ی بر «زیبایی شناسی» است.

تئوریهای نوین فلسفه و روانشناسان در ساختن این فرضیه كه «یك حقیقت واقعی» همواره وجود دارد در مانده‌اند و واقعیت را بر اساس مشاهدات پژوهشگر می‌سازند. پارادایم مدرنیزم تجربه ما را انعكاس واقعیت می‌داند. پس درك مطالعه گر در فرضیات خود محدود می‌ماند. در مطالعه فرایند رهبری نیز صرفاً به مشاهدات (رفتارهای مشاهده پذیر) بسنده می‌شود. اما در فرانوین تحقیقات بر درك پیشین مشاهده گر از خودو قبل از درك دیگران متكی است (اسكما). «كاتهرت» و «لوئیس» تئوری «خلق و بسط» را در مطالعه رهبری مطرح می‌كنند. بدین معنا كه افراد همواره در حال ساختن درك موضوعی از دنیای تجربی خود هستند و در آن، مشاهده صرف انجام نمی‌شود، بلكه ادراك مشاهده گر از موضوع با نتایج به دست آمده تلفیق می‌شود. «كیگان» معتقد است كه این نظم فكری، احساسات و فعالیتهای افراد را به روشی مشابه با سازه‌های زبانی خلق می‌كند. بطور خلاصه تئوری «خلق و بسط» دارای این ویژگیها و مفروضات است:

بر تعامل بین افراد و زمینه‌های اجتماعی آنها تاكید دارد.نگاه محققان را از دیدگاه ساكن به فرایند رهبری آزاد می‌سازد.بر بسط و تكوین رهبری در طول دوران زندگی (بعنوان یك فرآیند پیوسته) تاكید دارد.ارزش مدار است.مدلهای چندگانه رهبری را در یك چارچوب منسجم می‌كند.

9- نتیجه

دنیای جدید نیازمند سازمانهای جدید است و سازمانهای جدید نیازمند رهبران جدید هستند. رهبرانی كه علاوه بر منطق عقلایی و آموزه‌های كلاسیك سازمانهای عصر مدرنیته، مجهز به ابزار تفكر جدید بر پایه درك ارزشها، احساسات بوده و معتقد به دخالت عوامل مختلف در تصمیم‌گیری هستند. مدیریت و رهبری درآینده نیازمند درك بهتر از روابط پیچیده درون و برون سازمانهای نوگراست. رهبری برای رویارویی با سازمانهای پسانوگرا و افراد جدید نیازمند تحمل متغیر است. تنوع و خلاقیت در زیردستان باید توسط رهبران سازمانها پرورش یابد. علتهای چندگانه، تفكر ارزشی و زیباشناسانه و واقعیتهای سازنده بایستی مورد پذیرش و مبنای تصمیم‌گیری قرار گیرند و ادامه«رمان زیبایی سازمان و رهبری» وابسته به نظریه پردازی مطابق با تفكرات نوین و تلفیق با تئوری‌های دیگر است و سؤال آخر اینكه آیا در پسانوگرایی «واقعیت» بر «حقیقت» منطبق خواهد شد؟
@Managementhints

#مدیریت_در_ایران_باستان
#قسمت_اول
● مقدمه
تا کنون در مورد تاریخ ایران باستان ، به ویژه دوره هخامنشیان ، مطالب زیادی نگاشته شده است. در واقع وسعت و عظمت ایران در دوره هخامنشی، به ویژه در زمان کورش و داریوش، همواره موجب مباهات و افتخار ایرانیان بوده است. در این مقاله، نگارنده سعی کرده است از دیدگاه دیگری به امپراتوری هخامنشی توجه نماید : دیدگاه مدیریتی به واقع پرسیدنی است که امپراتوری بزرگی در حد و اندازه امپراتوری ایران، در زمان داریوش یا فرزند وی خشایارشا چگونه اداره می شد؟ آیا بکاربردن زور و سرنیزه برای اداره آن کافی بوده است یا آنان از مکانیزمهای اداری و انسانی پیشرفته تری برای اداره امپراتوری استفاده می کرده اند. این مقاله نشان می دهد که حالت دوم درست است و نظام اداری داریوش به اندازه‌ای پیشرفته بوده است که حتی برخی جنبه های آن امروزه هم قابل استفاده است.
به واقع جای تعجب است که در نظام اداری داریوش در ۲۵۰۰ سال پیش،تمامی کارکنان دولت دارای شرح وظایف بوده و از یک نظام دستمزد طبقه بندی شده، پیروی می کردند. 
بعضی از فرایندهای اداری، مانند: ماموریت، پرداخت، دریافت و تحویل کالا و ... با روشهای مدرن امروزی تفاوت اساسی ندارند و در این فرایندها اغلب فرمهایی که ما امروزه استفاده می کنیم، مانند: فرم ماموریت، دستور صدور سند ، رسید انبار، حواله انبار، دستور پرداخت و ... مورد استفاده قرار می گرفتند و از این راه کل جریان مالی و کالایی کشور زیرکنترل قرار داشت . ازسوی دیگر، استقرار یک نظام بازرسی سه سطحی در کشور درواقع جالب و خواندنی است و با نظامهای پیشرفته امروزی برابری می کند .
در این مقاله سعی شده است به اختصار وضعیت سازماندهی و تشکیلات ، مشاغل و دستمزدها،مالیات، انبارداری و خزانه داری ، بازرسی و کنترل، و ارتباطات در دوره داریوش کبیر معرفی شود.
#ادامه_دارد
@Managementhints

#مدیریت_در_ایران_باستان
#قسمت_دوم

۱) سازماندهی و تشکیلات
شاهنشاهی بزرگ ایران،به تعدادی ساتراپی بزرگ ( استان یا ایالت ) تقسیم شده بود که در راس هر کدام یک ساتراپ (استاندار) قرار داشت. داریوش کبیر امپراتری ایران را به ۲۳ ساتراپی و خشایارشا آن را (که اندکی بزرگتر شده بود) به ۲۸ ساتراپی تقسیم کرده بود. برای نمونه از طریق مورخان یونانی ساتراپی سارد را می شناسیم که روزگاری پایتخت فرمانروایی لیدی بود. اما سرزمین مرکزی ایران، یعنی پارس، بدون ساتراپ بود و شخص شاه بر آن حکومت می کرد.
از مقامها و مشاغل نظام اداری در تشکیلات داریوش کبیر ، مقامها و مشاغل عمده عبارت بودند از:
الف) رئیس تشریفات
ب) قائم مقام رئیس تشریفات
ج) خزانه دار
د) کاخ دار
هـ) نمایندگان محلی دولت
و) سایر مشاغل دولتی، مانند: بازرسان ، سفیران ، نیزه داران، نگهبانان ، منشی‌ها، ماموران مالیات گیر، پیکها و چاپارها، و تعدادی مشاغل رده پایین تر. 
۱-۲) لوح گلی به جای فرم کاغذی 
استفاده از لوح گلی پیش از ایران، در بین النهرین ( بابل و آشور ) و عیلام رایج بود . هخامنشیان که این شیوه را مفید یافته بودند، آن را در نظام اداری و دیوانی خود بکار گرفتند . این لوح ها قرصهای بیضی شکلی به اندازه کف دست از جنس خاک رس بودند که در زمان مورد نیاز، سطح آنها صاف می شد و با خط میخی روی آنها نگاشته می‌شد . لوحها بر حسب نیاز در چند نسخه تولید می شدند و افراد مسئول از طریق زدن مهر خود، محتوای آنها را تایید می کردند.
#ادامه_دارد
@Managementhints

