​📣 Внимание как валюта

Я часто слышу от менеджеров: “Мы проводим много встреч. Отчитываемся о ходе проекта, обсуждаем задачи с командой, выступаем перед клиентами. И не всегда получается хорошо: аудиторию трудно вовлечь, люди не слушают, не уделяют должного внимания. Наша работа обесценивается”.
“Обесценивается” — популярное нынче слово. Почему бы не посмотреть на эту проблему как на продуктовую?

Когда мы работаем с аудиторией, мы продаем свое выступление. И речь не обязательно о деньгах. Внимание — очень ценный ресурс. Слушатели им не разбрасываются. Что нужно сделать, чтобы они наше выступление купили, заплатив вниманием?

Когда вообще люди покупают? Когда ценность продукта выше, чем его стоимость. Но и ценность, и стоимость — непростые понятия. Есть реальная цена, а есть то, как мы ее воспринимаем. Восприятие связано с внешними факторами: рынком, конкурентами, срочностью, важностью. Если вы опаздываете на самолет, то за скорость заплатите таксисту десять тысяч. А если не спешите — вряд ли. Десять тысяч воспринимаются неодинаково.
Дубинка в темной подворотне кажется ценнее книги. Если только это не подарочное издание “Улисса”.

Есть несколько сценариев работы с ценностью и стоимостью.

A. Снизить реальную стоимость. Если вы говорите долго и сложно, людям скучно. Внимания не хватает, нечем платить. Как сделать содержание проще и короче? Ищите правильные слова, безжалостно сокращайте время встречи или выступления.

B. Увеличить реальную ценность. Зачем вы выступаете? Какая от этого польза людям? Какие проблемы вы поможете им решить? Почему они должны вас слушать? Ответьте на эти вопросы и поймите, зачем ваше выступление им нужно. Сделайте так, чтобы ценность ваших слов была высока.

C. Увеличить воспринимаемую ценность. Аудиторию можно запугать или подкупить. “После встречи проведем тест, а результаты покажем гендиректору”. “Кто был активен на этой встрече, две недели может не писать отчетов”. “Не придете на инструктаж по пожарной безопасности — лишим премии”. “На вебинаре разыграем билет на бесплатное обучение”.
Еще важна личность выступающего. Понятно, что воспринимаемая ценность Илона Маска выше вашей будет. Но надо же как-то над собой работать. ) Посмотрите на рекламу вебинаров. Спикеры — такие же ребята, как вы. Просто нашли смелость поделиться опытом и презентовать себя.

D. Снизить воспринимаемую стоимость. У меня есть менеджер, на его статус-митингах я почти засыпаю (на некоторые даже перестал ходить). Воспринимаемая стоимость его выступлений — запредельная. А говорим-то всего о паре задачек в проекте.

С подачей можно работать так же, как и с объемом выступления. Можно давать больше визуальной информации, а не текста. Если это разговор с командой — больше шуток. Делитесь энергией, это же работа, что может быть веселее? )

Стратегии не равноценны. Правильная последовательность их использования такая:

B → A → D → C

Начинаем с реальной ценности, снижаем реальную стоимость. Это даст 80% выигрыша в коммуникации. Остальное важно, но вторично. Но менеджеры почему-то пытаются пройти эту цепочку в обратную сторону.

Сначала думаем, как увеличить реальную ценность. Она всегда должна быть в фокусе.
А при удаленной работе и встречах в зуме — тем более.

волшебных фраз пост

Несколько фраз которые позволят в непростое время сохранить остатки психики и сил, не влезая в пустые псевдопродуктивные разговоры.

Люди зачастую подразумевают, но не решаются озвучить простые слова:
- у меня на это нет времени
- у меня нет сил вникать
- объясни, пожалуйста, коротко, почему должно быть мне интересно?

Кукушечка улетает от тревоги и забот и это нормально, что сил хватает только на заботу о себе и своих интересах.
Давайте собеседнику время продышаться и собраться с мыслями — это полезно как никогда.

Обмен знаниями, документация, культура... А вот что приехало мне вместе со столиком российского бренда.

Формально — инструкция по сборке есть. Толку правда мало.

