#جملات_مدیریتی
#قسمت_اول
۱- بجوئید تا بیابید و بدانید با زحمت و تلاش چیزی را از دست نمیدهید (اسوپ، افسانه‌نویس یونانی)

2- برنامه‌های توسعه مدیریتی ما در محل كار صورت می‌گیرد نه در كلاس‌های مختلف آموزشی. (ژوزف شرسن)

3- ترجیح می‌دهم كه ملتم به سیاست‌های اقتصادی من بخندند تا اینكه از ولخرجیهایم گریان شوند. (پادشاه سوئد)

4- برای آنكه مدیر شوید باید از پایین شروع كنید، استثناء هم وجود ندارد. (هنری بلاك)

5- با هشت ساعت كار صادقانه در روز می‌توانید به ریاست برسید و روزی 12 ساعت كار كنید. (رابرت فراست)

6- برای بهبود ارتباطات كامپیوتری باید كمر بوروكراسی ایجاد شده را شكست. (مایكل آلبرشت)

7- مدیران نالایق اغلب به نصیحت و مشاوره آخرین كسی كه با او صحبت می‌نماید گوش می‌كند. (وارن بنیس)

8- مدیر باید جرأت آن را داشته باشد كه گاهی برخلاف رأی متخصصان عمل كند. (جیمز كالاگان)

9- هیچ چیز برای كارمندان ارزشمندتر از سهیم كردن آنها در چرخه تصمیم‌گیری نیست. (جودیت باردویك)

10- مدیریت مشاركتی این است كه افراد مناسب را در زمان مناسب در چرخه تصمیم‌گیری وارد كنیم. (واین بارلو)
@Managementhints

#جملات_مدیریتی
#قسمت_دوم

11- با احتیاط بیندیشید اما با قاطعیت عمل كنید. (چارلز كالب كلتن)

12- دیگران را عفو كنید. (بابیلیوس سایروس)

13- سرپرست باید قبل از هرگونه اقدام انضباطی، تذكرات و اخطارهای لازم را بدهد. (موریس تراتر)

14- تجربه را نمی‌توان خلق كرد باید آن را تجربه كرد. (آلبرت كامو)

15- تجربه فرزند اندیشه است و اندیشه فرزند عمل. (بنجامین دیزرائیلی)

16- رمز موفقیت، ثبات در پیگیری هدف است. (بنجامین دیزرائیلی)

17- اهداف بایستی مشخص، واقعگرایانه و قابل سنجش باشند. (ویلیام دایر)

18- هدف بزرگ زندگی، دانش نیست، عمل است. (توماس هنری هاكسلی)

19- تجربه خوب است اما به شرطی كه برای آن بهای گزاف نپردازیم. (باربر، كتاب هزار ضرب‌المثل)

20- از خشم انسان‌های صبور برحذر باشید. (جان درایدن)
@Managementhints

#جملات_مدیریتی
#قسمت_سوم
21- كلمات و جملات خوب، پرارزش و كم‌ هزینه‌‌اند. (جورج هربرت)

22- خطا را محكوم كن نه خطاكار را. (ویلیام شكسپیر)

23- جمع‌آوری اطلاعات به عنوان اساس كار مدیریت است برای همین است كه اكثر وقت روزانه‌ام را صرف آن می‌كنم. (اندرو گراو)

24- تجربه نامی است كه شخص برای اشتباهاتش انتخاب می‌كند. (اسكار وایلد)

25- یك راه كاملاً مؤثر برای كسب اطلاعات كه توسط اكثر مدیران نادیده گرفته می‌شود بازدید از قسمت‌ها و مشاهده مستقیم وقایع است. (اندرو گراو)

26- بوروكراسی نه تنها مانعی بر سر راه دموكراسی نیست بلكه مكمل اجتناب‌ناپذیر آن نیز هست. (ژوزف شومپیتر)

27- اگر شرایط افراد ساعی و سخت کوش بهتر از شرایط افراد كامل و تنبل نباشد، بنابراین دلیلی برای سختكوشی وجود نخواهد داشت. (جرمی بنتام 1838)

28- به عنوان یك نظریه كلی، جبران خدمت براساس حقوق ثابت و بدون تغییر در هیچ گروه و طبقه‌ای باعث ایجاد حداكثر علاقه نمی‌شود. (جان استوارت میل 1848)

29- شخصی مدیر را اینگونه توصیف می‌كند: مدیر كسی است كه با مراجعان ملاقات می‌كند تا بقیه كاركنان به كارشان برسند. (هنری مینتزبرگ)

30- مشكلات مدیریت همیشه به مشكلات مردم تبدیل می‌شود. (سرپیتر دراكر)
@Managementhints

#جملات_مدیریتی
#قسمت_چهارم

31- بسیاری از بهترین مشاغل در حقیقت وجود ندارند مگر اینكه فرد مناسبی را برای آنها استخدام كنیم. (جیمز چالنجر)

32- مادامی كه انسان در سر راه خود بایستد به نظر می‌رسد همه چیز سد راه اوست. (رالف والدو امرسون)

33- اگر فكر می‌كنید كه رئیستان ابله است به خاطر داشته باشید كه اگر باهوش‌تر بود، بیكار می‌شدید. (آلبرت گرانت)

34- اگر انتظار پیشرفت و بهسازی كاركنان را دارید بایستی به آنها مسئولیت بدهید، باید به آنها بگوئید كه اهدافشان چیست و باید به آنها اجازه دهید كه كارشان را بكنند. (دیوید رادمن 1284)

35- شما مجبور نیستید كه رئیستان را دوست داشته باشید و او را تحسین كنید. همچنین نباید از وی متنفر باشید در هر حال باید او را به گونه‌ای اداره كنید كه بتواند منبعی برای موفقیت شخصی شما و موفقیت سازمان باشد. (پیتر دراكر)

36- هیچ چیز محال نیست و هر كاری راهی دارد، اگر به اندازه شایسته، اراده داشته باشیم، به قدر كافی وسایل پیدا می‌كنیم. (لاروشفو كولد)

37- از مخالفت نهراسید، فقط وقتی بادبادك می‌تواند بالا رود كه با باد مخالف مواجه شود. (چرچیل)

38- موفقیت از آن كسانی نیست كه هرگز دچار ناكامی نمی‌شوند بلكه متعلق به آنهایی است كه هرگز از تجدید مبارزه، بیم و هراس ندارند. (هانری كپ)

39- رهبری یكی از چیزهایی است كه نمی‌توان آن را به كسی محول كرد یا باید آن را اجرا كنید و یا از آن كناره‌گیری كنید. (رابرت گوی زویتا)

40- انسان آنقدر ترقی می‌كند تا به جایی می‌رسد كه دیگر كارآیی خود را از دست می‌دهد. (پیتر دراكر)

@Managementhints

#جملات_مدیریتی
#قسمت_پنجم

41- هنر پیشرفت آن است كه نظم را در میان تغییر و تغییر را در میان نظم حفظ كنید. (وایتهد)

42- هیچ چیز غیر از تغییر پایدار نیست. (هراكلیتوس)

43- استعداد بزرگ بدون وجود اراده بزرگ وجود ندارد. (بالزاك)

44- این مقام نیست كه رهبر را می‌سازد، رهبر است كه مقام را می‌سازد. (استانلی هافی)

45- تنها عامل مؤثر برای نفوذ در دیگران آن است كه نظر آنان را به مشاركت و همكاری جلب كنید. (هری اوراستریت)

46- رمز موفقیت فرد در زندگی این است كه برای لحظاتی كه قرار است عهده‌دار مسئولیت رهبری شود آماده باشد. (بنجامین دیزرائیلی)

47- رهبر كسی است كه بیش از دیگران می‌بیند، فراتر از آنچه كه دیگران می‌بینند، می‌بیند و قبل از دیگران می‌بیند. (لروی ایمز)

48- بهترین مدیر كسی است كه قادر است افرادی خوب را برای كارهایی كه می‌خواهد انجام شود انتخاب كند و آن قدر خوددار باشد تا از مداخله در كارهایی كه آنها انجام می‌دهند پرهیز كند. (تئودور روزولت)

49- زمانی كه شما رهبر می‌شوید، حق فكر كردن را از دست می‌دهید. (جرالد بروكس)

50- یك رهبر كسی است كه از بلندترین درختان بالا می‌رود، تمام موقعیت را در نظر می‌گیرد و فریاد می‌زند: «جنگل را اشتباه آمده‌ام.» (استفان كاوی)
@Managementhints

#بیست_و_پنج_کتاب_که_بزرگ‌ترین_مدیران_دنیا_توصیه_میکنند_بخوانید
#قسمت_اول
مدیران موفق همیشه در حال یادگیری هستند. برای داشتن کسب و‌کار موفق، رشد شخصی مانند سخت‌کوشی مهم است. بسیاری از افراد موفق از طریق رفتن به کنفرانس‌ها، کارگاه‌های آموزشی و گذراندن دوره‌های آموزشی متفاوت، دائما در حال یادگیری هستند.

