيري و پيگيري پيشرفت
٢_تمركز بر مولد بودن نه مشغله زياد
٣_جلوگيري از تله ها و سعي كردن براي ساختن چيزهاي عالي
٤_تصميم منطقي اتخاذ ميكنند
٥_حفظ نگرش مثبت و يادگيري از اشتباهات
٦_تمركز بر چيزهاي كوچكي كه باعث بهيود مستمر هستند
٧_همه چيز را ساده نگه داشتن
٨_انجام اقدامات قاطع و فوري
٩_ايجاد و پيگيري اهداف متمركز
❄️ @leanstrategy