Код-ревью пост

Код-ревью - практика, кажущаяся очевидной и (в тех случаях, что я видел) балансирующая на грани сваливания в карго-культ. Не все руководители могут внятно, выдержав критику, объяснить, зачем им код-ревью.
Однако, вот хорошая статья дающая общую картинку:
https://www.morling.dev/blog/the-code-review-pyramid/
И позволяющая задуматься - а на чем надо фокусироваться именно вам?

🤟 Obsidian плагинов пост

Давно искал решение, которое бы позволило работать с markdown-файлами с помощью форм.
Чтобы, например, быстро создавать файлы по шаблону. Но шаблон этот должен уметь не только подставлять текстовые значения, но и давать multiple choice, dropdown и прочие "классические" варианты полей для формы.

Сегодня у меня радость и я делюсь ей с вами:
https://github.com/mo-seph/obsidian-note-from-template

Примечание: доку товарищ обновлять видимо не успевает, но в описании версий написано про поля типов choiсe и multi. И они работают! 🕺

На сайте Ikea электронная очередь для посетителей интернет-магазина.
При всей комичности ситуации, считаю что они молодцы и даже тут продумали 👍

Как инициировать изменение в компании

Во времена, когда я был разработчиком, были некоторые боли которые, казалось, я знал как решить. И своё решение я закономерно пытался "продать" руководству, и чаще всего сталкивался с отказами.

Годы показали, что то, как формулируется такая "продажа" сильно влияет на результат. Руководителям тяжело вникать, и они точно не хотят нагружать себе мозг лишними заботами. Поэтому запросы вида "а давайте сделаем" почти гарантированно улетают в мусорку.

Формулировка вида "дайте людей" — работает тоже плохо, людей всегда не хватает, планы уже расписаны, будешь делиться — сорвёшь свои сроки. Если инициатива, ради которой не нужна руководителю этих людей — будет очень тяжко.

Формулировка "дайте ресурсы" (железо, серверные мощности и т.п. не связанное с людьми) — лучше. Но надо понимать, что ресурсы бывают условно бесплатные (например: виртуальная машина на уже купленном сервере), либо платные (та же виртуальная машина у облачного провайдера, который будет выставлять за эту виртуальную машину дополнительные счета).

Формулировка "дайте права" — в широком смысле этого слова: от "дайте полномочия" до "дайте пароль от нужной учётки". Это уже прямо хорошо — но для успеха нужно чётко сформулировать какие конкретно права нужны.

Формулировка "согласуйте"/"скажите да" — при условии, что все остальные необходимости либо как-то закрыты, либо уже продуманы и обговорены с исполнителями — почти идеальна. Это предложение от которого очень трудно отказаться 🙂

Однако же, важно также понимать к кому вы идёте за согласованием и насколько адекватно вообще. ваше предложение. Но об этом — в следующих сериях.

Софт для базы знаний

https://b3log.org/siyuan/en/

Хранит данные в виде json-файлов на диске в своём формате. Так что, наверное, его можно относительно корректно запихнуть под гит.
Содержит вязанку интересных фич и поддерживает море платформ.
Однозначно стоит внимания.

Смотрите, как чуваки годно расписали логику построения документации
https://habr.com/ru/post/676716/
Любо-дорого читать!

Какие бизнес-проблемы можно решить менеджментом знаний

Открыли публичный доступ к моему прошлогоднему докладу: https://infostart.ru/1c/articles/1695166/ (+ видос: https://www.youtube.com/watch?v=NiOoq1L0bMQ)
Через призму историй про вымышленную организацию я на пальцах объясняю, какие кейсы может решать управление знаниями и с помощью каких подходов.
Доклад является человекопонятной выжимкой к той работе, что мы с Ланой Новиковой, Ником Волынкиным, Родионом Нагорным, Максимом Цепковым и другими проделали раньше для прагматичного гайда. Так что, пользуясь случаем посылаю лучей добра коллегам ❤️

🤪 Изменения — заинтересованные стороны

Заинтересованные стороны — это центральный вопрос который нельзя продалбывать. Всегда нужно чётко понимать, кто хочет, чтобы что-то произошло, и в чём его интерес. А если не понимаешь — будет больно.
И не спрашивайте меня, как я к этому пришёл 🙂

Например, у вас команды, которые не умеют проводить ретро. А генеральный очень хочет, чтобы ретро были.
Если вы хотите их внедрить, можно смело расчерчивать табличку со списком людей — от генерального до самих разработчиков в командах — и их мотивом участвовать в этой движухе.
Потому что с каждым участником, скорее всего, придётся это проговаривать, и вам очень поможет подготовка.
Если же эти вещи не проговаривать, или в переговорах пропустить кого-то — начнётся сопротивление, саботаж и вербальная "вонь" от сотрудников.