با این حال برای مدیرانی که مشغله‌ی زیادی دارند دور بودن از کار به مدت چند روز ممکن است مشکلاتی ایجاد کند. به همین دلیل بعضی از مدیران موفق از کتاب خواندن به عنوان راهی برای رشد و پیشرفت شخصیت‌شان استفاده می‌کنند. کتاب خواندن نه تنها راه بسیار مناسبی برای یادگیری است، بلکه بعد از یک روز کاری طولانی باعث آرامش ذهنی نیز می‌شود.

در این مقاله، ۲۵ کتاب که مطرح‌ترین مدیران دنیا خواندنشان را توصیه کرده‌اند، به شما معرفی می‌کنیم.


۱- بازمانده روز

جف بِزوس بنیانگذار و مدیر وب‌سایت Amazon، کتاب  «بازمانده روز» اثر «کازو ایشی‌گورو» را به عنوان کتاب موردعلاقه‌اش معرفی کرده است؛ زیرا این کتاب به خوانندگان درس زندگی می‌دهد.

۲- پسران در قایق: ۹ امریکایی و تلاششان برای مدال طلای المپیک ۱۹۳۶

به گفته‌ی جیمز گورمن به عنوان رئیس و مدیرعامل شرکت  مورگان استنلی، از این آماتورهای مصمم که کارهای بزرگی انجام دادند چیزهای زیادی می‌توان آموخت.

۳-  ‌پایان قدرت

هنگامی که مارک زاکربرگ تصمیم گرفت هر دو هفته، یک  کتاب جدید بخواند، برنامه‌اش را با خواندن این کتاب شروع کرد. اثر درباره‌ی این است که چگونه مدیریت و رهبری در ۱۰۰ سال گذشته تکامل یافته است.

۴- معضل نوآوران

اگر چه استیو جابز دیگر در میان ما نیست، ولی هنوز هم  برای ما الهام‌بخش است. یکی از کتاب‌های موردعلاقه‌ی جابز، «معضل نوآوران» اثر «کلیتون کریستنسن» درباره‌ی تغییر تکنولوژی است؛ که به گفته‌ی جابز، تاثیر زیادی بر او گذاشته است.

۵- رقابت در برابر زمان

تیم کوک مدیرعامل اپل، خواندن این کتاب را به کارمندان  جدید توصیه می‌کند و به بسیاری از همکارانش یک نسخه از آن را هدیه داده است.

@Managementhints

نکات و دروس مدیریت:
#بیست_و_پنج_کتاب_که_بزرگ‌ترین_مدیران_دنیا_توصیه_میکنند_بخوانید
#قسمت_دوم
۶- ناپلئون بناپارت

لری اِلیسون مدیرعامل سابق اُراکل از کتاب «ناپلئون بناپارت»  اثر «وینسنت کرونین»، که بیوگرافی ناپلئون است الهام گرفته است.

۷- افسانه کاریزما

ماریسا مایر مدیرعامل یاهو، این کتاب را به عنوان یکی از  کتاب‌های مورد علاقه‌اش نام برده است. این کتاب به خوانندگان یاد می‌دهد با کاریزما دنیا را تحت تاثیر قرار دهند.

۸- جستجو در درون خود

این کتاب در میان کتاب‌هایی قرار دارد که تونی هسیه مدیرعامل زاپوس خواندن آن را به دیگران توصیه می‌کند. این کتاب راهنمایی برای رسیدن به شادی درونی است.

۹- سرمایه‌گذار باهوش

وارن بافت ممکن است بزرگ‌ترین سرمایه‌گذار دنیا باشد، اما  بیش‌ترین وقتش را صرف خواندن می‌کند. این کتاب در فهرست کتاب‌هایی قرار دارد که میلیاردهای دنیا خواندنش را توصیه می‌کنند و به گفته‌ی بافت، این کتاب فلسفه‌ی سرمایه‌گذاری او را شکل داده است.

۱۰- ماجراهای کسب‌و‌کار

بیل گیتس به عنوان یکی از بنیان‌گذاران مایکروسافت،  «ماجراهای کسب‌و‌کار» را خوانده و می‌گوید تاکنون مجموعه داستان‌های وال‌استریت در سال ۱۹۶۹ کتاب تجاری مورد علاقه‌ی او بوده است.

@Managementhints

Doctor's life goals:

1. Become a doctor
2. Marry a doctor
3. Have kids
4. Make them doctors
5. Get them married to a doctor
6. Die.

Engineer's life goals:

1. Study engineering
2. Ask your siblings not to study engineering
3. Ask your friends not to study engineering
4. Tell everybody not to study engineering
5. Die watching everybody still choosing engineering.

@Managementhints

ما در این سرزمین از وجود سه چیز برخورداریم :

1. وجدان بیدار
2. آزادی بیان
3. احتیاط لازم برای اینکه از دوتای اول هرگز استفاده نکنیم!

👤 مارک تواین

@Managementhints

مدیریت ارزش (به انگلیسی: Value Management) یک الگوی مدیریتی در رویکرد ارزش (ارزش‌گرایی (به انگلیسی: VALUISM)) است که تأکید بر تحریک افراد، توسعه مهارت‌ها و ارتقاء هم افزایی و نوآوری با هدف حداکثر نمودن عملکرد کلی سازمان دارد. مدیریت ارزش در سطح سازمانی تکیه بر یک فرهنگ سازمانی مبتنی بر ارزش دارد که که این ارزش، منافع ذی نفعان و رضایت مشتریان (داخلی/خارجی) را به صورت توأم در نظر می‌گیرد. نیز در سطوح عملیاتی، به کار گیری ابزارها و روش‌های مناسب را مدنظر قرار می‌دهد. این استاندارد یکی از پیش فرض‌های خود را وابستگی مدیریت ارزش به مدیریت ارشد سازمان می‌داند. مدیریت ارشد سعی می‌نماید تا جهت تأمین انتظارات ذی نفعان و مشتریان بهترین خروجی‌ها را از [ورودی‌هایی چون] دارایی‌ها، اموال، مواد و نیروی انسانی سازمان بگیرد. مدیریت ارزش با یکپارچه سازی تلاش‌های مدیران عملیاتی و مدیر ارشد، تمرکز بر ارزش را در تمام سازمان به وجود می‌آورد. این مسئله از طریق تمرکز بر خروجی‌هایی که در راستای اهداف کلی سازمان می‌باشند امکان‌پذیر می‌گردد. این استاندارد همچون دیگر الگوها دارای اصولی است که قابل پیشنهاد برای فازهای مختلف پروژه بوده و به خوبی با دیگر الگوهای تعالی پروژه قابل جمع بستن است.

اصول مدیریت ارزش ۱ - الگوی مدیریت کار تیمی  و ارتباطات مؤثر: الف. به کار گیری فرهنگ ارزش در سازمان ب. تمرکز بر کارکرد توجه به این که چه کاری انجام می‌دهد تا اینکه چه هست. پ. ایجاد بستر خلاقیت و نوآوری استفاده از تکنیک‌های خلاقیت ت. لزوم ارزیابی کمّی تعریف ابزار سنجش جهت مقایسه دقیق و صحیح ۲- پویایی افراد: الف. تشویق افراد به کار گروهی در جهت ایجاد راه حل‌ها و جلوگیری از مقابله ب. رضایت شناسایی و اعتباردهی به همکاری افراد و نتایج تیمی پ. ارتباطات گردهمایی و ایجاد درک متقابل و پشتیبانی بهتر از تصمیمات تیم ت. تشویق به تحول بیان شرایط جهت ایجاد تغییرات مفید و مؤثر ث. مالکیت ایجاد حس مالکیت بر نتایج خروجی توسط افراد مسؤول ۳- ملاحظات محیطی الف. شرایط خارجی: توجه به موقعیت‌ها و محدودیت‌های غیرقابل کنترل خارجی ب. شرایط داخلی: سیاست‌های تنظیم و مدیریت شرایط داخلی پ. درجه آزادی: شرایط محیطی بازه کمّی (تلورانس/انحراف قابل قبول) خروجی‌های بالقوه را تعیین می‌کنند ۴- استفاده مؤثر از روش‌ها و ابزارها: ابزاری مشخص/ تکنیکی معین جهت تحقق خروجی‌ها چارچوبی برای تحقق نظام یافته اهداف اختصاص می‌یابد.