#مدیریت_در_ایران_باستان
#قسمت_سوم
۱-۳) مهر به جای امضا
در دوره ای که مورد بررسی ما قرار دارد، برای تایید اسناد از مهر استفاده می‌شد. در واقع ، این روش تا قبل از سده بیستم هنوز در ایران رایج بود، به گونه‌ای که اغلب صاحب منصبان یا علما، دارای مهر مخصوص خود بودند که به جای امضاء از آن استفاده می کردند. 
در دوره مورد مطالعه ما ، هر عضو دربار شاهنشاهی هخامنشی که به گونه‌ای با سازمانی اداری سر و کار داشت، می‌بایستی همیشه مهر خود را همراه داشته باشد .نمونه ای از این مهرها از مقر ساتراپ ایرانی سارد به دست آمده است. هرگاه مهر هر یک از افراد درباری یا نمایندگان دولت گم می شد، موضوع به آگاهی همگان می رسید و می‌بایستی مهر جدید معرفی می شد. وقتی یک بار مهر فرنکه رئیس تشریفات گم شد، او چنین بخشنامه کرد: "مهری که پیش از این از آن من بود، گم شده است. اکنون مهری که بر این لوح خورده است مهر من است." این اعلام را در دو نامه ای می خوانیم که در زیر لوحهای دیوانی محفوظ مانده اند. 
۱-۴) دستورهای اداری 
فرایند صدور دستورهای اداری در دربار هخامنشی، فرایندی کاملاً مشخص و تعریف شده بوده که تفاوت چندانی با سیستم‌های پیشرفته امروزی ندارد. در این فرایند، تمام کنترل‌های امروزی اعمال می‌شد با این تفاوت که به جای فرم های کاغذی، از لوح گلی استفاده می‌شد. می‌توانیم گردش کار اداری را تا مرحله نگارش بر روی لوح، چنین تصور کنیم:
▪ رئیس تشریفات، یکی از کارمندان خود را نزد خود می خواند و دستور لازم را می دهد.
▪ سپس آن کارمند به سازمان دربار می‌رود و خود را به رئیس سازمان معرفی می کند‌.
▪ رئیس سازمان یکی از منشی‌ها را می‌خواهد و دستور نوشتن متن لازم را به او می دهد . 
▪ منشی متن را به فارسی باستان دیکته می‌کند. 
▪ دستیار او با قلم مخصوص، متن مورد نظر را به خط میخی عیلامی بر روی لوح می نویسد.
▪ منشی متن را کنترل می‌کند و دقت دارد که همه چیز برابر نظم خاص خودش پیش برود. 
▪ در پایان برای اطمینان خاطر، می خواهد که به نوشته اضافه شود که دستور تهیه لوح از چه کسی صادر شده است. مثلا در پایان یکی از اسناد چنین آمده است : " انزوکه این را نوشته است ، او ماموریت نوشتن را از ننا ایدین دریافت کرده و ورازه در جریان امر قرار داشته است."
برخی از سندها به بابلی بر روی لوح و برخی به زبان آرامی بر روی پوست نوشته می شدند. قابل تصور است که نامه‌ها و دستور هایی را که می بایستی به راههای دور فرستاده شوند، روی پرگامنت (پوست) نوشته باشند، چون حمل و نقل پرگامنت آسانتر بود. در هر حال برای بایگانی از جنس ارزان لوح استفاده می‌کرده اند . 
۱-۵) ماموریت 
مسافرانی که بین ساتراپی‌های شاهنشاهی در رفت و آمد بودند، همیشه گذرنامه ای با خود داشتند که از طرف ساتراپ ( استاندار ) صادر می شد. به طور طبیعی فقط کسانی چنین گذرنامه ای را دریافت می کردند که با عنوان مامور رسمی و دولتی سفر می کرده اند . در این گذرنامه آمده بود که دارنده گذرنامه از سوی چه کسی ماموریت دارد، چه مسیری را طی می کند و چه میزان آرد و نیز گوشت برای مصرف شخصی خود و در صورت لزوم برای همراهان و همکاران زیر دست خود باید دریافت کند . این هزینه ها به صورت کالا یا نقره داده و دقیقاً ثبت می‌شد. 
#ادامه_دارد
@Managementhints

#مدیریت_در_ایران_باستان
#قسمت_چهارم

۲) مشاغل و دستمزدها
در جهان باستان که برده داری رواج داشت، در بسیاری از کشورها از این برده‌ها در مزارع بزرگ یا ساخت بناهای عظیم استفاده می کردند. لیکن به گواهی اسناد تاریخی، ایرانیان( پارسها، پارتها و سایر اقوام ایرانی) با وجود پیروزیهای عظیمی که در دوران هخامنشی، اشکانی و ساسانی نصیب آنها شده بود، از بند کشیدن اقوام مغلوب و روانه کردن مردان، زنان و فرزندان آنها به بازارهای برده فروشی خود داری می کردند. به همین دلیل برای اغلب فعالیتهای خود در زمینه کشاورزی، دامداری و ساختمان سازی دستمزد می‌پرداختند . اسناد به جا مانده از بنا کردن تخت جمشید در زمان داریوش کبیر و خشایارشا به خوبی این موضوع را نشان می دهد. به عبارت دیگر، بر خلاف تصور نادرستی که تخت جمشید را ساخته دست بردگان و یا اسرای جنگی می دانستند، مطالعه اسناد تاریخی نشان می دهد که این بنای عظیم توسط کارگرانی ساخته شده که همگی دستمزد می گرفتند و چگونگی سازماندهی و میزان دستمزد آنها ( متناسب با زمان خود) بسیار هم پیشرفته بوده است. در سطور زیر بعضی از مشاغل و میزان دستمزد هر یک از روی الواح موجود در خزانه تخت جمشید، استخراج و ثبت شده است.
۲-۱) مشاغل موجود در تخت جمشید 
در بخش سازماندهی و تشکیلات، برخی از مقامها و مشاغل دولتی را ذکر کردیم. از جمله سایر مشاغلی که در تخت جمشید موجود بوده اند، می توان از: خیاطان، نقره کاران، زرگران، مبل‌سازان، ظریف کاران، کارکنان تهیه مواد، خدمتکاران، پرستاران کودکان، نقاشان ساختمان، برزگران، آشپزها، باغبانان، سفالکاران، آهنگران ، مهترها، نخ ریس ها، روغن سازان، شربت سازان، و کاتبان نام برد. 
جالب این است که سرپرستی همه کارگاههای تولیدی لباس در تخت جمشید همیشه با یک زن بود که بالاترین حقوق را در میان کارکنان این کارگاهها، دریافت می کرد.
۲-۲) دستمزدها 
۲-۲-۱) نحوه پرداخت دستمزدها 
به نظر می رسد که خوراک عمده مردم ایران در زمان داریوش، نان جو بوده است . به همین دلیل مزد کارکنان غالباً به صورت جنسی پرداخت می شد که به طور عمده ترکیبی از جو همراه با میوه و گوشت بوده است. مبنای محاسبه میزان جو واحدی به نام بن بود. هر بن ده دقه و هر دقه معادل ۹۷% لیتر امروزی (تقریبا معادل یک کیلوگرم جو) حجم داشت . به این ترتیب هر بن معادل یک لیتر می شد.
از آنجا که پرداخت حقوق به شکل کالا دشوار بود، از اواخر سلطنت داریوش کبیر پرداخت نقره به عنوان بخشی یا تمام حقوق متداول شد. 
۲-۲-۲) میزان دستمزد 
غیر از درباریان که به طورعمده حقوق زیادی می گرفتند، حقوق سایر افرادی که برای دولت کار می کردند منصفانه به‌نظر می رسد. تفاوت دستمزد در میان آنها زیاد نیست و برای کارگران سنگین، زنان، و افرادی که حداقل دستمزد را می گرفتند پرداختهای جبرانی پیش بینی شده بود تا میزان آسیب پذیری آنها را کاهش دهد. در سطور زیر به بعضی از آنها اشاره می‌کنیم:
الف) حداقل دستمزد 
لوح های به دست آمده از تخت جمشید، نشان می‌دهد که طبقه بندی دست مزدها بسیار غنی و از جهاتی چنان مدرن است که گاه پیشرفته تر از امروزه به نظر می آید. در این جا نیز به طور طبیعی ملاک ما اسنادی است که تصادفی بر جای مانده‌اند، که هر چند تصویر کاملی به دست نمی‌دهند، ولی خطوط کلی آن را روشن می کنند .
پایین ترین سطح حقوق ، یعنی ۳۰ لیترجو در ماه، به خدمتکارها و پادو ها تعلق می گرفت که با دستمزد کارگران خارجی بی شمار، همسطح است. حقوق مهترها، کارگران خزانه، نخ ریس ها، چوب کارها، نجارها، ظریف کارها، زرگرها، روغن سازان، شربت سازان و پسر بچه‌های پارسی که از نبشته ها رونبشت تهیه می‌کردند، پایین ترین سطح حقوق، یعنی همان ۳۰ لیتر جو در ماه بود. 
همه کارگرانی که حداقل حقوق را می‌گرفتند، به عنوانها و منسب های گوناگون پرداختهای جبرانی داشتند که اغلب یک لیتر جو درماه بود. بعضی از کارگران مشمول کمک شاهانه نیز می‌شدند که عبارت بود از یک لیتر آرد جو اعلا و یا یک لیتر جوانه خشک جو در هر ۳ ماه‌. همچنین،نگهبانان خزانه، بانوان خیاط، بانوان کارگر مزارع، نقاشان ساختمان و اغلب کارگران خارجی نیز این جیره را دریافت می کردند.
پرداختهایی جبرانی به طور عمده زیر نظر روحانیان بوده است . ظاهراً روحانیان برای پرداختهای ویژه، معتمدتر از دیگران بوده اند.گذشته از مسئله اعتماد، همین امر موجب می شد تا روحانیان در کنار وظایف دینی به مسئولیت های دیوانی نیز مشغول شوند.
ب) سایر دستمزدها 
ظاهراً در شاهنشاهی ایران همه می‌توانستند با کسب مهارت بیشتر، میزان دریافتی های خود را افزایش دهند. 
درمجموع چنین می‌توان برداشت کرد که نظام دیوانی هخامنشی می کوشید تا هر کس به اندازه کاری که انجام می‌دهد، مزد بگیرد. حقوقهای سازمانی بالا نیز طبقه بندی شده بود. بازرسان ، ماموران مالیاتی ، بازرسان سپاه، ماموران تامین و خرید کالا، زرگران، پیکهای سریع ویژه، و راه

