Подкаст!

Записали первый выпуск с Тимуром Венециановым - операционным директором маркетингового бюро SoftwareLead и сообщества SPB Founders Global.

Получился калейдоскоп с острыми краями.

Напишите свое мнение в комментах, пожалуйста

https://music.yandex.ru/album/30361453

Пол Грэм: Делайте вещи, которые не масштабируются
Часть 2
Набор

Самая распространенная немасштабируемая вещь, которой должны заниматься основатели – это набор пользователей вручную. Почти все стартапы должны это делать. Вы не можете ждать, когда пользователи придут сами. Нужно прийти к ним и получить их.

Stripe – один из самых успешных стартапов, в которые мы инвестировали, и они решали очень срочную и насущную проблему. Если кто-то и мог откинуться на диване и ждать пользователей – так это Stripe. Но именно они известны в среде YC опытом агрессивного набора первых пользователей.

Стартапы, которые создают продукты для других стартапов, имеют большой пул потенциальных пользователей среди компаний, в которые мы уже инвестировали, и никто не воспользовался этим преимуществом лучше, чем Stripe. В YC мы даже используем термин «Установка Коллизон» (братья Коллизон – основатели Stripe – прим.) для техники, которую они изобрели. Большинство застенчивых основателей спрашивают: «Не хотите попробовать нашу бету (бета-версию – прим.)?», и, если им отвечают: «Да», – они говорят: «Круто, мы вышлем Вам ссылку». Но братья Коллизон не собирались ждать. Когда кто-то соглашался попробовать Stripe, они говорили: «Отлично, тогда дайте мне Ваш ноутбук», – и устанавливали приложение.

Существует две причины, по которым основатели сопротивляются тому, чтобы пойти и начать набирать пользователей индивидуально. Первая – комбинация стеснительности и лени. Они скорее засядут дома за программированием, чем пойдут общаться с кучкой незнакомцев с большой вероятностью того, что большая часть из них откажет. Но для того, чтобы стартап преуспел, хотя бы один из основателей (обычно, это СЕО) будет вынужден потратить очень много времени на продажи и маркетинг.

Вторая причина, по которой стартапы игнорируют этот путь, заключается в том, что абсолютные цифры на первых порах кажутся слишком маленькими. Им кажется, что большие и известные стартапы не могли начинать с такой мелочи. Их ошибка заключается в недооценке кумулятивного роста. Мы поддерживаем оценку прогресса по недельному «рейтингу роста» для каждого нашего стартапа. Если у тебя есть 100 пользователей, нужно набрать еще 10 на следующей неделе, чтобы держаться на уровне роста в 10% в неделю. И если кажется, что 110 не принципиально больше 100, когда вы будете продолжать расти на 10% каждую неделю, вы удивитесь цифрам, которые получите в итоге. Через год у вас будет 14,000 пользователей, а через 2 года – 2 миллиона.

Придется использовать другие методы, когда набор пользователей будет исчисляться тысячами, и со временем рост все равно замедлится. Но если ваш рынок действительно существует, всегда можно начать с ручного набора пользователей, а потом переключиться на более автоматизированные методы.

Классический пример такой техники – AirBnB. Торговым площадкам настолько сложно набирать обороты, что поначалу потребуются героические усилия. В случае с AirBnB приходилось ходить от двери к двери в Нью-Йорке, набирая новых пользователей, и помогая существующим улучшать свой листинг. Когда я вспоминаю AirBnB в программе YC, я представляю себе основателей с походными рюкзаками, поскольку, когда они приходили на обед по вторникам, они всегда только-только откуда-то прилетали.

Попасть в один из лучших акселераторов B8
https://b8accelerator.com/

можно с моей помощью.

В фокусе
⁃ Стартапы про ИИ и внедрение ИИ в ИТ-продукты
⁃ Стадия MVP+ (идеально - первые продажи)
⁃ Рынок РФ (с регистрацией юридического лица)

В работе с проектами участвует команда SpbFounders.

Пишите сами, рекомендуйте знакомым и подопечным.

Сделаю так, что ваша заявка не потеряется и пойдет с моей рекомендацией. Для этого мне нужно знать, что вы подаётесь.
@execmentor

Пол Грэм: Делайте вещи, которые не масштабируются
Часть 3
Хрупкость

Сейчас AirBnB выглядит, как многотонный грузовик, который невозможно остановить, но в начале он был настолько хрупким, что 30 дней с запуска и общения с первыми пользователями решали судьбу проекта.

Первоначальная хрупкость была свойственна не только AirBnB. Почти все стартапы такие сначала. И это то, что неопытные основатели и инвесторы (и журналисты, и всезнайки с форумов) не понимают. Они бессознательно судят личинки стартапов по примеру уже состоявшихся. Это будто бы они смотрели на новорожденного младенца и заявляли: «У этого мелкого существа нет никаких шансов добиться чего-то в жизни».