متدلوژی ارزش، عام و جامع بوده و برای هر کاری که دارای هدفی قابل‌اندازه‌گیری و نیز دارای هزینه و زمانِ کار باشد قابل استفاده است؛ چرا که فرصت‌هایی برای خلق یک ارزش بهینه و راه حل قابل اجرا و مشتری گرا را به خوبی مورد توجه قرار می‌دهد. در واقع رویکرد ارزش سازوکاری برای بهبود ارتباطات و جریان مؤثر اطلاعات در یک سازمان/سیستم فراهم می‌آورد و از سوی دیگر شرایط بررسی و ارزیابی تعادل و اثرات متقابل میان زمان، هزینه کیفیت و کارکرد را مهیا می‌کند.
@Managementhints

#مدرنيسم و پست مدرنيسم در سازمانها

نويسنده : قدمياري، حسين

سال انتشار : 1389

چكيده

اين نوشتار با مروري اجمالي برانديشه‌هاي ظهور نوگرايي و رويكرد تكامل يافته و انتقادي پس از آن تحت عنوان پست مدرنيزم يا فرانوگرايي در زمينه‌هاي مرتبط با مفهوم سازمان، ابتدا به معرفي و مقايسه برخي ويژگيهاي سازمانهاي نوين (مدرن) با سازمانهاي فرانوين (پست مدرن) مي پردازد و سپس به برخي از ابعاد فرايند رهبري در سازمانهاي پست مدرن بخصوص زمينه‌هاي مطالعاتي آن اشاره مي‌كند.

كليدواژه : مدرنيسم ؛ نوگرايي ؛ پست مدرنيسم ؛ فرا نوگرايي

1- مقدمه

 «مدرنیزم» يا «مدرنیته» واژه‌ای فلسفی - اجتماعی است كه اشاره به نشانه‌ها، تولیدات یا مدلهایی از زندگی تكنولوژیك دارد و مفاهیم صنعتی شدن و رشد و توسعه در ابعاد فنی و انسانی را در برمی‌گیرد.
مدرنیته یا «نوگرایی» درست از زمانی آغاز شد كه انسان خود را كشف كرد و در واقع از هنگامی كه مقوله «خرد» با ظهور در دوره «روشنگری» به عنوان برترین خصلت انسان مطرح شد. مدرنیته دوره‌ای از تكامل دانش بشری بود كه بر اصول عقلایی متمایز و با اتكا به وجود «یك بهترین روش» پایه گذاری شد.

گذار از دوره «پیش مدرن یا سنت گرایی» به دوره جدید و نوگرایی یك شبه صورت نگرفت. ظهور مظاهر سرمایه داری و حاكمیت زر پس از قرنهای متمادی حاكمیت زور و سنتهای تقدیس شده قضا و قدرگرایانه در مناسبات اجتماعی خرد و كلان همراه با گسترش سایه و نفوذاخلاق سرمایه داری آغاز دوره مدرن را در مغرب زمین خبر داد. اخلاق پروتستانیزم مستلزم ديدگاه دنیوی و «عرفی سازی مذهب» بود و این مذهب جدید، سخت کوشی و کار شدید را نه تنها یك فضلیت اخلاقی بلكه یك مسئولیت گریز ناپذیر می‌دانست. این بینش با باورها و عادتهای مادی در هم آمیخت و توجیه گر تعقیب هدفهای عقلایی و بشدت اقتصادی شد.

باور بنیادین به مدرنیزم، اعتقاد به استفاده دولتها از نظریات علمی و اجتماعی و مداخله در كلیه مسائل اجتماعی را ایجاب می‌نمود و همزمان با رشد نیازهای اقتصادی متعدد انسانهای اقتصادی، بوركراسی‌های عریض و طویل با ویژگیهای باقیمانده تا به امروز از آن دوران ظهور و گسترش یافت. با گذشت زمان دگرگونیهای مختلف در جوامع و در محیط‌های سازمانی منجر به كمرنگ شدن بسیاری ار ارزشهای دنیای مدرن شد. كاهش منابع طبیعی، جنگ‌های خانمان‌سوز، آلودگی محیط زیست، جنگ سرد بین ابرقدرتها، توقعات جدید طرح شده در محیط‌های كاری، گرایشهای اجتماعی جدید و بروز مسئولیت‌های اجتماعی متناسب با آن برای سازمانها و مدیران و سلب شدن تدریجی اعتماد نسبت به نهاد‌های استقرار یافته اسباب تضادهای اجتماعی را فراهم آورد. گویا عصری كه حاصل آن عقلایی ساختن سازمانهای سیاسی ـ اجتماعی و صنعتی، پیشرفتهای تكنولوژیك، گسترش آموزش همگانی در جوامع غربی بود رو به غروب می‌رفت. عقلایی كردن، دیوانسالاری و تكنولوژیهای مدرن آزادی انسان را اعتلا نداد، بلكه او را محدودتر ساخته بود.ناهمگونی با «عقلانیت ابزاری» سازمانها موجب پیدایش انسانهای از خود بیگانه یا آدم‌واره‌های شادمان شد كه ناخواسته خود را با شرایط غیرقابل كنترل مسلط برخود از جمله سازمانهای غول پیكر وفق داده بودند.

2- ظهور اندیشه‌های پسانوگرایانه

برخی از محققین، اوّلین استفاده از عبارت پست‌مدرنسیم را به قبل از سال 1926 برمی‌گردانند و معتقدند، می‌توان آن‌را تا دهه‌ی 1870 دنبال كرد؛ یعنی زمانی كه این واژه‌ توسط "جان واتكینز چاپمن"، هنرمند بریتانیایی به‌كار رفت و در سال 1917 هم در "رودلف پانویتز" آن را به‌كار برد. اما برخی دیگر نخستین كاربرد این اصطلاح را مربوط به "آرنولد توین بی" در دهه‌ی 30 قرن بیستم می‌دانند و برآنند، وی در كتاب "مطالعه‌ای بر تاریخ" به تعریف عجیبی از این اصطلاح دست زده و آن‌را دوران به‌قدرت رسیدن فرهنگ‌های غیر باختری معنا كرده است. بر این نظریه، "توین بی"، این اصطلاح را در سال 1939 به‌كار گرفت؛ هرچند كه اندیشه‌ی فضایی، بعد از فضای مدرنیسم، قبل از آن؛ یعنی در 1934 به ذهن او خطور كرده بود. به هرحال بحث درباره گرایشات پست‌مدرنیستی، به شكل نوین آن از اواخر دهه‌ی 60، عمدتاً از فرانسه سربرآورد و از آن‌جا به سرزمین‌های دیگر گسترانده شد. از اواخر قرن نوزدهم، در حركت عظیم مدرن‌سازی و فتح یك‌به‌یك سنگرهای طبیعت از سوی انسان، تردید‌هایی پدیدار شد. نیچه اولین متفكر بزرگی است كه در مقابل همه ارزش‌ها و آرمان‌های مدرن ایستاد و از چند و چون آن‌ها سؤال كرد و كوشید آن‌را مورد نقد و بررسی قرار دهد. با ظهور جنگ جهانی اول و دوم، امید به پیشرفت مطلق در پناه اندیشه مدرنیته مورد شك و تجدید نظر قرار گرفت و بحث درباره اندیشه‌های پسامدرنیستی در 1960 شكل یافت.

در دهه‌ی 1980، دوران تاخت و تاز، رشد و در عین حال دگرگونی پست‌مدرنیسم آغاز شد؛ تا جایی‌كه در اواخر این دهه، زنجیره‌ای از حركات خلّاق و جدید به‌وقوع پیوست، كه به‌عناوین مختلف

، پست‌مدرن خوانده می‌شدند؛ مانند پست‌مدرنیسم ساخت‌گرا، پست‌مدرنیسم محیط زیستي

3- پست مدرنیسم اصولی و پست مدرنیسم بازسازی‌گرا

از جمله نظریه‌پردازان و متفكران پست‌مدرنیسم كه عمدتاً فرانسوی هستند، می‌توان از این چهره‌هایی مثل ژان فرانسوا لیوتار، میشل فوكو، ژان بودریار، ژاك دریدا، ژیل دلوز، چالز جنكز، ژاك لاكان و اهب حسن نام برد. البته "نیچه"، "هایدیگر" فروید و هوسرل نیز به‌عنوان نیاكان پست‌مدرنیسم به‌شمار می‌روند؛ كه نظرها و دیدگاه‌های آن‌ها تأثیر بسیاری در ظهور پست‌مدرنسیم داشته بطور كلی دو دیدگاه رایج در مورد این واژه قابل ذكر است. دیدگاهی كه پست مدرنیزم را یك دوره زمانی (با اعتقاد به سیر تاریخی) به شمار می‌آورد و دیدگاه دیگر كه آن را نوعی فلسفه در نظر می‌گیرد. در دیدگاه تاریخی، پسامدرنیزم یك دوره زمانی است كه پس از دوران مدرنیزم با همه فراز و نشیبهای آن ظهور نموده است.