نمایان سفر هر کدام ماهانه۶۰ لیتر جو دریافت می‌کرده اند. ماموران کنترل، حسابرسان، ماموران بازرسیهای حوادث ناگوار، باغداران، ندیمه های شاهزاده خانمها، نگهبانان خزانه و دژها هر کدام ماهانه ۶۰ لیتر جو می گرفته اند. جیره گوشت ماهانه این گروه را تنها می توان تا یک ششم بز یا گوسفند دنبال کرد. این مقدار گوشت نصف جیره سرپرست بانوان کارگر است، که دریافتی آنها ۵۰ لیتر جو بود. 
سند دیگری گویای آن است که کارمندی که پیشکار کشاورزی نامیده شده در ماه ۶۰ تا۸۰ لیتر جو و یک و نیم بز و یا گوسفند حقوق می گرفته است. حقوق کارمندان سرپرست خزانه و کارمندان ناظر هر کدام۹۰ لیتر جو، و سه راس بز و گوسفند بود. جیره گوشت به طور عمده از بز تامین می شد. 
اسناد دیگری هم نشان می دهد که مرد و زن برای کار واحد ، مزد برابر می‌گرفته‌اند. مثلاً، در خزانه شیراز در سال ۴۹۴ پ . م، ۲ مرد و ۵۱ زن و همان سال در خزانه رخا ۷۵ زن و تعدادی مرد به کار هنری دستی مشغول بوده اند و همه ماهانه ۴۰ لیتر جو گرفته اند .
ج) مزایای دیگر 
علاوه بر پرداختهای جبرانی که در بند الف به آن اشاره شد، اسناد به دست آمده نشان می دهند که کمک های دیگری نیز به بعضی از کارکنان می شده که برخی از آنها به شرح زیر می باشند : 
به برخی از کارکنان لباس دوخته داده می شد . 
در کارگاه های شاهی خزانه ها ، صدها بانوی خیاط نه فقط لباسهای پر زرق و برق برای خلعت دادن شاه می دوختند، بلکه به استناد لیست های حقوق ، لباسهای کاملاً معمولی نیز در این کارگاه ها دوخته شده است که به احتمال زیاد مورد مصرف کارگران و کارکنان بوده است . 
در برخی از نقاط به کارکنان ناهار رایگان داده می شد. اسناد نشان می دهد که تعداد زیادی آشپز زن زیر نظر خزانه دار کار می کرده اند که برای کارگران غذا می پختند. 
برای نگهداری نوزادان بانوانی که در کارگاههای تخت جمشید کار می کردند مهد کودک ایجاد شده بود که آنها را در زمان خدمت بانوان نگهداری می کرد. اسنادی وجود دارد که حقوق و میزان پرداختی به مربیان مهد کودک را نشان می‌دهد. 
زنان دارای مرخصی زایمان بودند و در زمان مرخصی ۷۰ درصد حقوق ماهانه خود را می گرفتند. سندی وجود دارد که یکی از این زنان در زمان مرخصی زایمان ۲۰ لیتر غله از ۳۰ لیتر حقوق ماهانه خود را برای مدت ۵ ماه دریافت کرده است . 
به کارکنان زن، در زمان زایمان، پاداش داده می شد که برای فرزند پسر ۲۰ بن غله و برای نوزادن دختر نصف این مقدار بود . 
#ادامه_دارد
@Managementhints

#مدیریت_در_ایران_باستان
_قسمت_پنجم

۳) مالیات
هرودت (درگذشت حدود ۴۲۵ پ. م)، مورخ بزرگ یونانی ضمن شرح مفصلی که از شاهنشاهی ایران آورده، گزارشی هم درباره ساتراپی‌های ایران، همراه فهرستی از خراج پرداختی سالانه هر ساتراپ داده است .
اسناد مالی تخت جمشید نشان می دهد که استانهای غربی امپراتوری نظیر: عیلام، بابل، سارد و مصر بیشترین خراج را به خزانه شاهنشاهی می دادند. از استانهای شرقی فقط هندوستان است که خراجی به اندازه استانهای غربی دارد. درظاهر میزان خراج یا مالیات بستگی به جمعیت و حاصلخیزی استان داشته است. جو، میوه مانند خرما و گردو، روغن، بز و گوسفند و همچنین گاو و اسب نژاده از اقلام مالیاتی بوده‌اند. علاوه بر این، پوست جانوران ذبح شده نیز از اقلام مالیاتی به حساب می آمده است . 
در سندی از جیره کارمندی صحبت می‌شود که در حال سفر برای شمارش مردم است. از اینجا معلوم می شود که سیستم سرشماری برای اخذ مالیات معمول بوده و به طور قطع در کنار آن آمارگیری از املاک و اموال نیز وجود داشته که اساس تعیین مالیات قرار می گرفته است. سر شماری نفوس احتمالاً برای سربازگیری هم مفید بوده و بر آن کنترل ویژه ای اعمال می‌شده است .
اسناد موجود نشان می دهند که غالبا میزان مالیات یک دهم بوده است.در میان مالیات دهندگان به نام زن ها نیز بر می خوریم که لابد صاحب گله یا ملک شخصی بوده اند.
علاوه بر مالیات سالانه، اغلب ساتراپها پیشکشها یا هدایایی به صورت کالا به شاه تقدیم می کردندکه از بهترین محصولات استان جمع آوری می شدند. نمونه هایی از این هدایا که توسط نمایندگان استانها تقدیم می‌شد در کنده‌کاریهای دیوار شرقی کاخ آپادانا در تخت جمشید نمایش داده شده است.
۴) انبار داری و خزانه داری
در امپراتوری بزرگ هخامنشیان، جریان کالایی وسیعی وجود داشته که منشاء آن خراجها و مالیاتهای وصول شده از ایالتهای مختلف امپراتوری بوده است. این مالیاتها، ابتدا می بایستی به مرکز ایالت (ساتراپی) فرستاده می شد و در آنجا پس از جمع آوری مالیات هم شهرها و آبادیهای آن ایالت، برای مرکز امپراتوری (تخت جمشید) ارسال می‌داشتند.
از آنجایی که حمل بعضی از کالاها از ایالتهای دور دست بسیار سخت بود، سعی می شد مالیات این ایالتها به صورت طلا، نقره، سنگهای قیمتی، جواهرات مختلف، پارچه و غیره تعیین شود. 
کالاهای دریافتی از ایالتهای مختلف، نیاز به انبار کردن داشت و با توجه به تعدد انبارها در سراسر امپراتوری می‌بایستی نظام معینی برای دریافت، تحویل، و کنترل موجودی اقلام وجود می داشت. اسناد به دست آمده از تخت‌جمشید نشان می‌دهد که چنین نظامی وجود داشته و بسیار هم پیشرفته بوده است . در سطرهای زیر به بعضی از جنبه های آن اشاره می کنیم . 
۴-۱) دریافت و نگهداری کالا 
کالاهای مختلفی به انبار ها و خزانه تخت جمشید تحویل می شد که اگر چه نحوه نگهداری هر یک، بسته به نوع کالا متفاوت بود، لیکن در مورد چگونگی نگهداری اسناد آنها ( رسیدها و حواله‌ها ) تفاوت عمده ای وجود نداشت . به کمک قلم مخصوص، نشان میخی را بر لوح گلی نرم می فشردند و مقدار کالای تحویل شده را به دقت ثبت می‌کردند، تحویل دهنده با مهر خود نوشته را تایید می کرد و دریافت کننده نیز نقش مهر خود را در بخش پایین نبشته می گذاشت. این لوح‌ها را براساس مکان و زمان طبقه بندی کرده، در سبد می‌ریختند و سپس سبدها را در قفسه می‌گذاشتند. برای جلوگیری از آشفتگی ، هر سبد بر چسبی ویژه داشت که تعدادی از این برچسبها یافت شده اند. معمولاً تکه ای نخ را به گوشه ای از سبد می بستند، سپس خمیر برچسب را به نخ می چسباندند. روی هر برچسب نام آن کالا، موضوع تحویل ، محل صدور سند، نام مامور مسئول، و سال تحویل قید می‌شد . 
۴-۲) تحویل کالا 
پیش از تحویل کالا، تحویل گیرنده باید ابتدا از یک مقام بالاتر مجوز دریافت کالا را می گرفت و سپس آن را به انباردار ارائه می داد . به هنگام تحویل کالا ، نیز یک لوح که نقش حواله انبار را داشت صادر می شد و انباردار ابتدا صحت مهر دستور دهنده و سپس دلیل تحویل کالا را چک می کرد و در زمان تحویل کالا، نام دستور دهنده ، نام تحویل گیرنده ، بابت تحویل، تاریخ و نام تحویل دهنده را ثبت و با زدن مهر خود آن را تایید می کرد. این حواله‌ها در محل ویژه‌ای که برای نگهداری آنها در نظر گرفته شده بود، بایگانی می شدند و در صورت بروز هر گونه اشتباه و یا در زمان انبار گردانی به این حواله ها (الواح) مراجعه می شد.
۵) بازرسی و کنترل
از میان تمام جنبه های مدیریتی سازمان اداری داریوش ، نظام بازرسی و کنترل آن هنوز هم ارزشمند است و اگر خواننده ای نداند که این نظام مربوط به ۲۵۰۰ سال پیش است، ممکن است آن را بسیار مدرن و امروزی بداند. 
۵-۱) بایگانی اسناد 
برای اینکه بتوان اسناد مالی و عملکرد ساتراپها را کنترل کرد از هر سند، سه نسخه تهیه می کردند: یک نسخه برای بایگانی محلی، نسخه ای برای بایگانی مرکز سا