Не страшно, когда журналисты и всезнайки забивают на ваш стартап. Они всегда все оценивают неверно. Нормально даже, когда инвесторы забивают на ваш стартап – они изменят свою точку зрения, когда увидят рост. Красная лампочка опасности должна загораться, когда вы сами начинаете забивать на свой проект. Я такое видел. Мне часто приходится вдохновлять предпринимателей, которые не видят всего потенциала проекта, который они создают. Даже Билл Гейтс допускал такую ошибку. Он вернулся в Гарвард на осенний семестр уже после запуска Microsoft. Он не остался там надолго, но если бы он осознавал хотя бы часть тех масштабов, до каких дорастет Microsoft, он бы не возвращался вообще.

Правильный вопрос стартапу на ранней стадии не: «Способна ли эта компания завоевать мир?», а: «Насколько большой может стать эта компания, если основатели будут делать правильные вещи?» А правильные вещи, зачастую, кажутся слишком трудоемкими и малозначимыми. Microsoft выглядел не очень многообещающим, когда несколько ребят в Альбукерке писали интерпретаторы Basic для рынка из пары тысяч «любителей» (как их тогда называли), но в ретроспективе становится ясно, что это был оптимальный путь к доминированию на рынке программного обеспечения для микрокомпьютеров.

Я знаю, что Брайян Чески и Джо Геббиа (основатели AirBnB – прим.) не ощущали, что они на пути к большому успеху, когда делали «профессиональные» фото первых апартаментов хостов. Они просто пытались выжить. Но в ретроспективе это тоже оказалось оптимальным путем достижения доминирования на большом рынке.

Как найти пользователей, которых можно привлечь вручную? Если вы создаете что-то, что решает вашу собственную проблему, нужно просто найти ваших «коллег по несчастью», что, как правило, довольно просто. В противном случае, придется прикладывать целенаправленные усилия по поиску целевой группы пользователей. Стандартный путь в таком случае – получить первоначальную подборку пользователей через сравнительно нетаргетированный запуск и последующее наблюдение за теми, кто проявит больший энтузиазм к продукту и им подобным. Например, Бен Сильберман (сооснователь Pinterest – прим.) заметил, что многие из первых пользователей Pinterest интересовались дизайном. Он пошел набирать первых пользователей на специализированную конференцию для дизайн-блогеров, и это хорошо сработало.

Чем отличаются стартапы?

Записал видео по приглашению коллег из
StartupDrive от "Газпром нефти"

Получилось кратко, содержательно и полезно

Смотреть на YouTube

Пол Грэм: Делайте вещи, которые не масштабируются
Часть 4
Восторг

Нужно принимать сверхъестественные меры не только для того, чтобы набирать пользователей, но и для того, чтобы сделать их счастливыми. Wufoo настолько долго, насколько могли (а это длилось на удивление долго), отправляли каждому новому пользователю благодарственное письмо, написанное от руки. Ваши первые пользователи должны почувствовать, что регистрация на вашем сервисе – это одна из лучших вещей, которая происходила в их жизни. А вы, в свою очередь, должны изощриться в поиске новых путей их восхищения.

Почему мы должны обучать этому технологические стартапы? Почему основатели не чувствуют этого на уровне интуиции? Думаю, есть три причины.

Первое. Многие основатели стартапов учатся на инженеров, а обслуживание клиентов не входит в программу обучения инженеров. Вы должны создавать крепкие и элегантные вещи, а не оказываться в рабской зависимости от желаний пользователей, как какой-то там продажник. Забавно, что одна из причин, почему инженеры так боятся ручного управления – традиция, которая появилась еще тогда, когда власти у инженеров было куда меньше, тогда они могли создавать только части механизма, а не комплексный продукт.

Вторая причина, по которой основатели не концентрируются на отдельных пользователях – они боятся, что стартапу будет некуда масштабироваться. Но когда основатели стартапов на начальной стадии переживают из-за этого, я говорю им, что им еще нечего терять. Возможно, если они будут пытаться сделать уже счастливых пользователей суперсчастливыми, то в какой-то момент столкнутся с тем, что не будут знать, что предложить дальше. Но дай Бог каждому стартапу такие проблемы. Посмотрим, сможете ли вы дойти до этого этапа. И между прочим, если такое все-таки произойдет, вы поймете, что поощрение пользователей масштабируется лучше, чем вы ожидали. Частично, потому что вы всегда можете найти пути масштабировать что-то активнее, чем вы предполагали сначала, и частично из-за того, что поощрение пользователей к тому моменту станет частью культуры вашей компании.

Я еще ни разу не видел стартап, который бы зашел в тупик из-за того, что слишком рьяно пытался сделать первых пользователей счастливыми.

