«اگر ندانی چرا موفق شدی، دیر یا زود همان چیز تو را زمین می‌زند.» این حسِ مشترکِ خیلی‌ از برندهای بزرگ است که یک روز بیدار شده‌اند و فهمیده‌اند دیگر شبیه «خودِ قدیمی‌شان» نیستند. یادداشت اکونومیست دقیقاً درباره همین لحظه است؛ لحظه‌ای که شرکت‌ها می‌فهمند مسیر را گم کرده‌اند و مجبور می‌شوند خودشان را دوباره «بنیان‌گذاری» کنند؛ چیزی که جان ایواتا اسمش را گذاشته Refounding.

نایک و استارباکس دو نمونه زنده‌اند. مدیرعامل جدید نایک در اسلاید اولش فقط دو جمله داشت: «نایک یک شرکت ورزشی است» و «نایک شرکتِ رشد است». پیامش ساده بود: برند در سال‌های اخیر آن‌قدر در مد، کالکشن، اینفلوئنسر و تکنولوژی غرق شده که وسواسش روی «ورزشکار» کم‌رنگ شده است. نسخه‌اش برای نایک، برگشتن به همان دی‌ان‌ای اولیه است: دویدن در پیست‌های اورِگُن.

در استارباکس هم مدیرعامل تازه در نامه‌ای نوشت: «دوباره برگردیم به استارباکس.» یعنی از کافی‌شاپِ صرفاً «تحویل موبایل‌اوردر» برگردیم به جایی برای ماندن، مکث کردن، دیدن آدم‌ها. چیزی که این دو را به هم وصل می‌کند همان ایده‌ی «بازگشت به هسته» است: وقتی سال‌ها تصمیمِ ظاهراً منطقی می‌گیری (سهم بازار جدید، محصول تازه، کانال دیجیتال…) در مجموع می‌بینی سازمان آرام‌آرام از خودش جدا شده است.

بعضی وقت‌ها خودِ بنیان‌گذار برمی‌گردد و عملِ «بازبنیان‌گذاری» را انجام می‌دهد؛ مثل استیو جابز در اپل یا هاوارد شولتز در استارباکس. اما همیشه هم لازم نیست مؤسس برگردد؛ مهم این است که مدیر جدید بتواند «شخصیتِ واقعی سازمان» را صریح تعریف کند و از آن مثل خط‌کش استفاده کند. ایواتا می‌گوید شخصیت سازمانی یعنی ترکیبِ یک نیاز ماندگارِ انسانی + یک توانمندیِ منحصربه‌فرد. دیزنی، نیازِ «گریختن از واقعیت» را با توانایی خلق جهان‌های عجیب پاسخ می‌دهد.

رشد، بدون این خط‌کش، دیر یا زود تبدیل می‌شود به پَخش‌وپلا شدن. نه محصول باید هویت ما را زندانی کند (مثل نتفلیکس که به DVD نچسبید)، نه بیانیه‌های «هدف» توخالی جای هویت را بگیرد. هر چند سال یک‌بار باید صادقانه بپرسیم: واقعاً در چه کاری بهترین‌ایم؟ چه نیازی را بهتر از بقیه جواب می‌دهیم؟ و بعد هر تصمیم بزرگ را با همین دو سؤال تراز کنیم. این یعنی شرکت را قبل از آن‌که واقعاً گم شود، دوباره پیدا کنیم.

#بازآفرینی_سازمان #بحران_هویت #مدیریت_استراتژیک #اکونومیست #سپندارند

اگر کاری که هر روز میریم سر کار و انجامش میدیم، ما رو در راه یک محصول ارزشمند قرار نمیده، پس داریم چی کار می کنیم؟

ارزشمند مند بودن در مقابل ارزش ساختن.
خفن بودن در مقابل خلق کردن.
شروع کردن در مقابل تمام کردن.

#عمیق

من با همش موافقم ولی یه مورد ششم هم من اضافه کنم که به نظرم از همه مهم تره.

اونم اینه که : مدیر ها باید دنبال آدم هایی باشن که رشد می کنن و رشد میدن.