«جفری باركلو (1964)» تحولات اساسی در علم و تكنولوژی، جنبش‌های ضد امپریالیستی در جهان سوم، تغییر از فردیت به جامعه انبوه، چشم انداز نو به دنیا و اشكال جدید فرهنگ را مشخصات دوره پست مدرن می‌داند.

«جان لیوتارد» بر منسوخ شدن «روایات برتر» قبلی (همچون مدیریت علمی در عرصه سازمان و مدیریت) و ظهور جایگزینهای متوالی برای آنها تاكید می‌كند و «بادریلارد» از «فرا واقعیت» و اینكه در دنیای پست مدرن تصور افراد از واقعیات از خود واقعیتها واقعی‌تر شده و شكل دهنده رفتارهای فردی، سازمانی و اجتماعی می‌شوند، یادمی‌كند.

آنچه مسلم است واژه پسانوین یا پست مدرن نماد مجموعه‌ یافته‌هایی است كه بعد از مدرنیزم یا نوگرایی مطرح شده است و در واقع می‌تواند حاصل تكامل و یا نتیجه انتقادی آن باشد و سرانجام می‌توان گفت در مقام ارتباطی «رویكردی» برای مواجهه با آینده است كه این گفته با دیدگاه كسانی كه آن را فلسفه نیز به شمار آورده‌اند تعارض چندانی ندارد.

در عرصه علوم اجتماعی پسامدرنیزم قائل به انسان صاحب اراده مستقل بعنوان محور جهان نیست، (اعتقادی كه در دوره مدرنیته وجه غالب تفكر در غرب بود) بلكه گاهی با تاكید برغرایز و امیال و دیگر عوامل انگیزش در افراد، به استبداد منطق و خرد (از نوع ابزاری) حمله می كند. اگر چه مشكل عمده «پسانوگرایی» كه همانا ارائه نشدن تعریف روشن از آن است، همچنان پابرجاست اما به هر حال به لحاظ تجربی آنچه مورد پذیرش اكثر نظریه پردازان است، اینكه نسل ما با پشت سرگذاشتن مراحل مختلف از دوران مدرنیزم وارد عصر پست مدرن شده است.

4- دگرگونیهای به وقوع پیوسته در پارا‌دایم‌های رشته‌های علمی

گذار از پندار ساده و احتمالی دانستن جهان به سمت اعتقاد به پیچیده و چندگانه بودن واقعیت.
عبور از جهان سلسله مراتبی به جهان چند مرتبه‌ای یا «دیگر مراتبی».گذار از پندار تجسم جهان بعنوان جهان بی‌روح و ماشینی به تجسم جهان به شكل تمام نما.تاكید بر نامشخص و نامعین بودن جهان به جای اعتقاد به ثبات و پیش‌بینی‌های مبتنی بر تصورات قبلی.گذار از مرحله باور به وجود رابطه علت ـ معلولی مستقیم و یك طرفه ورسیدن به مرحله وجود رابطه علت ـ معلولی چرخشی و متقابل. (تاكید بر روابط غیرخطی)پذیرش تمثیل «زایشی» به جای استعاره «مونتاژ».گذار از مرحله عینیت گرایی محض به مرحله ژرف اندیشی و بعد نگری

5- مديريت فرانوگرا

پيش از انقلاب صنعتي، مردم از راه کارآموزي و شاگردي در پيشه ها و صنايع به آن اندازه ماهر مي شدند که ديگر نيازي نداشتند که کسي به آنان چگونگي طرحريزي، سازماندهي و کنترل را آموزش دهد. آنان آنچه را که انجام مي دادند دقيقا آموخته بودند. از سويي ديگر، بسياري نيز به عنوان غلام و برده در خدمت و استثمار اربابان بودند. افراد چرخ دنده هاي ماشين بودند. پيشگامان پيش نوگرايي آدام اسميت، ماکس وبر، فردريک تيلور و التون مايو بودند.

در پيش نوگرايي و حاکميت تيلوريسم، مباحث بوروکراتيک در راس قرار داشت و فرض مي شد که مديريت علمي، مديريت تعليمي است. حتي با ظهور نهضت روابط انساني اين فرض تغيير چنداني نکرد و همچنان مديران مغز بودند و کارکنان دست. نظارت و کنترل، سلسله مراتبي ادامه داشت و با وجود اينکه مفاهيم تمرکز‌زدايي و توانمندسازي مطرح مي شد، اما همچنان سخن و تصميم رهبر ارجح بود. در حالي که تلاطم، عدم اطمينان و هرج و مرج طلبي، نظم و ثبات را تهديد مي کردند، کنترل روابط، پاسخي بود به اين تهديدها. مديريت برمبناي هدف، استراتژي‌هاي مديريت و سيستم‌هاي اطلاعات مديريت نيز در رابطه با کنترل و يافتن روشهايي براي بازرسي و کنترل به کار گرفته مي شدند. با ظهور بوروکراسي نيز انسان مدرن، به ماشيني بي روح، و مشغول به کاري تکراري، خسته کننده و بسيار تخصصي تبديل شد. اين روند ادامه داشت تا اينکه پيشگامان جديد، سازمانها را به صورت يک کل در نظر گرفتند که بخشهايش از هم جدا نيستند و مهارتها بالا و چند بعدي، انعطاف پذيري بالا و شامل شبکه هاي خود-طرحريز

است. در اين وضعيت، طرح اوليه فرانوگرايي عبارت بود از، آزادي هر گروه زير فشار و کنترل، به گونه اي که از هر گونه اجبار، ترس و تهديد آزاد شود (بوج و دنهي،1999).

پيتر دراکر در سال(1992) با طرح پرسشهايي مانند: «آيا ما فراتر از عصر ماشين هستيم؟ فراتر از زماني که افراد در کار هيچ مهارتي نداشتند؟ آيا کار کردن در تيم هاي خود گردان، در يک شبکه جهاني و مسطح و روابط باز، افراد را توانمندتر و خود کنترل تر مي سازد و کمتر استثمار مي کند؟ او براي نخستين بار از مديريت فرا نوگرا سخن به ميان آورد. وي در ادامه مي گويد:« در انقلاب فرانوگرا بخشهاي مختلف دريافته اند كه واژه‌هايي شبيه: مديريت کيفيت جامع، سيستم هاي فني-اجتماعي، توانمندسازيو سيستم هاي توليد منعطف، جانشين واژه‌هاي‌ کنترل و فرماندهي نوگرا و يا حتي تحکم و اجبار پيش نوگرا هستند. بوج و دنهي بر اين باورند كه: «پيش مدرن، مديريت مهارت مدار، مدرن، مديريت هرم مدار و فرانوگرا‌، مديريت شبکه مدار است. اما فرانوگرا فقط يک سيستم اداره و يک سازمان شبکه اي مسطح نيست، بلکه يک روش براي کشف و مورد چالش قرار دادن اشکال استثمار است» (بوج و دنهي،2000).

تفاوت مهم بين پيش نوگرا، نوگرا و فرانوگرا در تغيير روايت است. در حقيقت، فرانوگرا فرضيه مرگ فرا روايت را مطرح كرده، آنرا با تعدادي از روايتهاي رقيب جايگزين مي سازد. در روايت مدرن، مديريت علمي و مديريت روابط انساني، هدف قرار گرفتند. فرد يک ابزار مکانيکي بود که به گونه علمي قابل کنترل بود. در نظريه وبر نيز مشاغل بزرگ، همانند حکومت کردن و نظارت گسترده، بايد رسمي سازي، استاندارد سازي، متمرکز سازي، عادي سازي و تخصصي مي شد. در روايت فرانوگرا، فرد که قرباني سيستمي از مقوله هاي علمي موجود است، بايد از حبس بودن در دنياي مادي و هدفهاي سازماني آزاد شود. روايت فرانوگرا بر سازمان شبکه اي، با خطوط مسطح، هماهنگي افقي و روابط موقتي بين فروشنده، مصرف کننده و کارکنان تاکيد دارد؛ يک شبکه پاسخگو، موقتي و بخش بخش که همه مرزهاي سازماني را محو مي سازد. در اين حالت، فرانوگرا با محيط گرايي مرتبط مي شود. در نتيجه اين محيط گرايي، توجه به تنوع و گوناگوني افزايش يافت که اين با ارزشهاي نوگرايي مخالف بود.