Но ещё увлекательнее ситуация, когда заказчик изменений (тот же генеральный директор) спустя некоторое время начинает сам вставлять палки в колёса.
Если вы ловите подобное — скорее всего причина в неявных договорённостях, в чём-то, что кто-то подразумевал как "само собой разумеющееся". И это тема для отдельной большой истории.

А пока что — мини-лайфхак: не смотря на огромную важность формулировки и понимания личных мотивов, зачастую прокатывает причина вида "ваш руководитель сказал, что это надо сделать".

Семантический поиск в Obsidian

Любите ли вы поиск так же как и я? А базы знаний?
А я вам khoj принёс. Он состоит из сервера, устанавливаемого как pip-пакет и клиента, устанавливаемого как плагин Obsidian.
К преимуществам можно отнести то, что эта штука работает локально и локально же держит индекс и относительно просто устанавливается. Под капотом мало ручек и крутилок (почти нет), но это уже придирки — мало какой софт дошёл даже до этого этапа.
С русским языком, конечно, плохо. Но английский ищет весьма сносно.

🙈 Неявных договорённостей пост

Взаимоотношения строятся на явных (проговоренных) и неявных (подразумеваемых) договорённостях. Первые худо-бедно утрясают, соблюдают и корректируют по необходимости, а вот вторые лично у меня вызывают адскую попаболь.

В такую категорию попадают заёбы наподобие:

- ты должен работать по 10-12 часов и ничем кроме работы не увлекаться
- ты должен автоматически верить в идеи своего руководства и угадывать, чего они хотят
- ты должен заниматься только тем, что приносит прибыль компании

И так как они подразумеваемые — их носитель зачастую испытывает неиллюзорные проблемы с тем, чтобы их сформулировать, а тем более — обсуждать. Аргументированный разговор срывается в эмоции и тупик.

Мне сложно с таким, потому что я чувствую эти эмоции и не всегда могу отстроиться. Вот несколько приёмов, которые я выработал, чтобы переводить разговор с неявными договорённостями в конструктивное русло.

1. Обозначить существование неявных договорённостей. Если ваш собеседник не может сформулировать мысли — можно сделать это за него. Конструкция вида "правильно ли я понимаю, что X?" помогает остановить поток мысли собеседника и направить разговор в волнующее лично вас русло.
2. Разобраться с критичностью неявной договорённости. "Насколько критично, чтобы Х?", "Вы готовы остановить работы по вопросу N, если Х не будет выполнено?". Задавая подобные вопросы важно отслеживать состояние собеседника, ведь если он отвечает на эмоциях — он говорит неправду, не в полной мере осознаёт последствия.
3. Обозначить важность вопроса для вас и остановить взаимодействие до тех пор, пока он не будет решён. "Я не хочу двигаться дальше, пока мы не разберёмся с Х", "Да, для меня это критично".

В жизни не так много вещей, которые требуют немедленных действий. Взять паузу, чтобы разобраться с важным, определяющим моментом – это нормально. А жить в противоречиях — больно и не продуктивно.

Rewind yourself

Наткнулся на интересную аппку https://www.rewind.ai/
Вкратце: чуваки сделали некую тулу, которая позволяет искать по всему, что с тобой происходило. Под капотом: распознание речи и, буквально, распознание всего что отображается на экране.
Прямо мечта АНБ и ФСБ. Ставить эту тулу себе я, конечно, не стал.

Но вообще говоря идея сделать тулу, которая будет настоящей "второй памятью" и будет помогать найти "вот тот разговор где чото говорили про задачу" — очень соблазнительная. И распознавать тексты на экране + записывать микрофон — это очень изящное решение, респект и лучики добра разработчикам.

Дал ChatGPT задачку на диагностику падения веб-приложения. По легенде — пользователи сайта загрузили в папку /upload/ для User Generated Content-а вредоносный php-файл и запустили его (потому что админ затупил и не запретил подобную активность).

Рут коз ChatGPT не смог найти, его зациклило. Но то, какие он гипотезы формулировал — просто огнище!