می خندید ولی من زیستم این شرایط رو.

همینه میگم که:
یادبگیریم بدون بایاس بشنویم.
یاد بگیریم فکر کنیم.
یاد بگیریم یاد بگیریم.

کمی #فان ، کمی #جدی

و در نهایت باران !
#بی_ربط

گاهی وقت ها #رها_کن
رها کردن، فضایی برای فرصت‌های بهتر ایجاد می‌کنه. ولی باید یادمون باشه مقاومت در برابر رها کردن، غریزه بقا (#فرگشت) است. پس نیاز به #یادگیری و تمرین کردن داریم، ولی ارزششو داره، رها کردن می‌تونه یکی از قدرتمندترین مهارت‌هایی باشه که می‌تونیم بدست بیاریم.
آژان چاه (Ajahn Chah) راهب بودایی می‌گوید: «اگر کمی رها کنی، کمی آرامش خواهی یافت. اگر زیاد رها کنی، آرامش زیادی خواهی یافت. اگر کاملاً رها کنی، آرامش و آسایش مطلق خواهی یافت.»

ویدئو پیوست، اجرای مشترک سینا ساعی و سروین ضابطیان در مرحله فینال رئالیتی شوی کارناوال با اجرای قطعه با مضمون رها کردن هست، پیشنهاد می کنم تماشا کنید و لذت ببرید.

سلام.
به تازگی کتاب "چگونه با آمار دروغ بگوییم" رو تموم کردم.

طبق معمول خلاصشو و نظر خودم رو توی وبلاگ قرار دادم که می تونید مطالعش کنید.

👈 لینک توضیحات کتاب

#کتاب

لینک ایراد داشت، تصحیح شد.

اگر فکر می کنی که رشد سخته، باید بگم که حق داری.
اگر فکر می کنی بالا رفتن سخته، باید بهت اطمینان بدم که قطعا هست.

صبح زود بیدار شدن داره، مطالعه لازم داره، سخت تلاش کردن لازم داره، برنامه ریزی لازم داره، استراتژی لازم داره، هدف گذاری لازم داره و از همه مهم تر، کوک چهارم لازم داره.

ولی بهت قول میدم برای همه هم جا هست.

فقط مساله اینه که انتخابت چیه؟

پ.ن: انتخاب چیه؟

سایمون سینک: «آدم‌ها شرکت‌ها را ترک نمی‌کنند؛ مدیرها را ترک می‌کنند.»

گاهی «خروج» یک تصمیم شجاعانه نیست؛ یک خستگیِ بی‌صداست. مدیر می‌رود نه چون شکست خورده، بلکه چون مدام احساس کرده دیده نمی‌شود؛ نه در عددها، نه در رفتارها، نه در لحن اتاق هیأت‌مدیره. از بیرون، استعفا شبیه یک رویداد ناگهانی است؛ از داخل، نتیجه‌ی ماه‌ها «بی‌قدردانی» و چند دقیقه «بی‌احترامی» است.

در بسیاری از سازمان‌ها، خروج مدیران فقط درباره‌ی مدیرعامل نیست. مدیر مالی‌ای که هر بحران را جمع کرده، مدیر عملیاتِی که هر روز آتش خاموش کرده، مدیر منابع انسانی‌ای که تیم را از ریزش نجات داده—همه می‌توانند قربانی همان خطای قدیمی شوند: وقتی هیأت‌مدیره و مدیران ارشد، موفقیت را بدیهی فرض می‌کنند و فقط شکست را با ذره‌بین می‌بینند.

تناقض تلخ همین‌جاست: هیأت‌مدیره‌ها معمولاً می‌خواهند «بهترین‌ها» بمانند، اما گاهی دقیقاً همان بهترین‌ها را با یک سبک تعاملِ خشک و طلبکارانه، به سمت درِ خروج هل می‌دهند. قدردانی فقط یک تشکرِ مودبانه نیست؛ یک سیگنال حکمرانی است. یعنی «ما می‌فهمیم چه چیزی را باید حفظ کنیم». وقتی این سیگنال قطع شود، مدیر موفق برای حفظ عزت‌نفسش راهی جز رفتن نمی‌بیند—حتی اگر هنوز می‌توانست ارزش بسازد.