اظت از آنها بودند . 
البته به دلیل وسعت امپراتوری، معمولاً شهرهای داخلی کشور از امنیت کافی برخوردار بودند، لیکن نقاط مرزی به طور عمده مورد تاخت و تاز همسایگان یا راهزنان قرار می گرفتند و نیاز به توجه بیشتری داشتند . به همین دلیل، با وجود آنکه شهرهای داخلی امپراتوری فاقد برج و بارو بودند ولی استانهای مرزی مانند ایندوش ( سند = هندوستان ) در شرق، سغد در شمال، سارد در شمال غرب، و مصر در آفریقا دارای قلعه های مستحکمی بودند که تعدادی نیروی نظامی در آنها مستقر بودند.
● نتیجه گیری
درباره عصر هخامنشیان سه گروه منبع کتبی در اختیار داریم که عبارت اند از: سنگ نبشته های شاهان هخامنشی ،گزارش های نویسندگان یونانی و رومی ، و لوح های دیوانی تخت جمشید به زبان عیلامی. 
گروه سوم که مدت زمان زیادی از دسترسی به آنها نمی گذرد و هنوز در آغاز خواندن آنها هستیم لوحهای گلی پخته شده شکننده‌ای هستند با متن های کوتاه مربوط به محاسبات دیوانی تخت جمشید، مرکز امپراتوری هخامنشیان. این لوحها که در سالهای ۱۹۳۳ و ۱۹۳۴ ، ضمن حفریات تخت جمشید به دست آمده‌اند، چندین هزار لوح گلی با متن هایی به خط میخی عیلامی را شامل می شوند. این لوحها در زمان فرمانروایی داریوش بزرگ(۴۸۶-۵۲۲ پ. م ) نوشته شده و تاریخ آنها سیزدهمین تا بیست و هشتمین سال فرمانروایی داریوش ، یعنی از سال ۵۰۹ تا ۴۹۴ پ. م را در بر می گیرد . این مجموعه بخش کوچکی از بایگانی واقعی داریوش است . 
لوح ها در خزانه تخت جمشید، به صورت خام نگهداری می شدند، اما وقتی اسکندر در سال ۳۳۰ پ. م پس از تسخیر تخت جمشید مجموعه کاخ ها را به آتش کشید، در حالی که بیشتر آنها برای همیشه نابود شدند، به گونه‌ای تصادفی بخشی از آنها در لهیب آتش بزرگ پخته شدند و برای ما محفوظ ماندند. تعدادی از این الواح توسط موسسات و نهادهای فرهنگی غربی بازخوانی شده‌اند. 
با این لوحها برای نخستین بار به سرچشمه ای غنی از منــابع موثق و معتبر دست می یابیم. این لوحــها اطلاعــات لازم را برای پاسخ به پرسشــهای زیادی درباره مسائل دیوانی، شیوه زندگی مردم ، مزدها و رفاه اجتماعی ، موقعیت زن، رفتارهای مذهبی ـ فرهنگی، و همچنین جغرافیا و اقتصاد در اختیار ما قرار می‌دهند‌.

#دکتر _رحمت_الله_حسینبر
@Managementhints

آتلانتیک — مفهوم «رهبر مادرزاد» به نظر آنقدر خیالی و کلیشه‌ای است که به درد جلد کتاب‌های زرد یا مفسران چرب‌زبان اخبار تلویزیون می‌خورد. اما معلوم شده که رهبران مادرزاد واقعاً وجود دارند و پژوهشگران متغیری کلیدی [در شکل‌گیری شخصیت رهبری] را یافته‌اند که ژن، والدین یا نسب نیست، بلکه ترتیب به دنیا آمدن است. بر اساس مقاله‌ای جدید که تألیف چند اقتصاددانان است، ساندرا ای. بلک از دانشگاه تگزاس-آستن، یارن اوکرت و اریک گرانویست از موسسه تحول بازار کار و سیاست آموزشی سوئد، فرزندان ارشد ۳۰ درصد بیش از بقیه احتمال دارد مدیرعامل و سیاستمدار شوند. این مقاله که فقط پسران را بررسی کرده است، دریافته که فرزندان ارشد بیشتر در مدرسه می‌مانند، پول بیشتری درمی‌آورند، بهره هوشی بالاتری دارند و حتی بیش از تماشای تلویزیون، وقت صرف تکالیف خود می‌کنند.

این ایده که ترتیب به دنیا آمدن می‌تواند شخصیت را شکل دهد حداقل به دهۀ ۱۹۲۰ میلادی بازمی‌گردد. آن زمان آلفرد آدلر این نظریه را طرح کرد که فرزندان ارشد در سنین پایین «طعم قدرت» را می‌چشند و به آن خو می‌گیرند، چرا که آن‌ها می‌توانند بر خواهران و برادران کوچکترشان سلطه داشته باشند و در تلاش برای اجتناب از «عزل» از جایگاه شاهزادۀ خانواده ثابت قدم هستند. او پا را فراتر نهاده و گفته فرزندان کوچکتر نازپرورده و وابسته به والدینشان هستند (تأثیر «ته تغاری» بودن) در حالی که فرزندان وسط که در جنگ برای جلب توجه پدر و مادرشان بزرگ می‌شوند، وضع-آگاه و به طور طبیعی رقابت‌جو هستند.

شاید به نظر شما هم مثل من، استخراج شخصیت از تولد یک جور زرنگی شبه‌فرویدی بیاید که نقاب علم تجربی چندان به آن نمی‌آید.

اما فرضیه آدلر در مطالعات بسیاری تأیید شده است. در مقاله‌ای در سال ۲۰۱۳ به نام «تربیت راهبردی، ترتیب تولد و نقش مدرسه»، وی. جوزف هوتز، استاد اقتصاد دانشگاه دوک و یوان پانتانو، استاد اقتصاد دانشگاه واشنگتن در سنت لویس، از داده‌های امریکایی استفاده کرده‌اند تا نشان دهند عملکرد کودک در مدرسه با ترتیب به دنیا آمدنش رابطۀ معکوس دارد.

پژوهشگران یافته‌های خود را به آنچه «مدل شهرت در تربیت راهبردی» نامیده‌اند، نسبت داده‌اند. به زبان ساده، والدین وقت زیاد را صرف وضع قواعد برای فرزند اول و ساختن وجهه‌ای قاطع از خود می‌کنند که امیدوارند خودبه‌خود نسبت به فرزندان بعدی هم جریان یابد. در نتیجه، فرزندان اول با داشتن توجه سخاوتمندانه پدر و مادر و بعد معتمد بودن به عنوان مجری قواعد در خانواده دو چندان خوش‌اقبال‌اند، که این موضوع موجد مهارت‌های هوشمندی، نظم و رهبری است. در بررسی‌ها، والدین گفته‌اند که آن‌ها فرزندان ارشد را موفق‌تر می‌دانند و کمتر تمایل دارند با فرزندان کوچکتر برای سرپیچی از قواعدی مثل خودسری کردن و انجام ندادن تکالیف برخورد کنند.

این مطالعه جدید مبتنی بر داده‌های سوئدی است و به نتایج مشابهی دست یافته است. فرزندان ارشد نه تنها سالم‌تر و باهوش‌ترند بلکه در «ثبات هیجانی، مقاومت، معاشرت اجتماعی، تمایل به مسئولیت‌پذیری و توانایی خلاقیت» امتیاز بالاتری دارند. پژوهشگران عوامل ژنتیکی را رد کردند، در واقع آن‌ها شواهدی را آشکار کردند که دال بر سلامت بیشتر فرزندان کوچکتر نسبت به فرزندان ارشد بود.

در عوض تفاوت‌های میان فرزندان یک خانواده ارتباط تامی با روابط خانوادگی در سال‌های اول عمر کودک دارد. اول آنکه، داشتن فرزندان بیشتر بدان معنی است که والدین وقت کمتری برای هر فرزند صرف می‌کنند و هر قدر سرمایه‌گذاری‌های والدین کم شود، شاید بهره هوشی نیز کاهش یابد.

دوم آنکه، پژوهشگران می‌گویند مهم‌ترین اثر، «تربیت راهبردی» پدر و مادر نیست بلکه بیشتر چیزی شبیه «برادری راهبردی» است. فرزندان در رقابت برای به دست آوردن محبت پدر و مادر خود (یا اسباب‌بازی و بستنی) مهارت‌های خاصی را به دست می‌آورند؛ فرزندان بزرگتر شایستگی و قدرت خود را به رخ می‌کشند در حالی که فرزندان کوچکتر راهبردهای خلاقانه بیشتری برای جلب توجه می‌سازند. این تأثیر در میان پسران کوچکتر با برادران بزرگترشان قدرتمندتر به نظر می‌رسد. برادران کوچکتری که برادری بزرگتر از خود دارند برای ورود به فعالیت‌های خلاقانه (مانند معماری، نویسندگی، بازیگری، خوانندگی یا عکاسی) احتمالی خیلی بیشتر از پسرانی دارند که خواهران بزرگتر از خود دارند. به عبارت دیگر، در میان برادران کوچکتر، تخصص‌گرایی در خانواده، یک پیش‌آگهی از تخصص‌گرایی در شغل است.
@Managementhints

می توانند آدم را وادار به گفتن همه چیز بکنند ، اما نمی توانند آدم را وادار کنند تا آن چیزها را باور کند. آنها نمی توانند به درون آدم دسترسی پیدا کنند...