مديريت فرانوگرا، مؤلفه هاي مديريت را به گونه اي ديگر مطرح و تعريف مي کند. مؤلفه هاي: برنامه ريزي، سازمان دهي، فرماندهي، هماهنگي و کنترل، در مديريت فرانوگرا به ترتيب، به صورت: نوآوري و ابتکار، سازمان دهي فعال، ترغيب، هم آفريني و خودکنترلي مطرح مي شوند (ميرسپاسي،1383). در ادامه به طور خلاصه هريك از مفاهيم مطرح در مديريت فرانوگرا را شرح مي دهيم:

#ادامه_دارد
@Managementhints

دهيم:

5-1- نوآوري

سازمانها براي موثر بودن بايد عدم قطعيت و هر احتمالي را در محيط اداره کنند. عدم قطعيت به اين معنا که تصميم‌گيران اطلاعات زيادي در مورد محيط ندارند و براي پيش بيني تغييرات دچار مشکل هستند، بنابر اين براي ماندگاري خود بايد به طور مستمر ايده‌هاي نو ارائه دهند. علاوه بر آن، ارزشهاي افراد و سازمانها همراه با واقعيات تغيير مي کند و اين تغييرات به نوبه خود تعديل در برنامه ها و تجديد نظر در هدفها و راههاي رسيدن نيل به هدفها را ضروري مي سازد (ايکاف، 1375). در نتيجه ديگر نمي توان از برنامه ريزي به مفهوم کلاسيک آن سخن گفت و مفاهيم نوآوري و اختراع و ابداع مطرح مي شوند.

بنابراين به علت اعتقاد فرانوگرايي نسبي گرايي و عدم ثبات، در مديريت فرانوگرا نوآوري در برابر برنامه ريزي مطرح مي شود و کارکنان به عنوان سرمايه‌هاي اصلي سازمان مورد تشويق و تقدير قرار مي گيرند. رهبر فرانوگرا بايد خود خلاق، مخترع و نوآور باشد و کارکنان را نيز به سمت خلاقيت و نوآوري هدايت کند.

5-2- سازمان دهي فعال

فرا نوگرايي، به دليل اهميتي که براي تمرکز زدايي قايل است، مفهوم سازماندهي فعال را در تقابل با سازماندهي مطرح مي‌کند، که عبارت است از الگويي که بر مبناي اطلاعات حاصل از شناسايي شرايط محيط، هدفها و وظايف، اطلاعات و فناوري و موقعيت فني و راهبردي سازمان انتخاب مي‌شود و اتکاي کمتري به ساختهاي رسمي ‌و روابط از پيش تعيين شده دارند . سازماندهي پهن، غير متمرکز، با لايه ها و طبقات کم ، منعطف و مسطح براي تيمهاي خود مختار مورد تأکيد است (بوج و دنهي،1999). در اين نوع سازمان دهي، سيستم هاي توليد منعطف، مديريت کيفيت جامع، تفويض اختيار و توانمندسازي به منظور جايگزيني سلسله مراتب کلي سازمان نوگرا، پيشنهاد شده اند. کارکنان به‌وسيله نمودارهاي کنترل کيفيت آماري و فناوري اطلاعات، کارشان را سرعت مي‌بخشند. سازمانهاي هرمي ‌شکل از بين مي‌روند و اصول طراحي سازمانهاي افقي، مسطح و فرا سلسله مراتبي (Post -Hierarchical) جايگزين آنها مي‌شوند.

5-3- ترغيب

ترغيب که در فرا نوگرايي در تقابل با فرماندهي مطرح مي‌شود، به اين اشاره دارد که مديريت هنر و توانايي پي گيري آرزوهاي جديد و ايجاد تعهد به پي جويي آنها است. در دوران جديد،کارکنان فرهيخته هستند و در نتيجه مشارکت و همکاري در گروه ها به يک آرمان مشترک دست مي‌يابند و از اين راه به هدفها متعهد مي‌شوند و براي رسيدن به آنها تلاش مي‌کنند  (كئو و تابين،2000). بنابراين ديگر نيازي به فرماندهي مستقيم ندارند. مدير سعي مي‌کند از راه نفوذ و تاثير گذاري به هدايت آنان بپردازد. از راه ترغيب، افراد توانمند مي‌شوند. توانمندسازي کارکنان يعني فراهم کردن زمينه براي شنيدن صداي آنها و شريک شدن در معادله دانش - قدرت. در تفکر فرانوگرا هم صدايي،تصميم گيري مشترک و هم فکري، نتيجه مشارکت در سازمان است(جانسون،1994).مدير فرانوگرا از راه برقراري روابط غير رسمي و دوستانه و احترام همراه با اعتماد، رفتارها و واكنشهايي را از خود به نمايش مي گذارد که کارکنان ترغيب مي شوند، راهنماييهاي او را مي‌پذيرند و براي دستيابي به هدفها تلاش مي کنند.

5-4- هم آفريني

در مديريت فرا نوگرا در تقابل با هماهنگي ، هم آفريني مطرح مي‌شود. هنگامي‌که هماهنگي داوطلبانه، غير رسمي، بدون تشريفات سازماني، توسط افراد و واحدهاي سازماني ايجاد شود، هم آفريني صورت مي‌پذيرد. در اين مورد کارمند بايد هدفهاي خود و واحد خود را بشناسد، تصوير روشني از آنچه نياز دارد، در نظر داشته باشد و خود را با سازمان و هدفهاي آن وفق دهد. در هم آفريني از ساز وکارهاي غير رسمي‌و هماهنگي گروه هاي کاري توسط خود آن گروه ها استفاده مي‌شود. بدين منظور مديريت فرا نوگرا با ايجاد گروه هاي کاري مختلف، گفتمان را در بين افراد تسهيل مي‌کند و اين گفتمان به قصد ساختن و مبادله اطلاعات انجام مي‌گيرد و راه را براي مشارکت بيشتر و بهبود فعاليتهاي سازماني مي‌گشايد (کئو و تابين،2000). گفتمان از آن جهت مورد تأکيد فرا نوگرا هاست که وسيله اي براي تقويت و گسترش تعامل هاي اجتماعي به شمار مي‌آيد و ارمغانهايي همچون: ارتقاي گرايش به همکاري و اقدام جمعي، افزايش تحمل و بردباري در برابر ديدگاه‌هاي مخالف، بالندگي انديشه جمعي و رشد راه‌هاي نو براي حل مسائل را در پي خواهد داشت(آهنچيان،1382).

در هم آفريني، فرد به گونه ذهني و عاطفي، در يک وضعيت گروهي، درگير مي‌شود و اين درگيري وي را وادار مي‌کند تا به هدفهاي گروه کمک کند و خود را در مسئوليت هاي آن گروه سهيم بداند و براي به انجام رساندن آنها تفکر و تلاش کند. 

5-5- خود کنترلي

مفهوم کنترل و قدرت در فرا‌نوگرايي از تعريف وبر که فقط به کنترل اجتماعي و کارايي فردي تأکيد دارد، فاصله مي‌گيرد و به صورت خودکنترلي مطرح مي‌شود. کنترل از راه مصاحبت اعمال مي‌شود و ساختار مصاحبت ممکن است باعث تشويق زيردستان در يک س

ازمان شود و در نتيجه کنترل، برابر است با درگير شدن در يک گفتگوي دانش محور. خود کنترلي از راه پذيرش مسؤليت فردي براي کارهاي خود صورت مي‌پذيرد. از آنجا که سازمان فرا نوگرا، اساس رابطه و حضور را به ارزشها و گرايشهاي مشترک مي‌گذارد، انتظار مي‌رود که به دليل کشش هاي دروني کارکنان و جاذبه هاي بيروني و موضوع هاي سازماني، مشکلات انضباطي به کمترين ميزان در آن پديدار شود (بوج و دنهي،2000).

6- سازمانهای نوگرا در مقابل فرانوگرا

پارا دایم مدرنیته مبتنی بر تعقل ابزاری و با منطق كارایی، خدمات ارزشمندی به سازمانهای عصر نوگرایی ارائه كرد، جایی‌كه تاكید اولیه برتولید انبوه و ساخت ماشینهای ساده بود. در واقع آنچه سبب رشد و توسعه سازمانهای عصر مدرنیته شد، حاصل فعالیتهای با ارزش كسانی همچون دوركهیم، وبر، تایلور و دیگران بود. اما در سازمانهای عصر فرانوگرایی، تمركز بر توانمند سازی انسان‌هاست.