Но, пожалуй, самая серьезная причина, которая отдаляет основателей от осознания того, какими внимательными им следует быть по отношению к своим пользователям, заключается в том, что они никогда не ощущали эту внимательность по отношению к себе. Их стандарты обслуживания клиентов закладывались компаниями, клиентами которых они были сами – а это, как правило, крупные игроки. Тим Кук не вышлет вам рукописное письмо, когда вы купите ноутбук. Он не может. А вы можете. Это одно из достоинств быть маленькими: вы можете предоставить такой уровень сервиса, который не может большая компания.

Как только вы поймете, что существующие стандарты – это не верхняя планка в обслуживании пользователей, вам будет очень приятно думать о том, насколько далеко вы сможете зайти в восхищении своих пользователей.

Как найти деньги в проект?

Стала доступна презентация "Как убедить инвестора дать денег?".

Если понятно, что делать, но непонятно как - обращайтесь за консультацией.

Если нужны гранты - обращайтесь за контактами проверенных профессионалов.

@execmentor

Добавлять денег проекту или нет?

Инвесторы ранних стадий часто сталкиваются с ним, когда стартап немного не дотянул до заявленных в роадмепе показателей.

Ситуация очень азартная, но именно тут надо остановиться и все внимательно проанализировать.

Мы с командой выполнили очередной аудит проекта в подобной ситуации. Область крайне высокого риска - gamedev.

Провели интервью основателей, проверили управленческую отчетность, всю маркетинговую активность, маркетинговую экономику.

Для инвестора разработали стратегию минимизации риска потери инвестиций.

Принимая решения о вложении средств в венчур не надо думать, что вы в казино - многое можно посчитать и оценить степень риска.

Пол Грэм: Делайте вещи, которые не масштабируются
часть 5
Опыт

Я долго размышлял над тем, какую фразу лучше всего подобрать, чтобы убедить в том, насколько важно внимание к пользователям, и понял, что Стив Джобс уже сделал это до меня: «Безумно здорово». Стив использовал слово «безумно» не просто как синоним к слову «очень». Он имел в виду его буквальное значение – вы должны концентрироваться на качестве исполнения на таком уровне, что в обычных условиях это казалось бы патологией.

Большинство самых успешных стартапов, в которые мы инвестировали, так и делали, и это, пожалуй, не сильно удивляет тех, кто мечтает стать основателями. Но новички не понимают, как это переводится на язык начинающего стартапа. Когда Стив Джобс начал использовать эту фразу, Apple уже была состоявшейся компанией. Он подразумевал, что Mac (и его документация, и даже упаковка – такова природа одержимости) должны быть безумно хороши с точки зрения дизайна и производства. Инженерам это понять не так сложно. Это лишь более экстремальная версия крепкого и элегантного продукта.

Что основателям сложно понять (сам Стив потратил много времени на осознание этого) – обслуживание должно быть безумно хорошим с первого дня существования стартапа. Не продукт должен быть безумно хорош, а ощущение пользователей. Продукт – лишь один из компонентов. Для большой компании – обязательно доминирующий. Но вы можете и должны предоставлять пользователям безумно хорошие ощущения, имея ранний, недоделанный и баговый продукт, если вы можете составить конкуренцию за счет этой внимательности.

Можете, но должны ли? Да. Очень крепкая связка с ранними пользователями – это не просто одна из тактик ускорения роста на первых порах. Для большинства успешных стартапов – это необходимая часть петли получения фидбека, который улучшает продукт. Создание лучшей мышеловки – это не одноразовая операция. Даже если вы начали, как и большинство самых успешных стартапов, с создания чего-то, что нужно и вам самим, первый вариант продукта никогда не бывает окончательно верным. За исключением сфер, в которых стоимость ошибки слишком высока, лучше сразу не целиться на идеальное исполнение. В ПО лучше всего сразу предоставлять пользователям продукт, который уже имеет хотя бы наименьшую полезность, и потом наблюдать за тем, что они будут с ним делать. Перфекционизм, зачастую, – оправдание прокрастинации, и в любом случае, первоначальная модель будет неидеальна, даже если вы сами являетесь одним из пользователей вашего продукта.

Фидбек, который вы получите от общения с вашими первыми пользователями, будет самым лучшим за все время существования проекта. Когда вы станете настолько большими, что придется пользоваться фокус-группами, вы с тоской вспомните времена, когда можно было просто прийти домой к пользователю и посмотреть, как он пользуется вашим продуктом, поскольку этих пользователей было всего-ничего.

Новости подопечных проектов

В России создали цифрового двойника рабочего на производстве. Предполагается, что это поможет предотвратить производственные травмы и поломки техники. Уникальность проекта заключается в системе поддержки принятия решений на основании рекомендаций искусственного интеллекта
👁️