👤 #جورج_اورول
@Managementhints

🌑🌑انسان همیشه فراموش میکند، چیزی که یکبار خوب بود، همواره خوب نیست و نخواهد بود. او به ادامه راه‌های قدیمی که در گذشته خوب بودند میپردازد، حتی زمانی دراز پس از آنکه این راه‌ها بد شدند، و فقط به قیمت فداکاری‌های بزرگ و تحمل رنج‌های بی‌سابقه است که وی میتواند خود را از این پندار رها کند و بفهمد آنچه که پیشتر خوب بود میتواند کهنه شود و دیگر خوب نباشد. این موضوع در مورد مسائل کوچک هم، مانند مسائل بزرگ صدق میکند.

کارل گوستاو یونگ

@Managementhints

#ساختار_ماتریسی 
matrix structure
#قسمت_اول
شرایطی که نیاز به انعطاف پذیری و تغییر دارند، دائمی و مستمر نمی باشند.اما این به ندرت از اهمیت ساختارهای ماتریسی می کاهد.همچنانکه سازمان ها درگیر مسائل نوآوری، فعالیت های پیچیده و چالشی می شوند، لازم می شود که ساختارهای آنها به سوی ساختارهای ماتریسی گرایش پیدا کنند.

ساختار ماتریسی یا خزانه ای

نوعی طرح ساختاری است که براساس آن متخصصان از دوائر وظیفه ای مختلف دعوت می شوند تا در یک یا چندگروه، تحت رهبری مدیران پروژه ، فعالیت مشخصی را انجام می دهند.ساختار ماتریسی ، بعد انعطاف پذیری را به صرفه جویی هایی که در اثر تخصصی شدن در بوروکراسی حاصل می شود، می افزاید.این بعد انعطاف پذیری به وسیله استفاده از گروه های چندمنظوره Cross Functional Team ایجاد می شود.


مهمترین ویژگی ساختاری سازمان ماتریسی این است که مفهوم وحدت فرماندهی را که براساس آن هریک از کارکنان فقط یک رئیسChief داشته و فقط به یک رئیس گزارش دهند، نقض می  کند.کارکنان در ساختار ماتریسی دو رئیس دارند،یکی مدیر دائره یا بخش وظیفه ای ودیگری مدیر پروژه . ساختار ماتریسی یک سلسله مراتب دوگانه دارد. یک سلسله مراتب عمودی داخل هر دایره یا بخش وظیفه ای وجود دارد که به وسیله نوعی نفوذ جانبی محدود می شود.بنابراین ساختار ماتریسی از این جهت منحصر به فرداست که به کانال های جانبی و افقی نفوذ، مشروعیت می دهد. مدیران پروژه بر همه اعضاء که از دوائر وظیفه ای به گروه پیوسته اند، تسلط و کنترل دارند.

#ادامه_دارد
@Managementhints

#ساختار_ماتریسی
#قسمت_دوم
چه موقع ساختار ماتریسی را به کار ببرید؟

ساختار ماتریسی حدودا سی سال است که معمول شده است.امروزه شما ملاحظه  می کنید که این نوع ساختار در موسسات تبیلغاتی ، صنایع فضایی ، آزمایشگاه های تحقیق و توسعه ، شرکت های ساختمان سازی ، موسسات دولتی ، دانشگاه ها ، شرکت های مشاوره مدیریت و شرکت های سازنده وسایل سرگرمی به کار گرفته می شود.اما این سازمان ها چه وجه مشترکی  دارند که می تواند منجر به بکارگیری ساختار ماتریسی در آنها شود؟

1.      فشارهای محیطی وارده از دویا تعداد بیشتری از بخش های مهم وحساس به آنها

2.      وابستگی متقابل بین دو اثر

3.      صرفه جویی های ناشی از مقیاس در بکارگیری منابع داخلی

طرح ماتریسی نوعا برای تمرکز دوگانه بر وظایف task(کارکردهاfunction  ) و محصولات، طراحی شده است.برای مثال یک موسسه تبلیغاتی ممکن است دانش فنی technology خود راحفظ  کندیعنی تمرکز وظیفه ای، درحالی که نسبت به نیازهای مشتریان نیز حساس باشد،یعنی تمرکز برمحصولات.طرح ماتریسی به موسسه تبلیغاتی اجازه می دهد تا یک گروه کاری team work برای یک  مشتری ایجادکند که این گروه می تواند به وسیله یک مدیر اجرایی executive manager سرپرستی شود ومرکب از متخصصان وظیفه ای باشد که از بخش های مختلف گرد هم آمده اند. این دوگانگی در سرپرستی ممکن است به منظور پاسخ به تفاوت های جغرافیایی طراحی شود. برای تشریح بیشتر توجه کنید که یک شرکت بیمهinsurance incorporation از طریق ارائه تعداد متنوعی از انواع  بیمه ها از قبیل بیمه عمر ، بیمه درمانی ، بیمه آتش سوزی ، بیمه اتومبیل و پاسخ به تفاوت های ناحیه ای از طریق ایجاد ادارات منطقه ای به رقابت می پردازد.

دومین الزام یا ضرورت requirement ، وابستگی متقابل بین دوائر  است.درمورد یک موسسه تبلیغاتی ،خدمات دوائر تکثیر،بهبود رسانه ها و تحقیقات بازاریابی برای تحقق نیازهای مشتری ضروری است.وظیفه ها نباید به وسیه هرکدام از متخصصان به تنهایی انجام شود.بدیهی است که میزان وابستگی متقابل در پاسخ به خواسته های محیطی متغیر بوده و ترکیب افراد در هر گروه ویژه، اهداف پروژه موردنظر در یک زمان مشخص را منعکس خواهد کرد.

دونوع ساختار ماتریسی

پروژه ها project یا محصولات در یک ماتریس می توانند به طور  پیوسته دستخوش تغییر قرار گیرند.یا اینکه می توانند به طور نسبی تداوم یابند.اولین نوع ساختار ماتریسی ، موقتی بوده و دومین نوع آن ساختار دائمی است.

پروژه ها یا محصولات product در طرح ماتریسی دائمی ، به طور  نسبی در طی زمان کماکان باقی می مانند.دانشکده های بزرگ بازرگانی، موقعی که انواع خدمات دانشگاهی از قبیل برنامه های دانشجویان دوره لیسانس، برنامه های تحصیلات تکمیلی، اداره تحقیقات و برنامه های اجرایی توسعه بر دوائر وظیفه های خود از قبیل حسابداری، مالی، مدیریت، بازاریابی و شبیه به اینها محول می کنند به این نوع ساختار روی می آورند. مدیران ساختارهای مبتنی برمحصول از اختیار دوائر برای تحقق اهدافشان بهره می گیرند. مدیر تحصیلات تکمیلی برنامه بازرگانی دروس خود را از گروه های مختلف تخصصی تأمین می کند. توجه کنید که محصولات تغییر نکرده است، بنا براین می گوئیم که این یک ساختار ماتریسی دائمی است.

چرا از این نوع ساختار ماتریسی استفاده می شود؟

زیرا این ساختار خطوط روشن مسئولیت ها را برای هرکدام از خطوط تولید معین میکند. برای مثال موفقیت یا شکست برنامه اجرایی توسعه در یک دانشکده بازرگانی به طور مستقیم با مدیر آن مرتبط می شود. بدون طرح ماتریسی، یافتن کسی که بتواند هماهنگی را ایجاد کند و برای اجرای اثربخش برنامه های توسعه مسئولیت آن را به عهده گیرد، دشوار است.

#ادامه_دارد
@Managementhints

#ساختار_ماتریسی
#قسمت_سوم
نقاط قوت و ضعف ساختار ماتریسی

نقطه قوت ساختار ماتریسی در این است که وقتی سازمان به فعالیت های متعدد و پیچیده اشتغال دارد، هماهنگی را تسهیل می کند. به موازات افزایش اندازه سازمان، ظرفیت پردازش اطلاعات می تواند رو به فزونی گذارد. تماس مداوم و مستقیم بین متخصصان مختلف در ماتریس می تواند منجر به ارتباطات و انعطاف پذیری Flexibility بیشتر شود. اطلاعات Information به  سرعت در سراسر سازمان منتشر شده و افرادی که به آن نیازدارند، بسیار سریع تر به آن دسترسی پیدا می کنند. علاوه بر این ساختار ماتریسی انواع بیماری های بوروکراسی را کاهش می دهد. خطوط دوگانه اختیار تمایل به حفظ کردن و برتر دانستن اهداف Goal خود  در اعضای واحدهای مختلف را کاهش می دهند.

ساختار ماتریسی مزیت های دیگری دارد.همانطور که متذکر شدیم این ساختاراستفاده موثر از متخصصان را تسهیل می کند.موقعی که افراد بامهارت های تخصصی سطح بالا، در یک دایره وظیفه ای یا گروه پروژه جای می گیرند، استعدادهای آنها بصورت انحصاری درآمده و بهره برداری بهینه از آنها به عمل نمی آید.