7- تفاوتهای سازمانهای مدرن و پست‌مدرن در متغیرهای سازمانی

7-1- تاكیدات سازمانهای نوگرا

بوروكراسی ایده‌آل ـ رفتار قانونمند، تصمیمات متكی بر واقعیت و دانش، اختیار محدود، تقسیم قدرت براساس جایگاه سازمانی به جای پایگاه اجتماعی یا سنتها.تقسیم كار ـ بعنوان اصلی مهم در سازمانهای صنعتی مبتنی بر «تنوع و تفاوت» ، تخصصی كردن كارها تا جزئی‌ترین سطح به‌منظور كسب حداكثر كارایی. (نظرات دوركهایم و تیلور)«یك بهترین روش انجام كار» ـ حاصل مطالعات كار و زمان سنجی تیلور و با هدف كسب حداكثر كارایی. (نتیجه تفكر تحلیلی)

7-2- تاكیدات سازمانهای فرانوگرا

تصمیم‌گیری، مبتنی بر ارزش‌ها، احساسات و ترجیحات افراد است و مفهوم وسیعی از بوركراسی در نظر است كه در آن رهبری غیررسمی و گروهها نقش مهمی دارند. برای رسیدن به یك نتیجه خاص هموار راههای متعددی وجود دارد. در مقابل «تفكر تحلیلی» در «تفكر تركیبی» رسیدن به یك نتیجه مدنظر است نه یك روش خاص. از جمله نمونه‌های مشهود این تفكرات در سازمانها می‌توان به TQM اشاره كرد كه مبتنی بر فلسفه بهبود مستمر، ارزیابی تحلیلی از كار و توسعه فرهنگ كیفیت است.

منطق (تفكر) تحلیلی نوعی اندیشیدن مبتنی بر جزء جزء كردن امور برای درك بهتر كل است. بدین معنا برای درك كلیت یك موضوع،علم براجزا كفایت می‌كند. مطالعات دوركهایم و تیلور بخصوص مطالعات كار و زمان سنجی در واقع حاصل تفكر تحلیلی است.

اما درمنطق یا تفكر تركیبی درك اجزاء فقط با درك كل میسر است و جزئی سازی فقط در راستای هدف كل معنا پیدا می‌كند. آنچه در تفكر تحلیلی اهمیت دارد، گرفتن نتیجه از اجزاء بوده و نتیجه كلی همواره حاصل جمع نتایج جزئی است. اما در تفكر تركیبی چگونگی و چرایی در رسیدن به نتایج نیز اهمیت دارد. بعلاوه نتیجه نهایی با حاصل جمع جبری نتایج الزاماً یكی نیست.

در تئوری نوین (مدرن) تاكید برتاثیرات رهبری و مطالعه جایگاه قانونی رهبر در بوروكراسی مد نظر است، اما در فرانوین تمركز بر چگونگی فرایند رهبری است.

8- محورهای مطالعه رهبری فرانوین

در اندیشه‌های جدید رهبر صرفاً متكی به جایگاه مشروع قانونی نیست. فرایند رهبری دیگر وابسته به مبادلات ارزشمند با دیگران بمنظور اثر گذاری برآنها نیست، بلكه تاكید بر توانایی شخصیتی رهبر و قدرت نفوذ او در باورها، ارزشها، رفتارها و اعمال دیگران است. بنابراین مدلهای عقلایی رهبری بایستی با مدلهای غیرعقلایی (مبتنی بر شهود، كاریزما و … ) تركیب شود. این تفاوتها «رهبران عملگرا» را در برابر «رهبران تحول آفرین» قرار می‌دهد.

رهبر عملگرا : علاقه‌مند به حفظ جایگاه قانونی، بهبود كیفیت عملكرد از طریق مبادلات رئیس ـ مرئوسی و بالا بردن انگیزه در كاركنان است.رهبر تحول آفرین: از طریق سیستم ارزشها و باورهای مشترك اثرگذاری می‌كند و پیروان را به نگاه نو حتی به مسائل كهنه و تلاش مضاعف در نیل به اهداف وا می‌دارد.

رهبران نوگرا مستقل از اسلاف خود تصمیم‌گیری و حل مسأله می‌كنند، اما رهبران فرانوگرا تصمیم‌گیری كاملاً منطقی را زیرسؤال می‌برند، به زیردستان اتكا دارند و گاهی هم غیرمعقولند. در همین زمینه یكی از روشهای جدید در مطالعه فرایند رهبری مطالعه ارزشها و احساسات شخصی پیروان رهبر به جای مطالعه مهارتها، عملكردها یا ویژگیهای رهبر است.

جستجوی مدل یا علت واحد در مطالعه فرایند رهبری كاری غیرمفید و آزاردهنده است. در حالی‌كه در مطالعات رهبری نوگرا، هدف یافتن علل اثر بخشی یك ویژگی یا رفتار است، در نهایت باز «رهبر اثر بخش» متمایز نمی‌شود. اما در فرانوین به دلیل یكپارچگی روشهای زیادی را برای اثربخشی مطرح می‌شود. مثلاً «باون»، «لدفورد» و «ناتان» در مدلی پیشنهاد می‌كنند كه در فرآیند گزینش به جای تاكید بر تطبیق داوطلب با شغل (از نظر سطح دانش، تجربه و مهارت مورد نیاز) تناسب افراد با سازمان مورد سنجش قرار گیرد و شایستگی های كلی مدنظر باشد.

روشهای تحقیق فرایند رهبری در فرانوین به جای اتكا به تجربه و تحلیل، متك

ی بر «زیبایی شناسی» است.

تئوریهای نوین فلسفه و روانشناسان در ساختن این فرضیه كه «یك حقیقت واقعی» همواره وجود دارد در مانده‌اند و واقعیت را بر اساس مشاهدات پژوهشگر می‌سازند. پارادایم مدرنیزم تجربه ما را انعكاس واقعیت می‌داند. پس درك مطالعه گر در فرضیات خود محدود می‌ماند. در مطالعه فرایند رهبری نیز صرفاً به مشاهدات (رفتارهای مشاهده پذیر) بسنده می‌شود. اما در فرانوین تحقیقات بر درك پیشین مشاهده گر از خودو قبل از درك دیگران متكی است (اسكما). «كاتهرت» و «لوئیس» تئوری «خلق و بسط» را در مطالعه رهبری مطرح می‌كنند. بدین معنا كه افراد همواره در حال ساختن درك موضوعی از دنیای تجربی خود هستند و در آن، مشاهده صرف انجام نمی‌شود، بلكه ادراك مشاهده گر از موضوع با نتایج به دست آمده تلفیق می‌شود. «كیگان» معتقد است كه این نظم فكری، احساسات و فعالیتهای افراد را به روشی مشابه با سازه‌های زبانی خلق می‌كند. بطور خلاصه تئوری «خلق و بسط» دارای این ویژگیها و مفروضات است:

بر تعامل بین افراد و زمینه‌های اجتماعی آنها تاكید دارد.نگاه محققان را از دیدگاه ساكن به فرایند رهبری آزاد می‌سازد.بر بسط و تكوین رهبری در طول دوران زندگی (بعنوان یك فرآیند پیوسته) تاكید دارد.ارزش مدار است.مدلهای چندگانه رهبری را در یك چارچوب منسجم می‌كند.

9- نتیجه

دنیای جدید نیازمند سازمانهای جدید است و سازمانهای جدید نیازمند رهبران جدید هستند. رهبرانی كه علاوه بر منطق عقلایی و آموزه‌های كلاسیك سازمانهای عصر مدرنیته، مجهز به ابزار تفكر جدید بر پایه درك ارزشها، احساسات بوده و معتقد به دخالت عوامل مختلف در تصمیم‌گیری هستند. مدیریت و رهبری درآینده نیازمند درك بهتر از روابط پیچیده درون و برون سازمانهای نوگراست. رهبری برای رویارویی با سازمانهای پسانوگرا و افراد جدید نیازمند تحمل متغیر است. تنوع و خلاقیت در زیردستان باید توسط رهبران سازمانها پرورش یابد. علتهای چندگانه، تفكر ارزشی و زیباشناسانه و واقعیتهای سازنده بایستی مورد پذیرش و مبنای تصمیم‌گیری قرار گیرند و ادامه«رمان زیبایی سازمان و رهبری» وابسته به نظریه پردازی مطابق با تفكرات نوین و تلفیق با تئوری‌های دیگر است و سؤال آخر اینكه آیا در پسانوگرایی «واقعیت» بر «حقیقت» منطبق خواهد شد؟
@Managementhints