Манифесты — инструкция по применению

Заманчивая идея — описать best practice / идею в ярком, ёмком и привлекательном виде, и распространять как агитку. Глядишь — люди прислушаются и начнут делать правильно, да?

Нет, не начнут.
Мы перегружены информацией и любая агитка или манифест вызывают отторжение как шум. А даже если не вызывают — для применения нужно приложить силы по осмыслению. Сил, как обычно, нет 🙂

Казалось бы, зачем в таких условиях писать манифесты и лозунги о правильной жизни? Может не надо?
Надо.
Для себя и тех, кто уже разделяет твои взгляды. Чтобы объединить, чтобы сделать соглашения явными. И будучи объединёнными люди уже смогут распространять практики.

🗣 вы должны как-то там разговаривать внутри себя!

Один из моих любимых видов предъяв — "а чо ты этого не знаешь, я с твоим коллегой это обсуждал, вы же должны как-то там внутри себя общаться!"
И казалось бы, предъявы даже обоснованны, если инфу доносили руководителю, а его подчинённые не в курсе. Но (!) только если с этим руководителем договорились о конкретных сроках и результатах.

Конечно, невовлечённость коллег в твой контекст — это больно. Приходится нагружать язык, проговаривать предысторию, напрягать мозг, выявляя различия в понимании.
Но всё-таки тот факт, что вы получаете деньги от одного юр. лица не означает автоматически взаимопонимания.

Я для себя пришёл к тому, что надо продвигать узко тематические каналы коммуникации с редким, ёмким и качественным контентом. Если они есть — то есть и шанс, что подписчики этих каналов будут в теме.
Ну и в явном виде доносить инфу до тех, кому надо, напрямую, с явным подтверждением получения. Без испорченных телефонов и непроговорённых ожиданий.

Разгрузки тимлидов пост

Что делать, если тимлиды/руководители групп перегружены?

Можно начать с того, чтобы исследовать — куда уходит их время. Сделать табличку, где в качестве строк — категории времени, а по горизонтали — дни. Договориться с тимлидами, что они будут заполнять эту табличку в течение недельки-другой, указывая, сколько времени уходит на каждую категорию времени. Можно на глазок и сильно примерно.

Я подготовил для вас пример такой таблички:
https://docs.google.com/spreadsheets/d/19xqmbP7XETxKReJg1a38PFE1zpb_rsX3wyxzB6JaSsY/edit?usp=sharing

Что ОЧЕНЬ важно, чтобы все понимали и принимали:
- что эти данные не будут использоваться против тимлидов, даже если там будет меньше 8 часов
- что абсолютно валидно, если куча времени уходит на тупёж после встреч/авралов/от сложных ситуаций.
- что собранные данные будут обладать огромной погрешностью

Посмотрев на результаты такого исследования можно понять, с чем нужно работать. Что-то можно закрыть автоматизацией, что-то — обучением, а что-то — делегировать на подчинённых.

Аналогично можно попробовать высвободить время и на другой позиции, нужно лишь суметь правильно сформулировать категории затрат времени.

После того, как оборвалась возможность покупать подписку на иностранные saas сервисы, громко слышен голос радикальной позиции: "нельзя верить этим вашим SaaS-ам! Только selfhosted, только хардкор!"
С другой стороны, почти всё, с чем лично мне пришлось столкнуться в последние месяцы сильно уступает самым популярным международным сервисам.

Люди как код

Инструкцию важно писать внятно и человеколюбиво. Вместо длиннющих списков — схема. Вместо таблицы с таинственными обозначениями — понятный текст разговорным языком.

Но какой бы ни была хорошей инструкция — люди не начнут ей следовать.
Чтобы что-то изменилось в поведении других людей — нужно взаимодействие. Эта идея может быть очень неприятна людям от IT, которые привыкли взаимодействовать с техникой, однако, увы, без общения с людьми никак. Поговорить, собрать предметные возражения. Договориться о том кто конкретно и что конкретно в каких конкретно ситуациях теперь делает. Услышать, дать выговориться, отреагировать.

А хорошая инструкция — это как шпаргалка. Выручит на экзамене (что тоже важно), но не прибавит знаний в голове.

Люди — не компиляторы кода, они не действуют по бумажке, особенно — квалифицированные интеллектуалы.