طرح ماتریسی از طریق تجهیز سازمان به بهترین منابع و بکارگیری اثربخش ترین روش استفاده از منابع، صرفه جویی های ناشی از مقیاس را محقق می سازد.



دیگر مزیت های طرح ماتریسی عبارتنداز

1.      افزایش توانایی سازمان برای واکنش سریع نسبت به تغییرات محیطی

2.      ابزاری اثربخش برای توازن احتیاجات تکمیل پروژه و کنترل هزینه با نیاز سازمان به کارایی Efficiency اقتصادی و توسعه ظرفیت های  فنی برای آینده

3.      افزایش انگیزه از طریق ایجاد محیطی با هنجارهای آزادمنشانه که باب طبع افراد حرفه ای Professional و عملی است

معایب عمده آن عبارتند از اغتشاش و بی نظمی Chaos که ایجاد می  کند و میل به ایجاد تنازع قدرت و تأکید برنحوه قرارگرفتن افراد در پست ها. وقتی وحدت فرماندهی نقض می شود ابهام بطور قابل توجهی افزایش می یابد و اغلب ابهام، منجر به تعارض Conflict می  شود. برای مثال دقیقا مشخص نیست چه کسی باید به چه شخصی گزارش دهد و این احتمال وجود دارد که مدیران، بهترین متخصصان را از دوایر وظیفه ای جذب گروه های پروژه نکنند. اغتشاش، سردرگمی و ابهام بذر تنازع قدرت را می فشاند. بوروکراسی از طریق تعیین قوانین دقیق، عوامل بالقوه potential برای کسب قدرت  را کاهش می دهد. وقتی این قوانین دقیقا مشخص نباشد زمینه را برای کشمکش بین مدیران وظیفه ای و پروژه را فراهم می کند. برای کسانی که امنیت را دوست داشته و دوری از ابهام را مطلوب می دارند، چنین محیطی می تواند موجب فشار عصبی stress باشد.  گزارش دادن به بیش از یک رئیس، تعارض نقش را موجب شده و انتظارات مبهم، ابهام نقش را ایجاد می کند. رضایت از قابلیت پیش بینی که در بوروکراسی وجود دارد در طرح ساختاری ماتریسی، جای خود را به عدم امنیت و فشار عصبی می دهد.

* Robbins Stephen p 1943 – Organization Theory : Structure And Application 3rd ed

Translated by Dr Seyyed Mehdi Alvani And Dr Hasan Danaeefard

@Managementhints

نه ژاپنی ها نابغه اند
ونه ما كُند ذهنيم
تنها تفاوت ما و آنها در اين است
كه آنها فرد شكست خورده را
تشويق ميكنند تا موفق شود
ولی ما با فرد موفق ميجنگيم تا
شكستش دهیم!
@Managementhints

#ده_گام_به_سوی_ایجاد_سازمانی_خلاق_تر
#قسمت_اول

1- اگر به راستي خواهان يك سازمان خلاق هستيد از خودتان سوال كنيد‏، آيا آماده هستيد كاركنان تان با بيان ايده هاي خود سبب آزار شما شده و يا منشي شما با استدلال براي شما بيان كند كه نظرات او از شما هوشمندانه تر است؟ پس در ابتدا در اين خصوص فكر كنيد.

 

2- به اين موضوع توجه داشته باشيد كه شما داراي يك سازمان تقريبا خلاق هستيد، شما كاركناني داريد كه قابليت هاي نهفته اي داشته و داراي ايده هاي فراوان هستند، آن ها ايده هاي خود را به هنگام صرف ناهار، نوشيدن چاي و يا در هنگام شستشوي دست و صورت به يكديگر منتقل مي كنند و در صورتي كه به طور فعالانه در زمينه ارتقاء خلاقيت در سازمان تلاش نکنيد، تمامي اين ايده ها، هنگامي كه آنان به پشت ميز كارشان برمي گردند‏، فراموش خواهند شد.

 

3- ايجاد امنيت نماييد، اين نكته اهميتي ندارد كه كاركنان سازمان شما چقدر خلاقند ‏ بخاطر داشته باشيد در صورتي كه آنان اعتماد به مديريت شما نداشته باشند، ايده هاي خود را منتقل نخواهند كرد و دو دليل براي اين كار وجود دارد.

الف -  بيان ايده هاي نو با خود مخاطراتي را به همراه دارد، چه بسا ممكن است عده اي، بيان كننده ايده را تحقير نمايند و يا آناني كه علاقمند به تغييرات نيستند به مخالفت با كساني بپردازند كه ايده هاي خود را بيان كرده اند‏، لذا در صورتي كه اعتماد وجود نداشته باشد، كاركنان ايده هاي خوب خود را بيان نخواهند كرد.

ب - ايده هاي خوب اغلب داراي ارزش بسيار زياد هستند و اگر كاركنان اعتماد به مديريت نداشته باشند، تمايلي ندارند تا چنين منفعتي نصيب سازمان شود و چه بسا يك شانس بسيار خوب براي آنان باشد كه ايده هاي با ارزش خود را براي خويش استفاده كرده و از اين طريق حتي يك شركت براي خود ايجاد نمايند.

 

4- شرايطي را در سازمان پديد آوريد تا ارتباطات تسهيل شده و ايده ها در سازمان به گردش درآيند و مديريت نيز با جديت آنان را تحويل گرفته و مورد بررسي قرار دهد و اين مي تواند از طريق سيستم مديريت ايده هاي شغلي انجام شود. همچنين مي توان در سازمان ديوار ثبت نظرات ايجاد نمود تا هركسي كه ايده اي به ذهنش مي رسد آن را با نام خود بر روي آن ثبت نمايد.

 

5- شرايطي را ايجاد نماييد كه افراد در بيان ايده ها مشاركت نمايند. يك ايده، اغلب نوك يك كوه يخ است كه اگر كاركنان با يكديگر همكاري نمايند، اين ايده، توسعه يافته و از يك ايده خوب به يك ايده بسيار ارزشمند تبديل خواهد شد.
#ادامه_دارد
@Managementhints

#ده_گام_به_سوی_ایجاد_سازمانی_خلاق_تر
#قسمت_دوم
6- يقين حاصل نماييد كه تمامي كاركنان در كليه واحدهاي سازمان مي توانند با ارائه ايده هاي خود و توسعه آن ها مشاركت نمايند. اگر تصور مي كنيد تنها كاركنان بازاريابي قادرند در زمينه بازار يابي ايده هاي نو ارائه نمايند، تنها ايده ها ي معمولي نصيبتان خواهد شد. شايد تعجب كنيد كه كاركنان حسابداري، منابع انساني و حتي كاركنان رستوران نيز مي توانند ايده هاي خوبي در زمينه بازاريابي ارائه نمايند.

 

7- اگر كاركنان شما ايده هاي خوبی ارائه مي كنند به آن ها پاداش دهيد و اين پاداش تنها پول نخواهد بود، دادن مرخصی، هدايا، گواهی و يا تشويق از طرف مديرعامل سازمان می تواند بسيار ارزشمند باشد. البته پاداش ها می توانند پول و يا حتی پول ناشی از به کارگيری ايده ها باشد، به خصوص سهيم کردن کارکنان در منافع ناشی از به کارگيری ايده ها بسيار مهم خواهد بود، زيرا به جای اينکه آنان در پی تخريب سازمان باشند به دنبال ارائه ايده های خوب و عملی ساختن آن ها خواهند بود.

 

8- هيچ گاه کارکنان را به خاطر ايده های نامناسب تنبيه نکنيد، حتی يک خنده ممکن است به طور جدی سبب کاهش اعتماد به نفس شخصی شود که فردا می تواند ايده ای بسيار عالی ارائه نمايد. کارکنان خلاق در تمامی زمان ها دارای ايده هستند. گاهی اوقات بعضی از ايده های آن ها نامناسب اند و بعضی اوقات بسيار هوشمندانه هستند لذا با تنبيه افراد خلاق اين ايده ها از دست خواهند رفت.

 

9- خيلی بر روی تحقيقات و تحليل ها تکيه نکنيد، اگرچه آن ها در جای خود دارای ارزش بوده و واقعا وجود آن ها در قرن 21 بسيار ضروری است اما بزرگترين ايده ها معمولا از طريق الهام به دست آمده اند.

 

10-  به خاطر داشته باشيد خلاقيت يک سرمايه گذاری بلند مدت است و منافع آن در کوتاه مدت به سازمان بازنمی گردد، اگر سازمان شما خلاق نيست، زمان خواهد برد تا کارکنان با روش های جديد فکر کردن آشنا شده تا نحوه رفتار و روش توليد کردن آن ها تغيير کند. پس زمانی که ايده ها به جريان افتد، آن ها بايد به مرحله عمل برسند و اين نيازمند زمان است. اما در گذر زمان، نتايج و منافع اين سرمايه گذاری قابل توجه خواهد بود، لذا برخيز و برای رسيدن به اين هدف حرکت کن.