#مدیریت_در_ایران_باستان
#قسمت_اول
● مقدمه
تا کنون در مورد تاریخ ایران باستان ، به ویژه دوره هخامنشیان ، مطالب زیادی نگاشته شده است. در واقع وسعت و عظمت ایران در دوره هخامنشی، به ویژه در زمان کورش و داریوش، همواره موجب مباهات و افتخار ایرانیان بوده است. در این مقاله، نگارنده سعی کرده است از دیدگاه دیگری به امپراتوری هخامنشی توجه نماید : دیدگاه مدیریتی به واقع پرسیدنی است که امپراتوری بزرگی در حد و اندازه امپراتوری ایران، در زمان داریوش یا فرزند وی خشایارشا چگونه اداره می شد؟ آیا بکاربردن زور و سرنیزه برای اداره آن کافی بوده است یا آنان از مکانیزمهای اداری و انسانی پیشرفته تری برای اداره امپراتوری استفاده می کرده اند. این مقاله نشان می دهد که حالت دوم درست است و نظام اداری داریوش به اندازه‌ای پیشرفته بوده است که حتی برخی جنبه های آن امروزه هم قابل استفاده است.
به واقع جای تعجب است که در نظام اداری داریوش در ۲۵۰۰ سال پیش،تمامی کارکنان دولت دارای شرح وظایف بوده و از یک نظام دستمزد طبقه بندی شده، پیروی می کردند. 
بعضی از فرایندهای اداری، مانند: ماموریت، پرداخت، دریافت و تحویل کالا و ... با روشهای مدرن امروزی تفاوت اساسی ندارند و در این فرایندها اغلب فرمهایی که ما امروزه استفاده می کنیم، مانند: فرم ماموریت، دستور صدور سند ، رسید انبار، حواله انبار، دستور پرداخت و ... مورد استفاده قرار می گرفتند و از این راه کل جریان مالی و کالایی کشور زیرکنترل قرار داشت . ازسوی دیگر، استقرار یک نظام بازرسی سه سطحی در کشور درواقع جالب و خواندنی است و با نظامهای پیشرفته امروزی برابری می کند .
در این مقاله سعی شده است به اختصار وضعیت سازماندهی و تشکیلات ، مشاغل و دستمزدها،مالیات، انبارداری و خزانه داری ، بازرسی و کنترل، و ارتباطات در دوره داریوش کبیر معرفی شود.
#ادامه_دارد
@Managementhints

#مدیریت_در_ایران_باستان
#قسمت_دوم

۱) سازماندهی و تشکیلات
شاهنشاهی بزرگ ایران،به تعدادی ساتراپی بزرگ ( استان یا ایالت ) تقسیم شده بود که در راس هر کدام یک ساتراپ (استاندار) قرار داشت. داریوش کبیر امپراتری ایران را به ۲۳ ساتراپی و خشایارشا آن را (که اندکی بزرگتر شده بود) به ۲۸ ساتراپی تقسیم کرده بود. برای نمونه از طریق مورخان یونانی ساتراپی سارد را می شناسیم که روزگاری پایتخت فرمانروایی لیدی بود. اما سرزمین مرکزی ایران، یعنی پارس، بدون ساتراپ بود و شخص شاه بر آن حکومت می کرد.
از مقامها و مشاغل نظام اداری در تشکیلات داریوش کبیر ، مقامها و مشاغل عمده عبارت بودند از:
الف) رئیس تشریفات
ب) قائم مقام رئیس تشریفات
ج) خزانه دار
د) کاخ دار
هـ) نمایندگان محلی دولت
و) سایر مشاغل دولتی، مانند: بازرسان ، سفیران ، نیزه داران، نگهبانان ، منشی‌ها، ماموران مالیات گیر، پیکها و چاپارها، و تعدادی مشاغل رده پایین تر. 
۱-۲) لوح گلی به جای فرم کاغذی 
استفاده از لوح گلی پیش از ایران، در بین النهرین ( بابل و آشور ) و عیلام رایج بود . هخامنشیان که این شیوه را مفید یافته بودند، آن را در نظام اداری و دیوانی خود بکار گرفتند . این لوح ها قرصهای بیضی شکلی به اندازه کف دست از جنس خاک رس بودند که در زمان مورد نیاز، سطح آنها صاف می شد و با خط میخی روی آنها نگاشته می‌شد . لوحها بر حسب نیاز در چند نسخه تولید می شدند و افراد مسئول از طریق زدن مهر خود، محتوای آنها را تایید می کردند.
#ادامه_دارد
@Managementhints

#مدیریت_در_ایران_باستان
#قسمت_سوم
۱-۳) مهر به جای امضا
در دوره ای که مورد بررسی ما قرار دارد، برای تایید اسناد از مهر استفاده می‌شد. در واقع ، این روش تا قبل از سده بیستم هنوز در ایران رایج بود، به گونه‌ای که اغلب صاحب منصبان یا علما، دارای مهر مخصوص خود بودند که به جای امضاء از آن استفاده می کردند. 
در دوره مورد مطالعه ما ، هر عضو دربار شاهنشاهی هخامنشی که به گونه‌ای با سازمانی اداری سر و کار داشت، می‌بایستی همیشه مهر خود را همراه داشته باشد .نمونه ای از این مهرها از مقر ساتراپ ایرانی سارد به دست آمده است. هرگاه مهر هر یک از افراد درباری یا نمایندگان دولت گم می شد، موضوع به آگاهی همگان می رسید و می‌بایستی مهر جدید معرفی می شد. وقتی یک بار مهر فرنکه رئیس تشریفات گم شد، او چنین بخشنامه کرد: "مهری که پیش از این از آن من بود، گم شده است. اکنون مهری که بر این لوح خورده است مهر من است." این اعلام را در دو نامه ای می خوانیم که در زیر لوحهای دیوانی محفوظ مانده اند. 
۱-۴) دستورهای اداری 
فرایند صدور دستورهای اداری در دربار هخامنشی، فرایندی کاملاً مشخص و تعریف شده بوده که تفاوت چندانی با سیستم‌های پیشرفته امروزی ندارد. در این فرایند، تمام کنترل‌های امروزی اعمال می‌شد با این تفاوت که به جای فرم های کاغذی، از لوح گلی استفاده می‌شد. می‌توانیم گردش کار اداری را تا مرحله نگارش بر روی لوح، چنین تصور کنیم:
▪ رئیس تشریفات، یکی از کارمندان خود را نزد خود می خواند و دستور لازم را می دهد.
▪ سپس آن کارمند به سازمان دربار می‌رود و خود را به رئیس سازمان معرفی می کند‌.
▪ رئیس سازمان یکی از منشی‌ها را می‌خواهد و دستور نوشتن متن لازم را به او می دهد . 
▪ منشی متن را به فارسی باستان دیکته می‌کند. 
▪ دستیار او با قلم مخصوص، متن مورد نظر را به خط میخی عیلامی بر روی لوح می نویسد.
▪ منشی متن را کنترل می‌کند و دقت دارد که همه چیز برابر نظم خاص خودش پیش برود. 
▪ در پایان برای اطمینان خاطر، می خواهد که به نوشته اضافه شود که دستور تهیه لوح از چه کسی صادر شده است. مثلا در پایان یکی از اسناد چنین آمده است : " انزوکه این را نوشته است ، او ماموریت نوشتن را از ننا ایدین دریافت کرده و ورازه در جریان امر قرار داشته است."
برخی از سندها به بابلی بر روی لوح و برخی به زبان آرامی بر روی پوست نوشته می شدند. قابل تصور است که نامه‌ها و دستور هایی را که می بایستی به راههای دور فرستاده شوند، روی پرگامنت (پوست) نوشته باشند، چون حمل و نقل پرگامنت آسانتر بود. در هر حال برای بایگانی از جنس ارزان لوح استفاده می‌کرده اند . 
۱-۵) ماموریت 
مسافرانی که بین ساتراپی‌های شاهنشاهی در رفت و آمد بودند، همیشه گذرنامه ای با خود داشتند که از طرف ساتراپ ( استاندار ) صادر می شد. به طور طبیعی فقط کسانی چنین گذرنامه ای را دریافت می کردند که با عنوان مامور رسمی و دولتی سفر می کرده اند . در این گذرنامه آمده بود که دارنده گذرنامه از سوی چه کسی ماموریت دارد، چه مسیری را طی می کند و چه میزان آرد و نیز گوشت برای مصرف شخصی خود و در صورت لزوم برای همراهان و همکاران زیر دست خود باید دریافت کند . این هزینه ها به صورت کالا یا نقره داده و دقیقاً ثبت می‌شد. 
#ادامه_دارد
@Managementhints