خروجِ درست، با احترام شروع می‌شود: شفافیت در نقش‌ها، مرزهای روشن در تصمیم‌گیری، و یک روایت سالم. مدیر باید بداند چرا تغییر رخ می‌دهد، چه چیزی قرار است ثابت بماند، و چه چیزهایی قرار است بهتر شود. هیأت‌مدیره هم باید بلد باشد «خداحافظی حرفه‌ای» کند: نه با سکوت، نه با شایعه، نه با بازی‌های پشت‌پرده. خروجِ آبرومندانه یعنی انتقال اعتماد، نه تخریب سرمایه انسانی.

اگر سازمانی می‌خواهد مدیران خوب را از دست ندهد، باید یک عادت ساده را جدی بگیرد: قدردانیِ به‌موقع، دقیق و عمومی نه تعریف‌های کلی، بلکه اشاره به تصمیم‌های درست، ریسک‌های مدیریت‌شده و نتایج ملموس. چون مدیران موفق، معمولاً با پول نمی‌روند؛ با «احساسِ بی‌ارزشی» می‌روند.خروج، پایان یک کار نیست؛ آزمون بلوغ حاکمیت شرکتی است. شرکتی که بلد باشد درست «خداحافظی» کند، معمولاً بلد است درست «شروع» هم بکند.

#حاکمیت_شرکتی #هیأت_مدیره #فرهنگ_سازمانی #سپندارند #فایننشال_تایمز

✨ Managers Have been vibe coding forever.

مدیران برای همیشه وایب کدینگ میکنن:

- به توسعه دهنده ها میگن که یه فیچر جدید بساز ( وایب کدینگ )
- توسعه دهنده ها کد هارو تغییر میدن.
- مدیر اون اپلیکیشن رو تست میکنه.
- مدیر کد رو نمیخونه.
- مدیر از باگ های توی سیستم شکایت میکنه.
- توسعه دهنده ها کد رو تغییر میدن تا اون باگ ها فیکس بشن.

کمی فان.

سلام سلام
یک بحثی چند هفته پیش در گروه گفت و گو شکل گرفت در زمینه اینکه چرا dislike در کانال وجود نداره.

ایده من این بود که این انتخاب منه و دوست ندارم dislike داشته باشم.

ولی برام یک زنگه خطر شد، گذاشتم چند روزی بگذره تا تصمیم احساسی نگرفته باشم و خوب ته‌نشین شده باشه چیزی که بهش فکر کردم.

الان این طوری برام روشنه که من اینفلوئنسر نیستم، از کانال درآمد نمیسازم برای خودم و تمرکزم روی خودمه و بهینه شدن خودم و بعد جامعه تخصصیمون.

پس علاوه بر dislike کلیه ری اکشن ها کارایی ندارن، این دفعه این برای این نیست که دیکتاتورم و دوست ندارم، الان برای اینه که به این نتیجه رسیدم که تعداد لایک ها برام مهمه و به عنوان یک نفر که سوشال مدیا‌هایی مثل اینستاگرام رو ترک کرده، متاسفانه اعتیاد دوپامین لایک ها هنوز داره منو کنترل می کنه.

برای همین، با احترام به همتون، از امروز توی گروه و کانال هیچ ری اکشنی نخواهیم داشت و من فقط در راستای ویژن خودم که "رشد community مهندسی نرم افزار ایران برای داشتن بهترین مهندسان نرم افزار دنیاست" خواهم نوشت.

پ.ن: بیاید به جای اثر کوتاه در اندازه یک لایک یا دیس لایک، در مورد تفکراتمون گفت و گو کنیم. به قول اسب در انیمیشن "پسرک، روباه، موش کور و اسب" : "صادق بودن همیشه چیز جالبیه."

ارادت./

یه جمله عمیق برای تفکر در شب یلدا:

هیچ درختی نمی تواند در بهشت رشد کند ، مگر زمانی که ریشه هایش در جهنم محکم باشد .
- کارل گوستاو یونگ