 

منبع : مقاله " ده گام به سوی تقويت خلاقيت " نويسنده : جفری بام گارتنر  Jeffrey Baumgartner

ترجمه : حميد ميرزاآقايی

@Managementhints

معقول‌ترین تصمیم‌گیری‌ در کمترین زمان

امروزه مدیریت به معنای تصمیم‌گیری است. وقتی وارد جهان کسب‌و‌کار می‌شوید، خواه ناخواه با مساله تصمیم‌گیری دقیق و مناسب نیز رودررو خواهید شد. جهان کنونی اقتصاد مدیرانی را می‌طلبد که به سرعت دست به تصمیم‌گیری‌های دقیق بزنند. هر مدیری همواره با تصمیم‌گیری‌های مهمی مواجه می‌شود که بر آینده شرکت‌اش اثر مستقیم دارند. اما تصمیم‌گیری نیز استرس‌زا و نگران‌کننده است. مدیران همواره با استرس مسائل مختلف دست و پنجه نرم می‌کنند.

کافی است به این فهرست نگاه کنیم:

وضعیت بازار، وضعیت مالی شرکت، موقعیت بورس، کیفیت قراردادها، ترخیص کالاها، تبلیغات مناسب، حقوق کارمندان، ملاقات با مدیران دیگر، هماهنگی داخلی شرکت، کنترل بر روند کار، همکاری با کارمندان، مسائل خرید و فروش، بررسی کار بازاریابان، بازسازی همیشگی فضای کسب‌و‌کار، جلسه با مدیران ارشد و رده‌بالای شرکت، بازخوانی گزارش کار کارمندان، بررسی مشکلات مسوول امور مالی، برگزاری نشست‌های هفتگی و البته باید مسائل خانوادگی و دغدغه‌های شخصی هر انسانی را نیز اضافه کرد.

هر مدیری با این فهرست سر و کله می‌زند. تفاوتی ندارد کسب‌و‌کاری کوچک یا بزرگ را مدیریت می‌کنید. در هر صورت، موارد فوق با زندگی روزانه هر مدیری گره خورده است. در اینجا قصد داریم تا نکات پایه‌ای و بسیار مهمِ تصمیم‌گیری را برای مدیران یادآور شویم. بهتر است تا حد امکان، مدیران این نکات را کاملا به خاطر بسپارند. می‌توان به این نکات همچون دستورالعملِ تصمیم‌گیری نگاه کرد.
پس حتی توصیه می‌شود که مدیران این نکات را حفظ باشند. نکات زیر نتیجه سال‌ها پژوهش و مطالعه در سازمان «مدیریت کسب‌و‌کارهای کوچک» در آمریکااست. استفاده از این نکات به مدیران یاری می‌رساند تا در کمترین زمان معقول‌ترین تصمیم‌گیری‌ها را داشته باشند.

(1) ابتدا مساله‌تان را به خوبی تعریف کنید.

 باید بدانید که در قبال چه مساله‌ای می‌خواهید تصمیم‌گیری کنید. تا زمانی که مساله اصلی‌تان را ندانید، تصمیم‌گیری دقیق ممکن نیست. هر مساله‌ای نکات جزیی خاص خودش را دارد. مثلا تصمیم‌گیری در قبال مساله خرید کالاها جزئیاتی را شامل می‌شود که با جزئیات سهام متفاوت است. پس ابتدا باید نکات جزئی هر مساله‌ای را شناسایی کنید. سپس باید تشخیص بدهید که چه کسی وظیفه این تصمیم‌گیری را دارد؟ آیا شما دارید به جای خودتان تصمیم می‌گیرید، یا اینکه دارید برای کس دیگری تصمیم‌گیری می‌کنید؟ فهم این نکته به موقعیت تصمیم‌گیری یاری می‌رساند.
سپس باید دلیل تصمیم را شناسایی کنید. آیا شما واقعا نیاز به تصمیم‌گیری در این مورد دارید؟ برای مثال، اگر شما دست کم دو گزینه برای انتخاب نداشته باشید، هرگونه تصمیم‌گیری بی‌معنا است و حتی اگر این مساله به کسب‌و‌کار شما هیچ ربطی نداشته باشد، پس تصمیم‌گیری در مورد آن نیز بی‌مورد است. دست آخر، باید با دقت تمام تشخیص بدهید که چه زمانی، چه وهله‌ای، یا چه تاریخی باید تصمیم‌گیری کنید. زمان تصمیم‌گیری به اندازه خود تصمیم‌گیری مهم است.
بهترین مدیران در حیاتی‌ترین لحظه‌ها دست به تصمیم‌گیری می‌زنند، چراکه لحظه تصمیم‌گیری نقطه اوج فهم دقیقِ شما از مساله‌تان است. پس حتی باید در ذهن داشته باشید که چرا این تصمیم‌گیری اهمیت زیادی برای شما و موفقیت کسب‌و‌کارتان دارد.

(2) برای فکرهای ناگهانی، بکر و موقتی‌تان ارزش قائل شوید.

بکرترین فکرهای اقتصادی از دل آشفتگی‌های ذهنی مدیران طرح می‌شوند. پس این آشفتگی‌ها را کنار نگذارید، بلکه به آنها بها بدهید. فکر بکر درست در لحظه‌ای زاده می‌شود که تصور می‌کنید همه چیز تمام شده است؛ یعنی درست در آشفتگی‌های ذهنی‌تان، در نگرانی‌های مالی و مدیریتی‌تان، این فکرها به سرتان می‌زند. پس هر آنچه را در این مواقع به ذهن‌تان می‌رسد، یادداشت کنید.شاید در لحظه آشفتگی توانایی فهم ایده خودتان را نداشته باشید. 
می‌توانید لحظه‌ای درنگ کنید، آب خنک بنوشید و سپس به ایده‌تان دوباره فکر کنید. شاید این بار تصور دیگری از ایده خودتان داشتید و آن را آشفته ندانستید. پس گزینه‌های مختلف را کنار هم بگذارید. آنها را دستکاری کنید و تغییر دهید. آنها را به هم مربوط کنید. تا جای ممکن، امکان‌های مختلف استفاده از هر ایده را در نظر بگیرید. چه بسا ایده بسیار خوب باشد، اما به درد این لحظه نخورد. می‌توانید این فکر بکر را در این مورد کنار بگذارید، اما بعدا دوباره به سراغش بروید. حتی بایدبتوانید منابع انسانی، مالی، غیرمادی و تجربی خود را به درستی مدنظر قرار دهید.
دوستان باتجربه، خانواده، مدیران دیگر، اینترنت، شرکت‌های دیگر و غیره می‌توانند منابع اصلی شما برای یک تصمیم‌گیری شایسته و دقیق باشند. این منابع و توانایی‌های‌شان به فکرهای بکر شما یاری می‌رسانند و شما را به سوی تصمیم بهتری رهنمون می‌سازند.

(3) پیامدهای هر یک از تصمیم‌هایتان را متصور شوید.

در مورد هر یک از گزی

نه‌های انتخابی‌تان فکر کنید. آنها را در ذهن‌تان تصور کنید. فکر کنید که فلان تصمیم را در مورد بهمان مورد گرفته‌اید. تصور کنید که بنا به دانسته‌هایتان چه اتفاقی خواهد افتاد. این بازی ذهنی به شما یاری می‌رساند که تا حدی بتوانید عواقب و پیامدهای هر تصمیم را بررسی کنید. این بازی حتی ذهن شما را برای تصمیم‌گیری‌های بعدی تقویت خواهد کرد. پس سعی‌تان بر این باشد که تصمیم شما به کمترین فاجعه، اختلاف، مشکل و دردسر دامن بزند.
موفق‌ترین تصمیم‌ها کمترین خطرها را برای مدیران ایجاد می‌کنند. بنابراین، باید بتوانید همه امکان‌های تصمیم‌گیری در مورد یک موضوع را به ذهن بسپارید. سپس خوب فکر کنید و به این سوال‌ها پاسخ دهید: کدام یک از این تصمیم‌ها شما را راضی می‌کند؟ کدام تصمیم به صلاح شرکت است؟ کدام تصمیم می‌تواند به کمترین دردسر و بیشترین دقت منجر شود؟ موفقیت شرکت در کدام تصمیم نهفته است؟ این سوال‌ها می‌توانند یک گزینه را از میان همه گزینه‌ها بیرون بکشند و عملی کنند. یادتان نرود که همواره باید برخی از تصمیم‌ها را کنار بگذارید. همواره چند گزینه از سر راه شما حذف می‌شوند.
پس گاهی اوقات باید از برخی از بکرترین فکرهایتان منصرف شوید. این نکته به شما یاری می‌رساند تا توانایی حذف گزینه‌ها و انتخاب گزینه نهایی را به خوبی تمرین کرده باشید.

(4) از واقعیت و تجربه کمک بگیرید.