#مدیریت_در_ایران_باستان
#قسمت_چهارم

۲) مشاغل و دستمزدها
در جهان باستان که برده داری رواج داشت، در بسیاری از کشورها از این برده‌ها در مزارع بزرگ یا ساخت بناهای عظیم استفاده می کردند. لیکن به گواهی اسناد تاریخی، ایرانیان( پارسها، پارتها و سایر اقوام ایرانی) با وجود پیروزیهای عظیمی که در دوران هخامنشی، اشکانی و ساسانی نصیب آنها شده بود، از بند کشیدن اقوام مغلوب و روانه کردن مردان، زنان و فرزندان آنها به بازارهای برده فروشی خود داری می کردند. به همین دلیل برای اغلب فعالیتهای خود در زمینه کشاورزی، دامداری و ساختمان سازی دستمزد می‌پرداختند . اسناد به جا مانده از بنا کردن تخت جمشید در زمان داریوش کبیر و خشایارشا به خوبی این موضوع را نشان می دهد. به عبارت دیگر، بر خلاف تصور نادرستی که تخت جمشید را ساخته دست بردگان و یا اسرای جنگی می دانستند، مطالعه اسناد تاریخی نشان می دهد که این بنای عظیم توسط کارگرانی ساخته شده که همگی دستمزد می گرفتند و چگونگی سازماندهی و میزان دستمزد آنها ( متناسب با زمان خود) بسیار هم پیشرفته بوده است. در سطور زیر بعضی از مشاغل و میزان دستمزد هر یک از روی الواح موجود در خزانه تخت جمشید، استخراج و ثبت شده است.
۲-۱) مشاغل موجود در تخت جمشید 
در بخش سازماندهی و تشکیلات، برخی از مقامها و مشاغل دولتی را ذکر کردیم. از جمله سایر مشاغلی که در تخت جمشید موجود بوده اند، می توان از: خیاطان، نقره کاران، زرگران، مبل‌سازان، ظریف کاران، کارکنان تهیه مواد، خدمتکاران، پرستاران کودکان، نقاشان ساختمان، برزگران، آشپزها، باغبانان، سفالکاران، آهنگران ، مهترها، نخ ریس ها، روغن سازان، شربت سازان، و کاتبان نام برد. 
جالب این است که سرپرستی همه کارگاههای تولیدی لباس در تخت جمشید همیشه با یک زن بود که بالاترین حقوق را در میان کارکنان این کارگاهها، دریافت می کرد.
۲-۲) دستمزدها 
۲-۲-۱) نحوه پرداخت دستمزدها 
به نظر می رسد که خوراک عمده مردم ایران در زمان داریوش، نان جو بوده است . به همین دلیل مزد کارکنان غالباً به صورت جنسی پرداخت می شد که به طور عمده ترکیبی از جو همراه با میوه و گوشت بوده است. مبنای محاسبه میزان جو واحدی به نام بن بود. هر بن ده دقه و هر دقه معادل ۹۷% لیتر امروزی (تقریبا معادل یک کیلوگرم جو) حجم داشت . به این ترتیب هر بن معادل یک لیتر می شد.
از آنجا که پرداخت حقوق به شکل کالا دشوار بود، از اواخر سلطنت داریوش کبیر پرداخت نقره به عنوان بخشی یا تمام حقوق متداول شد. 
۲-۲-۲) میزان دستمزد 
غیر از درباریان که به طورعمده حقوق زیادی می گرفتند، حقوق سایر افرادی که برای دولت کار می کردند منصفانه به‌نظر می رسد. تفاوت دستمزد در میان آنها زیاد نیست و برای کارگران سنگین، زنان، و افرادی که حداقل دستمزد را می گرفتند پرداختهای جبرانی پیش بینی شده بود تا میزان آسیب پذیری آنها را کاهش دهد. در سطور زیر به بعضی از آنها اشاره می‌کنیم:
الف) حداقل دستمزد 
لوح های به دست آمده از تخت جمشید، نشان می‌دهد که طبقه بندی دست مزدها بسیار غنی و از جهاتی چنان مدرن است که گاه پیشرفته تر از امروزه به نظر می آید. در این جا نیز به طور طبیعی ملاک ما اسنادی است که تصادفی بر جای مانده‌اند، که هر چند تصویر کاملی به دست نمی‌دهند، ولی خطوط کلی آن را روشن می کنند .
پایین ترین سطح حقوق ، یعنی ۳۰ لیترجو در ماه، به خدمتکارها و پادو ها تعلق می گرفت که با دستمزد کارگران خارجی بی شمار، همسطح است. حقوق مهترها، کارگران خزانه، نخ ریس ها، چوب کارها، نجارها، ظریف کارها، زرگرها، روغن سازان، شربت سازان و پسر بچه‌های پارسی که از نبشته ها رونبشت تهیه می‌کردند، پایین ترین سطح حقوق، یعنی همان ۳۰ لیتر جو در ماه بود. 
همه کارگرانی که حداقل حقوق را می‌گرفتند، به عنوانها و منسب های گوناگون پرداختهای جبرانی داشتند که اغلب یک لیتر جو درماه بود. بعضی از کارگران مشمول کمک شاهانه نیز می‌شدند که عبارت بود از یک لیتر آرد جو اعلا و یا یک لیتر جوانه خشک جو در هر ۳ ماه‌. همچنین،نگهبانان خزانه، بانوان خیاط، بانوان کارگر مزارع، نقاشان ساختمان و اغلب کارگران خارجی نیز این جیره را دریافت می کردند.
پرداختهایی جبرانی به طور عمده زیر نظر روحانیان بوده است . ظاهراً روحانیان برای پرداختهای ویژه، معتمدتر از دیگران بوده اند.گذشته از مسئله اعتماد، همین امر موجب می شد تا روحانیان در کنار وظایف دینی به مسئولیت های دیوانی نیز مشغول شوند.
ب) سایر دستمزدها 
ظاهراً در شاهنشاهی ایران همه می‌توانستند با کسب مهارت بیشتر، میزان دریافتی های خود را افزایش دهند. 
درمجموع چنین می‌توان برداشت کرد که نظام دیوانی هخامنشی می کوشید تا هر کس به اندازه کاری که انجام می‌دهد، مزد بگیرد. حقوقهای سازمانی بالا نیز طبقه بندی شده بود. بازرسان ، ماموران مالیاتی ، بازرسان سپاه، ماموران تامین و خرید کالا، زرگران، پیکهای سریع ویژه، و راه

نمایان سفر هر کدام ماهانه۶۰ لیتر جو دریافت می‌کرده اند. ماموران کنترل، حسابرسان، ماموران بازرسیهای حوادث ناگوار، باغداران، ندیمه های شاهزاده خانمها، نگهبانان خزانه و دژها هر کدام ماهانه ۶۰ لیتر جو می گرفته اند. جیره گوشت ماهانه این گروه را تنها می توان تا یک ششم بز یا گوسفند دنبال کرد. این مقدار گوشت نصف جیره سرپرست بانوان کارگر است، که دریافتی آنها ۵۰ لیتر جو بود. 
سند دیگری گویای آن است که کارمندی که پیشکار کشاورزی نامیده شده در ماه ۶۰ تا۸۰ لیتر جو و یک و نیم بز و یا گوسفند حقوق می گرفته است. حقوق کارمندان سرپرست خزانه و کارمندان ناظر هر کدام۹۰ لیتر جو، و سه راس بز و گوسفند بود. جیره گوشت به طور عمده از بز تامین می شد. 
اسناد دیگری هم نشان می دهد که مرد و زن برای کار واحد ، مزد برابر می‌گرفته‌اند. مثلاً، در خزانه شیراز در سال ۴۹۴ پ . م، ۲ مرد و ۵۱ زن و همان سال در خزانه رخا ۷۵ زن و تعدادی مرد به کار هنری دستی مشغول بوده اند و همه ماهانه ۴۰ لیتر جو گرفته اند .
ج) مزایای دیگر 
علاوه بر پرداختهای جبرانی که در بند الف به آن اشاره شد، اسناد به دست آمده نشان می دهند که کمک های دیگری نیز به بعضی از کارکنان می شده که برخی از آنها به شرح زیر می باشند : 
به برخی از کارکنان لباس دوخته داده می شد . 
در کارگاه های شاهی خزانه ها ، صدها بانوی خیاط نه فقط لباسهای پر زرق و برق برای خلعت دادن شاه می دوختند، بلکه به استناد لیست های حقوق ، لباسهای کاملاً معمولی نیز در این کارگاه ها دوخته شده است که به احتمال زیاد مورد مصرف کارگران و کارکنان بوده است . 
در برخی از نقاط به کارکنان ناهار رایگان داده می شد. اسناد نشان می دهد که تعداد زیادی آشپز زن زیر نظر خزانه دار کار می کرده اند که برای کارگران غذا می پختند. 
برای نگهداری نوزادان بانوانی که در کارگاههای تخت جمشید کار می کردند مهد کودک ایجاد شده بود که آنها را در زمان خدمت بانوان نگهداری می کرد. اسنادی وجود دارد که حقوق و میزان پرداختی به مربیان مهد کودک را نشان می‌دهد. 
زنان دارای مرخصی زایمان بودند و در زمان مرخصی ۷۰ درصد حقوق ماهانه خود را می گرفتند. سندی وجود دارد که یکی از این زنان در زمان مرخصی زایمان ۲۰ لیتر غله از ۳۰ لیتر حقوق ماهانه خود را برای مدت ۵ ماه دریافت کرده است . 
به کارکنان زن، در زمان زایمان، پاداش داده می شد که برای فرزند پسر ۲۰ بن غله و برای نوزادن دختر نصف این مقدار بود . 
#ادامه_دارد
@Managementhints