یقینا برای بار اول تصمیم نمی‌گیرید. هر مدیری سابقه مدیریتی دارد و هر مدیریتی سرشار از تجربیات گوناگون است. مدیران باسابقه ارزشمندترین عناصر و پایه‌های یک شرکت هستند. برای مثال، مدیری با سی سال سابقه مدیریتی موفق را تصور کنید: زندگی او آمیزه‌ای از واقعیت‌های مختلف و تجارت هیجان‌برانگیز است. پای او به هر کسب‌و‌کاری باز شود، موفقیت آن کسب‌و‌کار تضمین شده است. پس تجربه و واقعیت مهم‌ترین دستاوردهای هر مدیری هستند. اما در اینجا می‌خواهیم به مدیران بگوییم که اهمیتی ندارد چند سال سابقه مدیریتی دارند. آنها باید از همه تجارب و واقعیت‌های ملموس کاری و زیستی‌شان استفاده کنند.
هر مدیری در کسب‌و‌کار و زندگی‌اش با شکست‌ها و پیروزی‌های مختلفی مواجه شده است. حتی بهترین مدیران نیز شکست خورده‌اند و حتی بدترین مدیران نیز پیروز شده‌اند. واقعیت‌های کاری کاملا متمایز از واقعیت‌های زندگی هستند؛ زیرا با اینکه خانواده و شرکت دو الگوی یکسان هستند که روش‌های مختلفی از تصمیم‌گیری را پیش پای شما می‌گذارند. پس همواره سعی کنیم که واقعیت‌ها و تجربیات‌مان بتوانند تصمیم‌هایمان را تایید کنند. اگر تجربه یا واقعیتی به شما بگوید که فلان تصمیم‌گیری به شکست منجر خواهد شد، هرگز دست به آن تصمیم‌گیری نزنید.

(5) پیگیر نتیجه تصمیم‌تان باشید.

به محض اینکه تصمیم گرفتید، دیگر نگران نباشید. یادتان باشد که شما برای تصمیم‌گیری در مورد هر مساله مراحل زیادی را پشت سر گذاشته‌اید. شما برای اینکه هر تصمیم بگیرید، از واقعیت‌ها و تجارب‌تان سود برده‌اید، به منابع انسانی، مالی و غیرمادی‌تان تکیه زده‌اید، گزینه‌ها و پیامدهایشان را متصور شده‌اید، پیامدهای تصمیم‌تان را به خوبی بررسی کرده‌اید، مساله را به خوبی تعریف کرده‌اید و برای فکرهای بکرتان ارزش قائل شده‌اید.
شما این مراحل سخت و نفس‌گیر را پشت سر گذاشته‌اید. پس دیگر جای تردید باقی نمی‌ماند. شما تا پیش از این مرحله همه تردید‌ها و ابهام‌ها و شک و شبهه‌هایتان را بررسی کرده‌اید. پس کافی است با خونسردی پشت میز مدیریتی‌تان بنشینید و منتظر نتیجه کار باشید. دیگر نباید استرس داشته باشید یا در خیالات موهوم به سر ببرید. بنابراین، واقعیت این است که شما همه تلاشتان را برای بهترین تصمیم‌گیری انجام داده‌اید.

دنیای اقتصاد   -     مترجم: سیمین راد   -    منبع: سازمان «مدیریت کسب‌و‌کارهای کوچک»(SBA)

@Managementhints

🔲⭕️گرگ ها را به زندگی خود دعوت کنید و با آن ها برقصید!

در سال 1995 مجموعه اتفاقات عجیبی در پارک های یلواستون آمریکا رخ داد. مسوولان پارک 14 گرگ را به مجموعه حیوانات پارک اضافه کردند، همین! و این سرآغاز یک طوفان بود. لابد فکر می کنید که آن ها به قتل و غارت پرداختند. اما صبر کنید. هفتاد سال بود که سرو‌کله گرگ‌ها در آنجا پیدا نشده بود و به همین دلیل هم تعداد گوزن‌ها به شدت اضافه شده بود؛ چون هیچ موجودی آنها را شکار نمی‌کرد. آن‌ها با چریدن خود، تقریبا پوشش گیاهی را کم و نابود کرده بودند. ولی به محض این که سروکله گرگ‌ها پیدا شد، تعدادی از گوزن‌ها را کشتند؛ اما این موضوع خیلی مهم نبود. گرگ ها به طرز قابل ملاحظه‌ای رفتار گوزن‌ها را تغییر دادند. گوزن‌ها از جاهای مشخصی در پارک دوری می‌کردند. جاهایی که خیلی راحت در آن گیر می‌افتند به خصوص دره‌ها.

بلافاصله این مناطق احیا شدند. در بعضی نواحی ارتفاع درختها تنها در عرض 6 سال 5 برابر شد. دره‌های بایر به سرعت به جنگلهای سپیدار، بید و صنوبر تبدیل شدند. حشرات آمدند و با این اتفاق پرندگان شروع به مهاجرت به این جنگل‌ها کردند. تعداد پرندگان آوازخوان و مهاجر زیاد شد و به جمعیت سگ‌های آبی هم اضافه شد؛ چون سگ‌های آبی دوست دارند درخت بخورند. سگ‌های آبی هم مثل گرگ‌ها، مهندسان اکوسیستم هستند. آنها برای گونه‌های دیگر جانوری ماوای امنی ایجاد می‌کنند و سدهایی که بر روی رودخانه ها می‌سازند برای سمور آبی، همستر، مرغابی، ماهی، خزندگان و دوزیستان؛ محلی برای زندگی ایجاد می‌کنند.

گرگ‌ها، گرگ‌های صحرایی را کشتند و در نتیجه تعداد خرگوش‌ها و موش‌ها اضافه شد. این اتفاق تعداد شاهین‌ها، راسوها، روباه‌ها و گورکن‌ها را زیاد کرد. عقاب‌ها پایین آمدند تا از پسماندهایی که گرگ‌ها برجا گذاشته بودند؛ بخورند. خرس‌ها هم از این سفره نصیب بردند و جمعیتشان زیاد شد. بخشی از علّتش هم این بود که در بیشه‌های تازه، تمشک‌های بیش‌تری وجود داشت و خرس‌ها با شکار کرّه‌گوزن‌ها تاثیر گرگ‌ها را بیشتر کردند.

ولی ماجرا این‌جا خیلی جالب می‌شود. گرگ‌ها رودخانه‌ها را تغییر دادند. با رویش دوباره گیاهان و درختان، فرسایش خاک کمتر شد. مجاری رودخانه‌ها باریکتر شد. آبگیرها و شیارهای بیشتری ایجاد شد. تمامی این اتفاقات برای زیست بوم بسیار مفید بود. رودخانه‌ها به خاطر گرگ‌ها تغییر کردند و علّتش هم این بود که جنگل‌های جدید کناره رودخانه‌ها را حفظ کرد و مانع از نابودی سریع آنها شد و در نتیجه مسیر رودخانه‌ها ثبات بیشتری پیدا کرد پس با بیرون راندن گوزن‌ها از بعضی مناطق و احیای پوشش گیاهی در مناطق درّه‌ای فرسایش خاک کمتر شد چون پوشش گیاهی باعث تثبیت خاک می‌شد و به این ترتیب برخلاف تعداد کم گرگ‌ها نه تنها اکوسیستم منطقه "یلواستون" که منطقه بسیار بزرگی است، تغییر کرد بلکه جغرافیای فیزیکی آن هم تغییر کرد.


☑️⭕️تحلیل و تجویز راهبردی:
همه ما فکر می کنیم که اتقاقات بزرگ ناشی از تغییرات و تلاش های بزرگ است. اما نکته اینجاست که در دانش پویایی شناسی سیستم ها (یا همان سیستم داینامیکس)، نقاطی وجود دارند که به آن ها نقاط اهرمی گفته می شوند. تغییرات کوچک در این نقاط اهرمی منجر به تغییرات بزرگ می شود. صرفا برای تقریب به ذهن بگذارید مثال بزنم. رولزرویس موتور هواپیما تولید می کرد. در فروش آن مشکل داشت. با یک تغییر و تاثیر بر نقطه اهرمی به فروش موفقیت آمیز دست یافت: به جای آن که موتور هواپیما را بفروشد که همه تا آن موقع این کار را می کردند تصمیم متفاوتی گرفت: آن ها موتور هواپیما را اجاره می دهند و تمام خدمات تعمیر و نگهداری را برعهده می‌گیرند و بر اساس میزان ساعت پرواز به موتورها رسیدگی می‌کنند. این تغییر در «نقطه اهرمی» باعث شده تا شرکت‌های هواپیمایی نه متحمل هزینه های سنگین خرید اولیه شوند و نه متحمل هزینه‌های سنگین تعمیر و نگهداری و رولز رویس نیز جریان درآمدی مناسبی برای خود به صورت یکنواخت ایجاد کند. همین تغییر ساده منجر به تحول کسب وکار شد.

بنابراین
1- به این بیاندیشیم که نقاط اهرمی زندگی من، کسب وکار من، کشور من چیست؟ و من چگونه می توانم این نقاط را دستخوش تغییرات محدود کنم تا این تغییرات محدود سرآغاز تغییرات اساسی شود؟ به عبارتی گوزن ها و گرگ های زندگی من کدامند؟

2-درک کنیم که خیلی از تغییراتی که در زندگی ما رخ می دهد (ورود گرگ ها به زندگی، کسب وکار و کشور) ممکن است در گام اول تلخ و ناگوار باشد اما این تغییرات سرآغاز یک سلسله تغییرات خوب و دوست داشتنی است. از خداوند بخواهیم که حتی اگر ما در گام اول خوشمان نیاید، گرگ ها را وارد زندگی ما کند که او دانا و خیرخواه مطلق است.

دکتر مجتبی لشکربلوکی
@Managementhints